UCC's kompetencestrategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "UCC's kompetencestrategi"

Transkript

1 UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, så UCC indfrier de forretningsmæssige, organisatoriske og personalepolitiske mål, og medarbejderne udvikler sig, og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges Kompetencestrategien er således en ramme for det sæt af beslutninger, der angår, hvilke kompetencer, der fremadrettet er nødvendige, og hvordan man vil få dem i spil i virksomheden. UCC's kompetencestrategi medvirker til en fælles forståelse af centrale begreber om kompetence, læring og læringsmiljø. Strategien skal således medvirke til at skabe klarhed over, i hvilken retning UCC's medarbejderressourcer skal udvikle sig og ikke mindst hvorfor og hvordan. UCC's kompetencestrategi skal facilitere den lokalt funderede udvikling af strategier og handlingsplaner, som udmøntes i konkrete planer for, hvem der skal lære hvad, hvornår og hvordan. Kompetencehjulet UCC's kompetencestrategi er rammen for de konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter. Den er opbygget efter en model, der anbefales af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) Den konkrete, årlige udfoldelse af kompetencestrategien i lokale forretningsstrategier og handlingsplaner for kompetenceudvikling består af en række elementer, der beskriver en naturlig progression i arbejdet (figur 1): Hvad er vores mål? Grundlaget og fremgangsmåden for udvikling af kompetencemål Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Indsatsområder for kompetenceudvikling almene, personlige og faglige kompetencer og deres sammenhæng med arbejds- og læringsmiljøet Hvilke metoder vil vi bruge? Hvilke metoder til læring og kompetenceudvikling er egnede i forhold til de mål, vi vil nå? F.eks. læring i jobbet og/eller formelle uddannelsesaktiviteter Hvordan gennemfører vi kompetencestrategien i praksis? Årshjulet for kompetenceudvikling - sammenhængen mellem MUS, budget, strategi og kompetenceudvikling. Hvordan evaluerer vi? Systematisk evaluering af kompetenceudviklingsstrategi og - indsatser med henblik på opsamling af viden til kommende år. Side 1 af 12

2 Figur 1. Kompetencehjulet Hvad er vores mål? Om grundlaget og fremgangsmåden for udvikling af kompetencemål Kompetenceudvikling skal være strategisk og systematisk. Kompetenceudvikling er strategisk, når den bygger på og medvirker til at indfri UCC's strategiske grundlag og fokusområder. UCC skal således forstå og arbejde med kompetenceudvikling, så den systematisk kan medvirke til at indfri UCC's strategiske mål og strategiske principper. Kompetenceudvikling i UCC orienterer sig således både mod at kunne: organisere undervisning og facilitere læring for forskellige målgrupper, samarbejde med eksterne aktører og medvirke aktivt til udvikling af velfærdssamfundet, bedrive systematisk videnudvikling, som kan bidrage til udfordring og udvikling af både professionernes uddannelser og praksisfelter, og realisere en professionel, understøttende og udviklende organisation. Side 2 af 12

3 Sammenhængen mellem UCC's strategiske grundlag og medarbejderens kompetencer, udvikling og ønsker er det helt centrale omdrejningspunkt i det løbende kompetenceudviklingsarbejde. Kompetenceudvikling er systematisk, når den er planlagt, løbende, vedvarende og reflekteret og omfatter alle medarbejdere og ledere i UCC. Medarbejderens kompetenceudvikling skal følges op af jobudvikling, og jobudvikling skal følges op af kompetenceudvikling af medarbejderen. Indhold og form samt rammer for tilbud og initiativer til kompetenceudvikling skal tilpasses de respektive faggrupper, opgaver og udfordringer. Kompetencer skal både erhverves og udfoldes, før de kan få strategisk betydning. Medarbejdernes faglighed og engagement UCC's kerneydelser er relateret til udvikling, cirkulation og formidling af viden. Medarbejdernes kompetencer og kapacitet for kompetenceudvikling, samt deres engagement er derfor UCC's væsentligste ressource. UCC's evne til at udvikle viden - og ikke mindst at bringe denne viden i spil i både uddannelsesmæssige sammenhænge og i velfærdssamfundet som helhed - er bundet til medarbejdernes faglighed, deres indsigt i de professioner, de uddanner til, samt til deres personlige, faglige engagement. Hertil kommer at UCC's kerneydelser kun kan udvikles og vedligeholdes, hvis de tekniske og administrative medarbejdere konstant udvikler den administrative og tekniske infrastruktur, der gør det muligt at udvikle, cirkulere og formidle ny viden. UCC's arbejde med kompetenceudvikling skal sikre fokus på alle medarbejderes kompetenceudvikling - både i det langsigtede strategiarbejde og i det løbende lokale arbejde på handlingsplanniveau. Personalepolitik og kompetenceudvikling UCC's personalepolitik bygger på UCC's værdier og strategiske principper. Personalepolitikken er et redskab til at udfolde værdierne i UCC med henblik på at skabe den gode arbejdsplads. Personalepolitikken er forpligtende og central i ledelsesudøvelsen og danner rammen for samspillet mellem ledelse og medarbejdere og medarbejdere indbyrdes - i opgaveløsningen og i de sociale rammer for denne. Personalepolitikken udgør dermed et fundament under det strategiske og systematiske arbejde med kompetenceudvikling på alle niveauer i organisationen. Side 3 af 12

4 Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Hvad er kompetencer Kompetencer er et resultat af læring. Med læring forstår man forandringer i medarbejderens kompetencer. Kompetencer er viden, færdigheder og holdninger, som kan bruges i løsningen af arbejdsopgaver. Disse elementer er tæt forbundet, fordi individet på arbejdspladsen lærer ved at udføre og udvikle sine arbejdsopgaver i konkrete arbejdsfællesskaber. Kompetencer indeholder således også personlige og sociale elementer. Typer af kompetencer Til brug for tilrettelæggelse af en systematisk kompetence- og uddannelsesplanlægning for alle medarbejdere (Samarbejdsaftalens 5, stk. 6) kan det være hensigtsmæssigt at skelne mellem følgende typer af kompetencer: Almene kompetencer er f. eks. Læsning, skrivning, regning, it, sprog og samfunds- og organisationsforståelse Personlige kompetencer er f. eks. at kunne samarbejde, at kunne formidle, at kunne omstille sig Faglige kompetencer er tæt knyttet til udførelsen af arbejdsopgaverne inden for et givet fagområde f. eks. Bogholderi, sagsbehandling, håndværk og undervisning Kompetencer, engagement, vilje og mening Kompetencer udgøres ikke kun af det, vi ved, men også af det, vi kan med det, vi ved. Udvikling af kompetencer er især forbundet med det, vi vil med det, vi ved og kan. Den positive effekt af kompetenceudvikling - for medarbejderen og for arbejdspladsen afhænger af, at der kan skabes et sammenfald mellem det medarbejderen vil og det, virksomheden vil. Kompetencer er derfor ikke blot viden og kunnen, men også vilje. Den enkeltes vilje er ofte knyttet til meningen med udviklingsaktiviteterne og dermed til arbejds- og læringsmiljøet på jobbet. Mening og meningsforskelle skal - som viden og færdigheder udfordres og rummes i gode læringsmiljøer. Formel kompetenceudvikling ekstern læring Formelle uddannelses- og træningsforløb udenfor det daglige arbejde (ekstern læring) kan forøge vores viden og kunnen og dermed sætte os i stand til at gøre noget mere eller noget anderledes end det, vi allerede vidste og kunne. Side 4 af 12

5 Læringsmiljøer på arbejdspladsen Personalepolitikken og dens værdier introducerer en forståelse af kompetenceudvikling, der supplerer den strategiske og systematiske forståelse. Læring er ikke blot forankret i den strategiske planlægning, men også i det daglige arbejde og kommunikation, hvor vi både udvikler, cirkulerer og formidler viden. Læring i arbejdet (intern læring) udvikler sig som svar på udfordringer og muligheder i det daglige arbejde, ofte uden bevidst, fælles hensigt. Alligevel sætter den sig spor i tænke- og handlemåder og får dermed strategisk betydning. I forlængelse af denne tankegang bliver begreberne om arbejdsfællesskab og læringsmiljø betydningsfulde i forhold til udvikling af kompetencer. Arbejdspladsen og dens samarbejdsrelationer kan således ses som et miljø for udvikling af kompetencer. I denne forståelse af kompetenceudvikling er der et strategisk element i at udvikle, facilitere (og evaluere) lærende miljøer, hvor systematiske læreprocesser, videnproduktion og videndeling finder sted. Organisatoriske forandringsprocesser Organisatoriske og kulturelle forandringsprocesser kan være et supplement til de øvrige kompetenceudviklingsaktiviteter. De involverer i deres natur flere medarbejdere og arbejdsfællesskaber og skal tilstræbe at udvikle både individuelle og organisatoriske kompetencer. Fokus i disse processer kan f.eks. være på forventningsafstemning om mål, metoder eller kvalitetsstandarder mellem ledere og medarbejdere og/eller mellem medarbejdere indbyrdes. Andre eksempler kan være fokus på det kollegiale miljø, det kommunikative klima eller ledelsesstilen. UCC vil således udvikle medarbejdernes almene, personlige og faglige kompetencer ved: formelle uddannelses- og træningsforløb påvirkning af lærings- og arbejdsmiljøer på den lokale arbejdsplads og organisatoriske og kulturelle forandringsprocesser Hvilke metoder vil vi bruge? Side 5 af 12

6 Job- og kompetenceudvikling Job- og kompetenceudvikling hænger sammen og skal følge hinanden. Jobudvikling skal følges op af udvikling af medarbejderen, og medarbejderens udvikling skal følges op af jobudvikling. I de fleste job udvikler opgaverne sig konstant og hurtigt. Alle må derfor vedligeholde og udvikle deres kompetencer, så virksomheden løbende kan løse opgaver og gå fremtidige udfordringer i møde, men også for at medarbejderne kan bevare og øge deres værdi på arbejdsmarkedet og deres selvforståelse. Medarbejderen skal sikres job- og kompetenceudvikling både gennem det daglige arbejde, gennem samarbejde, og gennem efter- og videreuddannelse. Kompetencefonden Alle medarbejdere ved statens institutioner, som er dækket af en overenskomst mellem Finansministeriet og Centralorganisationerne, kan ansøge om midler til individuel kompetenceudvikling af brede kompetencer i Kompetencefonden. Fonden administreres af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). I forbindelse med ansøgning til og anvendelse af Kompetencefondens midler følger UCC de til enhver tid gældende betingelser og retningslinjer, som de fremgår af midlernes administrationsgrundlag. Læringsmiljøet Læringsmiljøet har mange lighedspunkter med begrebet arbejdsmiljø, og kan ses som en del heraf. Vi taler om et godt eller et dårligt arbejdsmiljø i forhold til, om det påvirker den enkelte positivt eller negativt. Et læringsmiljø kan på samme måde vurderes på, om det stimulerer eller begrænser læringsmulighederne og dermed kompetenceudviklingen for medarbejderne. Læringsmiljøet præger i høj grad den del af medarbejdernes kompetenceudvikling, der finder sted i det daglige arbejde. Læringsmiljøet skabes bl. a. af medarbejdere og ledere på arbejdspladsen. Det er både noget, vi påvirkes af, og noget vi er med til at skabe. Ledelsen påvirker på afgørende vis læringsmiljøet på jobbet ved at sætte rammerne for arbejdet og standarder for den kollegiale omgang og for kvaliteten i opgaveudførelsen. Læringsmiljøet sætter rammerne for samspillet mellem job- og kompetenceudvikling. Læring opstår i et dynamisk samspil mellem individet og de forskellige personer, situationer, begivenheder og kulturer, man har berøring med i sit arbejde. Læringsmiljøets elementer Læringsmiljøet kan beskrives ved en række elementer, som tilsammen skaber de rum, som kan stimulere eller hæmme læreprocesser. De væsentligste elementer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af de daglige arbejdsopgaver jobbet som katalysator for læring Samspil med kollegerne de faglige og sociale relationer mellem medarbejdere Samspil med én eller flere ledere lederens ansvar og mulighed for at påvirke den enkelte og læringsmiljøet Side 6 af 12

7 Organisationens betydning formelle og uformelle strukturer og processer i organisationen - f.eks. arbejdets organisering, og deres betydning for læringsmiljøet De eksterne omgivelsers påvirkning relationen til omgivelserne og deres betydning for arbejdspladsen og medarbejderne - f.eks. at forholde sig til professionen og til den politiske dagsorden) Figur 2 viser de elementer, der tilsammen udgør læringsmiljøet, og hvordan de hænger sammen Det dynamiske samspil i 'læringsmiljøet' Medarbejderens muligheder for at lære og udvikle sine kompetencer afhænger af det dynamiske samspil med arbejdsopgaverne, kolleger og leder (se figur 2). Samarbejds- og dialogkulturen spiller på afgørende vis ind i denne sammenhæng. Den kommunikative kultur påvirkes desuden af de strategiske drøftelser i forbindelse med job- og kompetenceudvikling, som finder sted i uformelle relationer blandt kolleger og ledere og mere formelt i SU og i MUS-samtalerne. Selv om medarbejderne er en del af det samme læringsmiljø, vil læringsmiljøet påvirke medarbejderne forskelligt. De samme miljøfaktorer påvirker med andre ord medarbejderne forskelligt bl.a. fordi to individers forudsætninger for læring er forskellige. Disse forudsætninger omfatter bl.a. erfaringer, personlige egenskaber, intelligens, engagement (overfor job og arbejdsplads), samt lysten til at lære. De individuelle forudsætninger indgår i et dynamisk, men kompliceret forhold til arbejds- og læringsmiljøet på arbejdspladsen. Valg af metoder til kompetenceudvikling Der findes mange forskellige metoder til læring og kompetenceudvikling (se figur 3). Der findes både formelle, planlagte og ofte eksternt forlagte kursus- og uddannelsesforløb, og Side 7 af 12

8 internt planlagte mere job - og opgavenære udviklingsforløb. De eksterne og interne forløb kan endvidere kombineres på forskellig måde. Desuden findes en lang række uformelle interne læringsformer og processer, som knytter sig til de daglige arbejdsopgaver og er tæt forbundet med arbejdsgruppen af kolleger og læringsmiljøet. Tabel 1. Formelle eksterne og interne samt uformelle interne læringsformer og metoder til kompetenceudvikling. En overvejelse om valg af metoder og indhold skal tage udgangspunkt i en balance mellem virksomhedsstrategiske overvejelser og udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Uanset valg af metode er det vigtigt, at job- og kompetenceudvikling supplerer og understøtter hinanden. Vi skal med andre ord tilstræbe, at viden, færdigheder, værdier og holdninger, der tilegnes ved f. eks. ekstern læring, skal spille sammen med og supplere den læring, der foregår på arbejdspladsen og omvendt. Ekstern læring er ofte formel kompetenceudvikling på kurser og uddannelser. Selv om indholdet tager udgangspunkt i cases og erfaringer fra arbejdslivet, foregår læreprocesserne afsondret fra den logik og de processer, der findes i det daglige arbejde. Omvendt kan den eksisterende logik i det daglige arbejde ofte gøre det svært for ny viden og nye færdigheder at vinde indpas i forståelsen og udførelsen af arbejdet. Det er derfor vigtigt at søge metoder, der optimerer en frugtbar sammenhæng mellem intern og ekstern læring, og som kan udfordre etablerede måder at tænke og handle på. Overvejelser over metoder til kompetenceudvikling kan med fordel tage udgangspunkt i læringsmiljøets elementer (jf. ovenfor): Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres, f. eks. af lederen i en coachende rolle, ved feedback fra kolleger eller ved jobudvidelse? Side 8 af 12

9 Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved ny teamorganisering eller en projektorganisering? Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved at inddrage kolleger i tværfaglige og/eller tværinstitutionelle udviklingsprocesser? Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved inddragelse af eksterne interessenter - f.eks. studerende eller aftagere videnskabeligt materiale eller forskere? Kan opgaveforståelsen og -udførelsen udfordres ved deltagelse i eksterne kursus- og uddannelsesforløb og, hvordan kan disse forløb spille sammen med andre initiativer? Valg af metode skal - udover at tage et strategisk udgangspunkt, således også 1. koble mellem den interne og eksterne lærings forskellige logikker, og 2. tage højde for udviklingsbehov hos medarbejderen og/eller arbejdsfællesskabet Hvordan gennemfører vi kompetencestrategien i praksis? Sammenhæng mellem strategisk fokus og individuelle udviklingsmål Medarbejdernes kompetencer og engagement er den vigtigste ressource i en virksomhed som UCC. Det er derfor ekstra vigtigt, at UCC's strategi- og budgetarbejde på alle niveauer i organisationen inddrager aftalerne fra MUS. MUS skal forbinde de lokale enheders strategiske mål og UCC's strategigrundlag med den enkelte medarbejders faglige og personlige udviklingsmål og engagement. Livets kompleksitet og udviklingssamtalen I MUS samtalen mødes UCC s strategiske perspektiv - med dets udfordringer og krav til kompetencer - med medarbejderens opgave- og selvforståelse, der bl.a. trækker på medarbejderens erfaringer med udførelsen af arbejdet i det lokale miljø. Men medarbejderen trækker ikke alene på erfaringer fra arbejdslivet, men også på viden, kunnen og mening fra livet i familien, fritiden, sociale og faglige netværk i forskellige sociale kulturer. I udviklingssamtalen gælder det for både lederen og medarbejderen (eller gruppen) at være opmærksomme på disse komplekse sammenhænge mellem "mit liv", "min familie", "mit job", "min faglighed", "min karriere" og "mine drømme" om fremtiden". Jo bedre det lykkes at bringe UCC's og den enkeltes hensigter i harmoni med hinanden, des mere motiveret og engageret vil den enkelte medarbejder være - til glæde for arbejdets kvalitet, læring og kompetenceudvikling. Side 9 af 12

10 Samarbejdsudvalgenes rolle I det statslige aftalesystem er kompetenceudvikling et særligt arbejdsområde for samarbejdsudvalget. UCC lægger vægt på, at de lokale samarbejdsudvalg (LSU), jf. Samarbejdsaftalen af 8. maj 2008, inddrages i arbejdet med at forbinde afdelingernes strategiske handlingsplaner med handlingsplaner for job- og kompetenceudvikling. Et eksempel på sammenhængen mellem det strategiske grundlag, gruppevise og individuelle udviklingsmål En afdeling har besluttet på basis af den overordnede strategi og udviklingsmålene at danne en gruppe af medarbejdere med særlige projektkompetencer. Projektkompetencer er med andre ord et indsatsområde for afdelingen. Det drejer sig både om at udvikle faglige kompetencer til at arbejde med projektstyringsværktøjer, men også om at udvikle personlige kompetencer med henblik på at lede projekter og at kunne samarbejde mv. Måske afholder afdelingen en gruppesamtale med de medarbejdere, som tænkes at indgå i udviklingsaktiviteterne. I denne samtale drøftes de kompetencer, der skal udvikles generelt for gruppen. I forbindelse med MUS kan den enkelte medarbejders konkrete udviklingsbehov i forhold til projektkompetencer drøftes. Er aktiviteten relevant for medarbejderen og ønsker medarbejderen at være med i aktiviteten? Drejer udviklingsbehovet sig om et projektsekretærkursus, en projektlederuddannelse eller er udviklingsbehovet at lede et projekt i praksis? Figur 3. Kompetencestrategi, MUS og medarbejderens og arbejdspladsens behov og ønsker: Efter dette forløb kan der udarbejdes en handlingsplan, hvor viden fra den gruppevise og de individuelle samtaler bruges til at konkretisere de aktiviteter, der skal igangsættes. Man kan også vælge at starte med at udarbejde handlingsplanen før samtalerne. Side 10 af 12

11 En handlingsplan kan være alt fra nogle få punkter, der beskriver, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk, hvornår det skal ske og hvem der er ansvarlig, til et større skema med flere styringsinformationer, f. eks. succeskriterium/mål og status/milepæle. Årshjulet Årshjulet indeholder en oversigt over vigtige strategiske opgaver og handlinger i UCC, deres tidsmæssige rækkefølge og indbyrdes afhængighed. Personalepolitikken og de strategiske opgaver forankrer medarbejdernes kompetenceudvikling i en række organisatoriske processer og funktioner: Strategiske fokusområder og tværgående indsatsområder, hvortil knyttes fælles kompetenceudviklingsprojekter De lokale strategier, som koncentrerer sig om den lokale udviklingsindsats og dermed omfatter det lokale ansvar for job- og kompetenceudvikling af medarbejderne Udviklingssamtaler (MUS) som et understøttende led i kompetenceudviklingen Medarbejderens ansvar for, at den personlige og faglige kompetenceudvikling inddrages i arbejdet. Kompetenceudvikling er et gode og en forpligtelse Processen for udarbejdelse af lokale strategiske mål og indsatsområder bør tilrettelægges, så det er muligt at opstille handlingsplaner for kompetenceudvikling på medarbejderniveau i tilknytning til den lokale strategi og handlingsplaner. Handlingsplanerne for kompetenceudvikling bør indeholde kompetencemål, indsatsområder, angivelse af metoder for kompetenceudvikling og planer for gennemførelse. Handlingsplanerne skal understøtte indfrielsen af de strategiske mål for både arbejdsplads, arbejdsgrupper, teams og individer. Hvordan evaluerer vi? Arbejdet med evaluering af indsats og læringsresultater skal være en naturlig del af arbejdet på UCC. Arbejdet kan imidlertid blive omfattende, kompliceret og tidskrævende, da evaluering af sammenhængen mellem indsats, læreprocesser og resultat er en kompliceret størrelse. Det er derfor vigtigt, at LSU drøfter og tager beslutning om omfanget og dybden af den årlige evaluering af indsatsen for kompetenceudvikling, dvs. til omfanget og arten af den dokumentation, der kan give et indblik i de opnåede resultater af indsatserne for kompetenceudvikling. Samarbejdsudvalgene (LSU og HSU) skal mindst én gang om året evaluere den samlede indsats for kompetenceudvikling på arbejdspladsen herunder brugen af udviklingssamtaler. Sammen med en vurdering af arbejdspladsens aktuelle udfordringer skal evalueringen dan- Side 11 af 12

12 ne udgangspunkt for en drøftelse af kompetencestrategien og de værktøjer, UCC bruger til at udmønte den. MUS - og andre typer udviklingssamtaler - skal være et levende redskab i samarbejdet mellem leder og medarbejder. De skal derfor følges op med mere uformelle samtaler i hverdagen. Disse samtaler skal f.eks. følge op på, om de aftalte initiativer er sat i gang, og om de peger i den forventede retning, dvs. om det, der er lært, eller de gennemførte forandringer i arbejdets indhold og tilrettelæggelse, ser ud til at have den ønskede virkning på jobudførelsen og har fundet mere blivende organisatorisk forankring. På UCC-plan kan det overvejes, om der er særligt vigtige tværgående udviklingsforløb, eller centrale afdelingsforløb, som bør evalueres for at UCC kan tage ved lære i et strategisk kompetenceudviklingsperspektiv. Evaluering af kompetenceudviklingsforløb og deres læringsresultater kan i store træk siges at skulle besvare to centrale spørgsmål, der angår to dimensioner: 1. En konkret, kropslig dimension: Hvad gør deltagerne anderledes end tidligere? Begynder de at handle anderledes inden for et givet afgrænset arbejds- eller sagsområde? 2. En sproglig, meningsorienteret dimension: Hvordan taler deltagerne og hvilke begreber anvender de til at forstå og diskutere et givet afgrænset arbejds- eller sagsområde? Begynder deltagerne at tale om og forstå deres situation og organisation på en ny måde? Side 12 af 12

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget. HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Finansministeriet. Aftale. om kompetenceudvikling DEN OFFENTLIGE GRUPPE

Finansministeriet. Aftale. om kompetenceudvikling DEN OFFENTLIGE GRUPPE Finansministeriet Aftale om kompetenceudvikling 2011 DEN OFFENTLIGE GRUPPE Cirkulære af 8. jun 2011 Perst.nr. 022-11 J.nr. 10-610-27 Cirkulære om aftale om Kompetenceudvikling 2011 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Læs mere

Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling

Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Uddannelsesforbundets temakursus, Svendborg d. 23.04.15 Jens Henning Ravnsmed, jhr@kompetenceudvikling.dk Katja Munkholm Nielsen, kamni@kompetenceudvikling.dk

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.

Læs mere

Velkommen til. Workshop 5 Få dit talent i spil fif til din næste MUS

Velkommen til. Workshop 5 Få dit talent i spil fif til din næste MUS Velkommen til Workshop 5 Få dit talent i spil fif til din næste MUS Eva Maria Mogensen og Birgit Holt Sørensen 26. September kl. 13.30-15.30 SCKK: SCKK er oprettet af overenskomstparterne på det statslige

Læs mere

Cirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner

Cirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Cirkulære om Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002 2 Cirkulære om aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner (Til samtlige

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område Dansk kvalitetsmodel

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet

Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Denne kompetencestrategi dækker alle ansatte på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet. Målene for kompetencestrategien Aalborg Universitet

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Cirkulære om aftale om. Kompetenceudvikling. Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr. 019-08 J.nr. 07-610-8

Cirkulære om aftale om. Kompetenceudvikling. Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr. 019-08 J.nr. 07-610-8 Cirkulære om aftale om Kompetenceudvikling 2008 Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr. 019-08 J.nr. 07-610-8 Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger...3 Aftale 1. Indledning....5 2. Anvendelsesområde...5

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Helene Nygaard HR- Udvikling MUS HVORFOR OG HVORDAN

Helene Nygaard HR- Udvikling MUS HVORFOR OG HVORDAN MUS HVORFOR OG HVORDAN Hvad siger 3 Parts- forhandlingerne om MUS og kompetenceudvikling? 1.Ret til medarbejderudviklingssamtale 5 Medarbejdersamtaler og udviklingsmål Stk. 1 På den enkelte arbejdsplads

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

SU den 19.april 2010 Model for kompetenceudvikling på Social- og Sundhedsskolen Esbjerg

SU den 19.april 2010 Model for kompetenceudvikling på Social- og Sundhedsskolen Esbjerg SU den 19.april 2010 Model for kompetenceudvikling på Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Baggrund SU vedtog i maj 2008 en model for systematisk kompetenceudvikling, - en kompetencestrategi. Modellen har

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Overlægeforeningens politik for efteruddannelse

Overlægeforeningens politik for efteruddannelse Overlægeforeningens politik for efteruddannelse Formål: Overlægers faglige ekspertise er et af fundamenterne for en sikker patientbehandling på et højt. Overlægerne skal kunne bidrage effektivt til et

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING MODUL 4 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Individuelt oplæg hver gang. Litteratur til i dag Vigtigt?

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

KOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING

KOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING Kort om Kompetencefonden Kompetencefonden giver støtte til kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder i staten.

Læs mere

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Danmarks Pædagogiske Universitet. Kompetencestrategi

Danmarks Pædagogiske Universitet. Kompetencestrategi Danmarks Pædagogiske Universitet Kompetencestrategi Vedtaget i HSSIU 2006 1 Indledning...3 Kompetence og kompetenceudvikling....3 De generelle indsatsområder og strategiens målsætning...4 Implementering

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi 2011 2015

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling og efteruddannelse

Strategisk kompetenceudvikling og efteruddannelse Strategisk kompetenceudvikling og efteruddannelse David Karstensen, Chefkonsulent Statens Center for Kompetenceudvikling Inspirationsoplæg ved efteruddannelsestemadag, Dansk Kiropraktorforening SDU, Odense,

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang I skal forberede 5 spørgsmål fordelt på pensum til dagen. Individuelt oplæg hver gang. Litteratur

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Konference d. 12. maj Udviklings- og forskningsprojekt om. Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole

Konference d. 12. maj Udviklings- og forskningsprojekt om. Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole Konference d. 12. maj 2015 Udviklings- og forskningsprojekt om Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole Projektdeltagere i Kompetenceudvikling og teamsamarbejde Ringkøbing-Skjern kommune

Læs mere

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Pædagogisk faglighed. Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud

Pædagogisk faglighed. Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud Pædagogisk faglighed Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud Hovedopgaven for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud er, at fremme trivsel, sundhed, udvikling

Læs mere

Side 1 REGIONERNES LØNNINGS- OG TAKSTNÆVN

Side 1 REGIONERNES LØNNINGS- OG TAKSTNÆVN Side 1 REGIONERNES LØNNINGS- OG TAKSTNÆVN FORHANDLINGSFÆLLESSKABET AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING **NYT** = Nyt i forhold til tidligere gældende aftale **NYT** med virkning fra dato = Hvis en bestemmelse

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

KOMPETENCEUDVIKLING.DK

KOMPETENCEUDVIKLING.DK KOMPETENCEUDVIKLING.DK KOMPETENCEFONDEN OK13 (2013-2015) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING www.kompetencefonden.dk Hvad er Kompetencefonden? Kort om Kompetencefonden Kompetencefonden

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP

VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling 4.1.2010 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling. 05.31 O.11 50/2011 Side 1

Aftale om kompetenceudvikling. 05.31 O.11 50/2011 Side 1 Aftale om kompetenceudvikling KL Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte 05.31 Side 1 1. Indledning... 3 2. Hvem er omfattet af aftalen... 3 3. Formål... 3 4. Hovedudvalget... 4 5. Udviklingsmål...

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Kompetencefonden. - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

Kompetencefonden. - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Kompetencefonden - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Kort om Kompetencefonden Alle ansatte, der er dækket af

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe

Læs mere

Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011

Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011 Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Dagtilbud Nordvest, PPR, Asferg Skole, Fårup Skole, Blicherskolen, Vestervangsskolen AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014

Dagtilbud Nordvest, PPR, Asferg Skole, Fårup Skole, Blicherskolen, Vestervangsskolen AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 < Dagtilbud Nordvest, PPR, Asferg Skole, Fårup Skole, Blicherskolen, Vestervangsskolen AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 1 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås

Læs mere

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer i UCL Denne beskrivelsesramme er udarbejdet med afsæt i UCL s Kompetencestrategi og politik. UCL har tidligere udarbejdet en Beskrivelsesramme for udannelsesfaglige

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi For at vi på ZBC kan leve op til kravene i den kommende EUD reform er det nødvendigt, at vi fortsat sikrer udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udgangspunktet for kompetenceudviklingen

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Delpolitik om Udviklingssamtaler i Gentofte Kommune

Delpolitik om Udviklingssamtaler i Gentofte Kommune Delpolitik om Udviklingssamtaler i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål med udviklingssamtaler Denne delpolitik beskriver formål og retningslinjer for udviklingssamtaler i kommunen, herunder hvordan

Læs mere