Strategi for videnledelse 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategi for videnledelse 1"

Transkript

1 Oktober 2001 Strategi for videnledelse 1 BDO-professor, cand.oecon., Ph.d, Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Cand.oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus Professor, Dr.merc., Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København 1 Indledning Der er i de senere år sket radikale ændringer i virksomheders konkurrencevilkår, og det er i de fleste brancher nu nærmest et krav, at der skal satses på faktorer som innovationsevne, videndeling og udvikling af produkter og serviceydelser, hvis man vil kunne overleve på et omskifteligt marked. Desuden er en stigende del af de ydelser, som private og offentlige virksomheder frembringer, betinget af, at virksomheden kan bevare, tiltrække og udvikle de rigtige videnressourcer i form af medarbejdere, kunder, processer og teknologi, der er nødvendige for at frembringe dem. F.eks. kan virksomhedens udvikling være afhængig af, at hele organisationen er parat til at tage ny teknologi i anvendelse. Det er i dette lys, videnregnskabet skal ses som et redskab til at styre udviklingen af videnressourcer med og igennem en bedre forvaltning af virksomhedens videnressourcer at skabe værditilvækst. De nye vilkår forstærker virksomhedens behov for at kunne udvikle sine videnressourcer i form af medarbejdere, kunder, processer og teknologi. Dermed er der også en stor interesse for brugbare redskaber og metoder til at støtte og strukturere virksomhedens videnledelse. Det er derfor, at der både herhjemme og internationalt er øget fokus på videnregnskaber netop i disse år. Mange taler om et vidensamfund eller en global videnøkonomi, hvor det, der skiller vindere fra tabere, er evnen til at tilegne sig ny viden, dele den med andre og ikke mindst omsætte den i 1 I bogen Videnregnskaber: rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer (Bukh at al. 2001b) har vi i flrere detaljer og med eksempler redegjort for, hvorledes en strategi for videnledelse kan udarbejdes og for, hvorledes et videnregnskab kan anvendes. Se desuden den forskningsmæssige baggrund for metoderne i Bukh et al. (2000a) samt Mouritsen et al. (2001). 1

2 praksis til værdiskabende aktiviteter. Næsten alle virksomheder stiller nye spørgsmåltil, hvordan de skal forvalte den del af deres ressourcer, der har at gøre med viden i bredeste forstand. Videnregnskabet er en oplagt mulighed for at arbejde systematisk med de mange initiativer inden for videnledelse, som de fleste virksomheder allerede har taget hul på. Videnregnskabet er derfor ikke kun en ekstern publikation, men også en del af virksomhedens strategiske videnledelse. I denne artikel vil vi med udgangspunkt i erfaringerne fra det danske videnregnskabsprojekt, som erhvervsfremmestyrelsen siden 1998 har koordineret i, fokusere på videnregnskabet som en del af den strategiske videnledelse og dermed den interne udvikling af videnressourcer. Vi vil beskrive, hvordan en virksomhed kan identificere og strukturere dens videnledelse samt hvilke aktiviteter man i den forbindelse kan se som en del af sin videnledelse. 2 Fokus på viden Den enkelte virksomhed drives ikke i et vakuum, men fungerer i samspil med sine omgivelser og de ændringer, som der sker heri. Mange af de udviklingstendenser, der i de senere år har kunnet fornemmes, kan sammenfattes i begrebet vidensamfundet eller et tilsvarende begreb. Når det netop er viden, der lægges vægt på, er det fordi, viden og information har fået en helt central position, og nu ikke kun opfattes som en af økonomiens væsentlige råmaterialer. Viden er også det vigtigste produkt, og man kan, som Drucker (1993) gør det, anse viden for at være den ressource, der har størst betydning for værdiskabelse i vidensamfundet, hvor store mængder information, turbulente markeder og teknologier forandres med accelererende hastighed. Ifølge Nonaka (1991) er det eneste sikre i denne type økonomi, at alt er uforudsigeligt, og derfor spiller evnen til konstant at skabe ny viden og omsætte det til værdiskabende innovation en afgørende ingrediens i virksomheders succes. Ny økonomi eller nye forretningsvilkår? Vidensamfundet kædes ofte sammen med en række strukturelle økonomiske ændringer, der har fundet sted i de senere år, og som også har givet anledning til en populærbetegnelse som den ny økonomi. Men er det fundamentale ændringer i strukturer, eller er det bare andre forretningsvilkår? Nogle af de faktorer, der ifølge Teece (1998) har ændret sig, er en stigende liberalisering af de traditionelle markeder og serviceydelser og at fysiske produkter lettere kan handles på tværs af 2

3 landegrænser og kontinenter. Grænsen for, hvad der kan handles, udvides konstant, og distributionskanaler er ikke længere afhængige af virksomhedens placering eller fysiske tilstedeværelse det klarer informationsteknologien, som også har bredt sig til alle dele af samfundet og betydet væsentlige ændringer i stort set alle dele af samfundet herunder også i de vilkår, som virksomheder arbejder under. Men disse nye forretningsvilkår er dog ikke nødvendigvis ensbetydende med, at vi har med en ny økonomi at gøre. Ny økonomi kan bl.a. opfattes som et regimeskift i økonomien, hvor fundamentale sammenhænge ikke længere er gældende. Sædvanligvis henføres den nuværende økonomiske fremgang til introduktionen af IT, men selvom IT selvfølgelig er en væsentlig innovation, skal man være opmærksom på, at det i sig selv ikke er nyt, at der sker væsentlige innovationer. Det skete eksempelvis i bilindustrien i 1920erne og i 1960erne i flyindustrien. Selv om der kan sås berettiget tvivl om eksistensen af en ny økonomi i det mindste i den forstand, at de økonomiske tyngdelove skulle være sat ud af kraft så er vi ikke i tvivl om, at der sker reelle ændringer, hvad angår karakteren af virksomheders vækst- og konkurrencegrundlag. Viden bliver mere og mere væsentlig, hvilket betyder, at både videnledelse og rapportering om videnressourcer får en betydning både for den enkelte medarbejder, virksomheden og for samfundet i en bredere forstand. Men videnledelse som disciplin er heller ikke noget nyt. Det nye ligger i, at videnledelse som en strategisk ledelsesaktivitet har fået en stigende betydning, og som altså også hos direktion og ledelse har fået større bevågenhed. Denne artikel handler om, hvordan man kan formulere en strategi for videnledelse. Videnledelse er populært og har fået større strategisk betydning, men inden man giver sig i kast med denne disciplin, er det essentielt, at man forinden giver svar på nogle spørgsmål. Disse kunne f.eks. være, hvilke er virksomhedens vigtigste videnressourcer? Hvad er udgangspunktet for at identificere dem? Hvilke problemstillinger er der forbundet med at tiltrække, udvikle og fastholde disse videnressourcer i organisationen? Er der noget, der begrænser udviklingen af videnressourcerne eller organisationen generelt? Videnledelse drejer sig først og fremmest om at identificere de nødvendige aktiviteter og herefter gennemføre disse med henblik på at tiltrække, udvikle, forankre og fastholde videnressourcer. Da dette kan være mange former for aktiviteter, er det nødvendigt i den konkrete virksomhed nærmere at fastlægge, hvad videnledelse skal dreje sig om. 3

4 3 Fastlæggelse af en strategi for videnledelse I denne artikel fokuserer vi på, hvorledes en virksomhed ved at udarbejde et videnregnskab kommer igennem en proces, hvor der udarbejdes en strategi for videnledelse og identificerede indsatser, der gør det muligt at få strategien sat i værk. Det sker især ved at arbejde med virksomhedens mission, vision og strategi for videnledelse, der skal afspejle sig i de metoder, der gør styringen af videnressourcerne sammenhængende. Videnregnskaber kan således være med til at strukturere og prioritere virksomhedens indsats for at realisere sin strategi for videnledelse. Videnregnskabet understøtter virksomhedens videnledelse ved at gøre status over virksomhedens indsats for at udvikle sine videnressourcer og dermed foretage videnledelse, der igennem videnregnskabet får et middel til at kaste lys over og hjælpe med til at udvikle sig. Videnregnskabet er således en rapport om virksomhedens arbejde med at udvikle, forankre, anvende og anskaffe videnressourcer. Det er et strategisk værktøj, der gør det muligt at få medarbejdere, kunder og andre til at bidrage til udviklingen af og gennemførelsen af virksomhedens strategi for videnledelse. Arbejdet med et videnregnskab omfatter en analytisk proces, der skal føre frem til virksomhedens behov for videnledelse til igangsættelse og koordinering af initiativer til at styrke virksomhedens videnledelse. Figur 1 viser, at strategien for videnledelse består af videnfortællingen, der forklarer ydelsens brugsværdi samt beskriver virksomhedens produktionsvilkår og centrale videnressourcer. Nøglebegrebet er brugsværdi, der udtrykker den forskel, ydelsen gør for brugeren ( ydelser anvendes i det efterfølgende som en fællesbetegnelse for virksomhedens produkter og serviceydelser). Produktionsvilkårene omfatter videnledelsens udgangspunkt: virksomhedstype, produktionsmetoder, distributionsog leverancesystem, størrelse, kompleksitet mv., der fremstår som uomgængelige betingelser for videnledelsen. Sådanne betingelser er en konsekvens af virksomhedens udviklingshistorie og er væsentlige for, hvilke ydelser man kan levere til en bruger. 4

5 Videnregnskabets analytiske del Videnfortælling Ledelsesudfordringer Indsatser Strategi for videnledelse Indikatorer Videnledelse Rapporteringen: tal, tekst og illustrationer Virtuelt center for udvikling af videnregnskaber Figur 1: Virksomhedens strategi for videnledelse Videnressourcerne er medarbejdere, kunder, processer og teknologi. De hænger sammen med brugsværdi og med produktionsvilkårene. Med videnressourcer forstås her ikke alene individers intellekt og individuelle faglige kompetencer. De er naturligvis vigtige, men for at sætte videnressourcerne sammen med virksomhedens produktionssystem, skal man præcisere, hvorledes de virker i samspil med andre ressourcer. Nogle virksomheder tager i sin strategi for videnledelse udgangspunkt i, at de individuelle videnressourcer er det vigtigste omdrejningspunkt for videnledelsen. Her er videnledelsens udfordringer fokuseret på at få individer ansat og gjort dem bekendt med virksomhedens måde at fungere på, herunder virksomhedens kultur. For andre virksomheder er der noget mere fokus på organisatoriske videnressourcer, idet man her lægger vægt på projektstyring, systemer til kompetencedeling samt mekanismer til ressourcefordeling på projekter. Der er her tale om to ret forskellige typer af videnledelsesstrategier - en individorienteret og en organisatorisk orienteret der involverer forskellige former for udfordringer for at bedrive videnledelse. Disse ledelsesudfordringer eller mere præcist videnledelsesudfordringer er de problemstillinger, der er nøglen til yderligere realisering af virksomhedens strategi for videnledelse 5

6 Den måde, hvorpå brugsværdi, produktionsvilkår og videnressourcer fungerer sammen, sammenfattes i en videnfortælling. Der skal laves en samlet fortælling om, hvorledes virksomheden virker, når den gør en forskel for brugerne. Det er en fortælling, fordi den er en forklaring af, hvorledes virksomheden fungerer, snarere end blot en beskrivelse af dens situation. Videnfortællingen sætter brugeren i centrum, men den handler ikke kun om brugere, idet virksomhedens formåen tager udgangspunkt i dens eksisterende produktionsvilkår og videnressourcer. Videnfortællingen beretter om, hvad virksomhedens ydelser gør for brugeren, samt hvordan virksomheden er indrettet for at kunne levere dem, og dermed kobler den dét, virksomheden skal være god til, sammen med brugerens situation. Virksomhedens videnressourcer udvikles, så de understøtter ydelsens brugsværdi, dvs. ydelsens værdi for brugeren i en praktisk situation. Videnfortællingen er ikke alene en forklaring på virksomhedens nuværende formåen. Den er også en ambition for, hvordan der skal skabes sammenhænge mellem brugerens behov og virksomhedens formåen. Ved at tage udgangspunkt i, hvad virksomheden skal gøre for brugeren, drejer viden sig om, hvad virksomheden skal være god til. Viden er her ikke (kun) personers indsigt, og det centrale spørgsmål er ikke blot, om det er muligt at beskrive og tælle viden, eller om det er muligt at opgøre dens finansielle værdi. I en virksomhed hænger viden typisk sammen med spørgsmålet om dens værdi for helheden, og dermed er at vide et praktisk fænomen. 3.1 Brugsværdi og produktionsvilkår En ydelses brugsværdi handler om dens betydning for brugeren og kan vurderes med udgangspunkt i brugerens situation før og efter anvendelsen af ydelsen: Hvilken ændring har den skabt i brugerens tilværelse? Man kan således komme nærmere på brugsværdien gennem spørgsmålet hvordan stilles brugeren bedre ved anvendelse af virksomhedens ydelser? Brugeren og brugerens situation før og efter anvendelsen af ydelsen er omdrejningspunktet for overvejelser omkring en ydelses brugsværdi. Strategien for videnledelse koncentrerer sig om brugeren. Ad den vej kan virksomheden få indsigt i, hvordan ydelsen gør en forskel i en brugssituation, og ad den vej kan man skabe sig indsigt i, hvad virksomheden skal kunne, hvilken viden den skal have og de for virksomheden nødvendige videnressourcer. På den vis drejer videnledelse sig om at bygge videre på 6

7 virksomhedens kompetencer ud fra forestillingen om brugerens situation og dermed ydelsens anvendelse. Når man analyserer og fastlægger ydelsens relevante brugsværdi skal man hele tiden skele til virksomhedens produktionsbetingelser, fordi en stor del af de organisatoriske kompetencer og dermed videnressourcer er bestemt heraf. Man kan ikke frit vælge produktionsbetingelser, og det tager tid at opbygge nye eller udvikle eksisterende videnressourcer. Derfor kan man heller ikke frit vælge brugsværdi, da den skal udvikles i samspillet mellem på den ene side virksomhedens produktionsbetingelser, videnressourcer og ydelser og på den anden side brugeren af virksomhedens ydelser. 3.2 Videnressourcer Videnressourcerne gør det muligt at skabe værdi for brugeren. Disse videnressourcer udgøres af medarbejdere, kunder og brugere, processer og teknologier samt af relationerne herimellem. Analysen af videnressourcerne fokuserer på disse kategorier og på samspillet eller komplementariteten mellem dem. Videnressourcernes kategori er vigtig, idet denne vedrører videnledelsens og målingernes objekt altså det der skal måles, for at kunne lede og overvåge en udvikling og for at kunne rapportere dette i et videnregnskab. Komplementariteten mellem videnressourcerne indebærer, at den ene ressource kan påvirke en anden ressources værdi og produktivitet. Hvis man f.eks. investerer i uddannelse i PC-kørekort, øges ikke alene medarbejdernes, men også PCens produktivitet. Hvis man uddanner kunden i selvbetjeningsteknologi, øges teknologiens værdi, og hvis man uddanner projektledere i projektstyring øges effektiviteten af projektstyringssystemet. Videnressourcerne er relateret til produktionsvilkårene. De er udtryk for virksomhedens opbyggede evne til at få noget ud af sine produktionsvilkår og at kombinere dem med alle tilgængelige ressourcer interne som eksterne. I videnressourcerne ligger organisatoriske procedurer for at få helheden til at hænge sammen, og hermed ligger der også væsentlige elementer af virksomhedens organisatoriske kompetencer eller af virksomhedens formåen. Det kan være svært at trække grænsen mellem produktionsvilkår og videnressourcer skarpt op, idet videnressourcerne har sit fundament i og er forankrede i virksomhedens produktionsvilkår. Og netop derfor er bevidstliggørelsen af virksomhedens produktionsvilkår med til at præcisere, 7

8 hvilke videnressourcer man skal bruge for at skabe brugsværdi, og som derfor kræver udvikling og forankring i virksomheden. Er en virksomhed eksempelvis på business-to-business markedet, er en af produktionsvilkårene her virksomhedens placering i leverancesystemet. Vigtige videnressourcer kan f.eks. være medarbejdernes forhandlingsevner, indsigt i kundensbehov??, den teknologiske kommunikation og integrering med kunden samt processer designet specielt til at opfylde kundens behov. Videnressourcer, der næppe i samme grad vil være relevante for en virksomhed, der leverer masseproducerede ydelser direkte til en stor mængde af forbrugere. Her kan kompetencer som markedssegmentering og marketing, indsigt i sammenhængen mellem kundens behov og virksomhedens image, kompetencer inden for distribution og logistik samt højteknologisk masseproduktion være vigtige videnressourcer. Videnressourcer er ligeledes historisk opbygget, men har ikke samme skær af teknik som produktionsvilkårene. Videnressourcer kan anskaffes, udvikles, forankres og fastholdes organisatorisk. Og det er dét, der er videnledelsens opgave. 4 Videnledelsesudfordringer Ledelsesudfordringerne er et sæt af nøgleproblemstillinger, som virksomheden skal have check på for at kunne realisere sin strategi for videnledelse. Oversættelsen af videnfortællingen til ledelsesudfordringer kræver, at man konkretiserer, hvad de strategiske udmeldinger egentlig betyder, og hvor man skal tage fat for at komme nærmere mod strategiens realisering. Oversættelsen rummer en række kreative elementer. Det betyder, at der ikke findes ét bestemt sæt ledelsesudfordringer, der kan udpeges som en logisk konsekvens af videnfortællingen. En oversættelse er en hypotese: Det er en formodning om, at der er sammenhæng mellem den målsætning, som videnfortællingen udtrykker, og det, man kunne tænke sig at gøre, for at realisere den. Det er en formodning om, at visse typer af handlinger skaber de effekter, man er ude efter. I nogle virksomheder har man f.eks. en formodning om, at forbedring af medarbejdertilfredshed vil føre til øget kundetilfredshed, som igen fører til bedre rentabilitet. I andre virksomheder forestiller man sig, at rekruttering af medarbejdere med de rette faglige forudsætninger sammenkoblet med en kulturskabende indsats skaber grundlaget for virksomhedens fremtid. For endnu andre udtrykker personaleomsætningen virksomhedens stabilitet. Sådanne sammenhænge er formodninger, der ikke nødvendigvis fuldt og helt kan 8

9 bevises at gælde for den konkrete virksomhed. De er derfor formuleringer af, hvordan virksomheden forventes at kunne og skulle fungere. Sådanne formuleringer skal en virksomhed have for at kunne handle som en fælles enhed. Udpegningen af ledelsesudfordringer er at pege på vedvarende kritiske sammenhænge. Det er ikke nok blot at identificere de områder, hvor der måtte være et akut behov for handling eller modsat, at se bort fra områder, hvor der ikke er et problem på et givet tidspunkt. Udvælgelsen af ledelsesudfordringer peger på store eller grundlæggende sammenhænge mellem brugsværdi, virksomhedens produktionsmåde og dens videnressourcer. Ofte vil ledelsesudfordringerne dreje sig om sammensætning og anskaffelse af videnressourcer, udvikling af eksisterende videnressourcer samt opnåelse af effekter for brugeren. F.eks. kan vedligeholde netværk af kompetente undervisere være en ledelsesudfordring hos flere uddannelsesinstitutioner, og det?? handler om sammensætningen af medarbejderressourcer af interne og eksterne lærerkræfter. Imedens drejer ledelsesudfordringen udvikling af samarbejdet med kunden sig om, hvilken effekt man ønsker at opnå, dvs. hvad der sker som følge af virksomhedens udvikling af dens ressourcer, medarbejdere, processer og teknologi. Endelig kan opbygge en bred forståelse for kunderne og deres omverden være en ledelsesudfordring i en rådgivende virksomhed inden for et specialiseret område. Her er det vigtigt, at medarbejderne hurtigt kan tilegne sig den nyeste viden om brugeren og dennes situation. Det er altså en ledelsesaktivitet, der handler om at opkvalificere de nuværende medarbejderes videnbase om brugeren. Denne ledelsesudfordring eksemplificerer også en distinktion mellem interne og eksterne videnressourcer, idet denne ledelsesudfordring netop handler om at få adgang til og forankre eksterne videnressourcer i virksomhedens portefølje af interne videnressourcer i dette tilfælde medarbejderne. Ovenstående er eksempler på ledelsesudfordringer, der afspejler forskellige problemstillinger mht. at lede videnressourcer, anskaffe og sammensætte, opkvalificere og udvikle dem. Ledelsesudfordringerne kan vedrøre alle fire kategorier videnressourcer kunder, medarbejdere, teknologier eller processer. Nogle gange relaterer en ledelsesudfordring sig til to eller flere kategorier. Eksempelvis kan ledelsesudfordringen udvikle et tværfagligt samarbejde ses som en opgradering af medarbejdernes tværfaglige viden (medarbejdere), 9

10 som brugen af virksomhedens samtlige ressourcer i forbindelse med levering af viden (kunder) eller som en udfordring i relation til virksomhedens projektstyring (processer). 4.1 Hvad består ledelsesudfordringer af? Ofte kan en virksomheds videnfortælling oversættes til 2-5 ledelsesudfordringer. Der kan være tale om ledelsesudfordringer, som primært handler om individers kompetencer f.eks. kompetencer til at styre projekter. Andre ledelsesudfordringer drejer sig mere bredt om virksomhedens arbejdsmåder, rutiner, systemer og metoder til at løse problemer. Nedenfor er opregnet en række ledelsesudfordringer, som her er formuleret i generelle vendinger. Listen er ikke udtømmende, men angiver generelt formuleret de typer af ledelsesudfordringer, som ofte er relevante - i den enkelte virksomhed er de defineret langt mere præcist.?? Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere En mulig begrænsning for udvikling af brugsværdi er kvalificerede medarbejdere. Derfor skal virksomheden kunne tiltrække og fastholde sine medarbejdere. Denne udfordring er en del af virksomhedens videnledelse, fordi nye medarbejdere bringer nye faglige og nogle gange organisatoriske færdigheder med sig. Viden er her individuel og knyttet til individet, og hver medarbejder bidrager med en ny viden, ikke kun i form af faglig kompetence, men også erfaringer, evner og holdninger, som skal sættes sammen med virksomhedens eksisterende viden (Nonaka 1991). Fastholdelse af medarbejdere er en vigtig aktivitet for mange virksomheder, og en høj personaleomsætning er ikke alene forbundet med store økonomiske omkostninger. Det er også forbundet med tab af viden, som ikke er lagret i virksomhedens processer og beskrevet i dokumenter. Derfor er fastholdelse af medarbejdere en videnledelsesudfordring, der bidrager til at bevare den eksisterende viden i virksomheden.?? Sammensætte kompetencer på tværs af medarbejdere, processer og teknologier Udover rekruttering og fastholdelse af medarbejdere er sammensætningen af medarbejdere især i lyset af virksomhedens teknologier, processer og kunder interessant for nogle virksomheder. En sådan sammensætning af en portefølje af individuelle ressourcer fokuserer ikke alene på den enkelte ressource, men også på denne ressources afhængighed af andre ressourcer. 10

11 ?? Individuel kompetenceudvikling Medarbejdernes faglige og personlige udvikling er ofte forbundet med interne og eksterne uddannelsesprogrammer, men forekommer også i form af kompetenceopbygning i jobbet. Kontinuerlig udvikling af medarbejdernes færdigheder er vigtig, så relevant viden er til stede, og fordi de er en del af den psykologiske kontrakt med virksomheden. Det er således nogle gange et krav stillet af medarbejderne. Sådan individuel kompetenceudvikling er dermed både et middel til fastholdelse af medarbejdere og opfyldelse af målet om at have den rigtige viden på det rigtige tidspunkt.?? Tilførsel af ekstern viden Videnopbygning og læring tager tid, mens behovet for nogle typer af indsigter ændrer sig meget hurtigt. Der er derfor risici forbundet med at opbygge specialviden, hvorfor indsamling af informationer og viden fra eksterne kilder kan være en kilde til at opgradering af videnressourcer. Dette kan dreje sig om informationer, samarbejdspartnere eller lignende.?? Skabe synlighed i markedet Virksomhedens synlighed, identitet og omdømme i markedet er en forudsætning for at kunne udvide og bevare sin kontakt til kunder og brugere, tiltrække kvalificerede medarbejdere, samt opnå gode samarbejdsrelationer i det hele taget. Markedets opfattelse af og kendskab til virksomheden er en skrøbelig videnressource, der er vanskelig at styre. Den kræver pleje af virksomhedens relationer med interne og eksterne interessenter for at skabe og vedholde virksomhedens troværdighed Videnregnskabet som et publiceret dokument har en direkte rolle som redskab til at adressere denne ledelsesudfordring, idet videnregnskabet er med til at skabe synlighed på markedet og samtidig kommunikere virksomhedens historie gennem en visualisering af og fortælling om sammenhængen mellem virksomhedens videnressourcer. Virksomheden indtager en rolle som en udtryksfuld organisation ved publicering af et videnregnskab med dets tal, tale og tegninger, og udvikler således sine kompetencer i forbindelse med eksterne relationer.?? Udvikling af partnerskab med kunden Etablering af et partnerskab bidrager til kundens loyalitet, og virksomheden får herigennem lettere adgang til indsigt i brugerens specielle situation og ønsker. Ved at opbygge en partnerskabsrelation med kunder og brugere, skabes der tillid og omsorg mellem partnerne. To 11

12 faktorer, som (jf. von Krogh et al. 2000) er vigtige forudsætninger for videnoverførsel og skabelse. Udvikling af partnerskab med kunden er således en videnledelsesaktivitet, der udvikler relationen mellem virksomhedens kundekapital og de interne videnressourcer.?? Forbedring af processer Virksomhedens kompetencer skabes af de processer, der binder ressourcerne sammen, og det er dermed netop via processer og procedurer, at der skabes et kollektivt samarbejde mellem indsigt, færdigheder og teknologier, og det er dette samarbejde, der udgør virksomhedens kernekompetencer (Hamel og Prahalad 1994). Processer er del af virksomhedens videnressourcer, og de vedrører et bundt af aktiviteter, hvori der indgår en flerhed af mennesker og teknologier. Eksempler kan være produktudvikling, procesudvikling, patentering, projektstyring, kvalitetssikring mv.?? Deling af viden herunder gennem IT Deling af viden handler om at bringe medarbejdernes individuelle viden ud i organisationen, så viden bliver tilgængelig, hvor det er nødvendigt. Videnvirksomhedens produktivitet og konkurrenceevne afhænger af evnen til at transportere viden i organisationen, og det er derfor et centralt emne i videnledelse. Dette drejer sig f.eks. om den teknologiske infrastruktur på den ene side eller organisatoriske infrastruktur gennem uformelle samtaler og personlige møder, hvor der skabes rum - af fysisk, mentalt og virtuelt karakter for videndeling (von Krogh et al. 2000). Ledelsesudfordringerne angiver således nogle vedvarende kritiske strategiske nøgleproblemstillinger, der skal adresseres for at realisere videnfortællingen. Det indebærer strategiske valg omkring sammensætning af videnressourcer, opkvalificering af videnressourcer og overvågning af effekter af virksomhedens udvikling at oversætte videnfortællingen til ledelsesmæssige emner. Ledelsesudfordringerne angiver vejen for, hvilke indsatser og indikatorer man skal vælge for at implementere og følge op på virksomhedens udvikling af videnressourcer. Det vil sige, hvilken videnledelse virksomheden skal praktisere. 5 Videnledelsens indsatser Videnledelse drejer sig her om at præcisere og gennemføre elementerne i virksomhedens strategi for videnledelse. Det, videnledelsen kan og skal indeholde, kan kun defineres forholdsvis generelt: Man skal identificere de indsatser, som gør det muligt at efterleve 12

13 ambitionen i virksomhedens strategi for videnledelse eller mere præcist de ledelsesudfordringer, som strategien for videnledelse har bragt på banen. Det er imidlertid ikke givet eksakt, hvorledes sådanne tiltag skal defineres, fordi de ikke lader sig udlede rent analytisk. Ledelsesudfordringerne er lige såvel en række formodninger om sammenhænge, der skal fastlægges i den enkelte virksomhed. Disse formodninger er ofte defineret som hele netværk af sammenhængende elementer, der kan have tilknytning til personale, kunder, processer og teknologier. Gennemførelsen af indsatserne gøres synlig ved hjælp af nogle indikatorer, som typisk er koblet til den enkelte indsats. Både indsatser og indikatorer er dele af en analyse. De er bud på, hvorledes virksomheden kan realisere sin videnledelse. Udpegningen af sådanne bud er ofte resultatet af et tværgående organisatorisk arbejde. Ofte er en stor del af dette arbejde endvidere rettet mod at fastholde, præcisere og synliggøre forhold og aktiviteter, der allerede findes i virksomheden. Ved at trække dem frem og gøre dem til en eksplicit del af virksomhedens videnledelse gøres de stærkere, bl.a. ved at blive identificeret og sat i sammenhæng med hinanden. Videnledelse handler om indsatser for at opbygge, forankre og evaluere anvendelsen af virksomhedens videnressourcer. Disse indsatser skal henvise til ledelsesudfordringerne og gøre det muligt at forklare, hvorfor disse sættes i værk. Dette er en del af den analytiske proces, men det er imidlertid også klart, at valget af indsatser ikke alene er en rationel, analytisk proces. Det er også en aktivitet, der må tage udgangspunkt i fingerspidsfornemmelser af, hvorledes virksomheden fungerer og i, hvilke særlige forhold der gør sig gældende på et givet tidspunkt. Det betyder, at to ellers tilsyneladende ens virksomheder kan have gode grunde til at sammensætte sine videnressourcer forskelligt. Disse grunde er ofte vanskelige helt præcist at gennemskue i den enkelte virksomhed, fordi de er gjort naturlige grundet den særlige historie, der ligger bag den enkelte virksomheds udvikling. Der kan være flere typer af indsatser, som alle er med til at påvirke videndeling og udvikling samt forankring og spredning af viden. Nedenstående eksempler viser en række forskellige muligheder.?? Medarbejderudvikling: interne og eksterne uddannelsesaktiviteter, on-the-job træning, sidemandsoplæring, mentorordning, rekruttering.?? IT: elektronisk bibliotek, liste over videnressourcer/elektronisk CV, virtuelle kompetence centre. 13

14 ?? Organisation: projekt grupper, fysiske kompetence centre, seminaraktiviteter.?? Overvågnings- og planlægningssystemer: kvalitetsstyringssystemer, projektstyringssystemer.?? Fysiske ressourcer: forskellige rum til forskellige aktiviteter åbne kontorlandskaber, stillerum, projektrum, sociale rum, kreative rum.?? Incitamenter: finansielle og symbolske opmuntringer til medarbejdere, der deler viden.?? Kunder: projektudviklingskunder, image-udviklende kunder.?? Proces- og produktudvikling: investeringer, patenter. Ofte vil mange af disse tiltag optræde sammen, og ofte er de substitutter for hinanden. Derfor er listen ikke en opgørelse af en ideel situation. For de færreste virksomheder vil de alle være indsatser ikke mindst af den grund, at der er grænser for, hvor meget en virksomhed kan være optaget af på én gang. Flere indsatser vil dreje sig om noget, der allerede på en eller anden måde er sat i værk i virksomheden. Ved at gøre dem synlige og fremhæve dem, får de imidlertid en ny betydning, og ved at sætte dem sammen på ny og relatere dem til en overordnet strategi for videnledelse, skaber de muligvis endda ny energi. Indsatser er således ikke noget eksotisk, og de er heller ikke alle sammen helt nye. Nogle tager udgangspunkt i virksomhedens eksisterende dagligdag, men ved at blive bragt frem bliver de objekter for refleksion og kan få ny betydning. Andre tiltag er muligvis helt nye og ukendte, før arbejdet med videnledelse blev sat i gang. Det er sikkert vigtigere, at de er forankret og gennemførlige, end at de er helt nye. De får nemlig et nyt kommunikationsindhold ved at blive sat i sammenhæng med andre tiltag og ved at blive relateret til ledelsesudfordringerne. Den enkelte ledelsesudfordring kan understøttes med aktiviteter, som går på tværs af ovennævnte liste. F.eks. kan ledelsesudfordringen tværfagligt samarbejde være en væsentlig ledelsesudfordring for nogle rådgivningsvirksomheder, idet den er vigtig for at få gennemført projekter, der giver kunden en samlet funktionel helhedsløsning. Der er imidlertid mange måder, hvorpå tværfagligt samarbejde kan etableres. Det kunne f.eks. være udtryk for sammensætningen af projektgrupper, så medarbejdere med forskellige uddannelser og fra forskellige afdelinger arbejder sammen og sidder i det samme lokale. Det kunne også betyde, at medarbejderne mødes og taler med hinanden med givne intervaller. Eller det kunne betyde, at 14

15 chefer mødes for at koordinere aktiviteten, mens den enkelte medarbejder arbejder ufortrødent på sin lille del af projektet. Derfor kan der også være en række mulige indsatser for at få tværfagligt samarbejde til at fungere. Det betyder ikke, at tværfagligt samarbejde er det samme i de tre situationer. Det illustrerer blot, at der findes forskellige oversættelser af ledelsesudfordringen til virksomhedens praksis. Derfor er valget af indsatser en del af virksomhedens formulering af de væsentligste sammenhænge, der skal få strategien for videnledelse til at fungere. 5.1 Eksempler på indsatser Indsatserne er med til at præcisere, hvad videnledelse skal handle om, idet de er de præcise konkretiseringer heraf. Denne præcisering kan for ledelsesudfordringen tværfagligt samarbejde dreje sig om følgende indsatser:?? Virtuelle kompetencecentre: For at fremme udvikling og deling af kompetencer på tværs af afdelinger og projekter har flere virksomheder etableret virtuelle kompetencecentre, dvs. tværgående mødepladser centreret omkring bestemte kompetencer med henblik på videndeling og erfaringsudveksling. Tilsvarende har andre virksomheder udnævnt videnagenter, procesansvarlige etc., som koordinerer kompetencer på tværs af organisationen.?? Projektorganisering: Organisering af virksomhedens aktiviteter gennem projekter er velkendt. Her sættes virksomhedens forskellige typer af spidskompetencer, som er organiseret i afdelingsstrukturen, sammen med særlige kundekrav og ønsker. Her sker videnstyringen gennem sammensætningen af ressourcer.?? Kundeorienteret organisering: Hvis projektarbejdsformen ikke giver tilstrækkelig effektiv koordinering af kompetencer i relation til det enkelte kundeforhold, vælger nogle virksomheder at give enkeltpersoner ansvaret for kundeforholdet. Hermed kommer der mere fokus på, at kundens situation, og ansvaret for de tværfaglige kompetencer flyttes væk fra de faglige afdelinger. Der kan eksempelvis være tale om key account managers osv.?? Projektlederuddannelse: Indsatser vedrørende projektlederuddannelse kan være en løftestang for udviklingen af tværfagligt samarbejde, fordi de gør projektarbejde stærkere og gør dermed kombinationen af forskellige kompetencer stærkere. 15

16 ?? Orientering om nye projekter på fællesmøder: Orientering om nye projekter på fællesmøder på tværs af afdelinger, der eksempelvis afspejler kundetype eller medarbejderkompetencer, skaber mulighed for, at de medarbejdere, der har relevante interesser og kompetencer, kan deltage i projekter, der er forankret i andre afdelinger.?? Kompetenceprofiler: Mange virksomheder udvikler oversigter over medarbejdernes faglige kompetencer samt erfaringer med forskellige former for projekter, typer af kunder mv. for at vise, hvem der ved hvad. Sådanne oversigter betegnes ofte kompetenceprofiler, elektroniske CVer eller lignende, og de muliggør, at man kan bemande opgaver med tværfaglige dimensioner.?? Standardiserede arbejdsmetoder: Ved at indføre standardiserede arbejdsmetoder i projekter, for eksempel ved at udarbejde en projektmanual eller lignende, har nogle organisationer gjort det nemmere at etablere samarbejde på tværs af afdelinger.?? Projektintranet:. Det tværfaglige arbejde understøttes i nogle virksomheder af elektroniske mødepladser, såkaldte projektwebs eller projektintranet. Denne form for tiltag kan også omfatte fælles adgang til netværksdrev, mail-lister etc. og vil i den mest udbyggede version være et decideret intranet.?? Projektbeskrivelser: For at sikre viden om projekterne på etableringstidspunktet oplyser nogle virksomheder på intranettet om projekter under etablering enten ved en kortfattet beskrivelse eller ved at gøre hele projektbeskrivelsen tilgængelig. Men et sådant tiltag kan være lige så nyttigt efter at projekterne er afsluttede, idet oplysningerne om projekters indhold og bemanding kan danne grundlag for etablering af kommende projekter. Det er karakteristisk, at de fleste af disse tiltag til at støtte ledelsesudfordringen tværfagligt samarbejde er velkendte arbejdsmetoder, organisationsprincipper, værktøjer mv. Nogle tiltag vil supplere og understøtte hinanden, således som det kan være tilfældet med en projektlederuddannelse og anvendelsen af standardiserede arbejdsmetoder, mens andre tiltag er forskellige måder at løse den samme opgave på. Hvis problemstillingen er at bringe erfaringer og kompetencer sammen i et projekt, kan dette for eksempel gøres både ved anvendelsen af kompetenceprofiler og med udgangspunkt i beskrivelser af hidtil gennemførte projekter. Indsatser drejer sig på den ene side om de fire typer af ressourcer: medarbejdere, kunder, processer og teknologi. I eksemplet ovenfor drejer de fleste mulige tiltag vedrørende 16

17 tværfagligt projektarbejde sig om processer: Virtuelle kompetencecentre, standardiserede arbejdsmetoder, fællesmøder etc. Disse tiltag sættes i værk for at forbedre arbejdsmetoder og processer. Men processerne kan også forbedres ved at gennemføre indsatser, der vedrører teknologi (intranet), medarbejdere (projektlederuddannelse) eller kunder (kundeorienteret organisering, key account managers). Indsatser iværksat i videnledelsens lys er ikke en snæver konsekvens af en logisk oversættelse af ledelsesudfordringerne. De er kreative tolkninger af, hvad der kan ligge i en ledelsesudfordring, og derfor er de del af den særlige tanke om, hvorledes ting hænger sammen og påvirker hinanden i virksomheden. Derfor ligger der i disse oversættelser en udpegning af relevante sammenhænge. De giver ikke sig selv. Knyttes indikatorerne til indsatserne kan de hjælpe med at vise, om disse sammenhænge realiseres, men de kan ikke snævert bevise, at man har fundet de korrekte sammenhænge. Sammenhænge ligger uden for tallene. 6 Afslutning Der er i denne artikel hovedsageligt lagt vægt på virksomhedens interne problemstilling omkring udvikling af videnressourcer samt formulering af en strategi for videnledelse. Dermed har vi kun i begrænset omfang behandlet betydningen og brugen af det eksterne videnregnskab. Det skal dog afslutningsvis bemærkes, at vi ser udarbejdelsen af selve videnregnskabet som en væsentlig del af virksomhedens realisering af sin strategi for videnledelse. Offentliggørelsen af videnregnskabet indebærer en kommunikationsaktivitet, der ikke blot udtrykker virksomhedens principper for videnledelse både internt og til eksterne partnere men det dokumenterer også, om der rent faktisk er handlinger og aktiviteter bag ordene. Gennem en sådan form for kommunikation udvikles et sæt forpligtelser mellem virksomhedens ledelse og aktuelle og potentielle medarbejdere samt aktuelle eller potentielle kunder og brugere. Videnregnskabet skaber her det spændingsfelt, som gør ord til realia, og sætter handlinger i gang. Potentielle medarbejdere lader sig ansætte, og kunder vælger virksomheden som leverandør. På den måde er videnregnskabet med til at opfordre andre uden for virksomheden til at deltage som ressourcer i virksomhedens udvikling samt til at deltage i udviklingen af virksomhedens videnledelse. Kommunikationen er med til at afstemme forventninger og til at motivere medarbejdere, kunder og andre i virksomhedens univers til at engagere sig i virksomhedens udvikling. 17

18 Gennemløber man oversættelsen fra ledelsesudfordringer via indsatser til indikatorer, er der i denne oversættelse god mulighed for at få præciseret, hvorledes virksomhedens videnressourcer fungerer, og hvorledes de holder dens aktiver sammen og gør dem relevante for brugerne. Hvis dette er resultatet, er videnregnskabet med til ikke alene at måle, hvor virksomheden er på et givet tidspunkt. Det er også med til at forfine og udvikle fornemmelsen af, hvorledes virksomheden skaber værdi. 7 Litteratur Bukh, P.N.; H.T. Larsen & J. Mouritsen. 2001a. Constructing intellectual capital statements. Scandinavian Journal of Management 17(1): Bukh, P.N.; J. Mouritsen, H.T. Larsen & M.R. Johansen. 2001b. Videnregnskaber: Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer. København Børsens Forlag. Drucker, P Post-capitalist society. New York: Harper Business. Erhvervsfremme Styrelsen Guideline for videnregnskaber en nøgle til videnledelse. Erhvervsfremme Styrelsen, København. Hamel, G., og P.K. Prahalad The core competence of the corporation. Harvard business review, may-june, pp Mouritsen, J., H.T. Larsen & P.N. Bukh Intellectual Capital and the 'Capable Firm': Narrating, Visualising and Numbering for Managing Knowledge. Accounting, Organisations and Society Nonaka, I The Knowledge-creating Company. Harvard Business Review, November- December. Teece, D.J Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets. California Management Review, 40, pp von Krogh, G.; K. Ichijo og I. Nonaka Enabling Knowledge Creation. NewYork: Oxford University Press. i Se yderligere detaljer om det danske videnregnskabsprojekt og Erhvervsfremmestyrelsen s publikationer på Herfra kan også Guideline for Videnregnskaber downloades. 18

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer Videnregnskabets indhold Videnregnskabets indhold Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer af BDO-professor, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk,

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 Hermed præsenterer vi vort videnregnskab for 2006. Årets videnregnskab er det fjerde i rækken. Videnregnskabet for 2006 er i al væsentlighed opbygget på samme måde som

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2005

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2005 NORRBOM VINDING Videnregnskab 200 Hermed præsenterer vi vort videnregnskab for 200. Årets videnregnskab er det tredje i rækken. Videnregnskabet for 200 er i al væsentlighed opbygget på samme måde som videnregnskabet

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

VIDENREGNSKAB. i transportvirksomheder. - en guideline

VIDENREGNSKAB. i transportvirksomheder. - en guideline VIDENREGNSKAB i transportvirksomheder Gammeltorv 18. Postboks 2250 1019 København K. Tlf. 7015 9500. Fax 7015 9502 dtl-dk@dtl-dk.dk. www.dtl-dk.dk International Transport Danmark Omfartsvejen 1. 6330 Padborg

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Virksomheders samfundsansvar

Virksomheders samfundsansvar Virksomheders samfundsansvar Virksomheder kan gøre en god forretning ved at arbejde målrettet med sociale og miljømæssige hensyn og samtidige bidrage til at løse nationale og globale samfundsmæssige udfordringer

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere.

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere. De 8 ledelsesprincipper og deres sammenhæng med kvalitetsledelse. På de følgende sider beskrives de 8 ledelsesprincipper lidt mere detaljeret for at give et genkendeligt billede i forhold til kvalitetsledelse.

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftalens parter Aftalen er indgået mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet (AAU). Aftaleperiode Aftalen gælder for juni 2012

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Strategi for samarbejde med virksomheder

Strategi for samarbejde med virksomheder Strategi for samarbejde med virksomheder Assens Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen et stærkt partnerskab. Et stærkt partnerskab skaber fordel for alle parter Jobcenter

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere