Strategi for videnledelse 1
|
|
- Max Clausen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Oktober 2001 Strategi for videnledelse 1 BDO-professor, cand.oecon., Ph.d, Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Cand.oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus Professor, Dr.merc., Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København 1 Indledning Der er i de senere år sket radikale ændringer i virksomheders konkurrencevilkår, og det er i de fleste brancher nu nærmest et krav, at der skal satses på faktorer som innovationsevne, videndeling og udvikling af produkter og serviceydelser, hvis man vil kunne overleve på et omskifteligt marked. Desuden er en stigende del af de ydelser, som private og offentlige virksomheder frembringer, betinget af, at virksomheden kan bevare, tiltrække og udvikle de rigtige videnressourcer i form af medarbejdere, kunder, processer og teknologi, der er nødvendige for at frembringe dem. F.eks. kan virksomhedens udvikling være afhængig af, at hele organisationen er parat til at tage ny teknologi i anvendelse. Det er i dette lys, videnregnskabet skal ses som et redskab til at styre udviklingen af videnressourcer med og igennem en bedre forvaltning af virksomhedens videnressourcer at skabe værditilvækst. De nye vilkår forstærker virksomhedens behov for at kunne udvikle sine videnressourcer i form af medarbejdere, kunder, processer og teknologi. Dermed er der også en stor interesse for brugbare redskaber og metoder til at støtte og strukturere virksomhedens videnledelse. Det er derfor, at der både herhjemme og internationalt er øget fokus på videnregnskaber netop i disse år. Mange taler om et vidensamfund eller en global videnøkonomi, hvor det, der skiller vindere fra tabere, er evnen til at tilegne sig ny viden, dele den med andre og ikke mindst omsætte den i 1 I bogen Videnregnskaber: rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer (Bukh at al. 2001b) har vi i flrere detaljer og med eksempler redegjort for, hvorledes en strategi for videnledelse kan udarbejdes og for, hvorledes et videnregnskab kan anvendes. Se desuden den forskningsmæssige baggrund for metoderne i Bukh et al. (2000a) samt Mouritsen et al. (2001). 1
2 praksis til værdiskabende aktiviteter. Næsten alle virksomheder stiller nye spørgsmåltil, hvordan de skal forvalte den del af deres ressourcer, der har at gøre med viden i bredeste forstand. Videnregnskabet er en oplagt mulighed for at arbejde systematisk med de mange initiativer inden for videnledelse, som de fleste virksomheder allerede har taget hul på. Videnregnskabet er derfor ikke kun en ekstern publikation, men også en del af virksomhedens strategiske videnledelse. I denne artikel vil vi med udgangspunkt i erfaringerne fra det danske videnregnskabsprojekt, som erhvervsfremmestyrelsen siden 1998 har koordineret i, fokusere på videnregnskabet som en del af den strategiske videnledelse og dermed den interne udvikling af videnressourcer. Vi vil beskrive, hvordan en virksomhed kan identificere og strukturere dens videnledelse samt hvilke aktiviteter man i den forbindelse kan se som en del af sin videnledelse. 2 Fokus på viden Den enkelte virksomhed drives ikke i et vakuum, men fungerer i samspil med sine omgivelser og de ændringer, som der sker heri. Mange af de udviklingstendenser, der i de senere år har kunnet fornemmes, kan sammenfattes i begrebet vidensamfundet eller et tilsvarende begreb. Når det netop er viden, der lægges vægt på, er det fordi, viden og information har fået en helt central position, og nu ikke kun opfattes som en af økonomiens væsentlige råmaterialer. Viden er også det vigtigste produkt, og man kan, som Drucker (1993) gør det, anse viden for at være den ressource, der har størst betydning for værdiskabelse i vidensamfundet, hvor store mængder information, turbulente markeder og teknologier forandres med accelererende hastighed. Ifølge Nonaka (1991) er det eneste sikre i denne type økonomi, at alt er uforudsigeligt, og derfor spiller evnen til konstant at skabe ny viden og omsætte det til værdiskabende innovation en afgørende ingrediens i virksomheders succes. Ny økonomi eller nye forretningsvilkår? Vidensamfundet kædes ofte sammen med en række strukturelle økonomiske ændringer, der har fundet sted i de senere år, og som også har givet anledning til en populærbetegnelse som den ny økonomi. Men er det fundamentale ændringer i strukturer, eller er det bare andre forretningsvilkår? Nogle af de faktorer, der ifølge Teece (1998) har ændret sig, er en stigende liberalisering af de traditionelle markeder og serviceydelser og at fysiske produkter lettere kan handles på tværs af 2
3 landegrænser og kontinenter. Grænsen for, hvad der kan handles, udvides konstant, og distributionskanaler er ikke længere afhængige af virksomhedens placering eller fysiske tilstedeværelse det klarer informationsteknologien, som også har bredt sig til alle dele af samfundet og betydet væsentlige ændringer i stort set alle dele af samfundet herunder også i de vilkår, som virksomheder arbejder under. Men disse nye forretningsvilkår er dog ikke nødvendigvis ensbetydende med, at vi har med en ny økonomi at gøre. Ny økonomi kan bl.a. opfattes som et regimeskift i økonomien, hvor fundamentale sammenhænge ikke længere er gældende. Sædvanligvis henføres den nuværende økonomiske fremgang til introduktionen af IT, men selvom IT selvfølgelig er en væsentlig innovation, skal man være opmærksom på, at det i sig selv ikke er nyt, at der sker væsentlige innovationer. Det skete eksempelvis i bilindustrien i 1920erne og i 1960erne i flyindustrien. Selv om der kan sås berettiget tvivl om eksistensen af en ny økonomi i det mindste i den forstand, at de økonomiske tyngdelove skulle være sat ud af kraft så er vi ikke i tvivl om, at der sker reelle ændringer, hvad angår karakteren af virksomheders vækst- og konkurrencegrundlag. Viden bliver mere og mere væsentlig, hvilket betyder, at både videnledelse og rapportering om videnressourcer får en betydning både for den enkelte medarbejder, virksomheden og for samfundet i en bredere forstand. Men videnledelse som disciplin er heller ikke noget nyt. Det nye ligger i, at videnledelse som en strategisk ledelsesaktivitet har fået en stigende betydning, og som altså også hos direktion og ledelse har fået større bevågenhed. Denne artikel handler om, hvordan man kan formulere en strategi for videnledelse. Videnledelse er populært og har fået større strategisk betydning, men inden man giver sig i kast med denne disciplin, er det essentielt, at man forinden giver svar på nogle spørgsmål. Disse kunne f.eks. være, hvilke er virksomhedens vigtigste videnressourcer? Hvad er udgangspunktet for at identificere dem? Hvilke problemstillinger er der forbundet med at tiltrække, udvikle og fastholde disse videnressourcer i organisationen? Er der noget, der begrænser udviklingen af videnressourcerne eller organisationen generelt? Videnledelse drejer sig først og fremmest om at identificere de nødvendige aktiviteter og herefter gennemføre disse med henblik på at tiltrække, udvikle, forankre og fastholde videnressourcer. Da dette kan være mange former for aktiviteter, er det nødvendigt i den konkrete virksomhed nærmere at fastlægge, hvad videnledelse skal dreje sig om. 3
4 3 Fastlæggelse af en strategi for videnledelse I denne artikel fokuserer vi på, hvorledes en virksomhed ved at udarbejde et videnregnskab kommer igennem en proces, hvor der udarbejdes en strategi for videnledelse og identificerede indsatser, der gør det muligt at få strategien sat i værk. Det sker især ved at arbejde med virksomhedens mission, vision og strategi for videnledelse, der skal afspejle sig i de metoder, der gør styringen af videnressourcerne sammenhængende. Videnregnskaber kan således være med til at strukturere og prioritere virksomhedens indsats for at realisere sin strategi for videnledelse. Videnregnskabet understøtter virksomhedens videnledelse ved at gøre status over virksomhedens indsats for at udvikle sine videnressourcer og dermed foretage videnledelse, der igennem videnregnskabet får et middel til at kaste lys over og hjælpe med til at udvikle sig. Videnregnskabet er således en rapport om virksomhedens arbejde med at udvikle, forankre, anvende og anskaffe videnressourcer. Det er et strategisk værktøj, der gør det muligt at få medarbejdere, kunder og andre til at bidrage til udviklingen af og gennemførelsen af virksomhedens strategi for videnledelse. Arbejdet med et videnregnskab omfatter en analytisk proces, der skal føre frem til virksomhedens behov for videnledelse til igangsættelse og koordinering af initiativer til at styrke virksomhedens videnledelse. Figur 1 viser, at strategien for videnledelse består af videnfortællingen, der forklarer ydelsens brugsværdi samt beskriver virksomhedens produktionsvilkår og centrale videnressourcer. Nøglebegrebet er brugsværdi, der udtrykker den forskel, ydelsen gør for brugeren ( ydelser anvendes i det efterfølgende som en fællesbetegnelse for virksomhedens produkter og serviceydelser). Produktionsvilkårene omfatter videnledelsens udgangspunkt: virksomhedstype, produktionsmetoder, distributionsog leverancesystem, størrelse, kompleksitet mv., der fremstår som uomgængelige betingelser for videnledelsen. Sådanne betingelser er en konsekvens af virksomhedens udviklingshistorie og er væsentlige for, hvilke ydelser man kan levere til en bruger. 4
5 Videnregnskabets analytiske del Videnfortælling Ledelsesudfordringer Indsatser Strategi for videnledelse Indikatorer Videnledelse Rapporteringen: tal, tekst og illustrationer Virtuelt center for udvikling af videnregnskaber Figur 1: Virksomhedens strategi for videnledelse Videnressourcerne er medarbejdere, kunder, processer og teknologi. De hænger sammen med brugsværdi og med produktionsvilkårene. Med videnressourcer forstås her ikke alene individers intellekt og individuelle faglige kompetencer. De er naturligvis vigtige, men for at sætte videnressourcerne sammen med virksomhedens produktionssystem, skal man præcisere, hvorledes de virker i samspil med andre ressourcer. Nogle virksomheder tager i sin strategi for videnledelse udgangspunkt i, at de individuelle videnressourcer er det vigtigste omdrejningspunkt for videnledelsen. Her er videnledelsens udfordringer fokuseret på at få individer ansat og gjort dem bekendt med virksomhedens måde at fungere på, herunder virksomhedens kultur. For andre virksomheder er der noget mere fokus på organisatoriske videnressourcer, idet man her lægger vægt på projektstyring, systemer til kompetencedeling samt mekanismer til ressourcefordeling på projekter. Der er her tale om to ret forskellige typer af videnledelsesstrategier - en individorienteret og en organisatorisk orienteret der involverer forskellige former for udfordringer for at bedrive videnledelse. Disse ledelsesudfordringer eller mere præcist videnledelsesudfordringer er de problemstillinger, der er nøglen til yderligere realisering af virksomhedens strategi for videnledelse 5
6 Den måde, hvorpå brugsværdi, produktionsvilkår og videnressourcer fungerer sammen, sammenfattes i en videnfortælling. Der skal laves en samlet fortælling om, hvorledes virksomheden virker, når den gør en forskel for brugerne. Det er en fortælling, fordi den er en forklaring af, hvorledes virksomheden fungerer, snarere end blot en beskrivelse af dens situation. Videnfortællingen sætter brugeren i centrum, men den handler ikke kun om brugere, idet virksomhedens formåen tager udgangspunkt i dens eksisterende produktionsvilkår og videnressourcer. Videnfortællingen beretter om, hvad virksomhedens ydelser gør for brugeren, samt hvordan virksomheden er indrettet for at kunne levere dem, og dermed kobler den dét, virksomheden skal være god til, sammen med brugerens situation. Virksomhedens videnressourcer udvikles, så de understøtter ydelsens brugsværdi, dvs. ydelsens værdi for brugeren i en praktisk situation. Videnfortællingen er ikke alene en forklaring på virksomhedens nuværende formåen. Den er også en ambition for, hvordan der skal skabes sammenhænge mellem brugerens behov og virksomhedens formåen. Ved at tage udgangspunkt i, hvad virksomheden skal gøre for brugeren, drejer viden sig om, hvad virksomheden skal være god til. Viden er her ikke (kun) personers indsigt, og det centrale spørgsmål er ikke blot, om det er muligt at beskrive og tælle viden, eller om det er muligt at opgøre dens finansielle værdi. I en virksomhed hænger viden typisk sammen med spørgsmålet om dens værdi for helheden, og dermed er at vide et praktisk fænomen. 3.1 Brugsværdi og produktionsvilkår En ydelses brugsværdi handler om dens betydning for brugeren og kan vurderes med udgangspunkt i brugerens situation før og efter anvendelsen af ydelsen: Hvilken ændring har den skabt i brugerens tilværelse? Man kan således komme nærmere på brugsværdien gennem spørgsmålet hvordan stilles brugeren bedre ved anvendelse af virksomhedens ydelser? Brugeren og brugerens situation før og efter anvendelsen af ydelsen er omdrejningspunktet for overvejelser omkring en ydelses brugsværdi. Strategien for videnledelse koncentrerer sig om brugeren. Ad den vej kan virksomheden få indsigt i, hvordan ydelsen gør en forskel i en brugssituation, og ad den vej kan man skabe sig indsigt i, hvad virksomheden skal kunne, hvilken viden den skal have og de for virksomheden nødvendige videnressourcer. På den vis drejer videnledelse sig om at bygge videre på 6
7 virksomhedens kompetencer ud fra forestillingen om brugerens situation og dermed ydelsens anvendelse. Når man analyserer og fastlægger ydelsens relevante brugsværdi skal man hele tiden skele til virksomhedens produktionsbetingelser, fordi en stor del af de organisatoriske kompetencer og dermed videnressourcer er bestemt heraf. Man kan ikke frit vælge produktionsbetingelser, og det tager tid at opbygge nye eller udvikle eksisterende videnressourcer. Derfor kan man heller ikke frit vælge brugsværdi, da den skal udvikles i samspillet mellem på den ene side virksomhedens produktionsbetingelser, videnressourcer og ydelser og på den anden side brugeren af virksomhedens ydelser. 3.2 Videnressourcer Videnressourcerne gør det muligt at skabe værdi for brugeren. Disse videnressourcer udgøres af medarbejdere, kunder og brugere, processer og teknologier samt af relationerne herimellem. Analysen af videnressourcerne fokuserer på disse kategorier og på samspillet eller komplementariteten mellem dem. Videnressourcernes kategori er vigtig, idet denne vedrører videnledelsens og målingernes objekt altså det der skal måles, for at kunne lede og overvåge en udvikling og for at kunne rapportere dette i et videnregnskab. Komplementariteten mellem videnressourcerne indebærer, at den ene ressource kan påvirke en anden ressources værdi og produktivitet. Hvis man f.eks. investerer i uddannelse i PC-kørekort, øges ikke alene medarbejdernes, men også PCens produktivitet. Hvis man uddanner kunden i selvbetjeningsteknologi, øges teknologiens værdi, og hvis man uddanner projektledere i projektstyring øges effektiviteten af projektstyringssystemet. Videnressourcerne er relateret til produktionsvilkårene. De er udtryk for virksomhedens opbyggede evne til at få noget ud af sine produktionsvilkår og at kombinere dem med alle tilgængelige ressourcer interne som eksterne. I videnressourcerne ligger organisatoriske procedurer for at få helheden til at hænge sammen, og hermed ligger der også væsentlige elementer af virksomhedens organisatoriske kompetencer eller af virksomhedens formåen. Det kan være svært at trække grænsen mellem produktionsvilkår og videnressourcer skarpt op, idet videnressourcerne har sit fundament i og er forankrede i virksomhedens produktionsvilkår. Og netop derfor er bevidstliggørelsen af virksomhedens produktionsvilkår med til at præcisere, 7
8 hvilke videnressourcer man skal bruge for at skabe brugsværdi, og som derfor kræver udvikling og forankring i virksomheden. Er en virksomhed eksempelvis på business-to-business markedet, er en af produktionsvilkårene her virksomhedens placering i leverancesystemet. Vigtige videnressourcer kan f.eks. være medarbejdernes forhandlingsevner, indsigt i kundensbehov??, den teknologiske kommunikation og integrering med kunden samt processer designet specielt til at opfylde kundens behov. Videnressourcer, der næppe i samme grad vil være relevante for en virksomhed, der leverer masseproducerede ydelser direkte til en stor mængde af forbrugere. Her kan kompetencer som markedssegmentering og marketing, indsigt i sammenhængen mellem kundens behov og virksomhedens image, kompetencer inden for distribution og logistik samt højteknologisk masseproduktion være vigtige videnressourcer. Videnressourcer er ligeledes historisk opbygget, men har ikke samme skær af teknik som produktionsvilkårene. Videnressourcer kan anskaffes, udvikles, forankres og fastholdes organisatorisk. Og det er dét, der er videnledelsens opgave. 4 Videnledelsesudfordringer Ledelsesudfordringerne er et sæt af nøgleproblemstillinger, som virksomheden skal have check på for at kunne realisere sin strategi for videnledelse. Oversættelsen af videnfortællingen til ledelsesudfordringer kræver, at man konkretiserer, hvad de strategiske udmeldinger egentlig betyder, og hvor man skal tage fat for at komme nærmere mod strategiens realisering. Oversættelsen rummer en række kreative elementer. Det betyder, at der ikke findes ét bestemt sæt ledelsesudfordringer, der kan udpeges som en logisk konsekvens af videnfortællingen. En oversættelse er en hypotese: Det er en formodning om, at der er sammenhæng mellem den målsætning, som videnfortællingen udtrykker, og det, man kunne tænke sig at gøre, for at realisere den. Det er en formodning om, at visse typer af handlinger skaber de effekter, man er ude efter. I nogle virksomheder har man f.eks. en formodning om, at forbedring af medarbejdertilfredshed vil føre til øget kundetilfredshed, som igen fører til bedre rentabilitet. I andre virksomheder forestiller man sig, at rekruttering af medarbejdere med de rette faglige forudsætninger sammenkoblet med en kulturskabende indsats skaber grundlaget for virksomhedens fremtid. For endnu andre udtrykker personaleomsætningen virksomhedens stabilitet. Sådanne sammenhænge er formodninger, der ikke nødvendigvis fuldt og helt kan 8
9 bevises at gælde for den konkrete virksomhed. De er derfor formuleringer af, hvordan virksomheden forventes at kunne og skulle fungere. Sådanne formuleringer skal en virksomhed have for at kunne handle som en fælles enhed. Udpegningen af ledelsesudfordringer er at pege på vedvarende kritiske sammenhænge. Det er ikke nok blot at identificere de områder, hvor der måtte være et akut behov for handling eller modsat, at se bort fra områder, hvor der ikke er et problem på et givet tidspunkt. Udvælgelsen af ledelsesudfordringer peger på store eller grundlæggende sammenhænge mellem brugsværdi, virksomhedens produktionsmåde og dens videnressourcer. Ofte vil ledelsesudfordringerne dreje sig om sammensætning og anskaffelse af videnressourcer, udvikling af eksisterende videnressourcer samt opnåelse af effekter for brugeren. F.eks. kan vedligeholde netværk af kompetente undervisere være en ledelsesudfordring hos flere uddannelsesinstitutioner, og det?? handler om sammensætningen af medarbejderressourcer af interne og eksterne lærerkræfter. Imedens drejer ledelsesudfordringen udvikling af samarbejdet med kunden sig om, hvilken effekt man ønsker at opnå, dvs. hvad der sker som følge af virksomhedens udvikling af dens ressourcer, medarbejdere, processer og teknologi. Endelig kan opbygge en bred forståelse for kunderne og deres omverden være en ledelsesudfordring i en rådgivende virksomhed inden for et specialiseret område. Her er det vigtigt, at medarbejderne hurtigt kan tilegne sig den nyeste viden om brugeren og dennes situation. Det er altså en ledelsesaktivitet, der handler om at opkvalificere de nuværende medarbejderes videnbase om brugeren. Denne ledelsesudfordring eksemplificerer også en distinktion mellem interne og eksterne videnressourcer, idet denne ledelsesudfordring netop handler om at få adgang til og forankre eksterne videnressourcer i virksomhedens portefølje af interne videnressourcer i dette tilfælde medarbejderne. Ovenstående er eksempler på ledelsesudfordringer, der afspejler forskellige problemstillinger mht. at lede videnressourcer, anskaffe og sammensætte, opkvalificere og udvikle dem. Ledelsesudfordringerne kan vedrøre alle fire kategorier videnressourcer kunder, medarbejdere, teknologier eller processer. Nogle gange relaterer en ledelsesudfordring sig til to eller flere kategorier. Eksempelvis kan ledelsesudfordringen udvikle et tværfagligt samarbejde ses som en opgradering af medarbejdernes tværfaglige viden (medarbejdere), 9
10 som brugen af virksomhedens samtlige ressourcer i forbindelse med levering af viden (kunder) eller som en udfordring i relation til virksomhedens projektstyring (processer). 4.1 Hvad består ledelsesudfordringer af? Ofte kan en virksomheds videnfortælling oversættes til 2-5 ledelsesudfordringer. Der kan være tale om ledelsesudfordringer, som primært handler om individers kompetencer f.eks. kompetencer til at styre projekter. Andre ledelsesudfordringer drejer sig mere bredt om virksomhedens arbejdsmåder, rutiner, systemer og metoder til at løse problemer. Nedenfor er opregnet en række ledelsesudfordringer, som her er formuleret i generelle vendinger. Listen er ikke udtømmende, men angiver generelt formuleret de typer af ledelsesudfordringer, som ofte er relevante - i den enkelte virksomhed er de defineret langt mere præcist.?? Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere En mulig begrænsning for udvikling af brugsværdi er kvalificerede medarbejdere. Derfor skal virksomheden kunne tiltrække og fastholde sine medarbejdere. Denne udfordring er en del af virksomhedens videnledelse, fordi nye medarbejdere bringer nye faglige og nogle gange organisatoriske færdigheder med sig. Viden er her individuel og knyttet til individet, og hver medarbejder bidrager med en ny viden, ikke kun i form af faglig kompetence, men også erfaringer, evner og holdninger, som skal sættes sammen med virksomhedens eksisterende viden (Nonaka 1991). Fastholdelse af medarbejdere er en vigtig aktivitet for mange virksomheder, og en høj personaleomsætning er ikke alene forbundet med store økonomiske omkostninger. Det er også forbundet med tab af viden, som ikke er lagret i virksomhedens processer og beskrevet i dokumenter. Derfor er fastholdelse af medarbejdere en videnledelsesudfordring, der bidrager til at bevare den eksisterende viden i virksomheden.?? Sammensætte kompetencer på tværs af medarbejdere, processer og teknologier Udover rekruttering og fastholdelse af medarbejdere er sammensætningen af medarbejdere især i lyset af virksomhedens teknologier, processer og kunder interessant for nogle virksomheder. En sådan sammensætning af en portefølje af individuelle ressourcer fokuserer ikke alene på den enkelte ressource, men også på denne ressources afhængighed af andre ressourcer. 10
11 ?? Individuel kompetenceudvikling Medarbejdernes faglige og personlige udvikling er ofte forbundet med interne og eksterne uddannelsesprogrammer, men forekommer også i form af kompetenceopbygning i jobbet. Kontinuerlig udvikling af medarbejdernes færdigheder er vigtig, så relevant viden er til stede, og fordi de er en del af den psykologiske kontrakt med virksomheden. Det er således nogle gange et krav stillet af medarbejderne. Sådan individuel kompetenceudvikling er dermed både et middel til fastholdelse af medarbejdere og opfyldelse af målet om at have den rigtige viden på det rigtige tidspunkt.?? Tilførsel af ekstern viden Videnopbygning og læring tager tid, mens behovet for nogle typer af indsigter ændrer sig meget hurtigt. Der er derfor risici forbundet med at opbygge specialviden, hvorfor indsamling af informationer og viden fra eksterne kilder kan være en kilde til at opgradering af videnressourcer. Dette kan dreje sig om informationer, samarbejdspartnere eller lignende.?? Skabe synlighed i markedet Virksomhedens synlighed, identitet og omdømme i markedet er en forudsætning for at kunne udvide og bevare sin kontakt til kunder og brugere, tiltrække kvalificerede medarbejdere, samt opnå gode samarbejdsrelationer i det hele taget. Markedets opfattelse af og kendskab til virksomheden er en skrøbelig videnressource, der er vanskelig at styre. Den kræver pleje af virksomhedens relationer med interne og eksterne interessenter for at skabe og vedholde virksomhedens troværdighed Videnregnskabet som et publiceret dokument har en direkte rolle som redskab til at adressere denne ledelsesudfordring, idet videnregnskabet er med til at skabe synlighed på markedet og samtidig kommunikere virksomhedens historie gennem en visualisering af og fortælling om sammenhængen mellem virksomhedens videnressourcer. Virksomheden indtager en rolle som en udtryksfuld organisation ved publicering af et videnregnskab med dets tal, tale og tegninger, og udvikler således sine kompetencer i forbindelse med eksterne relationer.?? Udvikling af partnerskab med kunden Etablering af et partnerskab bidrager til kundens loyalitet, og virksomheden får herigennem lettere adgang til indsigt i brugerens specielle situation og ønsker. Ved at opbygge en partnerskabsrelation med kunder og brugere, skabes der tillid og omsorg mellem partnerne. To 11
12 faktorer, som (jf. von Krogh et al. 2000) er vigtige forudsætninger for videnoverførsel og skabelse. Udvikling af partnerskab med kunden er således en videnledelsesaktivitet, der udvikler relationen mellem virksomhedens kundekapital og de interne videnressourcer.?? Forbedring af processer Virksomhedens kompetencer skabes af de processer, der binder ressourcerne sammen, og det er dermed netop via processer og procedurer, at der skabes et kollektivt samarbejde mellem indsigt, færdigheder og teknologier, og det er dette samarbejde, der udgør virksomhedens kernekompetencer (Hamel og Prahalad 1994). Processer er del af virksomhedens videnressourcer, og de vedrører et bundt af aktiviteter, hvori der indgår en flerhed af mennesker og teknologier. Eksempler kan være produktudvikling, procesudvikling, patentering, projektstyring, kvalitetssikring mv.?? Deling af viden herunder gennem IT Deling af viden handler om at bringe medarbejdernes individuelle viden ud i organisationen, så viden bliver tilgængelig, hvor det er nødvendigt. Videnvirksomhedens produktivitet og konkurrenceevne afhænger af evnen til at transportere viden i organisationen, og det er derfor et centralt emne i videnledelse. Dette drejer sig f.eks. om den teknologiske infrastruktur på den ene side eller organisatoriske infrastruktur gennem uformelle samtaler og personlige møder, hvor der skabes rum - af fysisk, mentalt og virtuelt karakter for videndeling (von Krogh et al. 2000). Ledelsesudfordringerne angiver således nogle vedvarende kritiske strategiske nøgleproblemstillinger, der skal adresseres for at realisere videnfortællingen. Det indebærer strategiske valg omkring sammensætning af videnressourcer, opkvalificering af videnressourcer og overvågning af effekter af virksomhedens udvikling at oversætte videnfortællingen til ledelsesmæssige emner. Ledelsesudfordringerne angiver vejen for, hvilke indsatser og indikatorer man skal vælge for at implementere og følge op på virksomhedens udvikling af videnressourcer. Det vil sige, hvilken videnledelse virksomheden skal praktisere. 5 Videnledelsens indsatser Videnledelse drejer sig her om at præcisere og gennemføre elementerne i virksomhedens strategi for videnledelse. Det, videnledelsen kan og skal indeholde, kan kun defineres forholdsvis generelt: Man skal identificere de indsatser, som gør det muligt at efterleve 12
13 ambitionen i virksomhedens strategi for videnledelse eller mere præcist de ledelsesudfordringer, som strategien for videnledelse har bragt på banen. Det er imidlertid ikke givet eksakt, hvorledes sådanne tiltag skal defineres, fordi de ikke lader sig udlede rent analytisk. Ledelsesudfordringerne er lige såvel en række formodninger om sammenhænge, der skal fastlægges i den enkelte virksomhed. Disse formodninger er ofte defineret som hele netværk af sammenhængende elementer, der kan have tilknytning til personale, kunder, processer og teknologier. Gennemførelsen af indsatserne gøres synlig ved hjælp af nogle indikatorer, som typisk er koblet til den enkelte indsats. Både indsatser og indikatorer er dele af en analyse. De er bud på, hvorledes virksomheden kan realisere sin videnledelse. Udpegningen af sådanne bud er ofte resultatet af et tværgående organisatorisk arbejde. Ofte er en stor del af dette arbejde endvidere rettet mod at fastholde, præcisere og synliggøre forhold og aktiviteter, der allerede findes i virksomheden. Ved at trække dem frem og gøre dem til en eksplicit del af virksomhedens videnledelse gøres de stærkere, bl.a. ved at blive identificeret og sat i sammenhæng med hinanden. Videnledelse handler om indsatser for at opbygge, forankre og evaluere anvendelsen af virksomhedens videnressourcer. Disse indsatser skal henvise til ledelsesudfordringerne og gøre det muligt at forklare, hvorfor disse sættes i værk. Dette er en del af den analytiske proces, men det er imidlertid også klart, at valget af indsatser ikke alene er en rationel, analytisk proces. Det er også en aktivitet, der må tage udgangspunkt i fingerspidsfornemmelser af, hvorledes virksomheden fungerer og i, hvilke særlige forhold der gør sig gældende på et givet tidspunkt. Det betyder, at to ellers tilsyneladende ens virksomheder kan have gode grunde til at sammensætte sine videnressourcer forskelligt. Disse grunde er ofte vanskelige helt præcist at gennemskue i den enkelte virksomhed, fordi de er gjort naturlige grundet den særlige historie, der ligger bag den enkelte virksomheds udvikling. Der kan være flere typer af indsatser, som alle er med til at påvirke videndeling og udvikling samt forankring og spredning af viden. Nedenstående eksempler viser en række forskellige muligheder.?? Medarbejderudvikling: interne og eksterne uddannelsesaktiviteter, on-the-job træning, sidemandsoplæring, mentorordning, rekruttering.?? IT: elektronisk bibliotek, liste over videnressourcer/elektronisk CV, virtuelle kompetence centre. 13
14 ?? Organisation: projekt grupper, fysiske kompetence centre, seminaraktiviteter.?? Overvågnings- og planlægningssystemer: kvalitetsstyringssystemer, projektstyringssystemer.?? Fysiske ressourcer: forskellige rum til forskellige aktiviteter åbne kontorlandskaber, stillerum, projektrum, sociale rum, kreative rum.?? Incitamenter: finansielle og symbolske opmuntringer til medarbejdere, der deler viden.?? Kunder: projektudviklingskunder, image-udviklende kunder.?? Proces- og produktudvikling: investeringer, patenter. Ofte vil mange af disse tiltag optræde sammen, og ofte er de substitutter for hinanden. Derfor er listen ikke en opgørelse af en ideel situation. For de færreste virksomheder vil de alle være indsatser ikke mindst af den grund, at der er grænser for, hvor meget en virksomhed kan være optaget af på én gang. Flere indsatser vil dreje sig om noget, der allerede på en eller anden måde er sat i værk i virksomheden. Ved at gøre dem synlige og fremhæve dem, får de imidlertid en ny betydning, og ved at sætte dem sammen på ny og relatere dem til en overordnet strategi for videnledelse, skaber de muligvis endda ny energi. Indsatser er således ikke noget eksotisk, og de er heller ikke alle sammen helt nye. Nogle tager udgangspunkt i virksomhedens eksisterende dagligdag, men ved at blive bragt frem bliver de objekter for refleksion og kan få ny betydning. Andre tiltag er muligvis helt nye og ukendte, før arbejdet med videnledelse blev sat i gang. Det er sikkert vigtigere, at de er forankret og gennemførlige, end at de er helt nye. De får nemlig et nyt kommunikationsindhold ved at blive sat i sammenhæng med andre tiltag og ved at blive relateret til ledelsesudfordringerne. Den enkelte ledelsesudfordring kan understøttes med aktiviteter, som går på tværs af ovennævnte liste. F.eks. kan ledelsesudfordringen tværfagligt samarbejde være en væsentlig ledelsesudfordring for nogle rådgivningsvirksomheder, idet den er vigtig for at få gennemført projekter, der giver kunden en samlet funktionel helhedsløsning. Der er imidlertid mange måder, hvorpå tværfagligt samarbejde kan etableres. Det kunne f.eks. være udtryk for sammensætningen af projektgrupper, så medarbejdere med forskellige uddannelser og fra forskellige afdelinger arbejder sammen og sidder i det samme lokale. Det kunne også betyde, at medarbejderne mødes og taler med hinanden med givne intervaller. Eller det kunne betyde, at 14
15 chefer mødes for at koordinere aktiviteten, mens den enkelte medarbejder arbejder ufortrødent på sin lille del af projektet. Derfor kan der også være en række mulige indsatser for at få tværfagligt samarbejde til at fungere. Det betyder ikke, at tværfagligt samarbejde er det samme i de tre situationer. Det illustrerer blot, at der findes forskellige oversættelser af ledelsesudfordringen til virksomhedens praksis. Derfor er valget af indsatser en del af virksomhedens formulering af de væsentligste sammenhænge, der skal få strategien for videnledelse til at fungere. 5.1 Eksempler på indsatser Indsatserne er med til at præcisere, hvad videnledelse skal handle om, idet de er de præcise konkretiseringer heraf. Denne præcisering kan for ledelsesudfordringen tværfagligt samarbejde dreje sig om følgende indsatser:?? Virtuelle kompetencecentre: For at fremme udvikling og deling af kompetencer på tværs af afdelinger og projekter har flere virksomheder etableret virtuelle kompetencecentre, dvs. tværgående mødepladser centreret omkring bestemte kompetencer med henblik på videndeling og erfaringsudveksling. Tilsvarende har andre virksomheder udnævnt videnagenter, procesansvarlige etc., som koordinerer kompetencer på tværs af organisationen.?? Projektorganisering: Organisering af virksomhedens aktiviteter gennem projekter er velkendt. Her sættes virksomhedens forskellige typer af spidskompetencer, som er organiseret i afdelingsstrukturen, sammen med særlige kundekrav og ønsker. Her sker videnstyringen gennem sammensætningen af ressourcer.?? Kundeorienteret organisering: Hvis projektarbejdsformen ikke giver tilstrækkelig effektiv koordinering af kompetencer i relation til det enkelte kundeforhold, vælger nogle virksomheder at give enkeltpersoner ansvaret for kundeforholdet. Hermed kommer der mere fokus på, at kundens situation, og ansvaret for de tværfaglige kompetencer flyttes væk fra de faglige afdelinger. Der kan eksempelvis være tale om key account managers osv.?? Projektlederuddannelse: Indsatser vedrørende projektlederuddannelse kan være en løftestang for udviklingen af tværfagligt samarbejde, fordi de gør projektarbejde stærkere og gør dermed kombinationen af forskellige kompetencer stærkere. 15
16 ?? Orientering om nye projekter på fællesmøder: Orientering om nye projekter på fællesmøder på tværs af afdelinger, der eksempelvis afspejler kundetype eller medarbejderkompetencer, skaber mulighed for, at de medarbejdere, der har relevante interesser og kompetencer, kan deltage i projekter, der er forankret i andre afdelinger.?? Kompetenceprofiler: Mange virksomheder udvikler oversigter over medarbejdernes faglige kompetencer samt erfaringer med forskellige former for projekter, typer af kunder mv. for at vise, hvem der ved hvad. Sådanne oversigter betegnes ofte kompetenceprofiler, elektroniske CVer eller lignende, og de muliggør, at man kan bemande opgaver med tværfaglige dimensioner.?? Standardiserede arbejdsmetoder: Ved at indføre standardiserede arbejdsmetoder i projekter, for eksempel ved at udarbejde en projektmanual eller lignende, har nogle organisationer gjort det nemmere at etablere samarbejde på tværs af afdelinger.?? Projektintranet:. Det tværfaglige arbejde understøttes i nogle virksomheder af elektroniske mødepladser, såkaldte projektwebs eller projektintranet. Denne form for tiltag kan også omfatte fælles adgang til netværksdrev, mail-lister etc. og vil i den mest udbyggede version være et decideret intranet.?? Projektbeskrivelser: For at sikre viden om projekterne på etableringstidspunktet oplyser nogle virksomheder på intranettet om projekter under etablering enten ved en kortfattet beskrivelse eller ved at gøre hele projektbeskrivelsen tilgængelig. Men et sådant tiltag kan være lige så nyttigt efter at projekterne er afsluttede, idet oplysningerne om projekters indhold og bemanding kan danne grundlag for etablering af kommende projekter. Det er karakteristisk, at de fleste af disse tiltag til at støtte ledelsesudfordringen tværfagligt samarbejde er velkendte arbejdsmetoder, organisationsprincipper, værktøjer mv. Nogle tiltag vil supplere og understøtte hinanden, således som det kan være tilfældet med en projektlederuddannelse og anvendelsen af standardiserede arbejdsmetoder, mens andre tiltag er forskellige måder at løse den samme opgave på. Hvis problemstillingen er at bringe erfaringer og kompetencer sammen i et projekt, kan dette for eksempel gøres både ved anvendelsen af kompetenceprofiler og med udgangspunkt i beskrivelser af hidtil gennemførte projekter. Indsatser drejer sig på den ene side om de fire typer af ressourcer: medarbejdere, kunder, processer og teknologi. I eksemplet ovenfor drejer de fleste mulige tiltag vedrørende 16
17 tværfagligt projektarbejde sig om processer: Virtuelle kompetencecentre, standardiserede arbejdsmetoder, fællesmøder etc. Disse tiltag sættes i værk for at forbedre arbejdsmetoder og processer. Men processerne kan også forbedres ved at gennemføre indsatser, der vedrører teknologi (intranet), medarbejdere (projektlederuddannelse) eller kunder (kundeorienteret organisering, key account managers). Indsatser iværksat i videnledelsens lys er ikke en snæver konsekvens af en logisk oversættelse af ledelsesudfordringerne. De er kreative tolkninger af, hvad der kan ligge i en ledelsesudfordring, og derfor er de del af den særlige tanke om, hvorledes ting hænger sammen og påvirker hinanden i virksomheden. Derfor ligger der i disse oversættelser en udpegning af relevante sammenhænge. De giver ikke sig selv. Knyttes indikatorerne til indsatserne kan de hjælpe med at vise, om disse sammenhænge realiseres, men de kan ikke snævert bevise, at man har fundet de korrekte sammenhænge. Sammenhænge ligger uden for tallene. 6 Afslutning Der er i denne artikel hovedsageligt lagt vægt på virksomhedens interne problemstilling omkring udvikling af videnressourcer samt formulering af en strategi for videnledelse. Dermed har vi kun i begrænset omfang behandlet betydningen og brugen af det eksterne videnregnskab. Det skal dog afslutningsvis bemærkes, at vi ser udarbejdelsen af selve videnregnskabet som en væsentlig del af virksomhedens realisering af sin strategi for videnledelse. Offentliggørelsen af videnregnskabet indebærer en kommunikationsaktivitet, der ikke blot udtrykker virksomhedens principper for videnledelse både internt og til eksterne partnere men det dokumenterer også, om der rent faktisk er handlinger og aktiviteter bag ordene. Gennem en sådan form for kommunikation udvikles et sæt forpligtelser mellem virksomhedens ledelse og aktuelle og potentielle medarbejdere samt aktuelle eller potentielle kunder og brugere. Videnregnskabet skaber her det spændingsfelt, som gør ord til realia, og sætter handlinger i gang. Potentielle medarbejdere lader sig ansætte, og kunder vælger virksomheden som leverandør. På den måde er videnregnskabet med til at opfordre andre uden for virksomheden til at deltage som ressourcer i virksomhedens udvikling samt til at deltage i udviklingen af virksomhedens videnledelse. Kommunikationen er med til at afstemme forventninger og til at motivere medarbejdere, kunder og andre i virksomhedens univers til at engagere sig i virksomhedens udvikling. 17
18 Gennemløber man oversættelsen fra ledelsesudfordringer via indsatser til indikatorer, er der i denne oversættelse god mulighed for at få præciseret, hvorledes virksomhedens videnressourcer fungerer, og hvorledes de holder dens aktiver sammen og gør dem relevante for brugerne. Hvis dette er resultatet, er videnregnskabet med til ikke alene at måle, hvor virksomheden er på et givet tidspunkt. Det er også med til at forfine og udvikle fornemmelsen af, hvorledes virksomheden skaber værdi. 7 Litteratur Bukh, P.N.; H.T. Larsen & J. Mouritsen. 2001a. Constructing intellectual capital statements. Scandinavian Journal of Management 17(1): Bukh, P.N.; J. Mouritsen, H.T. Larsen & M.R. Johansen. 2001b. Videnregnskaber: Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer. København Børsens Forlag. Drucker, P Post-capitalist society. New York: Harper Business. Erhvervsfremme Styrelsen Guideline for videnregnskaber en nøgle til videnledelse. Erhvervsfremme Styrelsen, København. Hamel, G., og P.K. Prahalad The core competence of the corporation. Harvard business review, may-june, pp Mouritsen, J., H.T. Larsen & P.N. Bukh Intellectual Capital and the 'Capable Firm': Narrating, Visualising and Numbering for Managing Knowledge. Accounting, Organisations and Society Nonaka, I The Knowledge-creating Company. Harvard Business Review, November- December. Teece, D.J Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets. California Management Review, 40, pp von Krogh, G.; K. Ichijo og I. Nonaka Enabling Knowledge Creation. NewYork: Oxford University Press. i Se yderligere detaljer om det danske videnregnskabsprojekt og Erhvervsfremmestyrelsen s publikationer på Herfra kan også Guideline for Videnregnskaber downloades. 18
Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer
Videnregnskabets indhold Videnregnskabets indhold Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer af BDO-professor, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk,
Læs mereVidenregnskab og videnledelse
December 2002 Videnregnskab og videnledelse Per Nikolaj Bukh & Jan Mouritsen Resume Videnregnskabet er en del af virksomhedens videnledelse fordi det indeholder en analytisk proces, der sikrer at videnledelse
Læs mereVidenregnskabets elementer
Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København
Læs mereAfsluttende kommentarer
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 247 KAPITEL 11 Afsluttende kommentarer Videnregnskaber er interessante, fordi en af grundproblemstillingerne i den globale videnøkonomi er, hvorledes personer, virksomheder og
Læs mereVidenledelse og videnregnskab
KAPITEL 6 Videnledelse og videnregnskab Per Nikolaj Bukh, Mette Rosenkrands Johansen & Jan Mouritsen Der er i de senere år sket radikale ændringer i virksomheders konkurrencevilkår. En stigende del af
Læs mereLedelsesudfordringerne
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 75 KAPITEL 5 Ledelsesudfordringerne Ledelsesudfordringerne er et sæt af nøgleproblemstillinger, som virksomheden skal have check på for at kunne realisere sin strategi for videnledelse.
Læs mereVidenregnskaber. Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 3 Videnregnskaber Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer PER NIKOLAJ BUKH JAN MOURITSEN METTE ROSENKRANDS JOHANSEN HEINE THORSGAARD LARSEN 4 VIDENREGNSKABER
Læs mereStrategi for videnledelse: Nye udfordring nye teknikker 1
November 2001 Strategi for videnledelse: Nye udfordring nye teknikker 1 Per Nikolaj Bukh Handelshøjskolen i Århus Der er i de senere år sket radikale ændringer i alle virksomheders konkurrencevilkår, og
Læs mereStrategi for videnledelse
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 57 KAPITEL 4 Strategi for videnledelse Strategi er ikke én bestemt ting, som Henry Mintzberg viste med sin kategorisering af 10 strategiskoler. 1 Strategi kan handle om virksomhedens
Læs mereUtfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter
1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,
Læs mereNår viden introduceres på børsen
28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereVirker knowledge management?
Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereVIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION
Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.
Læs mereKommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC
Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereEvaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer
Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereVIRKSOMHEDSSIMULERING
KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereNORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003
NORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003 Vi har hermed fornøjelsen af at præsentere vores første videnregnskab for Norrbom & Vinding. Det dækker året 2003. Idéen om at udarbejde et videnregnskab og dermed
Læs mereHvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereCIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed
CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.
Læs mereNy vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark
Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereKøbenhavns Amts. Kommunikationspolitik
Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern
Læs mereHerlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)
Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende
Læs mere10 gode råd om. Strategisk salg
10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereVækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018
Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice
Læs mereFUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag
FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og
Læs mereVESTKYSTEN VISER VEJEN
VESTKYSTEN VISER VEJEN INVITATION TIL PRÆKVALIFIKATION AF RÅDGIVERNE TIL UDARBEJDELSE AF: STRATEGISK-FYSISKE UDVIKLINGSPLANER Foto: Dansk Kyst- og Naturturisme Foto: Dansk Kyst- og Naturturisme Introduktion
Læs merePolitik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser
VIA University College Dato: 1. juni 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser Politikken for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling 1 har
Læs mereKompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.
HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og
Læs mereInvestor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1
Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens
Læs mereLæservejledning til resultater og materiale fra
Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At
Læs mereFra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats
Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af
Læs mereCSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a
CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC
Læs mereTil: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereKOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI
KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte
Læs mereVidensmedier på nettet
Vidensmedier på nettet En sociokulturel forståelse af læring kan bringe os til at se bibliotekernes samlinger som læringsressourcer og til at rette blikket mod anvendelsespotentialerne. fra Aarhus Universitet
Læs mereInternational strategi for Hotel- og Restaurantskolen
International strategi for Hotel- og Restaurantskolen November 2017 Hvorfor internationalisering på Hotel- og Restaurantskolen? Hotel- og Restaurantskolen skal være en erhvervsskole med et internationalt
Læs mereKapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved
Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan
Læs mereInformations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland
Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereCenter for Skov, Landskab og Planlægning, KU. Interessentundersøgelse blandt Skov & Landskabs samarbejdspartnere
Center for Skov, Landskab og Planlægning, KU Interessentundersøgelse blandt Skov & Landskabs samarbejdspartnere Rekvirent Rådgiver Skov & Landskab Orbicon A/S Rolighedsvej 23 Ringstedvej 20 1958 Frederiksberg
Læs mereRYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017
RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereUCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget
UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget 21-09-2016 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag og de faglige miljøer...
Læs mereLedelsesgrundlag Odder Kommune
Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereInformationsforvaltning i det offentlige
Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital
Læs mereUCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget
UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget Godkendt: 20-09-2016 Revision: 06-07-2017 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag
Læs mereVirksomheders samfundsansvar
Virksomheders samfundsansvar Virksomheder kan gøre en god forretning ved at arbejde målrettet med sociale og miljømæssige hensyn og samtidige bidrage til at løse nationale og globale samfundsmæssige udfordringer
Læs mereMSK Strategi
Indhold Mission... 2 Vision... 2 Styrkepositioner... 3 Indsatsområder i strategien... 4 Vision for uddannelse... 5 Vision for forskning og udvikling... 6 Vision for relations- og videnssamarbejde... 7
Læs mereUdviklingsplan for KomUdbud I Udviklingsplanen for KomUdbud er der rettet fokus på 7 udviklingsområder.
Udviklingsplan for KomUdbud 2016-2019 I Udviklingsplanen for KomUdbud er der rettet fokus på 7 udviklingsområder. Udviklingsplanen skal opfattes som en ramme, der beskriver, hvordan visionen for KomUdbud
Læs mereVand og Affald. Virksomhedsstrategi
Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der
Læs merekompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus
Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereStrategi for Telepsykiatrisk Center ( )
Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og
Læs mereOverordnet Informationssikkerhedspolitik
Overordnet Informationssikkerhedspolitik Denne politik er godkendt af byrådet d. 4. juni 2018 Ved udskrivning af politikken skal du være opmærksom på, at du anvender senest godkendte version. Acadre sagsnr.
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereDen overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:
1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med
Læs mereCISUs STRATEGI 2014 2017
CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereCSR - en del af vores DNA
CSR - en del af vores DNA Hvordan CSR er en naturlig del af Brenntag s DNA? Hvordan skaber CSR værdi for Brenntag, og hvordan ser vi CSR som en naturlig del af vores værdigrundlag inkl. Code of Conduct"?
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereVi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet
Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet
Læs mereTeknologisk Institut. Personalepolitik
Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering
Læs merePræsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation
Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.
Læs mere