UCC's kompetencestrategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "UCC's kompetencestrategi"

Transkript

1 UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, så UCC indfrier de forretningsmæssige, organisatoriske og personalepolitiske mål, og medarbejderne udvikler sig, og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges Kompetencestrategien er således en ramme for det sæt af beslutninger, der angår, hvilke kompetencer, der fremadrettet er nødvendige, og hvordan man vil få dem i spil i virksomheden. UCC's kompetencestrategi medvirker til en fælles forståelse af centrale begreber om kompetence, læring og læringsmiljø. Strategien skal således medvirke til at skabe klarhed over, i hvilken retning UCC's medarbejderressourcer skal udvikle sig og ikke mindst hvorfor og hvordan. UCC's kompetencestrategi skal facilitere den lokalt funderede udvikling af strategier og handlingsplaner, som udmøntes i konkrete planer for, hvem der skal lære hvad, hvornår og hvordan. Kompetencehjulet UCC's kompetencestrategi er rammen for de konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter. Den er opbygget efter en model, der anbefales af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) Den konkrete, årlige udfoldelse af kompetencestrategien i lokale forretningsstrategier og handlingsplaner for kompetenceudvikling består af en række elementer, der beskriver en naturlig progression i arbejdet (figur 1): Hvad er vores mål? Grundlaget og fremgangsmåden for udvikling af kompetencemål Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Indsatsområder for kompetenceudvikling almene, personlige og faglige kompetencer og deres sammenhæng med arbejds- og læringsmiljøet Hvilke metoder vil vi bruge? Hvilke metoder til læring og kompetenceudvikling er egnede i forhold til de mål, vi vil nå? F.eks. læring i jobbet og/eller formelle uddannelsesaktiviteter Hvordan gennemfører vi kompetencestrategien i praksis? Årshjulet for kompetenceudvikling - sammenhængen mellem MUS, budget, strategi og kompetenceudvikling. Hvordan evaluerer vi? Systematisk evaluering af kompetenceudviklingsstrategi og - indsatser med henblik på opsamling af viden til kommende år. Side 1 af 12

2 Figur 1. Kompetencehjulet Hvad er vores mål? Om grundlaget og fremgangsmåden for udvikling af kompetencemål Kompetenceudvikling skal være strategisk og systematisk. Kompetenceudvikling er strategisk, når den bygger på og medvirker til at indfri UCC's strategiske grundlag og fokusområder. UCC skal således forstå og arbejde med kompetenceudvikling, så den systematisk kan medvirke til at indfri UCC's strategiske mål og strategiske principper. Kompetenceudvikling i UCC orienterer sig således både mod at kunne: organisere undervisning og facilitere læring for forskellige målgrupper, samarbejde med eksterne aktører og medvirke aktivt til udvikling af velfærdssamfundet, bedrive systematisk videnudvikling, som kan bidrage til udfordring og udvikling af både professionernes uddannelser og praksisfelter, og realisere en professionel, understøttende og udviklende organisation. Side 2 af 12

3 Sammenhængen mellem UCC's strategiske grundlag og medarbejderens kompetencer, udvikling og ønsker er det helt centrale omdrejningspunkt i det løbende kompetenceudviklingsarbejde. Kompetenceudvikling er systematisk, når den er planlagt, løbende, vedvarende og reflekteret og omfatter alle medarbejdere og ledere i UCC. Medarbejderens kompetenceudvikling skal følges op af jobudvikling, og jobudvikling skal følges op af kompetenceudvikling af medarbejderen. Indhold og form samt rammer for tilbud og initiativer til kompetenceudvikling skal tilpasses de respektive faggrupper, opgaver og udfordringer. Kompetencer skal både erhverves og udfoldes, før de kan få strategisk betydning. Medarbejdernes faglighed og engagement UCC's kerneydelser er relateret til udvikling, cirkulation og formidling af viden. Medarbejdernes kompetencer og kapacitet for kompetenceudvikling, samt deres engagement er derfor UCC's væsentligste ressource. UCC's evne til at udvikle viden - og ikke mindst at bringe denne viden i spil i både uddannelsesmæssige sammenhænge og i velfærdssamfundet som helhed - er bundet til medarbejdernes faglighed, deres indsigt i de professioner, de uddanner til, samt til deres personlige, faglige engagement. Hertil kommer at UCC's kerneydelser kun kan udvikles og vedligeholdes, hvis de tekniske og administrative medarbejdere konstant udvikler den administrative og tekniske infrastruktur, der gør det muligt at udvikle, cirkulere og formidle ny viden. UCC's arbejde med kompetenceudvikling skal sikre fokus på alle medarbejderes kompetenceudvikling - både i det langsigtede strategiarbejde og i det løbende lokale arbejde på handlingsplanniveau. Personalepolitik og kompetenceudvikling UCC's personalepolitik bygger på UCC's værdier og strategiske principper. Personalepolitikken er et redskab til at udfolde værdierne i UCC med henblik på at skabe den gode arbejdsplads. Personalepolitikken er forpligtende og central i ledelsesudøvelsen og danner rammen for samspillet mellem ledelse og medarbejdere og medarbejdere indbyrdes - i opgaveløsningen og i de sociale rammer for denne. Personalepolitikken udgør dermed et fundament under det strategiske og systematiske arbejde med kompetenceudvikling på alle niveauer i organisationen. Side 3 af 12

4 Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Hvad er kompetencer Kompetencer er et resultat af læring. Med læring forstår man forandringer i medarbejderens kompetencer. Kompetencer er viden, færdigheder og holdninger, som kan bruges i løsningen af arbejdsopgaver. Disse elementer er tæt forbundet, fordi individet på arbejdspladsen lærer ved at udføre og udvikle sine arbejdsopgaver i konkrete arbejdsfællesskaber. Kompetencer indeholder således også personlige og sociale elementer. Typer af kompetencer Til brug for tilrettelæggelse af en systematisk kompetence- og uddannelsesplanlægning for alle medarbejdere (Samarbejdsaftalens 5, stk. 6) kan det være hensigtsmæssigt at skelne mellem følgende typer af kompetencer: Almene kompetencer er f. eks. Læsning, skrivning, regning, it, sprog og samfunds- og organisationsforståelse Personlige kompetencer er f. eks. at kunne samarbejde, at kunne formidle, at kunne omstille sig Faglige kompetencer er tæt knyttet til udførelsen af arbejdsopgaverne inden for et givet fagområde f. eks. Bogholderi, sagsbehandling, håndværk og undervisning Kompetencer, engagement, vilje og mening Kompetencer udgøres ikke kun af det, vi ved, men også af det, vi kan med det, vi ved. Udvikling af kompetencer er især forbundet med det, vi vil med det, vi ved og kan. Den positive effekt af kompetenceudvikling - for medarbejderen og for arbejdspladsen afhænger af, at der kan skabes et sammenfald mellem det medarbejderen vil og det, virksomheden vil. Kompetencer er derfor ikke blot viden og kunnen, men også vilje. Den enkeltes vilje er ofte knyttet til meningen med udviklingsaktiviteterne og dermed til arbejds- og læringsmiljøet på jobbet. Mening og meningsforskelle skal - som viden og færdigheder udfordres og rummes i gode læringsmiljøer. Formel kompetenceudvikling ekstern læring Formelle uddannelses- og træningsforløb udenfor det daglige arbejde (ekstern læring) kan forøge vores viden og kunnen og dermed sætte os i stand til at gøre noget mere eller noget anderledes end det, vi allerede vidste og kunne. Side 4 af 12

5 Læringsmiljøer på arbejdspladsen Personalepolitikken og dens værdier introducerer en forståelse af kompetenceudvikling, der supplerer den strategiske og systematiske forståelse. Læring er ikke blot forankret i den strategiske planlægning, men også i det daglige arbejde og kommunikation, hvor vi både udvikler, cirkulerer og formidler viden. Læring i arbejdet (intern læring) udvikler sig som svar på udfordringer og muligheder i det daglige arbejde, ofte uden bevidst, fælles hensigt. Alligevel sætter den sig spor i tænke- og handlemåder og får dermed strategisk betydning. I forlængelse af denne tankegang bliver begreberne om arbejdsfællesskab og læringsmiljø betydningsfulde i forhold til udvikling af kompetencer. Arbejdspladsen og dens samarbejdsrelationer kan således ses som et miljø for udvikling af kompetencer. I denne forståelse af kompetenceudvikling er der et strategisk element i at udvikle, facilitere (og evaluere) lærende miljøer, hvor systematiske læreprocesser, videnproduktion og videndeling finder sted. Organisatoriske forandringsprocesser Organisatoriske og kulturelle forandringsprocesser kan være et supplement til de øvrige kompetenceudviklingsaktiviteter. De involverer i deres natur flere medarbejdere og arbejdsfællesskaber og skal tilstræbe at udvikle både individuelle og organisatoriske kompetencer. Fokus i disse processer kan f.eks. være på forventningsafstemning om mål, metoder eller kvalitetsstandarder mellem ledere og medarbejdere og/eller mellem medarbejdere indbyrdes. Andre eksempler kan være fokus på det kollegiale miljø, det kommunikative klima eller ledelsesstilen. UCC vil således udvikle medarbejdernes almene, personlige og faglige kompetencer ved: formelle uddannelses- og træningsforløb påvirkning af lærings- og arbejdsmiljøer på den lokale arbejdsplads og organisatoriske og kulturelle forandringsprocesser Hvilke metoder vil vi bruge? Side 5 af 12

6 Job- og kompetenceudvikling Job- og kompetenceudvikling hænger sammen og skal følge hinanden. Jobudvikling skal følges op af udvikling af medarbejderen, og medarbejderens udvikling skal følges op af jobudvikling. I de fleste job udvikler opgaverne sig konstant og hurtigt. Alle må derfor vedligeholde og udvikle deres kompetencer, så virksomheden løbende kan løse opgaver og gå fremtidige udfordringer i møde, men også for at medarbejderne kan bevare og øge deres værdi på arbejdsmarkedet og deres selvforståelse. Medarbejderen skal sikres job- og kompetenceudvikling både gennem det daglige arbejde, gennem samarbejde, og gennem efter- og videreuddannelse. Kompetencefonden Alle medarbejdere ved statens institutioner, som er dækket af en overenskomst mellem Finansministeriet og Centralorganisationerne, kan ansøge om midler til individuel kompetenceudvikling af brede kompetencer i Kompetencefonden. Fonden administreres af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). I forbindelse med ansøgning til og anvendelse af Kompetencefondens midler følger UCC de til enhver tid gældende betingelser og retningslinjer, som de fremgår af midlernes administrationsgrundlag. Læringsmiljøet Læringsmiljøet har mange lighedspunkter med begrebet arbejdsmiljø, og kan ses som en del heraf. Vi taler om et godt eller et dårligt arbejdsmiljø i forhold til, om det påvirker den enkelte positivt eller negativt. Et læringsmiljø kan på samme måde vurderes på, om det stimulerer eller begrænser læringsmulighederne og dermed kompetenceudviklingen for medarbejderne. Læringsmiljøet præger i høj grad den del af medarbejdernes kompetenceudvikling, der finder sted i det daglige arbejde. Læringsmiljøet skabes bl. a. af medarbejdere og ledere på arbejdspladsen. Det er både noget, vi påvirkes af, og noget vi er med til at skabe. Ledelsen påvirker på afgørende vis læringsmiljøet på jobbet ved at sætte rammerne for arbejdet og standarder for den kollegiale omgang og for kvaliteten i opgaveudførelsen. Læringsmiljøet sætter rammerne for samspillet mellem job- og kompetenceudvikling. Læring opstår i et dynamisk samspil mellem individet og de forskellige personer, situationer, begivenheder og kulturer, man har berøring med i sit arbejde. Læringsmiljøets elementer Læringsmiljøet kan beskrives ved en række elementer, som tilsammen skaber de rum, som kan stimulere eller hæmme læreprocesser. De væsentligste elementer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af de daglige arbejdsopgaver jobbet som katalysator for læring Samspil med kollegerne de faglige og sociale relationer mellem medarbejdere Samspil med én eller flere ledere lederens ansvar og mulighed for at påvirke den enkelte og læringsmiljøet Side 6 af 12

7 Organisationens betydning formelle og uformelle strukturer og processer i organisationen - f.eks. arbejdets organisering, og deres betydning for læringsmiljøet De eksterne omgivelsers påvirkning relationen til omgivelserne og deres betydning for arbejdspladsen og medarbejderne - f.eks. at forholde sig til professionen og til den politiske dagsorden) Figur 2 viser de elementer, der tilsammen udgør læringsmiljøet, og hvordan de hænger sammen Det dynamiske samspil i 'læringsmiljøet' Medarbejderens muligheder for at lære og udvikle sine kompetencer afhænger af det dynamiske samspil med arbejdsopgaverne, kolleger og leder (se figur 2). Samarbejds- og dialogkulturen spiller på afgørende vis ind i denne sammenhæng. Den kommunikative kultur påvirkes desuden af de strategiske drøftelser i forbindelse med job- og kompetenceudvikling, som finder sted i uformelle relationer blandt kolleger og ledere og mere formelt i SU og i MUS-samtalerne. Selv om medarbejderne er en del af det samme læringsmiljø, vil læringsmiljøet påvirke medarbejderne forskelligt. De samme miljøfaktorer påvirker med andre ord medarbejderne forskelligt bl.a. fordi to individers forudsætninger for læring er forskellige. Disse forudsætninger omfatter bl.a. erfaringer, personlige egenskaber, intelligens, engagement (overfor job og arbejdsplads), samt lysten til at lære. De individuelle forudsætninger indgår i et dynamisk, men kompliceret forhold til arbejds- og læringsmiljøet på arbejdspladsen. Valg af metoder til kompetenceudvikling Der findes mange forskellige metoder til læring og kompetenceudvikling (se figur 3). Der findes både formelle, planlagte og ofte eksternt forlagte kursus- og uddannelsesforløb, og Side 7 af 12

8 internt planlagte mere job - og opgavenære udviklingsforløb. De eksterne og interne forløb kan endvidere kombineres på forskellig måde. Desuden findes en lang række uformelle interne læringsformer og processer, som knytter sig til de daglige arbejdsopgaver og er tæt forbundet med arbejdsgruppen af kolleger og læringsmiljøet. Tabel 1. Formelle eksterne og interne samt uformelle interne læringsformer og metoder til kompetenceudvikling. En overvejelse om valg af metoder og indhold skal tage udgangspunkt i en balance mellem virksomhedsstrategiske overvejelser og udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Uanset valg af metode er det vigtigt, at job- og kompetenceudvikling supplerer og understøtter hinanden. Vi skal med andre ord tilstræbe, at viden, færdigheder, værdier og holdninger, der tilegnes ved f. eks. ekstern læring, skal spille sammen med og supplere den læring, der foregår på arbejdspladsen og omvendt. Ekstern læring er ofte formel kompetenceudvikling på kurser og uddannelser. Selv om indholdet tager udgangspunkt i cases og erfaringer fra arbejdslivet, foregår læreprocesserne afsondret fra den logik og de processer, der findes i det daglige arbejde. Omvendt kan den eksisterende logik i det daglige arbejde ofte gøre det svært for ny viden og nye færdigheder at vinde indpas i forståelsen og udførelsen af arbejdet. Det er derfor vigtigt at søge metoder, der optimerer en frugtbar sammenhæng mellem intern og ekstern læring, og som kan udfordre etablerede måder at tænke og handle på. Overvejelser over metoder til kompetenceudvikling kan med fordel tage udgangspunkt i læringsmiljøets elementer (jf. ovenfor): Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres, f. eks. af lederen i en coachende rolle, ved feedback fra kolleger eller ved jobudvidelse? Side 8 af 12

9 Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved ny teamorganisering eller en projektorganisering? Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved at inddrage kolleger i tværfaglige og/eller tværinstitutionelle udviklingsprocesser? Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved inddragelse af eksterne interessenter - f.eks. studerende eller aftagere videnskabeligt materiale eller forskere? Kan opgaveforståelsen og -udførelsen udfordres ved deltagelse i eksterne kursus- og uddannelsesforløb og, hvordan kan disse forløb spille sammen med andre initiativer? Valg af metode skal - udover at tage et strategisk udgangspunkt, således også 1. koble mellem den interne og eksterne lærings forskellige logikker, og 2. tage højde for udviklingsbehov hos medarbejderen og/eller arbejdsfællesskabet Hvordan gennemfører vi kompetencestrategien i praksis? Sammenhæng mellem strategisk fokus og individuelle udviklingsmål Medarbejdernes kompetencer og engagement er den vigtigste ressource i en virksomhed som UCC. Det er derfor ekstra vigtigt, at UCC's strategi- og budgetarbejde på alle niveauer i organisationen inddrager aftalerne fra MUS. MUS skal forbinde de lokale enheders strategiske mål og UCC's strategigrundlag med den enkelte medarbejders faglige og personlige udviklingsmål og engagement. Livets kompleksitet og udviklingssamtalen I MUS samtalen mødes UCC s strategiske perspektiv - med dets udfordringer og krav til kompetencer - med medarbejderens opgave- og selvforståelse, der bl.a. trækker på medarbejderens erfaringer med udførelsen af arbejdet i det lokale miljø. Men medarbejderen trækker ikke alene på erfaringer fra arbejdslivet, men også på viden, kunnen og mening fra livet i familien, fritiden, sociale og faglige netværk i forskellige sociale kulturer. I udviklingssamtalen gælder det for både lederen og medarbejderen (eller gruppen) at være opmærksomme på disse komplekse sammenhænge mellem "mit liv", "min familie", "mit job", "min faglighed", "min karriere" og "mine drømme" om fremtiden". Jo bedre det lykkes at bringe UCC's og den enkeltes hensigter i harmoni med hinanden, des mere motiveret og engageret vil den enkelte medarbejder være - til glæde for arbejdets kvalitet, læring og kompetenceudvikling. Side 9 af 12

10 Samarbejdsudvalgenes rolle I det statslige aftalesystem er kompetenceudvikling et særligt arbejdsområde for samarbejdsudvalget. UCC lægger vægt på, at de lokale samarbejdsudvalg (LSU), jf. Samarbejdsaftalen af 8. maj 2008, inddrages i arbejdet med at forbinde afdelingernes strategiske handlingsplaner med handlingsplaner for job- og kompetenceudvikling. Et eksempel på sammenhængen mellem det strategiske grundlag, gruppevise og individuelle udviklingsmål En afdeling har besluttet på basis af den overordnede strategi og udviklingsmålene at danne en gruppe af medarbejdere med særlige projektkompetencer. Projektkompetencer er med andre ord et indsatsområde for afdelingen. Det drejer sig både om at udvikle faglige kompetencer til at arbejde med projektstyringsværktøjer, men også om at udvikle personlige kompetencer med henblik på at lede projekter og at kunne samarbejde mv. Måske afholder afdelingen en gruppesamtale med de medarbejdere, som tænkes at indgå i udviklingsaktiviteterne. I denne samtale drøftes de kompetencer, der skal udvikles generelt for gruppen. I forbindelse med MUS kan den enkelte medarbejders konkrete udviklingsbehov i forhold til projektkompetencer drøftes. Er aktiviteten relevant for medarbejderen og ønsker medarbejderen at være med i aktiviteten? Drejer udviklingsbehovet sig om et projektsekretærkursus, en projektlederuddannelse eller er udviklingsbehovet at lede et projekt i praksis? Figur 3. Kompetencestrategi, MUS og medarbejderens og arbejdspladsens behov og ønsker: Efter dette forløb kan der udarbejdes en handlingsplan, hvor viden fra den gruppevise og de individuelle samtaler bruges til at konkretisere de aktiviteter, der skal igangsættes. Man kan også vælge at starte med at udarbejde handlingsplanen før samtalerne. Side 10 af 12

11 En handlingsplan kan være alt fra nogle få punkter, der beskriver, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk, hvornår det skal ske og hvem der er ansvarlig, til et større skema med flere styringsinformationer, f. eks. succeskriterium/mål og status/milepæle. Årshjulet Årshjulet indeholder en oversigt over vigtige strategiske opgaver og handlinger i UCC, deres tidsmæssige rækkefølge og indbyrdes afhængighed. Personalepolitikken og de strategiske opgaver forankrer medarbejdernes kompetenceudvikling i en række organisatoriske processer og funktioner: Strategiske fokusområder og tværgående indsatsområder, hvortil knyttes fælles kompetenceudviklingsprojekter De lokale strategier, som koncentrerer sig om den lokale udviklingsindsats og dermed omfatter det lokale ansvar for job- og kompetenceudvikling af medarbejderne Udviklingssamtaler (MUS) som et understøttende led i kompetenceudviklingen Medarbejderens ansvar for, at den personlige og faglige kompetenceudvikling inddrages i arbejdet. Kompetenceudvikling er et gode og en forpligtelse Processen for udarbejdelse af lokale strategiske mål og indsatsområder bør tilrettelægges, så det er muligt at opstille handlingsplaner for kompetenceudvikling på medarbejderniveau i tilknytning til den lokale strategi og handlingsplaner. Handlingsplanerne for kompetenceudvikling bør indeholde kompetencemål, indsatsområder, angivelse af metoder for kompetenceudvikling og planer for gennemførelse. Handlingsplanerne skal understøtte indfrielsen af de strategiske mål for både arbejdsplads, arbejdsgrupper, teams og individer. Hvordan evaluerer vi? Arbejdet med evaluering af indsats og læringsresultater skal være en naturlig del af arbejdet på UCC. Arbejdet kan imidlertid blive omfattende, kompliceret og tidskrævende, da evaluering af sammenhængen mellem indsats, læreprocesser og resultat er en kompliceret størrelse. Det er derfor vigtigt, at LSU drøfter og tager beslutning om omfanget og dybden af den årlige evaluering af indsatsen for kompetenceudvikling, dvs. til omfanget og arten af den dokumentation, der kan give et indblik i de opnåede resultater af indsatserne for kompetenceudvikling. Samarbejdsudvalgene (LSU og HSU) skal mindst én gang om året evaluere den samlede indsats for kompetenceudvikling på arbejdspladsen herunder brugen af udviklingssamtaler. Sammen med en vurdering af arbejdspladsens aktuelle udfordringer skal evalueringen dan- Side 11 af 12

12 ne udgangspunkt for en drøftelse af kompetencestrategien og de værktøjer, UCC bruger til at udmønte den. MUS - og andre typer udviklingssamtaler - skal være et levende redskab i samarbejdet mellem leder og medarbejder. De skal derfor følges op med mere uformelle samtaler i hverdagen. Disse samtaler skal f.eks. følge op på, om de aftalte initiativer er sat i gang, og om de peger i den forventede retning, dvs. om det, der er lært, eller de gennemførte forandringer i arbejdets indhold og tilrettelæggelse, ser ud til at have den ønskede virkning på jobudførelsen og har fundet mere blivende organisatorisk forankring. På UCC-plan kan det overvejes, om der er særligt vigtige tværgående udviklingsforløb, eller centrale afdelingsforløb, som bør evalueres for at UCC kan tage ved lære i et strategisk kompetenceudviklingsperspektiv. Evaluering af kompetenceudviklingsforløb og deres læringsresultater kan i store træk siges at skulle besvare to centrale spørgsmål, der angår to dimensioner: 1. En konkret, kropslig dimension: Hvad gør deltagerne anderledes end tidligere? Begynder de at handle anderledes inden for et givet afgrænset arbejds- eller sagsområde? 2. En sproglig, meningsorienteret dimension: Hvordan taler deltagerne og hvilke begreber anvender de til at forstå og diskutere et givet afgrænset arbejds- eller sagsområde? Begynder deltagerne at tale om og forstå deres situation og organisation på en ny måde? Side 12 af 12

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

For at nå disse mål indstiller arbejdsgruppen, at Fødevarestyrelsen arbejder med følgende 9 indsatser:

For at nå disse mål indstiller arbejdsgruppen, at Fødevarestyrelsen arbejder med følgende 9 indsatser: Fødevarestyrelsen 13.05.2014 J.nr.: 2014-44-1419-00003/VIOG Kompetencehandlingsplan Baggrund I sommeren 2013 godkendte HSU Fødevarestyrelsens nye kompetencestrategi, og HSU besluttede, at den korte og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencestrategi Sundhed & Omsorg. Kompetencestrategi. Sundhed & Omsorg

Kompetencestrategi Sundhed & Omsorg. Kompetencestrategi. Sundhed & Omsorg Kompetencestrategi November 2011 1 Indholdsfortegnelse 1. Forord... 3 2. Indledning... 4 3. Om udvikling... 5 3.1 Kompetenceområder medarbejdere... 5 3.2 Kompetenceområder ledere... 7 4. Læringsmiljø og

Læs mere

Velkommen til Workshoppen

Velkommen til Workshoppen Velkommen til Workshoppen Jørgen Enevoldsen Udviklingskonsulent PUF-underviser Ansat i Viborg Kommune Og min mailadr er: je@viborg.dk MED-konference 19. juni 2008 Workshop B: Sæt skub i kompetenceudviklingen

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI 2015-2017

KOMPETENCESTRATEGI 2015-2017 Børn og Unge Februar 2015 KOMPETENCESTRATEGI 2015-2017 for ledere, pædagogisk personale og konsulenter inden for Børn og Unge 1.1 Indledning og baggrund Med reformen af folkeskolen er der skabt politisk

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen

Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen CLOPU er et partssammensat udvalg bestående af medlemmer fra COII, LC og OC samt Personalestyrelsen.

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

345973.140110 Kvalitetssystem for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler.docx 1/9

345973.140110 Kvalitetssystem for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler.docx 1/9 Kvalitetssystem for Området for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Området for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler har formuleret et kvalitetssystem bestående af lokal kvalitetspolitik og

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? SCKK ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER. Staten. Kompe

KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? SCKK ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER. Staten. Kompe Kompe KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER SCKK Staten Kompetencestrategi hvordan? ISBN-nr. 87-988053-5-5 Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

Læs mere

DEN GODE ARBEJDSPLADS 1

DEN GODE ARBEJDSPLADS 1 DEN GODE ARBEJDSPLADS 1 Det Naturvidenskabelige Fakultet ønsker at være kendt for involverende ledelse og for at inddrage medarbejdere i vigtige beslutninger og prioriteringer vedrørende uddannelsesudvikling

Læs mere

Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK

Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK 1. Formål Der gennemføres pr. 1. august 2014 en reform af folkeskolen, som indebærer et paradigmeskifte i forhold

Læs mere

Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12

Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12 Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12 Velkommen Frie Skolers Lærerforening byder alle nyvalgte tillidsrepræsentanter velkommen til en grunduddannelse med mulighed for bl.a. en faglig indsigt

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Eft.: Forsvarsministeriet Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Til HR Partner FMI HR Partner FAK HR Partner FER HR Partner HJK HR Partner VFK HR Partner FSU R1FMN skr. 2.kt. 04-544-10

Læs mere

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden TEAMLEDERE Et kompetenceudviklingsforløb der levendegør viden i handling Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden 2 Indledning Mange medarbejdere oplever at komme

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Læringsmiljø i staten Hvad, hvorfor og hvordan? et inspirationshæfte om læring på jobbet SCKK

Læringsmiljø i staten Hvad, hvorfor og hvordan? et inspirationshæfte om læring på jobbet SCKK Statens Kompe Læringsmiljø i staten Hvad, hvorfor og hvordan? et inspirationshæfte om læring på jobbet SCKK Læringsmiljø i staten hvad, hvorfor og hvordan? ISBN-nr: 87-991479-0-4 Tekst: Statens Center

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

Målene for praktikken og hjælp til vejledning

Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken 2 Det er vejlederens opgave i samarbejde med eleven at lave en handleplan for opfyldelse af praktikmålene. Refleksionsspørgsmålene, der

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Inklusionspolitik for Børne- og Kulturforvaltningen i Tårnby Kommune. 0 18 års-området

Inklusionspolitik for Børne- og Kulturforvaltningen i Tårnby Kommune. 0 18 års-området Inklusionspolitik for Børne- og Kulturforvaltningen i Tårnby Kommune 0 18 års-området Indledning: Inklusionsbegrebet i Tårnby Kommune baserer sig grundlæggende på Salamanca-erklæringen 1 fra 1994, der

Læs mere

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Kommunernes omstilling til en ny folkeskole Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Om undersøgelsen Gennemført i april-maj 2015 Besvarelse fra 98 kommuner Temaer i undersøgelsen:

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

kravet om fuld kompetencedækning glig og didaktisk udvikling på skolerne gennem udvikling af stærke fagteam og skolens faglige

kravet om fuld kompetencedækning glig og didaktisk udvikling på skolerne gennem udvikling af stærke fagteam og skolens faglige Middelfart Kommune kompetenceudvikling i forbindelse med folkeskolereform På baggrund af møde mellem Middelfart Kommunes reformgruppe og UCL d. 3. april 2014 fremsendes hermed udkast til kompetenceudviklingsforløb

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere