Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling"

Transkript

1 Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS 1

2 Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Virksomheder investerer i marketing ret sent. Produktion og administration skal være på plads, før marketing begynder at blive interessant. Før marketing forstås marked som en række identificerbare kunder; med marketing sættes markedet og viden herom mere i system. Marketing giver virksomheden mulighed for ikke alene at beskrive markedet med nye begreber; marketing gør det også muligt for virksomheder at udvikle markeder og gøre market creation til et investeringsobjekt på samme måde som produktionskapacitet er et investeringsobjekt. Men marketing er et særligt investeringsobjekt, fordi der især er tale om intellektuel kapital eller immaterielle aktiver, mens produktionskapacitet primært er fysisk kapital eller materielle aktiver. Som organisatorisk funktion er marketing som udgangspunkt optaget af at beskrive og forstå markeder og kunder, af at udvikle, tilrettelægge og gennemføre marketingstrategier og -kampagner, som kan øge salgsmuligheder, og at identificere og udvikle relevante markedssegmenter. Dette kan imidlertid gøres på mange måder, og hver enkelt marketingfunktion har sikkert sine egne særpræg. Dette betyder, at det er vanskeligt at give generelle svar på, hvordan den enkelte marketingfunktion kan og skal udvikle sig. Løsninger kan næppe generaliseres. Imidlertid er det sikkert muligt at generalisere nogle af de problemstillinger, som marketingfunktioner står over for, og det er endda sikkert muligt at vise typer af problemstillinger og dilemmaer, som forskellige typer af marketing funktioner står over for. Løsninger kan næppe generaliseres, men problemstillinger og udfordringer kan. Hvilke problemstillinger står marketingfunktioner i Danmark så over for? Meget er sagt om, at marketing funktioner skal blive mere strategiske; efter sigende skal de øge deres indflydelse i virksomheden, og de skal dermed gøre virksomheden markedsorienteret; tilsyneladende har marketing ikke rigtigt topledelsens opmærksomhed, da den ikke i tilstrækkelig grad er med til at gøre marketing til et strategisk problem. Det er lidt underligt, fordi man dog måtte forvente at viden om markeder, som marketing skulle forventes at skabe og forvalte, er vigtig for virksomheder i en markedsøkonomi! Hvis man hører på marketings kritikere er det tilsyneladende ikke sådan. Markting har efter sigende ikke vist sig i stand til at gøre markeder til et strategisk problem. Det rejser umiddelbart to spørgsmål: Hvad gør marketing, hvis man ikke udvikler markeder? Hvad skal der til, for at marketing kommer til at udvikle markeder? Data For at besvare disse to spørgsmål bygger den efterfølgende diskussion på en internet baseret spørgeskemaundersøgelse med 552 danske marketingansvarlige. Dataindsamlingen er gennemført af Megafon i perioden 7. juni -14. juli Respondenterne er rekrutteret via mailinglister fra Huset Markedsføring, KRAK Markedsdata, CBS og DEA. Respondenterne er kontaktet enten via e- mail eller via telefon. Til telefon-rekrutteringsdelen er anvendt en bruttostikprøve på

3 telefonnumre, og til internetundersøgelsen er anvendt en bruttostikprøve på s fra Huset Markedsføring og 500 s til tilfældigt udvalgte virksomheder. I alt er der gennemført 552 brugbare interviews. Der er opnået en gennemførelsesprocent på henholdsvis 17%, 19% og 14% for de tre kontaktformer. En detaljeret gennemførelsesstatistik ses af bilag 1, tabel A, B og C. Ca. 57 % af respondenterne er salg/marketingdirektører/chefer og ca. 34 % er administrerende direktører. 22% af virksomhederne sælger primært til BtC markeder, mens 53% af virksomhederne primært sælger til BtB. 53% af respondenterne kommer fra virksomheder med færre end 50 ansatte, og 16% kommer fra virksomheder med mere end 250 ansatte. En detaljeret beskrivelse af respondenterne ud fra en række baggrundsvariable ses af bilag 2. Marketings roller/opgaver og virksomhedens strategiudvikling For at undersøge, hvordan marketingfunktionen er med til at udvikle virksomhedens markedsorientering og konkurrencemæssige fordele, som i almindelighed antages at være langsigtede, kan man analysere, hvordan marketings roller og/eller opgaver samlet hænger sammen hermed 1. Nedenstående figur viser sådanne sammenhænge, hvor tykkelsen af pilen indikerer sammenhængens styrke jo tykkere pil, jo stærkere sammenhæng. Derudover er der for hver rolle og resultat angivet et indeks, som indikerer virksomhedens indsats eller performance. Indeksene er stikprøvens beskrivelse af marketingfunktionens indsats inden for de enkelte roller og performance på henholdsvis markedsorientering, konkurrencemæssige fordele og business resultater. Business resultater er ikke faktiske regnskabsresultater, men marketingfunktionens egen vurdering af virksomhedens relative resultater i forhold til konkurrenterne. For markedsperformance er det fx kvalitet, kundetilfredshed og kundeloyalitet, og for finansiel performance er det fx omsætning, indtjening, afkastningsgrad, og produktivitet. Indeksene går fra jo højere indeksværdi, jo større indsats/performance. I figuren er også anført forklaringsgrader (R 2 -værdier) der angiver hvor meget af variationen i de fire resultatvariable de syv roller er i stand til at forklare. Marketingfunktionens roller eller opgaver er således i stand til at forklare 39% af variationen i markedsperformance og 35% af variationen i finansiel performance. 1 Sammenhængene er estimeret ved statistisk analyse af de 552 respondenters svar 3

4 Figur 1: Sammenhæng mellem roller, markedsorientering og business resultater Figuren illustrerer flere forhold. For det første fremkommer marketingfunktionens effekt på virksomhedens resultater, som findes til højre i figuren, på to måder. Én måde, som er illustreret i bevægelsen i toppen af figuren, er den direkte effekt fra operationel marketing på konkurrencemæssige fordele og finansiel performance. En anden måde, som er illustreret af bevægelsen i bunden af figuren, er effekten fra tværfunktionel koordination og innovation på markedsorientering, der påvirker finansiel performance gennem markeds performance. Den første måde drejer sig om at effektivisere kerneområderne inden for marketing, mens den anden drejer sig om den langsigtede udvikling af virksomhedens marked og dertilhørende udvikling af virksomhedens interne koordination mellem funktioner. De to bevægelser fører begge til finansiel performance, men ikke på samme måde. Fokus på at forbedre markedsføring(en) har en direkte konsekvens for finansielle resultater, fx gennem kortsigtet øgning af omsætning eller produktgruppers økonomiske effekter. Derimod har fokus på tværfunktionelt samarbejde samt innovation indirekte effekter på den finansielle performance. Effekten på finansiel performance sker gennem opbygning af virksomhedens markedsorientering og markeds performance, som begge drejer sig om langsigtet kapacitetsopbygning en langsigtet investering i immaterielle aktiver som oversættes til finansielle resultater på længere sigt. Der er således to markant forskellige måder at skabe værdi på for en marketingfunktion. 4

5 For det andet viser figuren, at operationel marketing (Rute 1 - den øverste bevægelse i figuren), har en direkte men ret svag finansiel effekt, som understøttes af marktingstrategier og -planlægning. Denne sammenhæng er næppe overraskende. Der skal nok en taktisk plan til for at kunne gennemføre operationelle handlinger. Figuren viser videre, at muligheden for at gennemføre operationel marketing lettes af, at der findes information om effekter af marketing. Hermed siger bevægelsen, at operationel marketing nok skaber finansielle effekter, men især hvis der også er marketingstrategier og -planer og et grundlag af viden eller information om effekter formidlet gennem KPI er, beregninger og opstillinger af information, der rapporterer markedsmæssige problemstillinger. For det tredje viser figuren, at marketings investeringer i kapacitetsopbygning og markedsudvikling (Rute 2 - den nederste bevægelse i figuren) er en central strategisk opgave for at skabe immateriel kapital i form af markedsorientering, som på sigt skaber finansielle effekter. Figuren viser, at fokus på innovation, bl.a. ved at være i tæt kontakt med kunder, udvikler markedsorientering, men at det er en klar fordel for at få denne relation til at fungere, at marketing også er med til at koordinere indsatsen fra andre funktioner i virksomheden inkluderende produktion, finans og R&D. Det tyder på, at udvikling af markedsorientering er et bredt virksomhedsproblem, sikkert fordi det vil kræve investeringer i særligt markedsrettet produktionssystemer, særlige muligheder for at kundeorientere produktudviklingen samt særlige udgaver af handlingsparametre, herunder innovative pris- og betalingsstrukturer. Markedsorientering er en virksomhedskompetence. Figuren viser, at det er en fordel for styrkelse af virksomhedens markedsorientering, at marketing er optaget af at udvikle intelligens om virksomhedens omgivelser i form af bred markedsviden, som også indsamles på ad hoc og projektbasis. Det skyldes, at virksomhedens, og i særdeleshed marketingfunktionens interaktion med markeder er prøvende, testende og gradvist erkendende, hvilket gør en systematisk og rutinemæssig rapportering af information for snæver. Derfor er der en stærk sammenhæng mellem intelligens og henholdsvis koordination og innovation. For det fjerde viser figuren to forskellige typer af vidensproduktion. Den ene er effektmålinger og den anden er indsamling og udvikling af markedsintelligens. Forskellen er at effektmålinger produceres systematisk og rutinemæssigt og giver svar på hvordan går det mens intelligens er bredere, kan være af både kvalitativ og kvantitativ art, og er ofte ad hoc præget og giver svar på hvorfor udvikler tingene sig som de gør, eller hvilke ideer har vores kunder. Det viser sig ifølge figuren, at løbende effektmålinger både er gode forudsætninger for kernemarketing og for markedsudvikling, men effektmålingerne sættes ind i forskellige sammenhænge og får derfor forskellige betydninger. I forhold til kernemarketing er den en del af planlægningen. I forhold til markedsudvikling er effektmålinger et grundlag for både innovation og koordination. Men det er vigtigt at pege på, at effektmålinger primært er et input til intelligensproduktion. Effektmålinger bliver kontekstualiseret af indsamling af bredere intelligens, og tilsammen er denne vidensproduktion fordelagtig for virksomhedens udvikling af markedsorientering. Således kan viden anvendes på to måder. Enten kan den kanaliseres direkte ind i marketingplanlægning og benyttes til at gennemføre operationel marketing. Eller den kan være en ressource til at skabe tværfunktionel organisering og innovation. 5

6 For det femte viser figuren bevægelse fra markedsudvikling til kernemarketing. Investering i markedsudvikling skal med i marketingstrategien og planlægningen, men da marketingstrategien i henhold til figuren ikke har en separat og direkte effekt på markedsorientering, betyder det, at det næppe er alle elementer i strategien der har indflydelse på den operationelle marketing. Der er mere i marketingstrategien end at omsætte planen til handling og implementere den. Endelig viser figuren, at gennemførelsen både af kernemarketing og markedsudvikling lettes af personaleledelse. Det er ikke overraskende, at personalekompetencer kan påvirke sandsynligheden for at få sat bevægelse i de to ruter. Personaleledelse eller personalekompetencer herunder rekruttering og kompetenceudvikling er konstruktive betingelse herfor. Figuren er baseret på hele datamaterialet og beskriver derfor den gennemsnitlige marketingfunktions opgaver og indflydelse på markeds- og finansielle resultater. Imidlertid er den gennemsnitlige marketingfunktion nogle gange for grov en beskrivelse; man kan nuancere beskrivelsen af den generelle marketingfunktion ved at tage højde for nogle almindeligt forekomne distinktioner i virksomhedskarakteristika. En væsentlig distinktion er om virksomheden primært sælger til andre virksomheder (BtB) eller primært sælger til forbrugere (BtC). Det viser sig, at BtC virksomheders kernemarketing opgaver er langt mere direkte relateret til markeds- og finansielle resultater end BtB virksomheders marketing. Begge typer af virksomheder har en stærk Rute 2 hvor rollen i tværorganisatorisk koordination og innovation er stærkt knyttet til markedsorientering. Endvidere er BtC virksomheder særligt optaget af at indsamle og benytte information og intelligens til at varetage både kernemarketing og samarbejde/innovation. En anden væsentlig distinktion er virksomhedens størrelse. De større virksomheder (målt på antal ansatte) har lidt større effekt af kernemarketing i relation til markedsorientering og markeds performance, mens de mindre virksomheders indsats med marketingplanlægning har en vis, men lille, relation til markedsorientering. Disse to distinktioner viser variationer over de temaer, som figur 1 peger ud, og de nuancerer denne model. Prioritering af marketing roller Figur 1 viser dels hvor stor en indsats virksomhederne lægger i de enkelte roller (indeks-værdier) og dels de enkelte rollers effekt på de andre roller eller resultatvariable (pilenes tykkelse). Men disse effekter er alle partielle. Interessant er det også at se på rollernes totale effekt på business resultater sammenholdt med indsatsen. Dette kan ske i form af et prioriteringskort som viser, hvilken effekt investering i de forskellige roller har på forskellige markeds- og finansielle resultater. Prioriteringskortet beskriver ad Y-aksen indsatsen for de enkelte roller på en score fra og ad X-aksen den relative effekt, som en ekstra indsats på 1 point af den enkelte rolle/opgave, vil have på hhv. markeds- og finansiel performance. 6

7 Figur 2: Prioriteringskort for markeds performance og finansiel performance for samtlige marketingfunktioner Prioriteringskortet for hele stikprøven viser en stor udfordring: De roller og opgaver, som udføres med stort engagement, er de traditionelle kernemarketingopgaver, men har som sådan ikke noget særligt stort bidrag, hverken til markeds- eller til finansiel performance. Hvis man tænker i investeringer i marketing er opgaver mht. effektmåling, innovation og koordination vigtigere end opgaver med hensyn til marketingstrategier og -planlægning og operationel marketing. De traditionelle kernemarketing roller har generelt et højt niveau, men der er ikke megen effekt i at investere mere i dem. Paradokset i marketing Undersøgelsen viser, at marketingindsatsens størrelse hænger positivt sammen med markeds performance og finansiel performance. Jo mere en marketingfunktion sætter ind både på traditionelle kernemarketing roller eller opgaver såsom marketingstrategier og -planlægning og operationel marketing og på nyere markedsudviklende opgaver såsom innovation, tværfunktionelt samarbejde, effektmåling og indsamling af viden om markeder, samt mere generel personaleledelse, desto større er virksomhedens markeds performance (kundetilfredshed, loyalitet mv.) og finansielle performance (overskud, afkast mv.) relativt i forhold til konkurrenterne. Det skulle i princippet gøre investeringer i marketing enkle. Det er imidlertid ikke helt så enkelt. Problemet er, at de forskellige roller eller opgaver kan prioriteres på mange forskellige måder. Dette indebærer, at den enkelte marketingfunktion har forskellige udgangspunkter for det næste træk. 7

8 Derfor er der det paradoks, at det på den ene side ikke er vanskeligt at vise, at marketing er rentabel, men det er vanskeligt at pege på, hvordan marketing roller bliver mere rentable. Typer af marketingfunktioner Det er muligt at identificere fire typer af marketingfunktioner ud fra deres investeringer i ovennævnte roller eller opgaver Den bredspektrede marketingfunktion investerer i alle de nævnte roller eller opgaver. Den har flere marketingmedarbejdere per ansat i virksomheden end de øvrige typer, og er den funktion der investerer mest i marketing. Den er anerkendt af topledelsen, og den er i stand til både at gennemføre traditionelle marketingopgaver samt til at deltage i udviklingen af virksomheden via innovation og koordination med andre både i og udenfor virksomheden. Der er i gennemsnit tale om ret store virksomheder, mange indenfor BtC. Marketingfunktionen ledes af en marketingdirektør eller -chef. 2. Den tøvende marketingfunktion er diametralt modsat den bredspektrede marketingfunktion. Den investerer kun lidt i alle ovennævnte roller eller opgaver. Den er ikke rigtigt anerkendt af topledelsen, til trods for at det ofte er den administrerende direktør der selv er i spidsen for den. Der er tale om mindre BtB virksomheder med få marketingansatte, hvis overhovedet nogle! Det er den marketingfunktion der investerer mindst i marketing. 3. Den traditionelle marketingfunktion er særligt præget af operationel marketing; den fokuserer på at gennemføre marketingaktiviteter efter de planer og retningslinjer, som marketingplanen udstikker. Den fokuserer meget på HRM, bl.a. ved at udvælge, rekruttere og fastholde kompetente medarbejdere, men særligt sættes der ind på at planlægge arbejdsindsatsen og allokere marketing opgaver. Denne marketingfunktion ledes typisk af en marketingdirektør/-chef. Ligesom den bredspektrede marketingfunktion er der tale om mange større BtC virksomheder med flere marketingansatte. 4. Den markedsskabende marketingfunktion er præget af nye marketingopgaver. Den opbygger nye markeder og støtter innovation ved at være et knudepunkt i koordinationen mellem marked og virksomhedens andre funktioner. Markedet er primært BtB og der sættes ind på at bevæge markedet og udvikle det. Ledelsen af denne marketingfunktion foretages typisk af den administrerende direktør, og virksomheden er lille ligesom marketingfunktionen er. Der investeres relativt meget i marketing, som kun ligger lidt under niveauet for de bredspektrede. Marketingfunktionens roller og performance Figur 3 illustrerer de fire funktionstypers performance på effektvariablene på en indeks-skala fra De fire typer af marketingfunktioner performer meget forskelligt. Den bredspektrede funktion har størst markeds- og finansiel performance; den traditionelle og den markedsskabende funktion har samme performance, som dog er ringere end den bredspektredes performance, og den tøvende 2 Dertil er benyttet en cluster analyse. 8

9 marketingfunktion har ringest markeds- og finansiel performance. Disse forskelle er statistisk signifikante. Tilsvarende mønster ses for topledelsens anerkendelse og virksomhedernes markedsorientering, hvor den samlede markedsorienteringen også er opdelt på henholdsvis formidling af markedsintelligence, indsamling af markedsintelligence og kundeorientering. Figur 3: Topledelsens anerkendelse samt performance for resultatvariable for de fire typer marketingfunktioner Nedenstående figur 4 illustrerer de fire funktionstypers niveau for indsatsen på de nævnte roller eller opgaver på en indeks-skala fra Det ses, at den bredspektrede type favner alle aktiviteter, mens den tøvende ikke gør. De traditionelle og markedsskabende marketingfunktioner er parallelle på mange dimensioner men adskiller sig dog væsentligt (dvs. statistisk) på operationel marketing, på indsamling af viden om markeder, på innovation samt personaleledelse. Figur 4: Marketingfunktionens indsats på de syv roller opdelt efter de fire funktionstyper 9

10 Det er hensigtsmæssigt at kategorisere de fire typer af marketingfunktioner i henhold til deres indsats på roller og opgaver inden for traditionel kernemarketing (Rute 1) og inden for markedsudvikling (Rute 2) jf nedenstående figur, da en sådan kategorisering giver anledning til forskellige ledelsesmæssige udfordringer. Figur 5: Kategorisering af de fire typer af marketingfunktioner i forhold til roller inden for kernemarketing og markedsudvikling Den traditionelle marketingfunktion fokuserer, i lighed med den bredspektrede, på operationel marketing, som understøttes af et stærkt fokus på kompetente medarbejdere. Den bredspektrede har et meget stærkt fokus på at udvikle marketingplaner og strategier som kan danne udgangspunkt for den operationelle marketing. Dette fokus er ikke særligt udtalt hos den traditionelle type, som har markant mindre fokus på den langsigtede strategi og planlægning, hvilket får konsekvenser når de skal gennemføre deres operationelle marketing og være en medvirkende årsag til den relativt lavere finansielle performance, jf figur 3. Den markedsskabende marketingfunktion investerer meget i opbygning af markedsviden og i innovation som, jf flowet i figur 1, er en markant driver for udvikling af marketingplan og strategi. Men indeks-værdierne viser at den markedsskabende funktions indsats på disse roller er begrænset, hvilket kan være med til at forklare den relativt lave finansielle performance (jf figur 3). Den tøvende funktion har generelt ikke meget fokus på marketing; indsatsen på de syv roller ligger alle med indeks værdier under 20, og ingen rolle er mere fremtrædende end andre. 10

11 Kompetencer hos de fire typer af marketingfunktioner De fire typer af marketingfunktioner besidder forskellige kompetencer, hvilket betyder, at de har forskellige forudsætninger for at udføre den samme rolle eller opgave. Undersøgelsen inkluderer 11 forskellige kompetencer 3, og nedenfor i figur 6 er kompetencerne hos de fire funktionstyper vist. Marketingfunktionernes kompetencer følger samme mønster som rollerne. Den bredspektrede type har alle kompetencer på et højt niveau, mens den tøvende type har begrænsede kompetencer der alle er på et lavt niveau. De traditionelle og markedsskabende funktioner besidder mange af de samme kompetencer, men adskiller sig dog signifikant på kunderelationer, markedskommunikation, kundemarkedsindsigt, implementering af marketingplan og personaleledelse. Figur 6: Kompetencer i de fire typer af marketingfunktioner Igen kan forskellene i kompetencerne for de fire funktionstyper beskrives i forhold til kernemarketing (Rute 1) og markedsudvikling (Rute 2) jf figur 7 og bilag 3. Forskellen på hvordan de fire marketingfunktioner prioriterer deres kompetencer er tydelig. 3 Udvalgt på baggrund af grundige litteraturstudier 11

12 Figur 7: Marketingfunktionens væsentligste kompetencer Den bredspektrede og den markedsskabende type har kompetencer, der dels understøtter traditionel kernemarketing (marketingaktiviteter og marketingstrategier og planer samt kunderelationer for den markedsskabende), og dels understøtter markedsudvikling (innovation). Selv om der er stort sammenfald på det overordnede niveau, viser en detaljeret gennemgang af kompetencerne (jf bilag 3), at den bredspektrede marketingfunktion har en bredere kompetenceprofil i forhold til udvikling af marketingstrategier og planer samt at den besidder andre kompetencer der kan understøtte implementeringen heraf, fx medarbejdere med en god forretningsforståelse samt udvikling og implementering af den integrerede markedskommunikation. Derimod er kompetencerne i den markedsskabende funktion langt mere snævert fokuseret, herunder specielt i forhold til relationen til lønsomme kunder og deres behov; fx fokuseres der mere specifikt på at skabe loyale kunder og diagnosticere årsager til kundeproblemer og klager og rette op på disse. Generelt er kompetenceniveauet markant lavere for de markedsskabende end for de bredspektrede. Den traditionelle type har primært kompetencer der understøtter kernemarketing, herunder også kreative og nytænkende medarbejdere der har en bred forretningsforståelse og evnen til at skabe og udvikle et positivt image for virksomheden og dens brands. Den tøvende funktion står generelt svagt på alle kompetenceområder i forhold til de tre andre funktionstyper. Den har en tendens til at sprede sine kompetencer ud på mange forskellige områder, og har derved ingen klare spidskompetencer. Kunderelationer, herunder sikring af kundeloyalitet, forståelse af kundens problemer og håndtering af klager samt fokus på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter er dér, hvor kompetenceniveauet er højst. 12

13 Prioritering af marketing roller i de fire typer af marketingfunktioner De fire typer af marketing funktioner fungerer forskelligt, hvilket betyder, at investeringer i deres forskellige roller eller opgaver har forskellige markeds- og finansielle effekter. Prioriteringen af indsatserne kan også her ske med udgangspunkt i prioriteringskort for hver af de fire typer af marketingfunktioner, jf figur 8: Den bredspektrede, den tøvende, den traditionelle og den markedsskabende marketingfunktion. Figur 8: Prioriteringskort for hver af de fire typer af marketingfunktioner 13

14 Der er interessante forskelle mellem de fire typer af marketingfunktioner baseret på de tendenser der ses af prioriteringskortene, som kan opsummeres i tabel 1. 14

15 Tabel 1 Roller der har størst effekt på markeds og finansiel performance i de fire typer af marketingfunktioner Den markedsskabende marketingfunktion Den bredspektrede marketingfunktion Innovation Operationel marketing 4 Tværfunktionel koordination Tværfunktionel koordination Opbygning af markedsviden (intelligens) Effektmåling Opbygning af markedsviden (intelligens) Den tøvende marketingfunktion Den traditionelle marketingfunktion Operationel marketing Innovation Tværfunktionel koordination Opbygning af markedsviden (intelligens) Effektmåling HRM Denne tabel viser flere ting. For det første er der flere indsatsområder i den bredspektrede og den tøvende marketingfunktion end i de to andre. Her er det særligt muligt at forbedre performance ved at investere i både operationel marketing og i markedsudvikling, og for den bredspektrede er det også fordelagtigt at investere i viden. De to andre typer af marketingfunktioner har derimod især potentialer inden for den markedsudviklende rolle og indsamling af mere bred markedsviden. Det betyder, at effekten af investeringer i marketing roller er meget afhængig af den enkelte virksomheds udgangspunkt. Dilemmaet er størst for den bredspektrede og den tøvende marketingfunktion fordi der er flere relevante investeringer her end i de to andre. Koblingen mellem roller og kompetencer Relevansen af investering i marketing kan bl.a. analysers vha. sammenhængen mellem roller og kompetencer. Kompetencer er de praksisser, som gør en rolle mulig. Disse sammenhænge er beskrevet i bilag 4 for hver af de fire typer af marketingfunktioner. 5 Sammenhængene kan bl.a. karakteriseres eksempeltvist (altså ikke totalt) som følger: Den bredspektrede marketingfunktion samarbejder meget på tværs af organisationen, som er vigtig for rollerne tværfunktionel koordination og innovation. Det gør sig særligt gældende i samarbejdet 4 Denne rolle har særlig stor effekt for de bredspektrede marketingfunktioner der primært sælger til forbrugere (BtC) og/eller er store virksomheder (100 ansatte eller derover) 5 Sammenhængen mellem roller og kompetencer er fundet via multipel regressionsanalyse med rollen som den afhængige variabel og de forskellige kompetencer som de forklarende variable 15

16 med R&D, som kan styrke innovation. I den bredspektrede funktion har medarbejderne god forretningsforståelse, som er en fordel til at muliggøre komplekst samarbejde. Imidlertid har visse kompetencer såsom omsætning af marketingstrategier til handling samt udarbejdelse af målsætninger for salg, profitabilitet og vækst negative relationer til koordination og innovation. Således står nogle kompetencer i vejen for andre kompetencer. Hvis det nu var sådan, at nogel kompetencer altid står i vejen for andre kompetencer ville det være let at investere i kompetencer. Sådan er det imidlertid ikke. For eksempel vil kommunikation med øvrige funktioner kunne understøttes af viden om salgs-, profitabilitets- eller vækstmål, men denne kompetence ser ud til at være en hindring for arbejdet med innovation. Det er et reelt ledelsesmæssigt dilemma. Et andet dilemma findes omkring rollen effektmåling. Den understøttes af kompetence inden for salgs- og indtægtsskabende aktiviteter, brug af mål til at dokumentere ROI samt brug af markedsanalyser til at udvikle marketingprogrammer, men andre kompetencer ser ud til at modarbejde denne rolle: (a) omsætte viden og kundeindsigt til nye produktideer; (b) prioritere kundesegmenter og markeder samt (c) udvælge produktportefølje som de prioriterede segmenter skal tilbydes. Imidlertid er disse tre kompetencer vigtige for innovation. Kompetencer står derfor i vejen for hinanden. Den tøvende marketing funktion spiller ikke mange roller, men alligevel er der dilemmaer, fordi udviklingen af de centrale roller - operationel marketing og tværfunktionel koordination bygger på helt forskellige HR kompetencer: mens operationel marketing forudsætter marketingspecialister, så lettes tværfunktionel koordination af marketinggeneralister, der primært kan koordinere med andre funktioner. Det er to meget forskellige typer af kompetencer. Den traditionelle marketingfunktion har flere kompetencer der understøtter innovationsrollen: (a) omsætter viden og kundeindsigt til nye produktideer; (b) samarbejder med R&D; (c) udvælger produktportefølje som de prioriterede segmenter skal tilbydes. Men nogle kompetencer arbejder imod såsom prognosearbejde. Som rolle understøttes markedsviden i den traditionelle funktion af tre kompetencer: (a) omsætte marketingstrategier til handling; (b) bruge markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder; og (c) kreative og nytænkende medarbejdere. Men mange andre kompetencer hindrer denne rolle, herunder prognosearbejde, forretningsforståelse mv. Det er overraskende. For den markedsskabende funktion støttes innovationsrollen især af (a) bruge markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder; (b) tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere i marketingafdelingen.; (c) prognosticere og udarbejde sales forecast i forbindelse med produktlanceringer; og (d) samarbejde med R&D. Men den modarbejdes af (a) bruge markedsanalyse til at finde attraktive kunder; og (b) diagnosticere årsager til kundeproblemer og kundeklager og rette op på problemerne. Opbygning af markedsviden støttes af kompetence til at koordinere med produktionen, at fokusere på brands med størst vækstpotentiale, på styring af marketingprogrammer samt på prissætning inden for de enkelte kundesegmenter. Imidlertid er også visse kompetencer hindringer her såsom inddragelse af den indsamlede viden i samarbejdet med andre funktionsområder end produktionen. 16

17 Som det fremgår af bilag 4 er der mange andre eksempler på, at kompetencer kan stå i vejen for hinanden. Den generelle pointe, og det ledelsesmæssige dilemma, er at kompetencer kan stå i vejen for hinanden. Pointen er kompetencefælden når man er god til at gøre én ting, bliver man så god til den, at man helt indretter sin aktivitet herefter. Når man kan en ting, bliver man ved med at udvikle denne ting, og man ser bort fra at det kunne være hensigtsmæssigt at gøre noget andet. Det betyder, at kompetencen kan føre marketing hen i roller, den måske ikke nødvendigvis ville vælge, hvis den kunne. Bilag 4 viser den særlige pointe, at nogle kompetencer gør marketing god til at spille roller, den gerne vil spille, men på samme tid spiller marketing også roller på banen, som de muligvis ville bortvælge, hvis det var et egentligt valg. Konklusion Ovenstående analyse tegner et billede af dansk marketing praksis, og den viser to væsentlige ting. For det første at danske marketingfunktioner kan kategoriseres i fire typer, der har forskellige roller og opgaver, men hvor de traditionelle marketingopgaver næppe kommer til at stå helt centralt i deres udviklingsaktiviteter. For det andet er finansiel succes kun en direkte effekt af marketing når den satser på kernemarketing, specielt i form af operationel marketing, dvs. den traditionelle måde at drive marketing på. Derimod skabes en indirekte (og mere markant) finansiel effekt, når marketingfunktionens projekt drejer sig om at gøre hele virksomheden markedsorienteret snarere end blot marketingfunktionen. Dette resultat har den interessante konsekvens, at effektivisering af områder inden for kernemarketing er en kortsigtet ambition, mens kompetenceudvikling af marketing som organisatorisk problematik er en langsigtet ambition, der ikke direkte, men i høj grad indirekte, kan ses i virksomhedens regnskab. Tidshorisonten er forskellig for indsatsen for at markedsorientere virksomheden og indsatsen for at skabe finansielle resultater. Rethinking Marketing projektet udfordrer marketing på tre centrale måder. Udfordringerne er ikke anbefalinger men problematikker, som ikke har generelle svar, men som er generelle dilemmaer, som ledelse af marketing står over for. Disse dilemmaer skal finde deres lokale svar, fordi intet svar er universelt. Det er præcist pointen med at se Rethinking Marketing som udfordring. En udfordring er relationen mellem marketing som en specialistaktivitet og som en generalistaktivitet. Dilemmaet er her, at marketings kerneopgaver generelt set har svagere relation til markedsorientering end den markedsudviklingsopgave, som især styrkes af generelle koordineringskompetencer. Markedsorientering er generelt løst koblet til marketings kerneopgaver. Rethinking Marketing rejser her spørgsmålet, i hvilket omfang marketing kan realisere sit potentiale alene ved at specialisere sig i marketing. Måske ville en anden rolle være at koordinere alle de andre funktioner i virksomheden. Dilemmaet er her, at alle andre funktioner også har fundet ud af, at den koordinerende rolle er attråværdig. Eller med lidt mere pompøse ord: Hvis marketing vil engagere sig i organisatorisk koordination, vil den blive udsat for inter-professionel konkurrence fra andre organisatoriske funktioner. Centrale spørgsmål er: Hvordan ser en markedsorienteret organisation ud? Hvem koordinerer hvem i en markedsorienteret virksomhed? 17

18 En anden udfordring er, at der findes flere typer af marketingfunktioner. Denne analyse peger på fire typer, som er meget forskellige i forhold til ekspertise, størrelse, ressourcer, og mulighed for at indgå i samspil med andre i virksomheden. Det er ret klart, at disse karakteristika er forskellige mellem virksomheder, herunder forskellige mellem store/små virksomheder og BtB/BtC virksomheder. Men det er ikke nok. Det viser sig, at der er forskel på de investeringer i udvikling, som kan være relevante for de fire forskellige typer af marketingfunktioner. Dilemmaet er derfor, at marketingfunktioner kan vælge at flytte sig mellem typer, men det er ikke sikkert, at det er en god idé. Det er klart, at den bredspektrede marketingfunktion er god til det hele, men det er også klart, at den er dyr. Det er klart, at den tøvende marketingfunktion ikke er særlig effektiv mht. marketing, men det ser alligevel ikke ud til at den er meget mindre rentabel end de andre. Dette betyder, at der er alternativer til marketing og at andre funktioner i virksomheden også har et bud på, hvordan man skal forstå kunder og markeder. Derfor: Skal alle virksomheder have en marketingfunktion? Hvordan skaber marketing værdi? Hvordan ser rentable investeringer i marketing ud? En tredje udfordring er om marketing skal professionalisere og dermed bureaukratisere sig mere. Investeringer i informationssystemer og vidensopbygning får marketing til at se ud som alle mulige andre funktioner. Marketing kan være ligeså struktureret som produktion og den kreativitet, som marketing nogle gange er udtryk for givet markeders turbulens, kan være et handicap. Dilemmaet er, om øgede investeringer i vidensopbygning skaber større og mere facetteret indsigt i markeder og kunder, eller om det fastholder marketing i deres eksisterende viden om bestemte markeder og segmenter, og dermed cementere allerede etablerede forståelser. Information skaber ikke blot indsigt, som kan benyttes kreativt; den skaber også videnstrukturer, der begrænser virksomheders tænkning og analyse til kun at følge disse udlagte spor. Spørgsmålet er derfor: Hvordan skaber marketing viden, som understøtter udviklingen af markedsorientering? Hvilke metoder benytter marketing til at koordinere andre funktioners indsatser? Hvem kan bruge marketingviden? Den fjerde udfordring peger på muligheden for at udvikle marketingfunktionens kompetencer gennem HR strategier. Dilemmaet er, at de personalekompetencer, som er væsentlige for operationel planlægning næppe er den samme, som de kompetencer der er relevante for markedsudvikling. Mens operationel planlægning vil nyde godt af marketing ekspertise, vil markedsudvikling kunne gøre bedre brug af generelle forretningsmæssige kompetencer. Det stiller spørgsmål om organisering af marketingfunktionen. I de små virksomheder er dette et særligt problem, fordi der her kun er få marketingansatte. Altså: Har marketing behov for flere forretningsorienterede kompetencer? Er marketing så kompleks, at der er brug for flere specialistkompetencer (f.eks. kompetencer til operationel marketing, kompetencer til innovation, samt kompetencer til analyse, research og strategi)? 18

19 Bilag 1 Gennemførelsesstatistik for de tre rekrutteringsmetoder Tabel A. Telefon-rekrutteringsundersøgelsens gennemførelsesstatistik Absolutte antal og procent N % Bruttostikprøve 2500 Ubrugte 462 Fravalgte, udgået 95 Fravalgte, andet 313 Nettostikprøve % Nægtere % Ikke truffet % Gennemførte rekrutteringer % Nægtere % Ikke besvaret 112 7% Gennemførte interview % Tabel B. Internetundersøgelsens gennemførelsesstatistik (Markedsførings lister) Absolutte antal og procent n % Bruttostikprøve 1144 Ingen adresse 95 Fravalgt, medie- eller analysebureau 27 Dublet 2 Nettostikprøve % Gennemførte efter 1. udsendelse % Gennemførte efter 2. udsendelse 91 9% Nægtere % Ikke besvaret % Gennemførte interview % Tabel C. Internetundersøgelsens gennemførelsesstatistik (Tilfældige virksomheder) Absolutte antal og procent n % Bruttostikprøve 500 Ikke brugbare mailadresser 1 Nettostikprøve % Gennemførte efter 1. udsendelse 54 11% Gennemførte efter 2. udsendelse 18 4% Nægtere % Ikke besvaret % Gennemførte interview 72 14% 19

20 Bilag 2 Beskrivelse af stikprøven på baggrundsvariable 114. Hvad er det primære funktionsområde hvor du har en lederstilling? (Angiv kun ét område) All interviews No weighting n % CEO % Salg 74 13% Marketing % Produktudvikling/R&D 6 1% Product management 5 1% Produktion 5 1% Indkøb 2 0% Økonomi 16 3% HR 1 0% Logistik 1 0% PR 4 1% Andre 6 1% 115. Hvilken baggrund har virksomhedens administrerende direktør (CEO)? (Angiv kun ét område) All interviews No weighting n % Generel ledelse % Finansiering/regnskab/økonomi 87 16% Teknisk/ingeniør % Marketing 60 11% Salg 98 18% Jura 11 2% Andet 42 8% Total % Total % 119. Hvor er marketingafdelingen placeret i din virksomhed? All interviews No weighting n % Direkte reference til CEO % Direkte reference til salgsdirektør 99 18% Direkte reference til produktudvikling 5 1% Direkte reference til økonomi 8 1% Direkte reference til andre 31 6% Andet 33 6% Total % 120. Er marketing repræsenteret i direktionen? All interviews No weighting n % Ja % Nej % Total % 20

Analyse om kunderelationer marts 2011

Analyse om kunderelationer marts 2011 Analyse om kunderelationer marts 2011 Indhold 1 Baggrund for analysen... 3 2 Dataindsamling og bearbejdning... 4 3 Analysens konklusion... 5 Marketing 08 - Uddrag fra tidligere analyse...11 Rethinking

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Analysen om Performance management & marketing

Analysen om Performance management & marketing Analysen om Performance management & marketing December 2008 Indhold Baggrunden for analysen... 3 Fakta om analysen... 5 Hovedkonklusioner på analysen... 9 Strategi... 9 Planlægning... 10 Performance...

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Marketing for ikke-marketingmedarbejdere

Marketing for ikke-marketingmedarbejdere Begrænset deltagerantal! Deltag på et intensivt seminar om Marketing for ikke-marketingmedarbejdere introduktion til marketingdisciplinen Teknologisk Institut Taastrup 6. og 7. maj 2009 Teknologisk Institut

Læs mere

Medlemsundersøgelsen 2012

Medlemsundersøgelsen 2012 Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder Foreningen af Speciallæger bør prioritere for at forbedre tilfredshed og loyalitet blandt medlemmerne af Foreningen af Praktiserende Speciallæger

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Københavns Amt. Holdningsundersøgelse vedr. etablering af letbane

Københavns Amt. Holdningsundersøgelse vedr. etablering af letbane Københavns Amt Holdningsundersøgelse vedr. etablering af letbane December 2003 Tabelrapport Projektledere: Asger H. Nielsen Casper O. Jensen Alle rettigheder til undersøgelsesmaterialet tilhører. Materialet

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

BERNERS KERNEVÆRDIER

BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS VÆRDIGRUNDLAG...... er vores grundlag for alle beslutninger og handlinger, som træffes og udføres i vores virksomhed. Det tjener til orientering for medarbejderne. Vores værdigrundlag

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker.

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: 71,0 77,6 62,4 Administration og information Rekruttering af elever 58,7 71,2 Skoleperiodernes indhold Motivation 72,4 72,1

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013

KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013 KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013 KALUNDBORG FORSYNING Totalrapport December 2013 INDHOLD 3 HOVEDRESULTATER OPSUMMERET 4 OM DENNE RAPPORT 4 EFFEKTANALYSE 5 OPBYGNING AF RAPPORTEN 6 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 DATO: 11. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 05.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - FORSIKRINGSBRANCHEN 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af forsikring i Danmark er baseret på omkring

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt

Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt Kravene til danske virksomheders konkurrenceevne er konstant stigende. Dramatisk ændrede forbrugerkrav, redefinerede markedsvilkår og

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Oxford Research, oktober 2010 Opsummering Undersøgelsen

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Projekt versus virksomhed. Copenhagen Business School

Projekt versus virksomhed. Copenhagen Business School Projekt versus virksomhed Jan Mouritsen Copenhagen Business School Udgangspunkt Der er sagt meget om mulige forskelle mellem projekt og virksomhed Lineær cyklisk k tid Dynamisk bureaukratisk Eksperimenterende

Læs mere

Tech College Aalborg

Tech College Aalborg VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse Tech College Aalborg Colleger: College College College College College College College Style & Wellness College College Style & Wellness

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 75% new-biz kundeopkald blev til møder Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% Nyhedsbrevstilmeldingerne steg med 213% 4 potentielle kunder i pipelinen

Læs mere

Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder 3F bør prioritere for at forbedre medlemmernes tilfredshed og loyalitet

Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder 3F bør prioritere for at forbedre medlemmernes tilfredshed og loyalitet Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder 3F bør prioritere for at forbedre medlemmernes tilfredshed og loyalitet Rapport for 3F Hovedrapport November 2012 Indhold og forord Indholdsfortegnelse

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013 Business Horsens Tilfredshedsundersøgelse Marts 2013 Generelt om undersøgelsen Tabel 1: Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 30.1 21.3.2013 Målgruppe: 644 virksomheder i Horsens kommune

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

VTU 2013 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse

VTU 2013 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse VTU 213 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse Teknisk Erhvervsskole Center Svarprocent: 44% (97 besvarelser ud af af 222 mulige) Skolerapport Introduktion Indholdsfortegnelse Indledning og datagrundlag Tilfredshed

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Strategisk marketinguddannelse

Strategisk marketinguddannelse Strategisk marketinguddannelse - skab vækst og øget bundlinje Nyskabende strategisk marketinguddannelse inkl. teamseancer og individuel rådgivning MPETENCEUDVIKLING kst er virksomheders e kompetencer rked

Læs mere

2015 KONJUNKTUR ANALYSE

2015 KONJUNKTUR ANALYSE 2015 KONJUNKTUR ANALYSE Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 HOVEDKONKLUSIONER... 3 KONJUNKTURSITUATIONEN... 4 KONJUNKTURINDEKS... 4 KONJUNKTURKORT... 7 KONJUNKTURSITUATIONEN I DETALJER... 8 NUVÆRENDE KONJUNKTURSITUATION...

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

CCSQ. Lederrapport - Kundeorienterede roller. Navn Sample Candidate. Dato 23. september 2013. www.ceb.shl.com

CCSQ. Lederrapport - Kundeorienterede roller. Navn Sample Candidate. Dato 23. september 2013. www.ceb.shl.com CCSQ Lederrapport - Kundeorienterede roller Navn Sample Candidate Dato 23. september 2013 www.ceb.shl.com INTRODUKTION Denne SHL lederrapport vil hjælpe dig med at fastlægge Sample Candidates sandsynlige

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Freedom2Act. Sales Pipeline Management

Freedom2Act. Sales Pipeline Management Sales Pipeline Management Sikrer øget profitabilitet Skab fremdrift i de mest værdifulde kundesegmenter Copyright 2009-2014 ApS. All rights reserved. 29DEC14 / 1 Sales Pipeline Management Hvis du vil opnå:

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Karsten Bove Markedschef Vækstlandbrug Landscentret, Udvikling Salg & Marketing I samarbejde med Aspecto 2009. Dansk Landbrugsrådgivning Landscentret

Karsten Bove Markedschef Vækstlandbrug Landscentret, Udvikling Salg & Marketing I samarbejde med Aspecto 2009. Dansk Landbrugsrådgivning Landscentret HELHEDSORIENTERET RISIKOSTYRING Den kvantitative tilfredshedsanalyse Rapportering af resultaterne fra et del-projekt støttet under Promilleafgiftsfonden 2009 nr. 38 vedr. Helhedsorienteret Risikostyring

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Fokus på din forretning

Fokus på din forretning Fokus på din forretning 1.000 mindre virksomheders syn på udfordringer og muligheder i hverdagen og fremtiden Maj 2014 Mindre virksomheder i Danmark vejrer morgenluft Mindre virksomheder er vigtige for

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

VTU 2014 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse

VTU 2014 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse VTU 2014 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse Skive Tekniske Skole Svarprocent: 52% (116 besvarelser ud af 225 mulige) Skolerapport Introduktion Indholdsfortegnelse Indledning og datagrundlag Tilfredshed

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003

Medarbejdertilfredshed 2003 Medarbejdertilfredshed 2003 Rapporten er baseret på 77 besvarelser, hvilket giver en svarprocent på 78%. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 1 Introduktion Om undersøgelsen Konklusion Side 2 Introduktion

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE

STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE - SKAB VÆKST OG ØGET BUNDLINJE Nyskab strategende market isk uddan ingne inkl. te amsean lse ce in dividue r l rådgiv og ning OMPETENCEUDVIK LING ækst ker virksomheders ge

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere