Fysiske rammer for Innovation: Casestudier af kreativitetsfremmende innovative rum

Transkript

1 Fysiske rammer for Innovation: Casestudier af kreativitetsfremmende innovative rum Af: Frank Radich Udviklingschef for Strategy Lab Handelshøjskolen i Århus

2 Indholdsfortegnelse FORORD 1 OM CASESTUDIERNE BAGGRUND DE FYSISKE RAMMER Definitioner og sammenhænge Divergens, inkubation og konvergens FYSISKE RAMMER ER KUN ÉN KREATIVITETSFREMMENDE FAKTOR VALG AF CASES CASE-STRUKTUR SPØRGEGUIDE TAK TIL IDEO: PALO ALTO STUDIOS INTRODUKTION SPECIALE I KONTORDESIGN THE TOUR Tech box en Building blocks Prototyper En cykelbutik? The Spunk Space High Street BRAINSTORMING HOS IDEO ET NØGLEORD ER FLEKSIBILITET KONKLUSION TEKNOLOGISK INSTITUT: DET BLÅ RUM INTRODUKTION MANDEN BAG DET BLÅ RUM PÅ VEJ MOD DET BLÅ RUM DET BLÅ RUM TEATER- ELLER KREATIVITETSFREMMENDE? CENTRET SOM FACILITATOR ERFARINGER MED RUMMET KONKLUSION COLOPLAST: COLON INTRODUKTION RUNDVISNING PÅ COLOPLAST COLON FREMMES KREATIVITETEN? KONKLUSION LEGO: VISIONLAB INTRODUKTION VISIONLAB KODEORD: DIVERSITY MANAGEMENT CLOSE-MODE, COFFICE OG OPEN-MODE GENERELT OM VISIONLAB-RUMMENE Procesværktøjer Det skal munde ud i strategi VISIONLAB TERMINERES KONKLUSION SOLUTIONPEOPLE THE THINKUBATOR

3 6.1 INTRODUKTION PÅ BESØG HOS SOLUTIONPEOPLE THE THINKUBATOR MILJØET FACILITERING AF PROCESSEN KONKLUSION MOMENTUM NORDSJÆLLANDS IDÉHUS! INTRODUKTION FILOSOFIEN BAG KONCEPTET MOMENTUM TANKERNE BAG IDÉHUSET DE KONKRETE RUM ANVENDELSESMULIGHEDER MOMENTUM SOM FACILITATOR KONKLUSION BANG & OLUFSEN IDÉLAB INTRODUKTION BAGGRUNDEN: INNOVATION OG OPLEVELSER IDÉLAB I DAG ET NYT OG STØRRE IDÉLAB INSPIRATION UDEFRA KONKLUSION BOSCH & FJORD: USE IT! INTRODUKTION KUNST IFØLGE ROSAN BOSCH & RUNE FJORD JENSEN USE IT! ORGANISK UDSTILLINGSSTRUKTUR ERFARINGER MED RUMMET KONKLUSION CAPGEMINI: ACCELERATED SOLUTIONS ENVIRONMENT INTRODUKTION OM UDVIKLINGSCENTRE Accelerated Delivery Centre, ADC Application Management Service Centre, AMSC Accelerated Solutions Environment, ASE DET FYSISKE MILJØ I ASE-WORKSHOPS FORLØBET I EN ASE-WORKSHOP ERFARINGER MED ASE-WORKSHOPS KONKLUSION KONKLUSION DER ER (OGSÅ) TALE OM EN PLACEBO-EFFEKT! BEHOVET ER FOR AT SE MILJØERNE SITUATIONELT Fire fællestræk DER ER ALTID FARESIGNALER DET ER BEDST AT VÆRE BEVIDST FLEKSIBEL REFERENCELISTE

4 Forord Nærværende rapport er resultatet af et projekt koordineret og sponsoreret af henholdsvis Strategy- Lab ved Handelshøjskolen i Århus og Videreuddannelsescentret Vitus Bering. Rapporten er blevet udarbejdet med henblik på at opnå viden om og indsigt i de fysiske faktorer, som i givne situationer kan stimulere menneskers kreativitet. Derfor er der blevet foretaget omfattende case-studier af kreative miljøer og fysiske kreativitetsskabende rum i nogle af Danmarks og Verdens førende virksomheder inden for arbejdet med kreativitet. Denne viden har efterfølgende specifikt været anvendt som inspiration i forbindelse med de tilbygninger og omstruktureringer, der netop har fundet sted på Vitus Berings lokationer i Horsens. Her har man søgt at skabe et miljø, hvor studerende, ansatte og eksterne virksomheder har mulighed for at omgive sig med fysiske rammer, der primært har til formål at stimulere de pågældende personers kreativitet. Sammen med de faglige kompetencer, som Vitus Bering er i besiddelse af i form af proceskonsulenter og coaches, har man været i stand til at opbygge et unikt og særdeles fremtidsorienteret kreativitetscenter, der på alle måder udnytter erfaringerne fra projektet. På denne måde kommer Vitus Berings nye fysiske rammer til direkte at tage udgangspunkt i cutting edge forskning indenfor området. Derfor forventes det også, at Vitus Berings kreativitetscenter bliver en succes i de kommende år i takt med, at flere og flere erkender, at virksomheders kreative energier er forudsætningen for forretningsudvikling og dermed den eftertragtede bevægelse væk fra de blod-røde konkurrencemarkeder med prispres og medarbejderreduktion, der tales så meget om i disse år.. Rapporten er skrevet af udviklingschef for Strategy-Lab, Frank Radich, der samtidig også har ageret projektleder. 3

5 Om casestudierne I dette afsnit vil rapportskriveren sammenfatte en række af de centrale overvejelser, som lå til grund for udarbejdelsen af foreliggende rapport indeholdende konkrete cases om kreativitetsfremmende innovative rum. Rapportskriveren vil også synliggøre det primære udbytte af casearbejdet, herunder bl.a. skitseres de væsentligste overvejelser, valg og konkrete problemstillinger, som vedrørte casearbejdet. Sidst i afsnittet opstilles en resumeret version af den spørgeguide, som arbejdet med casene tog udgangspunkt i. Også en kort referenceliste gøres tilgængelig, således at det er muligt for rapportens læsere at søge yderligere information. 1.1 Baggrund The ability to come up with unexpected sources of value in turbulent times is fundamentally important for continued organizational success John Kao, administrerende direktør hos Idea Factory, San Francisco, USA En række eksterne udfordringer i samfundet og markederne presser i dag de danske virksomheder ud i alvorlige ledelseskriser og head count -elimineringer. Det er konsekvenserne af overgangen fra industri- til videns- og innovationssamfund, og det tegner et broget billede af burning platform i Danmark anno I erhvervspressen kan der dagligt læses intense diskussioner af, hvilke radikale ændringer det danske samfund skal præstere i de kommende år, for ikke at miste sin nuværende position som international topøkonomi. Løsningen synes at være innovation, men hvilken type, og hvordan fremmes den? Med igangsætningen af proaktive tiltag såsom Højteknologifonden har Danmark allerede fokus på innovation, men det er teknologiinnovation ud fra en gammeldags technology push-model, hvor nye teknologier skubbes frem af satsningen på grundforskning. Fondens midler prioriteres nemlig snævert indenfor udvalgte grundforskningsområder, hvor Danmark ikke har komparative fordele, og hvor potentielle succesfulde danske virksomheder enten risikerer at blive opkøbt af udenlandske investorer eller ender som nye industrivirksomheder med dårlige fremtidsudsigter. Den type innovation, vi har brug for, vender innovationstankegangen på hovedet, således at innovation kommer til at handle om at identificere markeds- og kundebehov, tilføre dem værdi og kommercialisere på dem. Det skal bl.a. ske ved at anvende den eksisterende teknologi på nye måder ikke ved selv at udvikle teknologi fra bunden. Det betegnes som brugerdreven innovation og kræver én bestemt ting kreativitet i hele værdiskabelsesprocessen. Det handler om at tilføre hele værdikæden værdi via bevidst arbejde med kreativitet, og det er ikke kun på executive niveau. Processen starter muligvis på initiativ fra topledelsen, men kreativitet skal fremmes hos alle medarbejdere på alle niveauer, ellers er der stor risiko for, at indsatsen ikke resulterer i innovation med økonomisk potentiale. Det handler derfor om at generere motiverede, multitalente, kompetencehavende, professionelle team-workers, der er i stand til at finde kreative løsninger på komplekse problemstillinger. Det betyder bl.a., at der skal arbejdes med virksomhedens fysiske rammer, således at man stiller de faciliteter til rådighed, som på bedst mulig vis fremmer medarbejderne kreativitet. 1.2 De fysiske rammer For at fremme kreativiteten hos medarbejderne må de rette omgivelser være til stede. I forretningsverdenen spares typisk på kontormiljøet, lige så snart røde tal truer bundlinjen se bare på lukningen af LEGO s VisionLab. Men miljøet ér vigtigt det viser forskningen. I gennemsnit er 4

6 60% af alle medarbejdere utilfredse med deres nuværende arbejdsmiljø, har den verdensberømte konsulent dr. Gerald Haman fra amerikanske SolutionPeople udtalt. I bogen When Sparks Fly fra HBSP fortæller D. Leonard & W. Swap, at forskningen ikke kan bevise en direkte sammenhæng mellem designet af fysiske rum og kreativitet, men til gengæld kan man måle på forskellige rums evner til at facilitere kommunikation, som man antager er medvirkende til at fremme kreativiteten. Derfor handler det om, at give medarbejderne adgang til rum, der giver plads til kommunikativ adfærd. I den forbindelse taler man om rums evne til at promote både divergens, inkubation og konvergens. Divergens, inkubation og konvergens dækker samtidig typisk over forskellige faser i et generelt projektforløb. Man formoder, at alle medarbejdere kontinuerligt befinder sig i et eller flere projektforløb, hvorfor det bliver afgørende at stille rum til rådighed, som kan facilitere alle tre faser enten i samme rum eller i forskellige rum. Anvendes forskellige rum bliver det afgørende at kunne flytte medarbejderne fra rum til rum afhængig af, hvilken projektfase de befinder sig i. Lykkedes dette, så oplever medarbejderne en frihedsfølelse og autonomi, som er kreativitetsfremmende Definitioner og sammenhænge På baggrund af ovenstående har rapportskriveren defineret innovative rum således: Innovative rum er fysiske rum, hvis udformning, indretning og faciliteter har til hensigt at fremme kreativiteten hos rummets brugere. Betegnelsen innovative rum anvendes, fordi den forøgede kreativitet som medarbejderne antages at opnå ved at bruge det pågældende innovative rum forventes at resultere i innovative produkter og/eller serviceydelser, dvs. værditilførte produkter og/eller serviceydelser der har potentiale til at generere økonomisk profit for den virksomhed, hvis medarbejdere er brugerne af det pågældende innovative rum. Da der ikke kan måles direkte på innovative rums evner til at fremme kreativiteten hos brugerne af rummene, måles der i stedet typisk på innovative rums evner til at facilitere kommunikation ud fra antagelsen om, at rum for divergens, inkubation og konvergens fremmer den kommunikative proces og derigennem kreativiteten hos rummenes brugere. Divergens, inkubation og konvergens defineres nærmere i det følgende Divergens, inkubation og konvergens Divergens er typisk en procesfase, hvor man via divergent tænkning søger at skabe mange kreative muligheder, hvorfra der senere kan vælges, dvs. genereres af en bruttoliste af ideer. Den bedste stimulans for divergent tænkning er direkte, interaktiv kommunikation mellem forskellige individer face-to-face hvis det er muligt, ellers handler det om at gøre det pågældende medie så rigt som muligt. Spørgsmål, der kan afdække, hvorvidt et givent rum fremmer den divergente fase af et projektforløb, er bl.a.: Hvilke visuelle stimuli benyttes? (Er der fx kunst på væggene, skulpturer, akvarium mv., hvilket har beroligende eller inspirerende effekter.) 5

7 Hvilke aromatiske stimuli (dufte) benyttes? (Dette kan have mærkbare positive konsekvenser, da aromaer går direkte i blodet. Bemærk, at dufte kan have negative etiske og nationale implikationer). Hvilke berøringer benyttes? (Er der ting/genstande, som man kan røre ved, såsom rindende vand?). Hvilke lyde benyttes? (Er der musik, høres lyden af havet, mv.? Er der let adgang til musikalske stimuli? Hvis rummet er opdelt i zoner designet til bestemte aktiviteter, er den musikalske baggrund tilpasset hertil? Bemærk, at individualitet spiller ind). Er nogen stimuli nærmest overfald? (Er der for varmt, for tæt befolket, for støjende, mv., hvilket kan dræne energien og den potentielle kreativitet). Er det serendipity dvs. uventede connections mellem mennesker, events og ideer? (Dette kræver uplanlagt kommunikation, hvilket afhænger af 1) Hvem der er til stede? 2) Hvor let det er for kommunikationen at finde sted? Er der Organisatoriske Vandhuller fx køkkener, kaffemaskiner, postrum, toiletter eller andre centralt placerede uformelle mødesteder? Er der tænkt over organisatoriske safari ruter stier som medarbejderne typisk følger såsom trapper, elevatorer, gange og main streets som kan give anledning til drive by idea snatching?) Den næste projektfase er inkubation, som typisk er en delvis inaktiv procesfase, hvor man søger time out fra det daglige arbejde med problemer og emner. Det er stedet, hvor man kan lade ideerne bundfælde og i silentium reflektere. Fasen kræver ikke nødvendigvis interaktion og kommunikation med andre mennesker, men er lige så nødvendig, som de to øvrige faser. Dette skyldes at alle mennesker har behov for en opladningsfase, hvor man i fred og ro skærpe sanserne og dermed de kommunikative evner. Det er heller ikke en nødvendighed, at der er ro lydstyrkemæssigt. Der kan også være tale om ro i arbejdsmæssige termer, forstået på den måde at der er plads til mentalt at koble fra. Spørgsmål, der kan afdække, hvorvidt et givent rum fremmer inkubationsfasen af et projektforløb, er bl.a.: Er der stille-områder? Er der zen-areas for meditation og reflekterende arbejde? Er der mindre afslappende inkubationsområder? (Er der fx forfriskende legepladser, lege- / enjoy -rum, motions-/øvelsesrum, socialiseringsområder, såsom fx volleyball-/badminton- /golfbaner, poolbord, bordtennis, fodboldspil, sofaer/senge, joke-dekorationer, mv.?). Den sidste projektfase betegnes konvergens. I denne fase vælger man typisk en kreativ løsning ud fra den bruttoliste, som blev udarbejdet i divergensfasen. Fasen handler derfor bl.a. om at skabe konsensus. Man bør bemærke, at de samme arkitektoniske features kan facilitere konvergent tænkning som divergent tænkning. Spørgsmål, der primært afdækker, hvorvidt et givent rum fremmer inkubationsfasen af et projektforløb, er bl.a.: Er der et fællesrum? (Er der plads til alle gruppemedlemmer kan mødes på en gang?) Hvordan er fællesrummets design? (Er rummet for småt så man nærmest føler iltmangel eller er det for stort som i auditorier så det sender forkert signaler om fx en-vejskommunikation? Er det udformet med henblik på at fremme bestemte følelser som hygge, fællesskab, intimitet mv.?). Er der risiko for premature convergence? (Det er typisk tilfældet, hvis fx medarbejderne skal stå op, hvorved møder forkortes. Dette fremmer effektiviteten, men hæmmer kreativiteten). 6

8 Hvordan hjælper rummet med til at fremme koblingen til basisorganisationen? (Ad-hoc gruppen i det kreative rum bør både have tæt adgang til de øvrige medlemmer i ad-hoc gruppen, men også til deres personlige netværk udenfor ad-hoc gruppen, og derfor også til selve basisorganisationen). 1.3 Fysiske rammer er kun én kreativitetsfremmende faktor Flere danske virksomheder har allerede investeret i design og konstruktion af innovative rum herunder fx Coloplast, Bang & Olufsen og Grundfos, mens både Novo Nordisk, Oticon og Danmarks Radio er i gang med at bygge nye rum. Rummene har på hver deres måde til hensigt at fremme divergens, inkubation og konvergens. Nogle virksomheder søger at kombinere de tre faser, mens andre prioriterer et bestemt formål og dermed kun én fase. Alle med samme fælles formål - nemlig at fremme kommunikation og derigennem kreativiteten hos brugerne af rummene, således at der via værditilførsel skabes innovative virksomheder. Men det er ikke nok blot at have det rette kontordesign hele virksomhedens kultur og det omkringliggende miljø skal inddrages. Det verdensførende, prisvindende design- og udviklingsfirma IDEO med hovedbase i Silicon Valley i Californien agerer rådgivere for verdens fornemmeste og mest prestigefyldte virksomheder ved bl.a. at designe og udvikle hundredvis af cutting edge innovative produkter. Målet hos IDEO er at finde ind til den innovative kilde, således at innovation bliver en livsstil. Metoden hertil er at begunstige en atmosfære og en kultur, som bidrager til at risikable og vilde ideer frit kan udtrykkes og deles; at regler kan brydes; at lejlighedsvise fejl accepteres; og at kreativitet dyrkes mest hensigtsmæssigt i teams og gruppeprocesser. De fysiske rammer anvendes til at understørre kulturen, fordi medarbejderne gives frihed til og muligheden for selv at designe deres eget unikke arbejdsmiljø, hvilket personliggør de fysiske rammer og åbner for nye udfoldelsesmuligheder og kreative tiltag. De proceskonsulenter, som typisk agerer hjælpere i forbindelse med faciliteringen af kreativitetsfremmende initiativer, er også afgørende for at få succes med innovation. Sådanne konsulenter skal bl.a. kunne skabe friktion. I forretningsverdenen er den konstante søgen efter effektivitet tilbøjelig til at klassificere friktion som noget tidskrævende og derfor uønskeligt. Den tidligere McKinsey-konsulent, J. Hagel, og den tidligere direktør for Xerox forskningscenter, J. S. Brown har netop udgivet bogen The Only Sustainable Edge, hvor der, lige modsat gængs praksis, argumenteres for, at kreativitet kræver friktion. Når mennesker med divergerende baggrund, erfaringer og evner interagerer, skabes der typisk friktion i form at misforståelser og diskussioner, men herefter følger typisk forløsning og læring. Det handler derfor om at sætte medarbejdere med forskellig baggrund, egenskaber og karakteristika sammen, få dem til at løse vanskelige problemer og for at undgå den iboende potentielle risikofaktor samtidig sikre, at proceskonsulenten facilitere friktionen korrekt, således at kreativ problemløsning fremmes. Resultatet af friktionen bliver accelereret innovation. Der er tilsyneladende kommet fokus på innovation i Danmark og herunder vigtigheden af at facilitere og dermed fremme kreativiteten på alle niveauer i danske virksomheder. Medarbejdernes adgang til innovative rum er en afgørende kreativitetsfremmende faktor, men den kan ikke stå alene. Kulturen, det omkringliggende miljø, de tilstedeværende proceskonsulenter og sammensætningen af et divergerende medarbejderteam er også helt uundværlige elementer i kreativitetsfremmende projekter af større eller mindre slags. 7

9 1.4 Valg af cases Formålet med nærværende rapport har været at generere ca. 10 cases, som beskriver førende nationale og evt. internationale virksomheders arbejde med innovative rum. Hovedvægten lægges på selve udseendet af de pågældende rum, som søges beskrevet i så præcise detaljer som muligt og med supplerende billeder. En brainstorm resulterede i følgende bruttoliste på 19 potentielle cases: 1. IDEO, Palo Alto studios 2. Teknologisk Institut, Det blå rum 3. Coloplast, COLON 4. LEGO, VisionLab 5. SolutionPeople, THINKubator 6. Momentum, Nordsjællands Idéhus 7. Bang & Olufsen, IdéLab 8. Bosch & Fjord, USE IT! 9. Capgemini, Acclerated Solutions Environment 10. DR TV, Kreativitetsrum 11. Oticon, Nyt domicil 12. Novo Nordisk, Innovativt arbejdsmiljø i PDSafdeling 13. Innovation Labs, Nyt domicil i IT Forskerparken i Katrinebjerg, Århus 14. Økonomi- og Erhvervsministeriet, MindLab 15. Stig & Stein, Idélaboratorium 16. Idea Factory, San Francisco studio 17. Paul Tarp A/S, Innovativt rum 18. Grundfos, Idéværksted 19. Labcom, Netværk med fokus på praksis Efter grundig deskresearch blev 10 af de potentielle cases blev fravalgt, fordi de ikke levede op til en eller flere af nedenstående kriterier: Der må ikke være tale om et radikalt nyt projekt, der endnu ikke står færdigt. Den virksomhed, der står bag det pågældende rum, skal indvillige i, at der offentliggøres et casestudie. Der må ikke være mere end tre rum, der har reference til samme virksomhed, arkitekt eller designfirma. Der skal være tilstrækkelig information tilgængelig, således at der via studie af både hjemmesider, artikler og/eller personinterviews kan udarbejdes en case af passende længde om det pågældende rum. Selve rummet skal indeholde konkrete genstande og have bestemte karakteristiske træk, som både søger at fremme kreativiteten og samtidig gør rummet relevant at studere og videreformidle til andre. I flere tilfælde var der tale om radikalt nye projekter, som befandt sig i en tidlig opstartsfase. De blev alle fravalgt. Begrundelsen herfor var, at de nye projekter endnu ikke havde genereret et tilstrækkeligt momentum til, at det ville være forsvarligt at anvende tid og ressourcer på at studere dem. Dette var eksempelvis tilfældet med DR TV, der netop har igangsat et projekt ligesom det herværende. DR TV s formål var at samle information og viden om konkrete innovative rum med henblik på at få inspiration til designet af et kreativitetsrum, som skulle bygges i Århus. En 8

10 innovationskonsulent havde besøgt flere nationale og internationale virksomheder, men da der kun forelå en rapport som i øvrigt på ingen måde kunne offentliggøres ønskede DR ikke at medvirker som case. Det samme var tilfældet med Oticon, som forestår flytning til et helt nyt domicil. Derfor søger virksomheden at sikre sig, at deres nye faciliteter tilbyder medarbejderne et kreativt miljø. Der var dog kun foretaget indledende undersøgelser, hvorfor Oticon ikke ønskede at medvirke som case. Sidst blev også Novo Nordisk fravalgt, fordi der kun forelå projektforslag til et innovativt arbejdsmiljø i PDSafdelingen. Projektforslaget til Novo Nordisk var i øvrigt udarbejdet af arkitekt- og designvirksomheden Bosch & Fjord, der er involveret i flere af de medtagne cases, og dermed grunden til, at også Innovation Labs nye domicil i IT Forskerparken i Katrinebjerg, Århus blev fravalgt. Dette Bosch & Fjord projekt blev igangsat primo 2005 og forventes først at stå klart medio Også Økonomi- og Erhvervsministeriets MindLab blev fravalgt af denne grund. Ministeriets firkantede rammer var ellers blevet udsat for et spændende elipse-formet mødelokale uden hjørner og med hullede skillevægge et miljø, hvor formgivningen både udfordrer og stiller spørgsmålstegn, jf. billedet. Rummet stimulerer utvivlsomt den innovative tankegang, men dets arkitekter samt det forhold at rummet p.t. er under ombygning og dermed ikke tilgængeligt for besøgende resulterede i fravalg. Billeder af MindLab kan findes på Bosh & Fjords hjemmeside. For kravet om tilgængelig information faldt en ellers spændende case om Oslos rådgivningsvirksomhed Stig og Stein fra. De har igennem de sidste 10 år hjulpet flere af Norges større virksomheder med innovation. I deres idélaboratorium uddannes medarbejdere til at være kreative ud fra devisen om, at innovation skal være sjovt, det kan læres af alle, og det trænes bedst via leg og praktiske øvelser. Idélaboratoriet kunne ikke beskrives detaljeret på baggrund af deskresearch, telefoninterviews eller øjenvidneberetninger, hvorfor et fysisk besøg ville være nødvendigt. Dette lå desværre uden for rapportens økonomiske rammer. Den amerikanske virksomhed Idea Factory måtte forkastes på samme grundlag. Konsulentvirksomheden med den verdensberømte konsulent, underviser og entreprenør dr. John Kao i spidsen skaber værdi for deres klienter via fokusering på innovation som generator for radikalt nye ideer. Metoden er ikke-lineære, iterative processer, hvor udgangspunktet er evnen til at re-opfatte situationer og problemstillinger. Selv om virksomheden har arbejdet bevidst med skabelsen af et innovationsfremmende kontormiljø, der bestemt er et besøg værdigt, har det af flere årsager vist sig problematisk at allokere detaljeret information herom, bl.a. fordi virksomhedens web-site p.t. er under ombygning og derfor midlertidig nedlagt. Kravet om, at rummet skal indeholde konkrete genstande og have bestemte karakteristiske træk, som gør rummet relevant at studere og videreformidle til andre, resulterede i, at IT-virksomheden Poul Tarp A/S blev fravalgt. Alene det forhold, at rummet reelt ikke bruges nævneværdigt af virksomhedens ansatte, gjorde casen mindre interessant. Det 20 kvm. store firkantede rum er designet af kunstneren Vivi Haacke, der i forbindelse med konkurrencen Innovationsallliancer 2004 indgik samarbejde med virksomheden. Men rummet er ganske almindeligt med vinduer i den ene side og ellers hvide vægge med et par whiteboards. Der er således ingen specielle genstande, som kan medvirke til øget kreativitet ud over det brune slagterpapir, der udrulles som dug på det i midten stående bord, og som dermed gør det muligt for brugere af rummet at skrive på bordet. Det 9

11 meget normalt udseende mødelokale kunne derfor på ingen måde danne genstand for et nærmere studie. Det samme var tilfældet med Grundfos Idéværksted, der hverken benyttes i stort omfang af medarbejderne eller tilbyder særlig facilitering af den kreative proces. Og endelig blev Labcom fravalgt, fordi det er et aktivt og praktisk netværk mellem erhvervsliv, iværksættere, kulturliv, uddannelser og studerende i Kolding og derfor ikke omfatter et egentligt rum. Resultatet blev de øverst stående 9 rum på ovenstående bruttoliste. Udgangspunktet var at besøge så mange af de pågældende rum som muligt. IDEO og SolutionPeople blev ikke besøgt grundet deres beliggenhed i henholdsvis Silicon Valley og Chicago i USA og i den forbindelse rapportens budgetmæssige rammer. LEGO s VisionLab blev nedlagt for år tilbage, hvorfor et besøg var umuligt. VisionLab blev alligevel medtaget som case af fire grunde. For det første er der ingen, der tidligere har beskrevet casen i detaljer trods det forhold, at VisionLab som koncept i etableringsåret var foran sin tid og endvidere beliggende i en af Danmarks relativt få udviklingsbærende virksomheder. For det andet er det interessant som parallel til de øvrige cases at medtage en case, som tydeligvis ikke er en succes. For det tredje fastholdt LEGO reelt to-tredjedele af VisionLab, hvori der dog ikke forefindes såkaldte innovative faciliteter. Og for det fjerde var det muligt at få et interview med Charlotte Sahl-Madsen, som p.t. arbejder hos Danfoss, men tidligere har været senior director for VisionLab. Bosch & Fjords USE IT! var heller ikke mulig at besøge, idet der er tale om et udstillingsprojekt, der p.t. befinder sig på en verdensudstilling i Japan. Denne case blev alligevel medtaget af to grunde. For det første var den med til nærmere at beskrive Bosch & Fjord, der står bag en lang række innovative rum, herunder bl.a. Coloplast, COLON og Momentum, Nordsjællands Idéhus. For det andet er rummet ekstremt fremtidsorienteret og indeholder mange spændende tanker og visioner, som utvivlsomt kan skabe inspiration hos læsere af den pågældende case. Gentagne forsøg på at få tilladelse af Capgemini til at besøge deres Acclerated Solutions Environment endte desværre uden held. Det resulterede i, at fire rum kunne besøges, herunder Teknologisk Institut, Det blå rum; Coloplast, COLON; Momentum, Nordsjællands Idéhus; samt Bang & Olufsen, IdéLab. Det var muligt at tage billeder og optage video hos de tre førstnævnte, hvorimod Bang & Olufsen ikke tillod nogen form for fysisk manifestation af deres konkrete rum. Det havde dog ingen mærkbar betydning, da udviklingen i den konkrete case resulterede i interessant information vedrørende en igangværende opførelse af et nyt, større kreativt rum i Struervirksomheden et rum der med sine visionære tanker fik tildelt ekstra fokus i den pågældende case. 1.5 Case-struktur De 9 cases er opbygget ud fra nogenlunde samme skabelon, hvor den enkelte cases unikke kendetegn har præget udformningen af den pågældende case. Overordnet indledes hver case med en beskrivelse af den virksomhed, der tilbyder, varetager eller huserer det pågældende innovative rum. Dernæst beskrives baggrunden for etableringen af rummet efterfulgt af en så detaljeret beskrivelse som muligt af selve det innovative rum. Eventuelle omkringliggende miljøer, kulturer eller procesfacilitatorer beskrives efterfølgende. Hver case afsluttes med en kort konklusion. Hver case har en længde svarende til ca. 5-7 A4 sider. Rapportskriveren har som udgangspunkt valgt at forholde sig neutral til de pågældende cases, men vil dog intervenere og kommentere de relativt få steder, hvor det vurderes at være centralt for læseren at blive bekendt med rapportskriverens synspunkter og holdninger. 10

12 Casene er opstillet i tilfældig rækkefølge dog med undtagelsen af den første case (IDEO), der er en anelse dybere og mere beskrivende end de øvrige 8 cases. IDEO regnes for at være absolut førende inden for innovation, hvorfor casen formodes at danne et godt udgangspunkt og dermed sammenligningsgrundlag for de resterende cases. IDEO-casen adskiller sig endvidere, fordi den er tung, rent referencemæssigt. De øvrige cases baseres ikke på et bredt litteraturkendskab, men derimod på mere generel deskresearch af virksomhedsprofiler, regnskaber, hjemmesider og pressemeddelelser samt på personlige eller telefoniske interviews. Endelig er der ikke tale om noget konkret innovativt rum i denne case, men derimod en organisation og et omkringliggende miljø gennemsyret af kreativitet og evnen til selv at skabe fysiske omgivelser med innovationspotentiale. 1.6 Spørgeguide Der søges en grundig besvarelse på de nedenstående spørgsmål, hvor information er indhentet fra både den pågældende organisations hjemmesider og brochuremateriale, men også via interviews med centralt placerede personer i relation til det rum, der beskrives. Spørgeguiden er komprimeret, men medtaget for at give et indblik i de overordnede spørgsmål, som deskresearch og interviews søgte at afklare. 1) Kontekst I hvilken kontekst eksisterer rummet? Hvilken virksomhed ejer rummet? Er det beregnet til virksomhedens ansatte eller til udlejning? 2) Baggrund Hvad har baggrunden været for etablering af rummet? Hvilken behov har det været hensigten at dække? Hvilke opgaver skal løses/arbejdes med i rummet? Hvad var det for en afgørende faktor, som resulterede i, at rummet blev konstrueret? 3) Brugere Hvem er brugerne af rummet? Er der forskellighed mellem brugerne (fx på tværs af medarbejdergrupper, kulturer osv.)? 4) Selve rummet Fysisk beskrivelse: Hvordan ser rummet ud rent fysisk? Er der et tema på rummet (fx opbygget som en middelalderby)? Hvor meget plads rådes der over? Hvilke farver bruges? Bemærk: Forskningen viser, at ekstremer som rød og blå kan påvirke på følgende måde: RØD kan virke opkvikkende (øger blodtrykket, pulsen og den visuelle hjernebark aktivitet, men kan give hovedpine, overstimulering og gøre det svært at udføre sit arbejde). BLÅ kan virke sløvende/beroligende (blodtrykket falder, pulsen falder og kedsomhed kan forekomme). Fleksibilitet: Kan rummets størrelse ændres (for stort => tomt, for lille => frihedsberøvelse)? Hvordan er rummets evne til at matche det fysiske miljø til forskellige konkrete aktiviteter? Hvordan er rummet indplaceret på en todimensional akse med evnen til at matche det fysiske miljø til aktiviteten (rummets fleksibilitet) på x-aksen og sandsynligheden for at 11

13 uplanlagt kommunikation forekommer (kommunikationsflowet) på y-aksen? (se nedenstående figur). Bemærk, at manglende kontrol over miljøet gør medarbejderne sårbare overfor inaktivitet og dårlig performance. Kreativiteten flyder når medarbejderne er i kontrol, når de har evnen til at flytte fra et rum til et andet, som bedre passer til deres personlighed og den konkrete situation, de står i. Vidensikoner: Er der prototyper eller tidligere designs, som frembringer minder? Er der billeder/modeller af konkurrenternes produkter, som skaber motivation eller gør det muligt at låne ideer fra konkurrenterne? Kulturikoner: Er der ting, som referer til konkrete events, der er karakteristisk for organisationen, såsom priser eller udmærkelser? Procesværktøjer: Hvilke klassiske procesværktøjer er til rådighed i eller i nærheden af rummet? - Er der tavle? - Er der whiteboards? - Er der OHP er? - Er der projektor? - Er der PC er? Hvilke specielle/mere moderne procesværktøjer er der til rådighed? - Er der videokonferencefaciliteter? - Er der elektronisk delte whiteboards? - Er der telefoner? Er der faxmaskiner? - Er der bærbare computere? - Er der højhastigheds internetløsninger? Er det trådløst? - Er der kraftfulde søgemaskiner til søgning i interne/eksterne databaser? - Er der forskellige ekspertsystemer? - Er der virtuel reality modeling language? Facilitatorroller: Hvem agerer eller kan agere facilitator? Hvad er dennes forudsætning for at kunne agere facilitator (uddannelse, evne, erfaring)? Hvilke redskaber/værktøjer behersker facilitatoren? Er der adgang til et eksternt netværk af forskellige facilitatorer? Er der adgang til et høringsnetværk? 5) Erfaringer Hvilke erfaringer har den pågældende organisation gjort sig i forbindelse med anvendelse af rummet? Har man kunne påvise en kreativitetsforøgelse? Og i givet fald hvordan? Hvad siger bundlinjen? Har det været en god/dårlig forretning? 12

14 Design af fysisk miljø for kreativitet Åben arkitektur (ingen stille-områder) Sandsynligheden for at uplanlagt kommunikation forekommer Åben arkitektur (med stille-områder) Faste zoner Fastlåste kube-kontorer Traditionelle lukkede kontorer Kilde: Leonard & Swap, Evnen til at matche det fysiske miljø til aktiviteten 1.7 Tak til Rapportskriveren Frank Radich ønsker at takke følgende personer, der på hver sin måde og i større eller mindre grad har bidraget til fremkomsten af nærværende rapport: Professor Anders Drejer, professor Jesper Strandskov, Eskil Højland fra Coloplasts stomiafdeling, Jørgen Høegh fra Teknologisk Institut, Henning Sejer fra Teknologisk Institut, Christopher D. Sørensen fra Bang & Olufsen, Charlotte Sahl-Madsen tidligere Senior Director for LEGOs VisionLab, Tine Hansen fra Momentum, Trine Nielsen fra DR TV; Brian Møller grundlægger af TTPCOM og konsulent Susanne Holde fra Radich & Holde Consult. Også tak til følgende virksomheder: Bosch & Fjord, CapGemini, Oticon, Grundfos, Poul Tarp, Novo Nordisk, Innovation Lab, Stig & Steins og Labcom. Endvidere skal følgende kandidater takkes: Cand.merc.sol. Mette Nordstrøm Simonsen, cand.merc.sol. Jacob Harritz Poulsen og cand.merc.sol. Kean Spangsgaard Sørensen. 13

15 2 IDEO: Palo Alto Studios Out there in some garage is an entrepreneur who s forging a bullet with your company s name on it. You ve got one option now to shoot first. You ve got to out-innovate the innovators Gary Hamel. 2.1 Introduktion Alle taler om innovation og kreativitet. Logikken er, at øget kreativitet hos medarbejderne skaber virksomheder med innovative produkter og services. Derfor bliver udfordringen at øge medarbejdernes kreativitet. Flere virksomheder har forsøgt at imødegå udfordringen ved at bygge fysiske rammer, der kan generere eller i hvert fald facilitere kreativitet hos medarbejderne. Men hvor mange har rent faktisk knækket koden til medarbejdernes kreativitet? Hvor mange har lukket op for den magiske boks af innovation? Hvilke virksomheder skaber reelt innovative produkter, fordi deres medarbejders kreativitet er højnet qua en bevidsthed omkring det innovative miljø, som medarbejderne færdes i? Hvis man spørger Jeffery Pfeffer professor ved Stanford Business School og forfatter til bl.a. The Knowing-Doing Gap så er udmeldingen klar: Everyone talks about innovation and creativity, but IDEO has actually done it IDEO has built an innovative culture and an organization that makes creativity seem routine. Også Tom Peters har sin favorit: Innovation has spurted to the tippy top af the requisite core competence list for companies of all shapes and sizes but nobody does it better than IDEO. IDEO er et verdensførende, prisvindende design- og udviklingsfirma, som misundes over hele verden. Virksomheden har sin hovedbase i Silicon Valley i Californien og har bl.a. udviklet Apple musen, Polaroids I-Zone kamera, den håndholdte Palm og hundredvis af andre cutting edge innovative produkter og services. Virksomheden er grundlagt af David Kelly, der i dag leder virksomheden sammen med sin bror direktør Tom Kelly, som kom til virksomheden sidst i Dengang var der blot 20 designere i dag er der omkring 400 fordelt på mindre kontorer i både USA, Europa og Asien. IDEO tror ikke på myten om ensomme genier, der kan arbejde i isolation og selvudvikle de fantastiske ideer. Alle kan være kreative, og målet hos IDEO er, at finde ind til den innovative kilde, således at innovation bliver en livsstil. Metoden hertil er at begunstige en atmosfære og en kultur, som bidrager til, at risikable og vilde ideer frit kan udtrykkes og deles; at regler kan brydes; at lejlighedsvise fejl accepteres; og at kreativitet dyrkes mest hensigtsmæssigt i teams og gruppeprocesser. Derudover er det en grundlæggende holdning, at kreativiteten fremmes, såfremt medarbejderne har friheden til og muligheden for selv at designe deres eget unikke arbejdsmiljø og de fysiske rammer, som dertil hører, jf. Tom Kelly (2001): The process of innovation doesn t happen in a vacuum. Innovation needs teams. And teams need places to thrive and grove. Tom Peters siger om hemmeligheden bag IDEO: It s a blend of methodologies, work practices, culture, and infrastructure. Det er således ikke nok blot at have en god infrastruktur i form af fx state-of-the-art kontorlokaler, der skal mere til. Hos IDEO har kontorlokalerne en meget speciel fremtræden. Sammen med de altid igangværende vilde og støjende arbejds- og legeprocesser er det sandsynligt, at man går fra et første besøg hos IDEO med et indtryk at, at virksomheden er i kaos. 14

16 Men reelt har IDEO en veludviklet og bevidst metodologi, der dog tolkes meget forskelligt afhængigt af den konkrete, foreliggende opgave. IDEO er både rådgivere og praktikere forstået på den måde, at virksomheden tager sin egen medicin. De agerer ikke kun konsulenter for verdens fornemmeste og mest prestigefyldte virksomheder med henblik på at bringe innovative produkter og services til markedet. Virksomheden får også besøg af medarbejdere fra multinationale virksomheder, som gerne vil lære og fordybe sig i IDEO s mytologi. På denne måde rådgiver IDEO ikke kun deres kunder om innovation og innovationsprocesser, de praktiserer og mestrer selv innovation dag ind og dag ud! Og det blev tilmed bevist omkring årtusindskiftet, da den amerikanske TV-kanal ABC s Nightline-show sendte programmet The Deep Dive One company s secret weapon to innovation. På blot fem dage lavede IDEO ægte innovation på noget så gammeldags og velkendt som en indkøbsvogn ved totalt at redefinere og redesigne selve indkøbsoplevelsen. I dag betegner Fast Company IDEO som the world s most celebrated design firm ; Fortune beskriver et besøg hos IDEO som a day at innovation U ; BusinessWeek har ti år i træk placeret IDEO i toppen af deres liste for Industrial Design Excellence Awards ; og Wall Street Journal betegner IDEOs kontorer som Imagination s Playgrounds. Og det er netop IDEO s kontorer, der er fokusområde i nærværende case eller mere præcist de fysiske rammer og de fysiske objekter, som IDEO benytter til at facilitere den kreativitet, der har betydet, at IDEO år efter år kan hitte med innovative produkter og services. Innovation flourishes in greenhouses A place where the elements are just right to foster the growth of good ideas. Where there s heat, light, moisture, and plenty of nurturing. The greenhouse we re talking about, of course, is the workplace, the way spaces take shape in offices and teams work together Tom Kelly, Speciale i kontordesign IDEO har bl.a. specialiseret sig i kontordesign med avanceret teknologi. Det påvirker måden, hvorpå IDEO designer og indretter deres egne kontorer verden over. Kontorerne er blevet fotograferet et utal af gange og danner forbillede for mange wanna be kreative organisationer. Men IDEO er ikke samlet på ét sted i én enkelt bygning. IDEO s Silicon Valley hovedkvarter dækker fx over en serie af ni store og små kontorer med 8 til 35 medarbejdere langs et par husblokke på High Street i downtown Palo Alto. Det betyder, at designere, ledere, klienter og andre besøgende ofte hilser på hinanden, stopper op og snakker sammen eller danner små klynger uden for kontorerne, når de går mellem IDEO s forskellige bygninger eller blot skal ud efter en sandwich. Det er stedet, hvor der sker spontan interaktion. På denne måde er High Street blevet et uformelt mødested lidt ligesom gangene, der forbinder kontorerne i andre virksomheder, og derfor betegnes High Street også som the hallways of IDEO. 15

17 Hvert studie huser designere med forskellige evner lige fra industrielt design og ingeniørviden til human factors og specialfremstilling. Udfordringen er at skabe interaktion mellem de mange forskellige talenter samtidig med, at man værner om deres individuelle behov og særheder. Det betyder bl.a., at der skal skabes et miljø, som maksimerer overfladeområdet forstået på den måde, at størstedelen af det arbejde, som foregår hos IDEO, skal eksponeres til så stor en del af det interne publikum som muligt (Roberts, 1999). Ifølge Harriet Hunter, som er leder af udviklingsafdelingen for kreative miljøer i IDEO s afdeling i London, så lægger IDEO mere vægt på det brugercentrerede end det teknologiske, når det gælder kontordesign, hvorfor der i designarbejdet lægges vægt på at gå i dialog med brugerne og observere typiske arbejdssituationer. Forståelsen for arbejdssituationen og medarbejdernes behov danner grundlag for, hvordan de fysiske omgivelser indrettes, så både produktiviteten og arbejdsmiljøet forbedres (Bell, 2004). Derfor har IDEO bl.a. foretaget detaljerede videoundersøgelser af medarbejdernes rutiner. Herudfra har det været muligt at kortlægge, hvordan forskellige rum, objekter og mennesker påvirker frekvensen af interaktioner og dermed flowet af information. På denne måde har IDEO kunnet skabe et kontormiljø, der således maksimerer hvert projekts synlighed og øger antallet af muligheder for tilfældigt input fra forbipasserende. Som et eksempel herpå har man i arbejdsmiljøet i et IDEO-kontor integreret et righoldigt bibliotek og placeret laserprinterne i området, således at medarbejderne lægger vejen forbi med både vidensdeling og uformel interaktion til følge. Man har også flere steder etableret fællesområder i form af arbejdsborde, som er placeret tæt ved højttrafikerede områder. Og med en konstatering af at den visuelle kontakt er afgørende, har man ladet alle væggene i IDEOs møderum fremstille af halvgennemsigtigt materiale, således at forbipasserende kan se, hvem der sidder i rummet og om nødvendigt kigge ind eller trække en deltager ud til en hurtig samtale (Roberts, 1999). Hos IDEO har alle medarbejdere således mulighed for at smugkigge på kollegiale projekter og arbejdsgrupper, ligesom der er mulighed for at bryde ind i diverse konversationer eller simpelthen råbe om hjælp, hvis et projekt er gået i hårdknude. Harriet Hunter afskriver ikke helt 1990 ernes modebegreber hotdesking og fjernarbejde, men hun mener, at forståelsen for kontorarbejdernes grundlæggende behov er blevet større og mere nuanceret de seneste ti år, hvorfor medarbejderne gerne vil kunne bevæge sig rundt samtidig med, at de gerne vil have deres eget private rum. Det handler således om at skabe sociale netværk at være åben overfor besøg og møde nye mennesker. Derfor skal indretningen og teknologien understøtte social interaktion. Storrumskontorer med deres lange rækker af isolerede båse kan med fordel suppleres med områder, hvor man kan koble af sociale rum, der ligner hjemmet og ikke arbejdspladsen (Bell, 2004). 2.3 The Tour Skal man back stage på IDEO, kan man komme det på flere forskellige måder lige fra The Tour, hvor man får et hurtigt overblik over virksomheden til Living at IDEO, hvor man arbejder med IDEO designere og ingeniører på aktuelle projekter. The Tour består af en gåtur igennem IDEO s High Street kontorer og designstudier, og det er den hyppigste måde, hvorpå besøgende bringes back stage. Gåturen tager typisk mellem en halv time og to timer og starter ofte i David Kelly s kontor, hvor han fortæller besøgende om virksomhedens produkter, klienter, kultur og historie og om vigtigheden af det rette kontormiljø. Kellys eget 16

18 kontor er fyldt med færdiggjorte IDEO designs og prototyper sammen med gaver fra venner og bekendte, som forstår Kellys specielle smag det være sig fx en stor skruenøgle beregnet til tog, en farlig anordning beregnet til at koge hot dogs via elektrisk strøm og flere forskellige modeller af Kellys ynglings motorcykler. Herefter kan turen gå til et eller flere af IDEO s Palo Alto studier, hvis indtryk i det følgende hovedsageligt beskrives uden referencen til bestemte studier. Spørger man et øjenvidne som Brian Møller, der er grundlægger af TTPCOM, så fik han følgende indtryk under sit første besøg hos IDEO: Så snart jeg trådte ind, stod det øjeblikkeligt klart for mig, at jeg ikke befandt mig i et hvilket som helst kontor. Cykler, båd- og flydele hang i loftet sammen med meget andet udstyr, og overalt lå der prototyper som bevis for, at her fandt en kreativ proces sted. Som besøgende på tur rundt i IDEO vil man utvivlsomt også lægge mærke til, hvordan hvert semi-åbent kontordesign har sit helt eget unikke design. De ansatte får således mulighed for at sætte deres eget præg på deres arbejdsmiljø. I et kontor har man fx stål-skillevægge, som er fabrikeret i IDEOs maskinværksted; i et andet kontor har man fem meter høje rødbrune fløjlsgardiner, der mest at alt leder tankerne hen på fine middagsselskaber fra starten af forrige århundrede (Sutton & Kelly, 1997); og i et tredje kontor har hver medarbejder deres eget lille rum på en speciel væg hver medarbejder fylder sit rum med objekter, der repræsenterer givne aspekter af den pågældende medarbejders arbejde, professionelle historie eller personlighed. IDEO designere har også overbetrukket deres individuelle kubeformede kontorer og arbejdsstationer med artefakter modeller af tidligere projekter, specielt legetøj, unikke reklameplakater mv. som ikke kun signalerer, hvem der ejer det pågældende område, men også agerer som samtalestarter ved at fange kollegaers interesse og dermed igangsætte produktive dialoger. Således er IDEO fyldt med genstande, der både agerer isbrydere og samtaleemner, men som også kan bruges til at illustrere bestemte pointer med, da det typisk er lettere at vise folk, hvad der menes i stedet for at forklare det (Roberts, 1999) Tech box en Derfor benytter IDEO sig også af noget, de kalder Tech box en et fysisk, webbaseret bibliotek af smarte teknologier, mekanismer og materialer, som skaber grobund for innovation. Tech box en har mange skuffer og dermed også plads til hundredvis af objekter lige fra smarte fabrikater over elegante mekanismer til intelligent legetøj alle nummereret og registreret. Denne knowledge brokering er en vigtig del af IDEOs innovationsproces, da den gør det muligt for IDEO at arkivere en bred vifte af erfaringer indsamlet fra forskellige industrier. 17

19 Tech box ens indhold er tilgængelig på IDEOs intranet assisteret af en speciel søgefunktion, der gør det muligt at liste specifikationer, inklusiv producent, pris og personlige tilføjelser om design og projektinformation. På denne måde kan erfaringer deles på tværs af alle kontorer i IDEOs verdensomspændende netværk. Alle større IDEO-kontorer besidder derfor en Tech box med hver sin kurator, der holder regnskab med tilførslen af nye genstande. Designere og ingeniører kan bladre igennem Tech box ens mange rum og finde netop dét objekt, som bedst illustrerer en given pointe, giver den fornødne inspiration, bryder med de vante rammer eller blot sikrer, at man ikke genopfinder hjulet. De fleste IDEO medarbejdere leder konstant efter nye kandidater til Tech box en (Leonard & Swap, 2005) Building blocks Rundt på gulvet står der massive kasser af gråt skum, der er skåret ud til at fungere som midlertidige siddepladser. Der er i det hele taget en stemning, forandring og vitalitet forandring i form af midlertidighed, alting er ved at blive noget andet eller udvikle sig på en eller anden måde, siger Brian Møller. De skumgummiklodser eller building blocks, som Brian referer til, er en del af IDEOs space -værktøjskasse. Skumgummiklodserne er geometrisk kubeformet, knap en halv meter høje og fremstillet af gråt, blødt skumgummi. IDEO har hundredvis af sådanne klodser, der både anvendes som en slags amfiteater-stole, som skillevæge i konferencelokalerne og i øvrigt som god underholdning for besøgende børn. Men de har også ved flere lejligheder været direkte medvirkende til innovation, når designere har anvendt dem som hjælpemiddel til konstruktionen af diverse testmodeller Prototyper På The Tour vil besøgende også konstant støde på de mange forskellige prototyper, som præger alle studierne det kan være udstyr til betjening af Caterpillar traktorer, dele til en Steelcase stol i Sean Corcorrans studie; tidlige modeller til Microsoft musen; Apple DuoDock i Dennis Boyles studio; eller medicinske produkter i Tony Fields studie. I Boston-studiet har IDEO bygget en ca. tre meter høj og 15 meter lang prototype af en Amtrak togvogn. Togvognen blev brugt i forbindelse med et projekt, således at designerne kunne teste og afprøve bestemte designs, men efterfølgende skilte man sig ikke af med vognen. Den er derimod blevet mødestedet i Boston-studiet både hvad angår uformelle café-møder i bistro -delen eller mere seriøse møder i passager -delen. Men det handler ikke kun om at fremvise prototyper for at give et tilhørsforhold - det handler også om at kunne fortælle historier og fremvise cool stuff. På 660 High Street fortæller lobbyen en god succeshistorie. Her står en sæbekasse bil, som har vundet det intense, lokale konkurrenceløb, der går under navnet The Sand Hill Challenge. Og på hver side af den brede lobby er der hylder, som er overfyldte med diverse prototyper ikke gemt bag glasruder, men stående fremme, således at man kan tage det frem og vise det til besøgende. Cool stuff er der masser af hos IDEOs designere, 18

20 der stolt fremviser alt fra japansk legetøj, specielle tuber, rør til medicinske produkter og mekaniske prototyper til lamper. Går man ned i maskinværkstedet, hvor IDEO s ideer transformeres til tredimensionale prototyper, kan man også se diverse prototyper, der har taget deres form på baggrund af alt fra grove skitser til præcise computer-tegninger (Sutton & Kelly, 1997; Leonard & Swap, 2005) En cykelbutik? Noget, man straks lægger mærke til ved besøget hos IDEO, er deres kreative måde at håndtere et dagligt problem på. Næsten alle IDEO medarbejdere cykler på arbejde, men der er ikke nogen cykelparkering. Derfor har man udviklet et kompliceret system af kroge og cylindere, der gør det muligt at trække cyklen til sin arbejdsplads og derefter hejser den op i loftet, således at den intet fylder. Det er en luftbåren knagerække af cykler (O Brien, 1996). I et hjørne af et af studierne er man gået helt i ekstremer, således at området mest af alt ligner noget, der er tage ud af en cykelbutik. Der er et utal af prototyper på cykelhjelme, et fænomenalt let karbon racerhjul og en smart sammenklappelig cykellås i hærdet stål The Spunk Space IDEO har flere medarbejdere, som aldersmæssigt befinder sig i 20 erne. De kan godt lide at lytte til musik, mens de arbejder, men det driver de øvrige designere til vanvid. Derfor har man konstrueret et specielt område for de yngste medarbejdere og døbt det The Spunk Space. De unge har selv været med til at indrette rummet, således at det opfylder netop deres krav til et innovativt arbejdsmiljø. The Spunk Space er i øvrigt opdelt af en ca. 7 meter lang vinge fra et gammelt DC-3 fly. Vingen, der blev fundet i forbindelse med en skattejagt og en bustur til en fly-kirkegård, fungerer nu som den perfekte skillevæg i studiet på 660 High Street (O Brien, 1996; Leonard & Swap, 2005). The Spunk Space taler ligesom alle de øvrige arbejdsrum deres eget tydelige sprog om arbejdsindsatsen. Luft madrasser, soveposer, madrester og midlertidige sove-indretninger giver et fingerpeg om, at et eller flere af de forskellige teams har haft et par all nighters, siger Brian Møller. All nighters er slang for en +24 timers arbejdsdag, hvilket Brian Møller ikke anser som ualmindeligt hos IDEO, hvor der således er megen studentermentalitet i arbejdskulturen High Street I studiet på 700 High Street er det visuelle indtryk meget specielt. Kigger man op, er loftet dekoreret med et utal af billige grønne paraplyer, da en intern konkurrence har afsløret et sådanne paraplyer agerer effektiv dæmper på det generende sollys på computerskærmene. Paraplyerne svæver sammen med et par nationale flag, et sørøverflag, et snowboard og mange andre bizarre artefakter. På gulvet støder man typisk på plastikgardiner, der benyttes af mange som døre eller man kan se juletræslys, der skinner året rundt. Hovedvejen på 700 High Street fører forbi vægmalerier 19