Danmarks Tekniske Universitet. Projektledelse (42430) Projekt: DFDS. Dato: 14/05/2013. I denne rapport er følgende kapitler fra [1] anvendt:

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Danmarks Tekniske Universitet. Projektledelse (42430) Projekt: DFDS. Dato: 14/05/2013. I denne rapport er følgende kapitler fra [1] anvendt:"

Transkript

1 Danmarks Tekniske Universitet Projektledelse (42430) Projekt: DFDS Dato: 14/05/2013 I denne rapport er følgende kapitler fra [1] anvendt: Målsætning (Kapitel 3) Interessenthåndtering(Kapitel 4) Planlægning(Kapitel 5) Organisation(Kapitel 6) Projektlederen(Kapitel 7 og 9) Kommunikation og forandring(kapitel 8)

2 Skrevet af: Kasper Fønss Bach - s Isa Duran - s Sadik Gök - s Simon Benfeldt Jørgensen - s Sune Thonesen - s Tanja Gyde - s Ulrik Uhre Brink - s

3 Indhold Indledning 3 1 Målsætning DFDS Perspektivering til teori Delkonklusion Interessenthåndtering Generel beskrivelse Perspektivering til Teori Delkonklusion Planlægning DFDS Projektplanen Delkonklusion Organisation DFDS Perspektivering til teori Delkonklusion Projektlederen Rekruttering af gruppen Arbejdet med projektet Planen Styring Opfølgning Delkonklusion Kommunikation og forandring Kommunikation i DFDS Teorien bag forandring Fejl i kommunikationen Målrettet kommunikation, Branding og kommunikation der understøtter forandringer Delkonklusion Kildekritik 21 Konklusion Egne erfaring Logbog 24 A Bilag 26 B Bilag 27 2

4 Indledning DFDS A/S I året 1866 fusionerede tre daværende damskibsselskaber sammen til en virksomhed, som fik navnet DFDS A/S (Det Forenede Damskibs-Selskab). Siden 1866 har DFDS være involveret i national såvel som international fragt- og passagertransport. Geografisk ligger DFDS shipping aktiviteter hovedsageligt i nordeuropæisk farvand med over 25 ruter og en flåde på over 40 skibe. Projekt SERTICA I 2009 blev DFDS gennemgået af eksterne konsulenter, som havde til opgave at komme med forslag til, hvordan DFDS kunne blive optimeret. De foreslog blandt andet, at den tekniske drift af skibene blev samlet i et fælles IT-system. Situationen var den, at der i teknisk afdeling blev brugt hele fire forskellige systemer i den daglige drift. I slut 2009 stod den tekniske afdeling over for udfordingen at udvælge det system, der bedst kunne leve op DFDS krav. Der blev udvalgt tre forskellige leverandører, der alle kunne levere en færdig grundpakke men, som også havde mulighed for, at DFDS kunne få lavet specielle funktioner til systemet. Valget faldt på leverandøren Logimatic med deres fleet management system ved navn SERTICA. Efter valg af leverandører stod tekniske afdeling sammen med Logimatic over for den store udfordring, at få skabt et ordenligt system, der kunne bruges mange år frem i tiden. Derudover skulle det hele implementeres på over 35 skibe uden, det påvirkede skibenes kommercielle arbejde. Til sidst skulle alt personale uddannes i brugen af programmet. SERTICA-projektet vil blive betegnet som et IT-projekt, men det er en stor del af vejen også et forandrings-projekt på grund af den store organisatoriske påvirkning. I resten af denne rapport vil det omtales som SERTICA eller projektet. Projektlederen Vi har gennem dette projektforløb haft to interviews med Jakob Steffensen. Jakob har ingen projektlederuddannelse men er blevet projektleder på projektet efter at have en baggrund som skibsfører. Som person er Jakob energisk og brænder for det, han laver, og var meget glad for at vi stillede ham spørgsmål, som var relateret til teorien. Efter projektet er endt har Jakob fået meget ros for at køre projektet på hans måde med projektgruppen. Inden interviews havde vi forberedt spørgsmål ud fra teorien i bogen, hvor vi blandt andet benyttede os meget af de opsummerede spørgsmål sidst i kapitlerne. Desuden var Jakob meget behjælpelig med fremskaffelse af dokumentation omkring projektet. Herfra omtales Jakob Steffensen som projektlederen. 3

5 1 Målsætning 1.1 DFDS DFDS har en klar strategi om at vækste, og med mange skibe og en række havneterminaler, var der brug for et nyt overordnet it-system, som positivt kunne støtte op omkring deres vækststrategi som Kasper Moos fra Teknisk organisation forklarer i bilag A. Som beskrevet i indledning brugte teknisk afdeling fire IT-systemer til den daglige drift. Ud af de fire systemer var der kun to, hvis data blev replikeret ind til land. Manglen på datareplikering gjorde det svært for inspektørerne at skabe et overblik over driften på skibene, samt tjekke om tingene blev udført korrekt. Den manglende datareplikeren gjorde det også umuligt at kunne sammenligne skibenes interne performance rent økonomisk. Det overordnede mål var derfor, at få skabt et overblik over den nuværende situation, samt at få samlet de fire eksisterende systemer til ét samlet system, som skulle rette op på de fejl, der var fundet, samt at optimere op omkring vækststrategien. Et delmål i projektet var datavask, hvor al data blev vasket rent og navngivet efter nye standarder. På denne måde ville gamle og forskellige benævnelser på eksempelvis motorer blive navngivet på samme måde. Et eksempel på dette var, at en hovedmotor i et system hed f.eks. 610, hvor det i et andet hed ME 1. Et andet mål for systemet var, at det skulle kunne fungere på alle skibe selvom der ikke var en internetopkobling. Projektlederen forklarer i bilag A, at samtlige skibe hos DFDS har internetforbindelse og er derfor i princippet altid online. Der kan dog forekomme små udfald, langsomme forbindelser og dermed timeout. Det nye system skal derfor ikke være afhængig af en forbindelse med en oppetid på 100%. Systemet skal derfor bygges på en sådan måde, at når der ingen internetforbindelse er, så bliver data gemt lokalt på skibet og synkroniseret med land, så snart der igen er forbindelse. Det tredje mål og en meget væsentlig parameter for DFDS er brugervenligheden. Her forklarer Thomas Mørk, Director of Marine Standards i bilag A, at programmerne, som medarbejderne om bord på skibene skal anvende, skal være nemme og enkle at anvende, så arbejdstiden bliver optimeret og dermed undgår spildtid. Jo bedre de enkelte systemer er skræddersyet til medarbejdernes behov, jo bedre udnyttelse får de også af dem. Projektleder Jakob Steffensen forklarer i et interview, at de anser projektet som værende en succes idet følgende emner er veludført: Implementering af systemet på samtlige skibe i DFDS Data er blevet vasket rent og er af ens navngivning Systemet lever op til de ønsker, som tidligere er defineret Alle medarbejdere skal være bekendt med brugen af systemet Idet det nye system helt skulle erstatte de fire eksisterende systemer, var der ingen synlige krav til hvordan det nye system skulle kommunikere med de eksisterende. Derimod skulle det nye system fungerer i samarbejde med deres nuværende kommercielle- og indkøbssoftware. Det er alment kendt, at der i større projekter bliver udarbejdet en kravspecifikation, som beskriver kravene til systemet ned til den mindste detalje. I forbindelse med dette projekt blev der ikke udarbejdet en decideret kravspecifikation, men derimod en form for guidelines, der i brødtekst beskriver hvordan systemet skal arbejde. Derudover er der udarbejdet flowdiagrammer for hvordan systemet skal arbejde og samarbejde med den eksisterende software osv. 1 Main Engine 4

6 1.2 Perspektivering til teori Når der påbegyndes et nyt projekt, uanset størrelse, så er en af de helt store udfordringer, at få udarbejdet en målfast og klar målsætningen. Jf. teorien [1, s. 87] ved vi, at målsætningen skal være velkendt for samtlige deltagere i projektet på en sådan måde, at alle deltagere i projektet har kendskab til målsætningen, men også for at skabe opbakning fra de vigtigste deltagere, herunder ledelsen og projektejerne. Hvis projektet undervejs skulle begynde at skride, så er det vigtigt, at deltagerne kan kigge tilbage på målsætningen for at få projektet tilbage på sporet igen. Jf. teorien omkring målsætningen, så skal målsætningen opdeles i tre typer af mål. Her har projektlederen ramt teorien præcist, idet projektejeren først har udarbejdet formål med projektet. Herefter var det så projektlederen og den valgte projektgruppes opgave, at kunne beskrive de sidste to typer af mål, herunder de leverancer de skal levere i projektforløbet, og til sidst effekten af de succeskriterier for de afsluttede leverancer. En ting man fra teorien kunne savne i projektet, var anvendelsen af projekttrekanten (figur 1). Projekttrekanten illustrerer aftalen mellem projektejerne og projektgruppen i form af tre punkter - ressourcer, leverancer og tid. Under projektet stod projektejer for mængden af ressourcer til rådighed og projektgruppen for at levere de aftalte leverancer inden for den aftalte tid. Hvis et eller flere af projekt-trekantens tre punkter skulle ændres, så skal man jf. teorien genforhandle den aftalte kontrakt. Hvis man fulgte teorien og projekttrekanten så ville man have fået et overblik over, at både tiden og leverancerne var fastlagt, men at man i løbet af projektet kunne ændre ressourcerne og dermed ændre projekttrekanten. Figur 1: Projekttrekanten Når en målsætning skal udarbejdes er det vigtigt, at brainstorme omkring emnet og for hvert mål man finder, får oplyst hvorfor man skal gøre det, og hvordan man gør det. Jf. teorien omkring udarbejdelse af et målhierarki [1, s. 101] ved vi, at netop dette vil give et større overblik over projektet som helhed og forøge indsigten i de forskellige delmål. De burde, jf. teorien, have først opstillet det overordnede mål og spurgt dem selv, hvordan opnår vi dette?. Dette ville så have givet dem de første delmål, som ville løse det overordnede mål. Herefter kan disse delmål blive udspecificeret ved igen at spørge ind til, hvordan de opnår disse delmål. Det er illustreret på figur 2 hvordan et målhierarki kunne se ud, hvor der er taget udgangspunkt i det eksisterende overordnede mål og delmål. Ved vækst og optimering har vi spurgt os selv, hvordan man vil opnå det, og det kan man opnå eksempelvis ved bedre gennemsigtighed og mere effektive arbejdsgange. Dette er så gentaget for de to fundne delmål, som resulterer i de tre eksisterende formål som DFDS også var kommet frem til. Det endelige målhierarki viser netop et udpluk af formålene over stregen og det der skal leveres (nyt IT-system) under stregen. 5

7 Figur 2: Eksempel på et målhierarki Det er vigtigt for enhver deltager i projektet, at målsætningen samt de enkelte delmål er defineret så præcist som muligt, således at der er fokus på opgaven og at den ikke lægger op til diskussion. Vi ved jf. teorien [1, s. 109], at målsætningen skal være S.M.A.R.T - specifik, målbar, accepteret, realistisk og tidsfastsat. De forskellige delmål i projektet er ikke særlig specifikke, og der kan derfor lægges op til en diskussion om, hvordan man planlægger sig frem til en løsning. Delmålene må antages at være målbare, idet de efter projektets afslutning, faktisk kunne følge samtlige skibe og skabe sig et overblik. Delmålene var accepteret af de vigtigste deltagere af projektet, herunder også projektejerne, som hele tiden blev underrettet omkring projektets gang. Målsætningen og delmålene må siges at være yderst realistiske givet, at de undervejs i projektet kunne få flere ressourcer til projektarbejdet, for at nå den til dels fastsatte tidsplan. Hvis delmålene var helt urealistiske at nå, ville det ikke skabe motivation blandt deltagerne i projektgruppen, det har dog ikke været tilfældet her. Delmålene har gennem projektet været tidsfastsat, men hvis projektgruppen har oplevet tilbagegang på et delmål, så har man flyttet om på arbejdsopgaver, således man hele tiden har kunnet nå deadline for det enkelte delmål. Hvis delmål blev forsinkede, ville det givetvis have ændret på den planlagte målsætning, hvis man antageligvis ikke havde kunnet løse et delmål. 1.3 Delkonklusion For at opsummere på målsætningen, der blev udført i forbindelse med projektet, så skinner det igennem, at projektlederen ikke har en baggrund inden for projektledelse, men dog har en indgående kendskab til DFDS og hvordan hele virksomheden arbejder sammen. Det ses på den måde hvorpå målsætningen er blevet fastlagt, da den anses for meget løs og ikke særlig specifik. Især den manglende kravspecifikation kan få ethvert projekt til at fejle, idet man nemt overser små detaljer, som kan eskalere og ende op som større problemer. Hvis man havde fulgt teorien jf. projektledelse og havde udarbejdet et målhierarki samt anvendelsen af S.M.A.R.T, ville de være endt op med en meget mere præcis målsætning. Anvendelsen af et målhierarki havde givet dem et større overblik over projektet og dermed givet mulighed for en mere præcis og gennemarbejdet målsætning. Sammensat med en S.M.A.R.T målsætning, ville den endelige målsætning have fokus på det arbejde, der skulle udføres, og ikke lægge op til diskussion, om hvordan opgaverne skulle løses. Selvom målsætningen fra deres side har været relativ generel, har projektlederen stadig formået at kunne forventningsafstemme projektet for projektejerne, og vise vejen gennem projektet for projektgruppen. 6

8 2 Interessenthåndtering 2.1 Generel beskrivelse I forbindelse med projektet var der ikke blevet udarbejdet en interessentanalyse fra projektlederens side. Vi har gennem vores møder med projektlederen kunne udarbejde en liste over interessenter samt deres medvirken og indvirken på projektet. Fordelen ved at udarbejde denne analyse er, at det vil skabe et overblik over, hvem der har en højere prioritet og på denne måde finde frem til de vigtigste interessenter og om disse er tilfredse med projektet. Interessenterne er valgt ud fra interviews og beskrivelse af projektgruppen. Der er nogle interessenter som er mere overordnede, hvor man igen kunne dele dem op i segmentering af interessenterne, men i dette projekt er interessenterne blevet afgrænset til tabel (1). 2.2 Perspektivering til Teori Interessent analysen kan bidrage til fire hovedpunkter som beskrevet [1, s.117]: målformuleringen, risikoanalyse, organisering og kommunikationsplanen. Til analysen bliver der anvendt teorien fra bogen, som indeholder fire trin for udarbejdelse af en interessentanalyse. TRIN 1: Her tegnes landskabet op af interessenterne Type Interessent Beskrivelse af interessent Opgavestiller Projekt ejer: Kasper Moos Kasper Moss har ansvaret for projektet. Opgavestiller DFDS ledelse Ledelsen Intern Medarbejdere Medarbejdere, dækker over de ansatte som er i driften. Intern Superbrugere Her er oftest tale om en overstyrmand som kender IT-systemerne på skibene rigtig godt. Intern Afdelingsledere Lederne i f.eks. IT, Marine osv. Intern Skibe med mandskab DFDS råder over 38 skibe. Eksterrn Analyse Konsulenter Konsulenter som har ekspertise i PMS og som har en en viden om skibstransport var med til at vurdere at Sertica var den bedste løsning. Eksterne Andre rederier Da DFDS er en del af MÆRSK var de også repræsenteret. Projektgruppen Data Team Holdet som kan datavaske fra tidligere systemer. Projektgruppen Maritime Dækker over repræsentanter for de 4 test-skibe: Begonia,Pearl, Petunia og Ficaria. Projektgruppen Supply Chain Management Stefan Nielsen (SCM) Projektgruppen IT Chris Mason (DFDS IT Projektleder) og Rasmus Hansen (Logimatic Projektleder - leverandør) Tabel 1: Interessenter TRIN 2: Her er formålet at prioritere interessenterne ud fra indflydelse og medvirken. Denne indflydelse/medvirken matrix har fokus på de vigtigste interessenter i projektet, og baseret på deres indflydelse samt medvirken til projektet, er de blevet tilføjet i matricen. Herefter er det muligt, at kunne få vist hvem der er størst prioriteret, for på den måde at projektlederen har helt styr på hvem der er at gøre med og på den måde eksempelvis optimere kommunikationen. 7

9 Baseret på de fundne interessenter fra Trin 1, har vi kunnet bestemme deres indflydelse og medvirken i forbindelse med projektet, hvilket er illustreret i følgende indflydelse/medvirkenmatrix: Figur 3: indflydelse/medvirken-matrix TRIN 3: Her er formålet at danne sig et bedre overblik over, hvordan de vigtigste interessenter forholder sig til projekt og mest vigtigt, hvad man kan forvente de bidrager med. En interessent kan bidrage både med positive og negative input til projektet, begge er velovervejet i dette trin. For hver interessent har vi vurderet og undersøgt deres interesse i forhold til projektet samt deres fordele og ulemper iht. projekt Sertica ved bruge svarene fra Jacob til følgende spørgsmål: Hvad er deres interesse i projektet? Hvordan er deres indstilling mht. projektet? Hvad er motiv og målet for interessenten i forbindelse med projektet? Hvad bidrager interessenten med? Herunder både positive samt negative bidrag. Baseret på disse har vi kunnet udarbejde en samlet vurdering, samt hvordan man bør håndtere kommunikationen med interessenterne, således de opretholder en overvejende positiv indstilling til projektet. Tabellen i bilag B afspejler kun de aller vigtigste interessenter, da de findes mest givende at lave analyse på. TRIN 4: Da dette er en analyse efter at projektet er endt, så nævnes her de vigtigste opgaver som projektet har gennemgået: Der er ingen tvivl om at kommunikationen mellem Logimatic, som er den eksterne leverandør og DFDS s projektgruppens IT og Data-Team, har været en vigtig del for at projektet fik de løbende krav opfyldt. Hvis man havde ansat flere mand til Datateamet og IT-teamet og eventuelt opdelt dem i segmenteret grupper med en ansvarlig person for indkøbsdelen i starten af projektet kunne integrationen mellem indkøb og sertica måske havde lykkedes. 2.3 Delkonklusion Hvis projektlederen havde udarbejdet en interessentanalyse, så kunne Sertica-projektets interessenter fra start havde haft en klar ide om hvem der var de vigtigste og mest indflydelsesrige, hvilket kunne have gavnet specielt data-teamet men også for at give ledelsen et overblik over hvem der var med i projektet. 8

10 3 Planlægning Projektplanen er et af de vigtigste redskaber i et projekt. Projektplanen er et redskab der bruges til at give en idé om hvor projektet burde være på et givet tidspunkt. Grundlæggende skal planen skabe overblik og systematik i fremgangsmåden og dermed en forståelse for projektets sammenhænge. Planen bruges også som kommunikationsmiddel, der skal informere både ledelse, interessenter og projektdeltagere om, hvad der ligger forud, hvad er status, kritiske datoer osv. God planlægning er selvfølgelig en forudsætning for ordenlig styring og opfølgning i projektet, og i dette kapitel vil DFDS håndtering af planlægningen blive sammenlignet med korrekt projektledelses planlægning med udgangspunkt i [1, s ]. 3.1 DFDS Som nævnt tidligere er projektlederen for dette projekt ikke uddannet projektleder, ej heller har han deltaget i nogen form for projektlederuddannelse. Projektet er derfor blevet styret udelukkende ved brug af erfaring fra tidligere opgaver/projekter. Projektplanen i dette projekt blev lavet på en workshop, hvor hele projektgruppen var samlet, derudover var der et par repræsentanter fra leverandøren af softwaren. I samarbejde med leverandørerne (som havde erfaring fra et lignende projekt tidligere), lavede projektgruppen en 1-årig gantt-tidsplan 2 baseret på deltagernes erfaringer og estimater. Gantt-planen indholdte tidsvinduer for hvornår der skulle arbejdes med programmeringen, udvikling af specielle DFDS-funktioner, installering på skibe, implementering og træning af personale osv. Figur 4: DFDS projektplan 2 Værktøj 5.4 fra CD i [1] 9

11 3.2 Projektplanen I bogen [1, s. 149] nævnes der ti overordnede krav til den gode projektplan: Er udarbejdet af projektdeltagerne for at skabe kvalitet og accept. Skaber fælles forståelse og accept af fremgangsmåden. Viser sammenhængen mellem slutleverancerne og vejen til at nå dem. Sammenhæng mellem leverancer, den enkeltes indsats og ansvar skal stå klart. Skal kunne anvendes til opfølgning og styring på flere niveauer, også indgå i programog portføljeledelse. Er opdelt i niveauer så det vigtigste kan være på én A4-side. Skal være robust over for erkendte usikkerheder, så den ikke hele tiden skal justeres. Skaber intensitet og tempo i projektet. Viser hvornår store risici og beslutninger skal afklares. Må kun have én kritisk vej. For at sikre at en projektplanen lever op til disse krav, foreslår [1, s.149] at projektplanen opbygges på følgende måde: 1) Opdeling af projektet i indsatsområder Når en projektgruppe sætter sig ned og sammen skal skabe en projektplan for et nyt projekt, er det målsætningen oftest det eneste der er fastlagt så tidligt i projektstadiet. Målsætningen er som regel opdelt i en form for målhierarki hvori der er bestemt forskellige leverancer. Det første trin i planlægningsprocessen er derfor at bestemme, hvordan projektet kan opdeles i nogle hovedopgaver med udgangspunkt i disse leverancerne (se figur 5) - de opdelte hovedopgaver bliver også kaldt indsatsområder. Fordelen ved at opdele planen i indsatsområder er, at det giver en god struktur på projektet og at hver indsatsområde kan være et ansvarsområde for en delprojektleder. Indsatsområder er oftest inddelt i fagområder f.eks. programmering, budgettering og dokumentering, hvis det er et IT-projekt eller murerarbejde, tømrerarbejde og VVS hvis det er et byggeri projekt. 2) Definition af milepæle indenfor det enkelte indsatsområde Det næste skridt af at bestemme hvilke delresultater der skal opnås i hver enkelte indsatsområde før at det er muligt at levere de tilhørende leverancer. Delresultaterne, som kaldes milepæle, er fastlagt på et bestemt tidspunkt og kan være en rapport, en beslutning, en gennemført analyse, en afklaring, en godkendelse, et velfungerende testresultat, et nyt design, en bruger accept, osv. Kort sagt er en milepæl altid et resultat som kan måles om det er nået eller ej. Grunden til at der bruges milepæle istedet for aktiviteter, er at milepæle fokuserer på hvad der skal være opnået, istedet for at fokusere på hvordan det opnås. Milepæle er derfor også mere robuste overfor ændringer end aktiviteter. Milepæle kan som nævnt altid måles om de er nået eller ej og netop den egenskab gør at de let kan bruges til at følge op på, hvilket også var hele meningen med projektplanen. På figur 6 er milepælene angivet for hver eneste indsatsområde i form af en trekant. 3) Definition af afhængigheder mellem indsatsområder En ting er at definere de enkelte milepæle i hvert enkelte indsatsområde, en anden ting er at de forskellige indsatsområder sjældent kører helt uafhængigt af hinanden i et projekt. Det sker ofte at en milepæl ikke kan opnås før en milepæl i et andet indsatsområde er 10

12 opnået - f.eks kan elektrikerne ikke trække ledninger i et byggeri før, at murerne har bygget selve huset. Det er derfor vigtigt at der skabes et overblik over hvilke milepæle der er afhængige af hinanden således, at projektplanen let kan bruges til styring af projektet. På figur 6 ses pile imellem nogle af milepælene (trekanterne). De indikerer hvilke milepæle der skal udføres før at de selv kan udføres. 4) Opdeling af planen i faser Når indsatsområder, milepæle og afhængigheder alle er blevet bestemt, skal projektet opdeles i forskellige faser. Opdelingen i faser har til formål at dele projektet op i nogle relevante hovedafsnit rent tidsmæssigt. Projektet skifter fase, når opgaven skifter karakter, f.eks. er der ofte en analyse fase i starten af projektet efterfulgt af en design fase og til sidste en afsluttende fase hvor alle terminer skal falde på plads. Faserne introduceres også for at give ledelse m.m. mulighed for at følge projektet på overordnet niveau. Det bemærkes at faseskift kan ske på forskellige tidspunkter i forskellige indsatsområder. Opdeling af faser kan ses på projektplanen på figur 6 5) Fastlæggelse af væsentlige beslutningsmøder Væsentlige beslutnings møder fastlægges, som minimum, til at ligge ved faseskift. Beslutningsmøderne bruges grundlæggende til at styregruppen kan give accept til at projektet er foregået som forventet og at de nu kan starte på den næste fase. Derudover kan beslutningsmøderne også bruges til at træffe beslutninger, der ikke var mulighed for tidligere pga. manglende viden i projektet. 6) Definition af aktiviteter Aktiviteterne for at opnå de forskellige milepæle skal nu defineres. Som sagt er milepæle delleverancer, de skabes af aktiviteter. En milepæl kunne være at der skal et gulv skulle være støbt i et byggeprojekt. For at opnå den milepæl skal skal der udføres en masse teknisk arbejde(opmåling, blanding af støbemateriale, etc.). Det tekniske arbejde vil så være aktiviteterne der skulle planlægges i dette tilfælde. De nødvendige aktiviteter for at opnår hver enkelte milepæl i projektet defineres. 7) Estimering af tidsforbrug i aktiviteterne Når aktiviteterne er blevet defineret skal tidsforbruget af hvert enkelte aktivitet estimeres. Der skal vurderes hvor lang tid hver enkelte aktivitet tager, hvor meget det koster, osv. Estimeringen skal også hjælpe projektlederen og deltagerne med at få et billede af, hvilke aktiviteter der er usikre i projektet, og hvor det kan gå galt. 8) Risikoanalyse og justering af planen Til sidst skal der udføres risikoanalyse på projektet. Hvad er de ti vigtigste risici på nuværende tidspunkt? Hvad skal man undgå sker og hvordan? osv. Meningen med risiko analyse er at give indsigt i projektet og de kritiske elementer, samt gøre projektplanen mere robust. 11

13 Figur 5: Indeling af projektet i indsatsområder Figur 6: Projektplanen 3.3 Delkonklusion Det ses at projektet i DFDS ikke har fuldt den samme teori som beskrevet i litteraturen brugt i denne rapport [1]. Den projektplan der er brugt i projektet er en såkaldt gantt-plan. Gantt-planen er en form for søjlediagram der viser datoer for start- og sluttidspunkter for de forskellige delopgaver i projektet. Gantt-planen har den ulempe, at den er svær at bruge til løbende opfølgning af projektet, da hver delopgave kun har et startog et sluttidspunkt, og ingen målpæle derimellem. Dvs. hvis projektgruppen afholdte et statusmøde mellem et start- og sluttidspuntet i en delopgave, var det ikke muligt for gruppen at måle hvor langt de var i projektet. Derudover besværliggør det også kommunikationen op til ledelsen, idet ledelsen ikke løbende kan se hvordan projektet kører. Projektlederen vil derfor være nødsaget til at forklare og argumenter for projektets status i stedet for bare at sende et par målbare milepæle op til ledelsen. Generelt er den største fejl i planlægningen hos DFDS, at de har brugt tidsvinduer istedet for målbare milepæle. Ved at bruge milepælbaseret planlægning ville dokumentationen og rapportering havde været væsentlig lettere for projektlederen. 12

14 4 Organisation Det er ligegyldigt hvor godt målsætningen og projektplanen er lavet hvis der ikke ligger den rette organisation bag projektet. En virksomheds normale organisationsstruktur er designet til at løse driftsopgaver med stor præcision og effektivitet. Men et projekt er ikke en standard driftopgave, men derimod en tidsbegrænset udviklingsopgave, som ofte på tværs af afdelinger og fagområder i en organisation. En organisation, der understøtter hver enkelt projekt optimalt, er derfor fundamentalt for at et projekt opnår succes. Projektorganisationen skal derfor være designet til det enkelte projekt. Organiseringen af et projekt er en af de mest afgørende opgaver i opstartsfasen, da det er her at de helt rigtige personer skal involveres i projektet på den mest hensigtsmæssige måde. 4.1 DFDS Til dette projekt blev der oprettet en separat projektorganisation, som havde til opgave at sikre optimale forhold for projektet. Projektejeren Kasper Moos, som er chef for teknisk afdeling, valgte projektlederen, som derefter valgte projektgruppen ud for personlige erfaringer og åbenhed over for et nyt projekt. Projektets organisation er opbygget med Kasper Moos øverst, derefter kommer projektlederen med fire undergrupper under sig. De fire undergrupper er: PMS manager, Marine, IT og SCM. PMS manageren, hvis job var at oplære andre medarbejde i SERTICA, havde et hold på fem personer under sig, som udelukkende skulle beskæftige sig med datavask. Marinegruppen bestod af kaptajner, maskinmestre samt inspektører fra forskellige skibe, og havde til opgave at få input fra de fremtidige bruger af systemet. IT gruppen bestod af en IT-projekt manager fra DFDS og en projekt manager fra Logimatic som står bag grund softwaren til SERTICA. SCM gruppen bestod af to folk fra supply-chain-management-afdelingen hos DFDS, og havde til formål at få indkøbsafdelingens syn på programmet, da det var planlagt at skibene skulle kunne købe ind via SERTICA. Hele projektorganisationen kan ses på figur 7. Rent praktisk var der ikke forskel på hvilken gruppe de var i, da alle var med til de vigtige møder. Gruppernes opdeling er udelukkende for at give et overblik over repræsentationen i projektgruppen. Figur 7: Organisering af projektet 4.2 Perspektivering til teori For at en projektorganisation kan præstere optimalt er der visse grundregler der skal være opfyldt: 1) Organisationen skal være beslutningsdygtig på rette niveau. Det vil sige at projektejeren skal være på et vist niveau i firmaets organisation, således at han har rettigheder til at trække de vigtige beslutninger i projektet. 2) Kunne levere ressourcer til projektet. Folk øverst i projektorganisationen skal være i stand til at kunne allokere 13

15 ressourcer til projektet. 3) Vær faglig kvalificeret. Deltagerne i projektgruppen skal have de nødvendige faglige kvalifikationer. Der er ingen grund til at have ikke-kvalificerede medarbejdere i projektgruppen. 4) Sikre involvering af interessenter. Det er vigtigt at involvere vigtige interessenter i projektet, således at der sikres opbakning omkring projektet og interessenterne føler ejerskab. DFDS har ubevist opfyldt hver eneste af de grundlæggende krav til en god projektorganisation. De har en projektejer, i form af Kasper Moos, der er chef for teknisk afdeling og er i stand til at trække de nødvendige beslutninger i projektet. Derudover er han i stand til at allokere nødvendigt mandskab eller penge hvis dette bliver nødvendigt, selvfølgelig til et hvis niveau. Projektorganisationen består af en fagligt kvalificeret projektleder, der ved præcis hvad han vil opnå med projektet. Projektgruppen af faglig kvalificeret medarbejdere i form af kaptajner, maskinmestre og inspektører med mange års erfaring i den operationelle drift. Derudover er der også en repræsentant fra Logimatic, der har erfaring fra tidligere lignende projekter. Organisationen er desuden blevet samlet således at der er involvering fra fremtidige brugere af systemet, nemlig marine gruppen. Det skal dog nævnes er der mangler involvering af ledelsen i DFDS. Selve opbygningen af projekt organisationen ligger også tæt op af modellen fra [1] som ses på figur 8. Hvis der skulle tilføjes eller ændres noget på projektets organisations diagram, ville det være at sætte ledelsen øverst, således at der ikke er i tvivl om hvem der er den ultimative øverste i organisationen, idet ledelsen ugentlig fik mail opdateringer fra projektet og derfor burde være på organisationsdiagrammet. Derudover var projektet forholdsvis lille set med DFDS øjne, og derfor var det ikke nødvendig med en styregruppe, idet projektet næsten udelukkende involverede teknisk afdeling. Figur 8: Projektorganisationens roller og beslutningsstruktur 4.3 Delkonklusion Overordnet set har DFDS fuldt teorien omkring organisering af projekt i [1] til næsten punkt og prikke. De har fra start defineret en projekt ejer samt projektleder således, at der ingen tvivl var i projektgruppen. Derudover var der defineret en projektgruppe i detaljer, således at projektejeren havde et overblik over deltagere i projektet. Projektet var et forholdsvis lille projekt, og det er derfor svært at kommentere manglen på reference grupper og styregruppe, idet det umiddelbart ville være unødvendig i sådanne projekt. 14

16 5 Projektlederen Når et projekt skal søsættes, er det vigtigt, at det styres i den rigtige retning. Projektlederen skal derfor fungere som skibets kaptajn og sørge for, at skibet når dets destination inden for de fastlagte rammer. Som kaptajn skal han derfor udvælge de rette personer at have med ombord og kunne tage beslutninger, hvis der er behov for at ændre kurs undervejs. 5.1 Rekruttering af gruppen Hvis et projekt skal lykkes er det vigtigt, at det er de rette folk på opgaven, men de rette folk kan ikke bringe skibet sikkert i havn alene. De er nødt til at arbejde sammen. Derfor er det vigtigt, at projektlederen formår at sammensætte et team, som både er fagligt dygtige og som sammen kan gennemføre projektet. Hos DFDS er projektleder Jakob Steffensen udpeget af DFDS ledelse. Han har, efter møde med ledelsen om målet for projektet, fået forholdsvis frie hænder til at sammensætte en projektgruppe til implimentering af det nye IT-system. Der er derfor blevet afholdt såkaldte hyggedage, hvor folk fra de involverede afdelinger hos DFDS har deltaget. Her har projektlederen haft mulighed for at tale med de personer som gerne ville deltage i projektet samtidig med, at han har kunne vurdere, hvordan de enkelte går i spænd med hinanden. Som udgangspunkt har det været vigtigt for ham, at projektgruppen består af personer som er open minded over for projektet, da implimenteringen af SERTICA ikke kun er et IT-projekt men også organisatorisk forandrende. Af denne grund er gruppen valgt til at bestå af blandt andre IT-folk, søfolk, folk fra indkøbsafdelingen samt de repræsentanter fra Logimatic. Set fra et teoretisk synspunkt har rekutteringen af denne gruppe foregået efter bogen. Jf. teorien [1, s. 318] er opstartsfasen i projektet vigtigt for, hvordan resten af projektet vil forløbe. Som projektleder er det derfor væsentlig at det er de rigtige folk, der udvælges til opgaven. Hos DFDS har projektlederen selv valgt sin gruppe og dermed ikke fået tildelt en række personer af ledelsen. Dette betyder, at han selv har haft mulighed for udvælge folk, der dels er fagligt dygtige og dels har kunne fungere godt i gruppen. 5.2 Arbejdet med projektet Når først projektet er igang, er projektlederens vigtigste opgave at holde styr på alle implicerede parter. Han skal sørge for at holde sammen på gruppen, således at alle føler, at de er en del af projektet, så skibet følger den fastlagte kurs og når sikkert i havn til rette tid. For at opnå det mest effektive samarbejde hurtigst muligt er der hos DFDS valgt, at projektgruppen er taget ud af den daglige drift således, at deltagerne har kunne fokusere på projektet og arbejde fuld tid. Derudover har der været afholdt workshops af få ugers varighed samt seminarer hos leverandøren af SERTICA. Alle disse indledende øvelser er med til at forkorte den process en gruppe gennemgår, når de skal arbejde sammen for første gang og sørge for, at gruppen performer hurtigst muligt. Når først gruppen når til dette stadie, er det vigtigt, at projektlederen formår at motivere gruppen til fortsat at arbejde effektivt og målrettet. Dette gøres jf. teorien [1, s. 329] ved at vedligeholde gruppens sociale del via forskellige aktiviteter. Hos DFDS har dette blandt andet været som nævnt workshops for projektgruppen. For at en gruppe kan arbejde godt sammen skal gruppen først gennem en udviklingsproces for at kunne yde optimalt. Denne proces blev beskrevet af Lenneer-Axelson i 1993 og ses på figur 9. 15

17 Figur 9: Gruppens udvikling [2] De fem faser beskriver de enkelte trin i gruppens udvikling. Som projektleder foretrækkes det, jf. teorien [1, s. 329], at gruppen befinder sig i Performing-fasen, hvor der arbejdes mest effektivt, men beklageligvis kan de indledende faser ikke springes over. Dog kan de forkortes, hvis der bliver gjort en indsats fra projektlederens side. Noget der kan virke demotiverende på en gruppe er afholdelse af for mange og for lange møder. Samtidigt er det vigtigt at ajourføre gruppen, så alle ved, hvor langt projektet er kommet samt om milepælene er opnået. Som projektleder er det derfor afgørende at finde en balance mellem for meget og for lidt information til gruppen. Hos DFDS har det betydet, at styregruppen heriblandt projektlederen efter få opfølgningsmøder i starten af projektet er gået over til såkaldte ugerapporter. I disse rapporter er der beskrevet målene for den pågældende uge, opfølgning på forrige uge, planen for den følgende uge samt bekymringer for projektets videre forløb. Under arbejdet med projektet er det vigtigt, at gruppen hele tiden er motiveret og dermed arbejder mest effektivt. Som det fremgår har DFDS været gode til dette ved at ryste gruppen sammen og fastholde motivationen igennem workshops og seminarer, der er med til at bringe gruppen tætter sammen. 5.3 Planen Som skibets kaptajn er det naturligvis vigtigt at kunne lægge en kurs og dernæst styre efter den. Men det er lige så vigtigt at kunne ændre kursen, hvis der skulle ske noget uforudset undervejs. En projektplan kan lægges på mange måder med kræver som regel lidt erfaring fra andre projekter for, at planen bliver realistisk. DFDS har ikke før gennemført et lignede projekt og har derfor ikke den nødvendige erfaring til at lægge en projektplan. Derfor har projektlederen lagt planen i samarbejde med projektgruppen og leverandøren af IT-systemet, som har erfaring fra lignende opgaver Styring Når først kursen er lagt og skibet er søsat, skal projektlederen lede gruppen således, at skibet når sikkert frem. Dette gøres ved at bruge den fastlagte plan, men det er vigtigt, jf. teorien [1, s. 227], at projektlederen formår at se planen i forhold til projektet. Dette vil sige, at projektlederen skal have overblik nok til, at holde øje med projektets nuværende status i forhold til planen, være opmærksom på forhindringer forude, sikre, at projektet 16

18 stadig er relevant for omgivelserne samt lede gruppen aktivt for at skabe fremdrift i projektet. Ledelse af gruppen kan foregå på flere måder. Nogle ledelsetyper minder om diktatur, hvor projektlederen skærer igennem og tager beslutninger udenom gruppen. Hos DFDS har de primært valgt en anden model, som de kalder den kinesiske model. Ved hjælp af denne ledelsetype formår de at holde projektgruppen engageret i projektet. Denne ledelsetype handler om at motivere gruppen og skabe en ejerskabsfornemmelse af projektet. Her er det afgørende, at lederen formår at være inspirerende og motiverende, så gruppens medlemmer tror, at beslutningen er deres egen Opfølgning Når skibet er nået sikkert i havn - eller sunket undervejs - er det tid til at se tilbage og lære af rejsen. På denne måde kan projektlederen finde ud af hvad der fungerede i projektet og hvad der absolut ikke fungerede. Men der skal også ses fremad. Projektlederen skal på forhånd have besluttet, hvad der skal ske med gruppen, når projektet er nået til vejs ende. Hos DFDS anser man dette projekt for en succes og anvender det som eksempel til fremtidige projekter, da de ønsker at videreudvikle Sertica. De nye projekter vil blive varetaget af en ny projektgruppe, da medlemmerne af den gamle gruppe er avanceret indenfor DFDS og ikke længere kan fjernes fra den daglige drift. Dog er der enkelte superbrugere tilbage som kan supervise, hvis der skulle opstå problemer. 5.4 Delkonklusion Selvom projektlederen ikke har erfaring inden for planlægning af et projekt, fremgår det, at han er erfaren inden for ledelse. Som nævnt er det afgørende for et projekts succes, at projektlederen formår at udvælge de rigtige personer til opgaven. Herefter skal han sørge for, at gruppen arbejder effektivt og målrettet under hans ledelse. Hos DFDS ses skoleeksemplet på dette, da projektlederen formår at samle en gruppe med vidt forskellige baggrunde og får dem til at arbejde sammen samtidig med, at han er i stand til at motivere gruppen. 17

19 6 Kommunikation og forandring 6.1 Kommunikation i DFDS Kommunikation i projektet er en vigtig faktor, når det omhandler et forandringsprojekt. For at kommunikere projektets formål ud til projektgruppen, arrangerede projektlederen i starten af projektet en workshop-weekend. For at sikre en løbende kommunikation ud til interessenterne, blev der hver uge udsendt en ugerapport af projektlederen, indeholdende status på projektet samt de største bekymringer. 6.2 Teorien bag forandring I forandringer hos en virksomhed er der altid nogen der bliver nødt til at ændre adfærd. Der vil altid være mennesker som er for eller imod forandringer. Det er vigtigt at få alle involverede parter til at arbejde sammen for at forandringen finder sted og sikre at alle har en motivation. Derfor skal det defineres klart og tydeligt, hvem der bliver ramt af denne forandring og på hvilket niveau. Projektlederen skal derfor være i et tæt samarbejde med de involverede, så det er klart for dem hvorfor denne ændring er vigtig. Når man gennemgår en forandring, er timing et af de mest afgørende aspekter. Nogle gange kan initiativer ikke indføres før andre har fundet sted. Der skal desuden også tages højde for om medarbejdere har vænnet sig til det nyindførte, før det næste finder sted. Derfor skal alt overvejes taktisk, før implementeringen finder sted: Figur 10: Implementering Som illustreret på figur 10 er der fire forskellige teoretiske metoder for en implementering. Der skal laves en risikoanalyse af virksomheden og derfra vurderes hvordan det bedst kan betale sig at indføre forandringen i virksomheden. Domino metoden går ud på at den fulde ændring finder sted i en enkelt afdeling ad gangen. Man indfører ændringen som en testpilot i en afdeling og ser hvordan forandringen forløber samt lærer af fejlene undervejs. Små trin metoden handler om at indføre ændringerne trinvist i en afdeling ad gangen, i modsætning til domino metoden hvor alle ændringerne indføres på en gang. Denne metode kan være meget brugbar, hvis det drejer sig om en kritisk ændring i virksomheden, som kræver, at man er omhyggelig med de enkelte ændringer, der skal indføres. Her er udfordringen, at det kræver et stort tidsforbrug over en længere periode og metoderne 18

20 hele tiden bliver justeret. Tredje metode er Big Bang. Denne metode går ud på, at alle ændringer finder sted samtidig i hele virksomheden på en gang. Der kan dog forventes en stor effektivitetsnedgang i en bestemt periode, og det kan være vanskeligt at følge med i adfærdsændringen hos medarbejderne. Den sidste metode er Kaskade. Denne metode går ud på at ændringen finder sted, trin for trin. I modsætningen til metoden Små trin, så indføres forandringen i dette tilfælde på hele virksomheden, i stedet for det lokale område. Overordnet set har DFDS brugt Små trin for at indføre SERTICA, men som implementeringen på de enkelte skibe har det fungeret som Domino. Der er blevet lagt en plan over hvor mange skibe ad gangen man skulle indføre systemet på, så der var system i implementeringen. 6.3 Fejl i kommunikationen Kommunikation er ikke det store spørgsmål i hverdagen, når det gælder projekter længere, da der er alt den tilgængelige information tilstede i form af rapporter og s. Kunsten er mere at kommunikere det rigtige ud til den rette målgruppe med de relevante oplysninger og mere fokus dertil. I store projekter er der ofte medarbejdere der føler, at de ikke får nok kommunikation fra oven, det er derfor vigtigt at sørge for kommunikation også foregår ned i hierarkiet. De hyppigste fejl der kan forekomme i kommunikation er følgende: Big Bang, efterfulgt af stilhed. Alt bliver indført på en gang med god kommunikation i starten, men efterfølgende hører interessenterne intet. Abstrakt og uvedkommende sprog kan betyde at kommunikationen ikke målrettes efter de bestemte interessenter så alle stadig har et stort spørgsmål i hovedet om hvorvidt projektet gavner eller skader dem. Man glemmer at der skal to til en dialog, og kommunikationen sker derfor kun envejs. Handling betyder mere end ord. Hvis kommunikationen har fundet sted med ekstremt meget omtale, uden nogen form for handling, formindskes opbakningen og øget skepsis blandt interessenterne. Det er ligeledes vigtigt at det er den rigtige budbringer der siger de rigtige ting. DFDS har umiddelbart ikke lavet nogle af disse fejl da der har været en erfaren projektleder. 19

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

At arbejde med projekter - modul 10

At arbejde med projekter - modul 10 At arbejde med projekter - modul 10 Forår 2013 1 1. Indledning Et projekt forstås som en tidsafgrænset opgave, der har det formål, at der skal skabes en forandring (Andersen 2005: 7) Indledning På modul

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Programmering C Eksamensprojekt. Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen

Programmering C Eksamensprojekt. Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen Programmering C Eksamensprojekt Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen Indledning Analyse Læring er en svær størrelse. Der er hele tiden fokus fra politikerne på, hvordan de danske skoleelever kan

Læs mere

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGSGUIDEN 2016 Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse COI Center for Offentlig Innovation Købmagergade 22 1150

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Målformulering til kickstart og som første skridt mod god idriftsættelse

Målformulering til kickstart og som første skridt mod god idriftsættelse projektkonference 2012-24. maj Målformulering til kickstart og som første skridt mod god idriftsættelse Marcel Bigum, Slagelse Kommune Program Oplæg 30min - Workshop 45min - Opsummering 15min Hvem er jeg

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ E-sundhedsobservatoriet Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ Hvem er jeg? Dennis Mølkær Jensen Region Nordjylland Teamkoordinator - Udviklingsafsnit Teknisk projektleder OneSystem Integration

Læs mere

Strategisk projektejerskab

Strategisk projektejerskab Strategisk projektejerskab Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb NOTAT Kommissorium for udvikling af pakkeforløb Introduktion Gode helhedsorienterede borgerforløb Ligesom mange andre kommuner ser Frederikssund Kommune et potentiale i at udvikle bedre tværgående velfærdsløsninger,

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen Implementering af IT velkommen 23. september 2015 Katrine Gorrissen Status 59% af de kontraktansvarlige i større danske virksomheder oplever, at it-projekter kører helt af sporet og ender i juridisk tvist

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Implementering af samtaleredskabet Spillerum. Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud

Implementering af samtaleredskabet Spillerum. Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud Implementering af samtaleredskabet Spillerum Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 1.1 Hvad er inspirationskataloget for ledere 1 1.2 Kort om Spillerum 2 2.

Læs mere

Bilag 16. Den Iterative Model. Til Kontrakt. Den Nationale Henvisningsformidling

Bilag 16. Den Iterative Model. Til Kontrakt. Den Nationale Henvisningsformidling Bilag 16 Den terative Model Til Kontrakt OM Den Nationale Henvisningsformidling Bilag 16 Den terative Model Side 1/9 NSTRUKTON TL TLBUDSGVER: Teksten i dette afsnit er ikke en del af Kontrakten og vil

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Bilag 1: Spørgeguides

Bilag 1: Spørgeguides Bilag 1: Spørgeguides Indeholder tre spørgeguides til tre forskellige interviews. 1. Spørgeguide til interview med Søren Skydahl (it-ansvarlig). Den 11. april 2011 i Holstebro. Åbne spørgsmål (indledende

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Evaluering af 1. semester cand.it. i itledelse,

Evaluering af 1. semester cand.it. i itledelse, Evaluering af 1. semester cand.it. i itledelse, eftera r 2016 Indhold Indledning... 3 FU-møder... 4 Modulevaluering gjort tilgængelig på modulets sidste kursusgang... 4 Modul 1: Informationsteknologi,

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Implementeringsvejledning. Signs of Safety

Implementeringsvejledning. Signs of Safety Implementeringsvejledning Signs of Safety 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledningen?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl: Det

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse Faglig Projektleder i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse I dit arbejde har du opnået en indsigt og erfaring, der - sammen med din uddannelse - giver dig en solid faglig fundering. Du er

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Kursus i projektarbejde - opstartskursus til deltagerne i de faglige Udviklingsfora. Gentofte Hovedbibliotek Den 10. februar 2011

Kursus i projektarbejde - opstartskursus til deltagerne i de faglige Udviklingsfora. Gentofte Hovedbibliotek Den 10. februar 2011 Kursus i projektarbejde - opstartskursus til deltagerne i de faglige Udviklingsfora Gentofte Hovedbibliotek Den 10. februar 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver

Læs mere

1. projektbesøg - inspirationsslides

1. projektbesøg - inspirationsslides 1. projektbesøg - inspirationsslides Ung og sund: Sundhedsfremmende initiativer for unge uden for eller på vej ud af uddannelsessystemet 1 Formål med projektbesøget Sikre klarhed og sammenhæng omkring

Læs mere

Informationsteknologi - muligheder og forhindringer. Mogens Buch-Larsen, IT-chef i Hovedstadsområdets Trafikselskab.

Informationsteknologi - muligheder og forhindringer. Mogens Buch-Larsen, IT-chef i Hovedstadsområdets Trafikselskab. Informationsteknologi - muligheder og forhindringer. Mogens Buch-Larsen, IT-chef i Hovedstadsområdets Trafikselskab. Resumé Indlægget omhandler de muligheder informationsteknologien giver for at forbedre

Læs mere

Projektstyring & -økonomi

Projektstyring & -økonomi Projektstyring & -økonomi Dann Bleeker Pedersen Århus Købmandsskole Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorfor har vi projekter? 1 Resultater! Hvorfor har vi projekter? Fokus på en opgave der ikke er mulig i

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Projektplan for DIKU studenterprojekter

Projektplan for DIKU studenterprojekter Projektplan for DIKU studenterprojekter Forfatter: Anders Johansen, Softwareudvikler, Det Kongelige Bibliotek 29. januar, 2007 Projektplan version 1.0 Det Kongelige Bibliotek Postboks 2149, DK-1016 København

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013 Guide til awareness om informationssikkerhed Marts 2013 Udgivet marts 2013 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

Brænd igennem med dit budskab

Brænd igennem med dit budskab Brænd igennem med dit budskab - et redskabskursus i formidling og kommunikation Gentofte Hovedbibliotek Den 27. april 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

Konference om Det store TTA-projekt

Konference om Det store TTA-projekt Konference om Det store TTA-projekt Resultater fra procesevalueringen Birgit Aust Seniorforsker NFA Formålet med procesevaluering HVORDAN GIK DET MED AT IMPLEMENTERE TTA-PROJEKTET I KOMMUNERNE? Hvordan

Læs mere

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.

Læs mere

Specialister i softwareudvikling. Mobil apps Online løsninger IT-konsulenter Ændring af eksisterende løsninger

Specialister i softwareudvikling. Mobil apps Online løsninger IT-konsulenter Ændring af eksisterende løsninger Specialister i softwareudvikling Mobil apps Online løsninger IT-konsulenter Ændring af eksisterende løsninger Projekter med Centic 1) Udgangspunktet er jeres virksomhed Den it-løsning vi leverer til jeres

Læs mere

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Modulerne, som afholdes i 2014-15, omfatter følgende: Målgruppen: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse i ledelsen Modul

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Projektbeskrivelse. Forflytning på Plejecentre

Projektbeskrivelse. Forflytning på Plejecentre Projektbeskrivelse Forflytning på Plejecentre Indholdsfortegnelse 1. Deltagende kommuner... 3 2. Projektbeskrivelse... 4 2.1 Baggrund for projektet... 4 2.2 Projektformål... 4 2.3 Projektmål... 5 2.4 Effektmåling...

Læs mere

Iterativ og Agil udvikling

Iterativ og Agil udvikling Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere