Leverandørsegmentering fra produkt til vidensbaserede porteføljemodeller

Transkript

1 Leverandørsegmentering fra produkt til Leverandørsegmentering fra produkt til vidensbaserede porteføljemodeller af cand.merc., ph.d. Morten Munkgaard Møller, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Resume Denne artikel argumenterer for, at de traditionelle produktorienterede portefølje modeller, med fordel, kan suppleres af tilsvarende modeller, men med et vidensbaseret udgangspunkt. Baseret på et aktionsforskningsprojekt hos Bang & Olufsen vil denne artikel diskutere og eksemplificere de praktiske og teoretiske implikationer af et sådant vidensbaseret perspektiv på relationer mellem aftagere og underleverandører. 1. Indledning Udvikling af indkøbsområdet Den øgede fokusering på forhold som outsourcing, reduktion af antallet af leverandører og systemleverandørsamarbejde m.v. har sat fokus på indkøbsopgaven og indkøbets vigtighed i den industrielle virksomhed. Specielt er omfanget og indholdet af virksomhedens leverandørrelationer i disse år under betydelig forandring, hvorved der er kommet ny analytisk værdi i disse relationer (Gammelgaard, 1987). Siden begyndelsen af 80 erne har der kunnet registreres en ganske kraftig stigning i antallet af tætte, strategiske og partnerskabsagtige samarbejdsrelationer på tværs af virksomheder, hvilket peger på en betydelig udvikling af indkøbsområdet (Hagedoorn, 1990, 1995; Duysters & Hagedoorn, 1996). På sin vis kan man hævde, at indkøbsområdet har båret præg af en betydelig udvikling, nærmest udfra en selvopfyldende profeti, da jo mere virksomheder køber ude, Marts 2005 Underleverandører 1

2 Leverandørsegmentering fra produkt til jo større vigtighed får indkøb også for virksomhedens indre effektivitet. Leverandørbegrebet Den industrielle virksomhed har et stort, differentieret og fragmenteret behov for input af forskellige råvarer, halvfabrikata samt viden og anvender flere forskellige leverandører til at løse denne brede vifte af opgaver. Leverandørbegrebet er således i sig selv et kompliceret begreb, der dækker over mange forskellige former for udvekslinger mellem aftagere og udbydere. Flere forskere har da også identificeret og kategoriseret forskellige leverandørtyper på baggrund af de funktioner en leverandør udfører for en virksomhed, se eksempelvis Holmes (1986) og Madsen, S. O. & Johansen J. (1994). Den vel nok mest udbredte måde at kategorisere leverandørrelationer på er ved hjælp af porteføljemodeller, der låner sit begrebsapparat fra den finansielle verden. Den bedst kendte leverandørporteføljemodel er udviklet af Kraljic (1983), der siden er blevet suppleret af forskellige, variationer over samme tema, se eksempelvis, Bensaou (1999). I denne artikel vil vi på baggrund af et aktionsbaseret forskningsprojekt på Bang & Olufsen diskutere hvordan en højteknologisk, industriel virksomhed har opdelt virksomhedens leverandører i en segmenteringsmodel. Segmenteringsmodellen blev indført i forbindelse med udarbejdelsen af en ny sourcing strategi for virksomheden, hvor formålet var at udvikle forskellige samarbejdsstrategier overfor forskellige leverandørtyper. B&O s leverandørsegmentering anlægger primært et produkt- og komponentorienteret perspektiv. Dette perspektiv anlægges oftest også på trods af, at det ofte er den underliggende viden bag ydelsesudvekslingen, som er det interessante i et langsigtet perspektiv. Under B&O s strategiarbejde er der udviklet en alternativ segmenteringsmodel, som primært anlægger et mere langsigtet og vidensmæssigt perspektiv på den udveksling der foregår mellem aftagere og leverandører. B&O er under forløbet konfronteret med denne alternative kompetencemodel, hvor den væsentligste læring heraf var, at kompetenceperspektivet i en segmenteringssituation ikke erstatter de traditionelle produktorienterede modeller, men snarere komplementerer disse på væsentlige dimensioner. I denne artikel vil henholdsvis B&O s leverandørsegmenteringsmodel blive beskrevet (første afsnit) hvorefter den komplementære kompetencesegmenteringsmodel vil blive 2 Underleverandører Marts 2005

3 Leverandørsegmentering fra produkt til beskrevet (andet afsnit). Sidst i artiklen vil sammenhængen mellem produkter og kompetencer blive diskuteret. 2. Baggrund for B&O segmentering af leverandørbasen Reduktion af leverandørbasen Hvorfor leverandørsegmentering Indkøbsfunktionens roller og opgaver på B&O har ændret sig dramatisk de seneste år, både eksternt overfor leverandørerne men også internt i virksomheden, hvor der er sket en kraftig rationalisering af leverandørbasen fra over 1000 leverandører i starten af 90 erne til omkring 350 i dag. Rationaliseringen er blevet udført ved hjælp af outsourcing af (hele) funktionsområder, indførelse af single sourcing relationer samt udvikling af systemleverandør- og partnerskabsprofiler for udvalgte leverandører. Men leverandørrationalisering alene løser ikke indkøbsfunktionens problemer og udfordringer, da det ikke er antallet af leverandører der er det reelle problem, men derimod virksomhedens begrænsede ressourcer til at styre og lede disse relationer. Leverandørreducering er derfor heller ikke er et mål i sig selv, men et middel til en målretning af virksomhedens aktiviteter med henblik på at forbedre dens situation og indtjening på markedet. Leverandørreduktionen har medvirket til at reducere den eksterne kompleksitet, men 350 forskellige relationer er fortsat et anseligt antal leverandører. For at kunne leve op til de fornyede krav og en yderligere målretning af virksomhedens aktiviteter valgte man derfor, i forbindelse med udarbejdelsen af en ny sourcing strategi for B&O, at indføre leverandørsegmentering. Leverandørsegmentering blev valgt fordi det kunne sikre en differentiering og dermed en mere målrettet styring af den indsats, der blev lagt for dagen overfor forskellige opgavetyper. Man ønskede med andre ord, at udvikle differentierede samarbejdsstrategier overfor forskellige leverandørtyper. Udvidet leverandørperspektiv Gennem flere år har leverandørreducering år spillet en væsentlig rolle i bestræbelserne på at opbygge og vedligeholde et innovativt og omkostningseffektivt leverandørnetværk på B&O. Hensigten har været, at få leverandørens nøglekompetencer og innovationsevne til at indgå som en naturlig og integreret del af B&O s samlede forretningssystem et såkaldt udvidet leverandørnetværk. Når mellem 80 og 90 procent af værdiskabelsen af et gennemsnits B&O Marts 2005 Underleverandører 3

4 Leverandørsegmentering fra produkt til produkt sker udenfor virksomheden, er man nødsaget til at have innovative leverandører for selv at være innovativ. Det udvidede leverandørperspektiv skal derfor medvirke til, at man også fokuserer på effektivitetsgevinster udenfor virksomheden sammen med sine leverandører. Det skal også medvirke til at bryde tendensen til at kigge indad i virksomheden og studere interne processer samt arbejdsgange og i stedet fokusere på hele forsyningsnetværket. 3. Leverandørsegmentering på Bang & Olufsen Segmenteringsmodellen i B&O Hvad forstås ved investering Den segmenteringsmodel som B&O har udviklet er gengivet i figur 1 og bygger videre på en model udviklet af Bensaou (1999). Grundelementet i modellen er henholdsvis aftagerens eller leverandørens investering i relationen mellem de to parter. Således er B&O s investering angivet på den vertikale akse, hvorimod den horisontale akse repræsenter leverandørens investering. Investering skal forstås bredt, men henfører til de specifikke investeringer som enten B&O eller leverandøren foretager i relationen. Det vil sige investeringer, som er vanskelige eller kostbare at overføre til en anden relation eller hvor værdien af investeringen mindskes, hvis den søges overført til en anden partner. Den alternative anvendelse af investeringen har således ingen, eller i hvert fald en meget lav, værdi under alternative former. Investeringer kan være i håndgribelige ting, såsom værktøjer, bygninger eller andet udstyr der er tilpasset leverandøren eller dennes komponenter. Men, investeringer kan også være uhåndgribelige, såsom tid anvendt på en leverandør, udveksling af gæsteingeniører eller antallet af personer der har brugt energi på at sætte sig ind i leverandørens forretningsprocesser o.s.v. 4 Underleverandører Marts 2005

5 Leverandørsegmentering fra produkt til Figur 1. Bang & Olufsen s leverandørsegmenteringsmodel. Tilpasning af samarbejdsform Modellen skal ses i lyset af, at B&O har segmenteret leverandørerne med det udgangspunkt, at man vil søge at tilpasse samarbejdsformen til den enkelte opgave. Leverandørbasen er således yderligere segmenteret efter henholdsvis opgavetype (gengivet på den vertikale akse) og markedsforhold (den horisontale akse). Opgavetypen på den vertikale akse angiver således, om der er tale om en simpel eller en kompleks opgave. Opgavetypen kan eksempelvis være kompleks fordi de teknologiske snitflader er komplekse eller fordi selve samarbejdet er komplekst, eller begge dele. Når der er tale om komplekse opgavetyper er B&O derfor nødsaget til at foretage store og specifikke investeringer i leverandørsamarbejdet. På den horisontale akse angives markedsforholdet. Markedsforholdet angiver et kontinuum gående fra en ren markedsspecificeret ydelse til en ren B&O specificeret ydelse. Når ydelsen er en ren standardydelse (markedsspecificeret) foretager leverandøren få investeringer i forholdet, hvorimod en høj grad af B&O-specificering medfører, at leverandøren er nødsaget til at foretage specifikke investeringer overfor B&O. Marts 2005 Underleverandører 5

6 Kvadranterne i modellen Modellen er yderligere tilpasset B&O ved hjælp af de små figurer i hvert kvadrant, som illustrerer det bagvedliggende rationale bag hvert enkelt leverandørsegment. Således er leverandørerne i nøglekvadranten typisk store internationale komponentvirksomheder, der ofte er flere gange større end B&O. Derfor illustrationen med David overfor Goliath. På samme måde søges der i system- eller partnerskabskvadranten at gengive to forelskede parter eller et forhold, hvor begge virksomheder er næsten gift ind i hinanden. Nedenstående vil hvert enkelt segment blive mere udførligt beskrevet. Nøgleleverandører Nøgleleverandører leverer typisk markedsspecificerede nøgle teknologier og komponenter (OEM-produkter), som er afgørende for B&O-apparatets funktion eller positionering. Selve produktet har typisk komplekse grænseflader til andre komponenter og B&O har derfor et stort behov for adgang til leverandørens konstruktions- og udviklingskompetencer. Typisk er både produktet og dets snitflader komplekse. B&O designer komponenten ind i apparatet. Applikation og design-in kræver derfor dyb viden om komponentens egenskaber, som oftest kommer fra leverandørens udviklingsfunktion. B&O opbygger således speciel en applikations-kompetence i forhold til leverandørens nøgle-komponent. Denne type leverandører kunne også kaldes kritiske, idet B&O foretager specialiserede investeringer overfor denne type leverandør. Leverandøren derimod foretager ikke sådanne investeringer i forholdet, hvorfor det relativt frit kan afbryde samarbejdet. Over tid kan der skabes en lock-in situation, hvor det vil være vanskeligt at skifte leverandører uden betydelige udgifter dertil. Systemleverandører Systemleverandører er en betegnelse for et forhold, hvor både leverandøren og B&O investerer betydelige ressourcer i forholdet. Årsagen kan enten være, at der er tale om en unik teknologi som B&O udvikler i fællesskab med leverandøren (B&O specificeret), eller fordi virksomheden stiller unikke krav eller tolerancer til ydelsen der ofte indgår i produktet som positioneringselement. De benævnes systemleverandør, fordi det tilstræbes, at leverandøren, over tid, udvikler sig hen imod en situation, hvor han kan overtage den ledelses- og koordineringsmæssige rolle for hele forsyningskæden for det pågældende delsystem. Formålet med B&O s investering i forholdet er, at leverandøren, over 6 Underleverandører Marts 2005

7 Leverandørsegmentering fra produkt til tid, kan understøtte B&O s produktarkitektur og fremtagning af montageklare delsystemer. Kapacitetsleverandører Standardleverandører Kapacitetsleverandører henviser til de simple opgavetyper, hvor det oftest er B&O, der specificerer ydelsen. Det er typisk leverandøren, som investerer de største ressourcer i samarbejdet. Det er derfor også ham, der bærer det største tab ved en eventuel afbrydelse af samarbejdet. Kapacitetsleverandører kan understøtte B&O s fremtagning, men behøver ikke nødvendigvis at gøre det. Typisk er det B&O, der specificerer emnerne, der så produceres af leverandøren. Specifikationsdybden afgør, om leverandøren er en ren kapacitetsleverandør eller om denne også kan medvirke og influere i specifikationsprocessen (fremtagningen). Standardleverandører leverer som navnet også angiver standardkomponenter eller ydelser. I en sådan situation har hverken B&O eller leverandøren foretaget specialiserede investeringer i forholdet. Begge parter kan derfor relativt omkostningsfrit afbryde samarbejdet og finde en ny leverandør/kunde. Markedet for standardleverancer er præget af store virksomheder men mange udbydere. Standardiseringen gør, at disse typer leverandører sjældent understøtter B&O s fremtagning. 4. Kompetencebaserede porteføljemodeller B&O s leverandørsegmenteringsmodel anlægger et produkt- og leverandørorienteret fokus, der af natur er forholdsvis kort-sigtet, hvorimod kompetenceudvikling nødvendigvis skal analyseres i et langsigtet tidsperspektiv. Det giver nemlig ingen mening at analysere udvikling i hverken relationer eller kompetencer uden at inddrage tidsperspektivet og dermed investeringer i en relations udvikling (Sørensen, 1991). Konkurrence på kort og lang sigt Effekten af kompetenceperspektivet På kort sigt er konkurrence oftest produktorienteret, hvorimod den på lidt længere sigt vil være videns- og kompetencebaseret. Når B&O eksempelvis køber billedrør af Philips, er det i virkeligheden den underliggende viden om udvikling og produktion af billedrør som B&O køber. Med andre ord er det den underliggende viden bag ydelsesudvekslingen, som er det interessante i et langsigtet perspektiv. Kompetenceperspektivet medfører derfor to ting i modsætning til de produktorienterede porteføljemodeller. For det Marts 2005 Underleverandører 7

8 Leverandørsegmentering fra produkt til første, at blikket flyttes fra produkter og ydelser hen mod et vidensbaseret syn, der bekymrer sig om læring og læringseffekter mellem aftagere og leverandører. For det andet, at tidshorisonten flyttes fra kortsigtede transaktioner (profitmaksimering) til langsigtede relationer (kompetencemaksimering). Uden kompetenceperspektivet til at supplere produktperspektivet vil man let miste overblikket over, hvorledes de indkøbte kompetencer integreres med virksomhedens egen kompetencebeholdning samt de langsigtede vidensmæssige implikationer af relationen. Det er ikke uvæsentligt hvordan vidensfordelingen i en relation forløber over tid og det er heller ikke uvæsentligt, hvordan de interorganisatoriske kompetencer sammenblandes med virksomhedens egen kompetencebase. Kompetenceperspektivet tager udgangspunkt i de stærkt heterogene og virksomhedsspecifikke faktorer, som grundlaget for konkurrencemæssige fordele (Wernerfelt, 1984, Hamel & Prahalad, 1990, m.fl.). Kompetenceperspektivet er også en strategiretning, som anskuer virksomheden som en portefølje af kompetencer i stedet for en portefølje af produkter. Anskuelsen af virksomheden som en portefølje af kompetencer betyder, at tilegnelsen af færdigheder og viden bliver en væsentlig parameter for opnåelse af konkurrencefordele. Dette kaldes også et kundskabsbaseret syn på virksomhedens konkurrencemæssige fordele (Grant, 1996; Spender, 1996). Ifølge dette perspektiv, er det virksomhedens beholdning og sammensætning af kompetencer, der forklarer virksomhedens konkurrencefordele. Virksomheden består således, ifølge kompetenceperspektivet, af et sæt af kompetencer, der er defineret af de underliggende ressourcer. Disse ressourcer har de centrale egenskaber, at de er sociale, hvilket vil sige, at de opstår som følge af koordinering og integration mellem virksomhedens aktører, men de er uafhængige af de enkelte aktører, og så er de delvist tavse. Betegnelsen for disse kompetencer rangerer lige fra kernekompetencer (Hamel & Prahalad, 1990) til ressourcer (Nelson & Winter, 1982), dynamiske kapabiliteter (Teece m.fl., 1997), distinktive kompetencer (Snow & Hrebiniak, 1989), eller blot kapabiliteter (Stalk m.fl., 1992). Denne mangfoldighed af terminologiske begreber fremhæver et behov for en begrebsmæssig afklaring. En afklaring der er svær i praksis, da der ikke hersker enighed om hvornår kompetencer er værdifulde (profitidentificeringsproblemet) og hvordan 8 Underleverandører Marts 2005

9 Leverandørsegmentering fra produkt til disse kompetencer er opstået og udviklet (udviklingsproblemet), (Eriksen og Foss, 1995). Mindst tre skoler, med forskellige forklaringer, eksisterer indenfor kompetenceperspektivet. Tabel 1. Tre skoler indenfor kompetenceperspektivet Kilde: Opbygget med hjælp fra Makadok (2001) samt Dyer & Singh (1998). Ressource-baseret perspektiv Dynamisk-kapabilitets Perspektiv Relationel-perspektiv Økonomiske renter Ricardianske renter Schumpeterianske renter Relationelle renter Profit mekanisme Ressource udvælgelse og tilegnelse Kapabilitets opbygning (anvendelsen) Slægtskab relationen, forholdet netværket Fokus Ressource udvælgelse Ressource opbygning og ressource anvendelse Ressource deling og vidensspredning rutiner Mekanisme der bevarer profit Virksomhedsbarrierer mod imitation Virksomhedsbarrierer mod imitation Relationsspecifikke investeringer Profit årsag Ressource knaphed Nye ressource kombinationer via innovation (ressource rekombinationer) Gennem kombination og integration af interne og eksterne ressourcer Kontrol Individuelle virksomheder Individuelle virksomheder Kollektivet (via samhandelspartnere) Analyseenhed Virksomheden Virksomheden Netværket af virksomheder Fokus Ressourcer Kapabiliteter Relationer Bidrag Barney, 1986, 1997; Conner, 1991; Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993; Montgomery & Wernerfelt, 1988 Amit & Schoemaker, 1993; Dierickx & Cool, 1989; Mahoney, 1995; Teece, Pisano & Shuen, 1997 Dyer & Singh, 1998; Dyer & Nobeoka, 2000; Lazeric & Marengo, 1997, Lane & Lubatkin 1998, Kale m.fl., 2000 Tabellen viser, at der eksisterer flere forskellige skoler indenfor kompetenceperspektivet, som søger at forklare hvornår kompetencer er værdifulde og hvordan disse udvikles. Den ressourcebaserede skole Den ressource-baserede skole påstår, at det gælder om at være mere effektiv end de rivaliserende virksomheder til at finde og udvælge ressourcer i de strategiske faktor markeder, hvor disse ressourcer, ifølge Barney (1986), handles. Gennem analyse og informationsindsamling kan virksomheder være mere effektive, end rivaliserende firmaer, til at finde og opdage de knappe og værdifulde ressourcer og på den baggrund opnå en overnormal profit. Marts 2005 Underleverandører 9

10 Leverandørsegmentering fra produkt til Den dynamiske kapabilitetsskole Den rationelle skole Netværket som analyseenhed Den dynamiske kapabilitetsskole hævder derimod, at ikke alle ressourcer kan erhverves via markedet, da image, tillid og andre usynlige eller uhåndgribelige ressourcer vanskeligt kan erhverves i et marked, men nødvendigvis må opbygges gennem interne (dynamiske kapabilitets) processer. Den dynamiske kapabilitetsskole hævder derfor, at virksomheders effektivitet er determineret af, hvorledes ressourcer anvendes og tages i brug. Ressourcer og kompetencer er derfor ikke altid identificerbare eller synlige, men kan lige såvel være usynlige (Itami, 1987) eller uhåndgribelige (Hall, 1992; 1993). Den tredje skole er den relationelle skole. Den gør i bund og grund op med ressourceperspektivets fokusering på de interne forhold i virksomheden som grundlaget for de konkurrencemæssige fordele og udvider det til også at inkludere ressourcer fra virksomhedens omgivelser, eller fra de eksterne interessenter (Dyer & Singh, 1998; Dyer & Nobeoka, 2000; Lorenzoni & Lipparini, 1999). Skolen oversætter reelt Håkansson & Snehota s (1989) tese om, at No business is an island til No competence is an island, either. Fine (1998, s. 76) kan ses i forlængelse af denne skole, da han taler om, at: Supply chain design ought to be thought of as assembling chains of capabilities, not just collaborating organizations. Den relationelle skole ser med andre ord på den samlede kæde af kompetencer og ressourcer (interorganisatorisk), og ikke kun på de intraorganisatoriske forankrede ressourcer. Det relationelle synspunkt fremhæver dermed eksterne relationer til leverandører som en mulighed for en kritisk og værdifuld ressource. Analyseenheden skal med andre ord ikke være virksomheden som i de to foregående skoler, men det netværk som virksomheden er indlejret i. Et netværk med både muligheder og begrænsninger. Den relationelle skole argumenterer for, at det er gennem kombinationen eller integrationen af interne og eksterne kompetencer, at muligheden for konkurrencemæssige fordele opstår. Samarbejdskombinationer Gennem samarbejdskombinationer med andre virksomheder kan der skabes et specifikt og unikt samarbejde, da de relationsspecifikke investeringer mellem en leverandør og aftager, skaber idiosynkratiske (interorganisatoriske) afhængigheder og forbindelser, som kan være en årsag til skabelsen af relationelle renter, eller vedvarende konkurrencemæssige fordele. 10 Underleverandører Marts 2005

11 Leverandørsegmentering fra produkt til Intraorganisatorisk kompetenceudvikling Tilgange til udvikling af kompetencer Hvor får virksomheden mest for pengene De tre skoler angiver hver især forskellige tilgange til udvikling af kompetencer. Den ressource-baserede skole er forholdsvis statisk i dens betragtninger, da den hævder, at det er via udvælgelsen af ressourcer på de strategiske faktor markeder (Barney, 1986), at virksomheder udvikler deres kompetencer. Den dynamiske-kapabilitetsskole er, som det fremgår af navnet, mere dynamisk i dens betragtninger, da den hævder, at det er sammensætningen og den specifikke anvendelse af de tilstedeværende kompetencer, der er grundlaget for udviklingen af kompetencer. Den relationelle skole anfører, at det ikke giver mening, at adskille den interne kompetenceudvikling fra de kompetencer der bliver tilført udefra. Den relationelle skole udvider egentligt det dynamiske-kapabilitetsperspektiv ved at inddrage de eksternt tilførte kompetencer og sammensætningen af disse med de interne kompetencer. Intraorganisatorisk kompetenceudvikling er også et spørgsmål om, hvor virksomheden får mest for pengene, da ikke alle kompetencer er lige vigtige. Nogle kompetencer er mere vigtige end andre, hvorfor det må formodes, at virksomheder investerer de fleste ressourcer i udviklingen af de (kerne) kompetencer, der bidrager mest til den oplevede kunde- eller markedsværdi. I nedenstående figur er der udviklet en model, der kan illustrere forskellige typer af kompetencer og deres relative vigtighed. Figur 2. Typologi over intraorganisatorisk kompetenceudvikling Kilde: Inspireret efter Jacobsen (1999, s. 168) og betegnelser delvis efter Drejer & Riis (2000). Marts 2005 Underleverandører 11

12 Leverandørsegmentering fra produkt til Kompetencer Sammensætning af kompetencer I overensstemmelse med Hamel & Prahalad s (1994) opfattelse af virksomheden som en portefølje af kompetencer søger ovenstående figur at illustrere, at virksomheder er sammensat af flere forskellige typer af kompetencer. Selvom det ikke fremgår direkte af figuren, må det antages, at virksomheden har få kernekompetencer men mange basiskompetencer. Investeringsmæssigt, derimod, må det antages at kernekompetencerne tiltrækker de største investeringer. Svagheden ved den intraorganisatoriske typificering (jf. ovenstående figur) er, at den ikke viser, hvordan de forskellige typer af kompetencer interagerer. Eksempelvis kan en kernekompetencer være sammensat af flere andre, underliggende kompetencetyper. Figuren antager dog, at virksomheder består af et mix af flere forskellige kompetencetyper og illustrerer derved opfattelsen af virksomheden som et bundt af kompetencer, eller i Hamel & Prahalad s (1994) terminologi, som en portefølje af forskellige kompetencer. Interorganisatorisk kompetenceudvikling 1 Skift i opfattelsen af kompetenceudvikling Traditionelt har kompetenceperspektivet udelukkende fokuseret på den intraorganisatoriske kompetenceudvikling, jf. den ressourcebaserede opfattelse. Det er først i de senere år, at der er kommet mere fokus på den interorganisatoriske kompetenceudvikling (jf. også den relationelle skole). Men som påpeget via den relationelle skole medfører en udviklingsproces, at flere forskellige kompetencer (intraog interorganisatoriske) sættes i samspil. En væsentlig og kritisk forbindelse er samspillet mellem virksomhedens interne udviklingsprocesser og de eksterne udviklingsprocesser hos leverandøren. Der kan argumenteres for, at der er væsentlige forskelle i samarbejdsprocessen og dermed ledelsesopgaven mellem interne og eksterne aktiviteter. Blandt andet vil virksomhedens absorptionsevne (Cohen & Levinthal, 1990) kunne være en lige så vigtig kapabilitet som virksomhedens udviklingsevne: In leveraging resources through borrowing, absorptive capacity is as important as inventive capacity. (Hamel & Prahalad, 1993, s. 81). Læring som konkurrenceparameter I et kompetenceperspektiv er evnen til at lære (for at lære) en væsentlig konkurrenceparameter. Et interorganisatorisk samarbejde giver adgang, ikke kun til produktindlejret viden, men også til organisatorisk indlejret viden. Virksom- 1) Dette afsnit er stærkt inspireret af Møller, M.M. m.fl. (2000). 12 Underleverandører Marts 2005

13 Leverandørsegmentering fra produkt til heders evne til at profitere af samarbejdet, afhænger derfor af evnen til at lære af partneren, hvorved et dynamisk element introduceres. Stabilitet er ikke et succeskriterie, da asymmetriske vidensfordelinger over tid, kan ændre den relative forhandlingsmagt (bargaining power) mellem partnerne. Eksterne relationer kan i dette perspektiv ses som en læringsmulighed, der giver adgang til en partners viden og færdigheder. De naturlige bekymringer i et samarbejde omhandler derfor spørgsmålene om partnerens hensigt (samarbejdende versus konkurrerende), partnerens åbenhed (hvor meget vil de fortælle?) og en bekymring om ens egen evne til at absorbere og tillære færdigheder fra partneren. Hamel s (1991, s. 85) angivelse af alliancer som a race to learn, antaster dermed den harmoniopfattelse, som en del af litteraturen omkring interorganisatoriske relationer bygger på. Således stilles der altså spørgsmålstegn ved harmoniopfattelsen som den eksempelvis afspejler sig i Håkansson (1989), Jarillo (1988) m.fl., hvor tilliden mellem partnerne spiller en stor rolle. De dynamiske elementer (lærings- og vidensdimensionen) viser, at et samarbejde, som i teorien om fangernes dilemma (Hofstadter, 1983) ikke kun er en vind-vind situation. Hvis den ene af parterne opererer med en skjult (lære)dagsorden, kan den initiale situation over tid, ende i en tab-vind situation. Et samarbejde indebærer med andre ord ikke kun betragtelige fordele (deling af risici, omkostningsminimering og andre motiver), men også betydelige, potentielle ulemper. Det afgørende ved ulemperne er dog, om det kan antages at partneren handler opportunistisk (jf. Williamson og transaktionsomkostningsteorien). Der kan dog sættes spørgsmålstegn ved dette, idet en virksomhed der handler opportunistisk, må formodes at have svært ved, efterfølgende, at finde samarbejdspartnere. Omkostningerne ved at indgå en samarbejdsaftale med en virksomhed, der før har snydt, vil simpelthen være for store. Løsningen i fangernes dilemma spillet tilsiger ligeledes, at hvis den ene part snyder så snyder vi også. Eller en tand-for-tand (tit-for-tat) strategi (Hofstadter, 1983). Artiklens fokus I denne artikel fokuseres der hovedsageligt på overføring af den produktindlejrede viden. Til det formål kan der tages udgangspunkt i en model udviklet af Møller, m.fl. (2000), der i modsætning til traditionelle produktorienterede porteføljemodeller (Kraljic, 1983; Bensaou, 1999; Olsen & Ellram, 1997) tager et vidensbaseret udgangspunkt og søger at typi- Marts 2005 Underleverandører 13

14 Leverandørsegmentering fra produkt til ficere forskellige interorganisatoriske tilførselsformer i et kompetenceperspektiv. Interorganisatoriske integrationsformer Modellen søger at vise forskellige interorganisatoriske integrationsformer eller suppleringsformer 2 i et kompetenceperspektiv og tager derved hensyn til, at det er viden og forskellige vidensbeholdninger, der i det lange løb er grundlaget for konkurrencefordele. Det kan godt være, at konkurrencen på kort sigt er produktorienteret, men på lang sigt vil den være vidensbaseret. I et vidensperspektiv er det ikke produktet (objektet) der er interessant, men derimod underliggende viden om udvikling og produktion af produktet. Det er med andre ord ikke komponent- og produktflowet der er analyseenheden, men informations- og vidensflowet. Modellen må derfor nødvendigvis tage udgangspunkt i viden og vidensbidraget i relationen. Derved kan der fremvises fire forskellige forsyningstyper, hvormed en virksomhed kan få suppleret sine interne kompetencer til støtte for egen konkurrenceevne. Figur 3. Fire typer af interorganisatorisk kompetenceudvikling Kilde: Møller, M. M., Momme, J., & Johansen, J. (2000). De fire former for tilførsel af kompetencer referer til følgende situationer. 1. Købt kompetence referer til situationer, hvor både leverandørens og købers vidensbidrag til relationen er lille. Den leverede ydelse behøver derimod ikke at være lavteknologisk, men aftageren har ikke behov for at have indsigt i leverandørens proces- og produktteknologier. 2) Modellen er dokumenteret i Møller, M.M., Momme, J., & Johansen, J. (2000). 14 Underleverandører Marts 2005

15 Leverandørsegmentering fra produkt til Ikke al viden er vigtig for aftagere, hvorfor købet omhandler ikke-strategisk viden, som leverandøren er tvunget til selv at tage vare om. Hvis han ikke gør dette i tilstrækkeligt omfang, kan aftageren skifte og købe den samme kompetence fra en alternativ leverandør. 2. Overført kompetence henviser til situationer, hvor aftageren overfører ressourcer til leverandøren. Fra aftagerens side er der tale om komplementære vidensområder, der overføres til leverandøren. Der er typisk tale om traditionelle outsourcingsproceser, hvor produktions- eller udviklingsopgaver overføres til en leverandør. For at leverandøren ligeså effektivt kan varetage den outsourcede opgave, skal han imidlertid oplæres. Man kan sige, at aftageren aflærer til fordel for leverandøren, der tilgengæld oplæres. Aftagerens evne til videns- og informationsoverførsel er derfor afgørende, for den værdi han på sigt kan trække ud af relationen. Situationen illustrer den dobbelte problemstilling omkring lean supply (Lamming, 1993), hvor man slanker sig ved at lægge opgaver ud og derved indskrænke sin egenproduktion, for senere at læne sig op ad leverandørens kompetencer. 3. Leveret kompetence minder på mange punkter om den omvendte situation af overført kompetence. I leveret kompetence er det nemlig aftagervirksomheden, der via relationen udvikles gennem vidensoverførsler fra leverandøren. Vidensoverførslerne kan enten være direkte (oplæring, demonstration osv.) eller indirekte, eksempelvis indlejret (embedded) i det leverede produkt. Det afgørende er, at aftagervirksomheden har et stort behov for indsigt i den pågældende teknologi, der har mange grænseflader med andre komponenter. Aftagervirksomheden har pga. disse grænseflader behov for at bygge oven på, eller rundt om komponenten. Den leverede kompetence udgør således fundamentet eller soklen for det produkt som aftagervirksomheder prøver at udvikle. Det er derfor afgørende at få etableret hensigtsmæssige videns- og informationsoverførselsmekanismer m.m. mellem leverandøren og aftagervirksomheden, der kobler sig op på leverandørens teknologiske udviklingsspor. Den leverede kompetence har derfor ikke kun teknologisk, men også strategisk værdi for aftagervirksomhedens fremtidige virke. 4. Kryds kompetence er som begreb inspireret af Christensen (1988) og omhandler situationer, hvor både aftager Marts 2005 Underleverandører 15

16 Leverandørsegmentering fra produkt til og leverandør har noget at bibringe til relationen. Vidensbidraget mellem parterne er så komplementært, at synergieffekter i samspillet er udgangspunktet for denne type relationer. Den værdi parterne kan trække ud af relationen, er nemlig stærkt afhængig af det samspil de formår at etablere i og hos hinanden. Det betyder også, at de ressourcer der udvikles i samspillet kun kan skabes i netop den aktuelle konfiguration. Hvis en af parterne trækker sig ud af samarbejdet er den opbyggede kompetence tabt, idet kompetencen er forankret interorganisatorisk i en slags hybrid mellem de aktuelle parter. Denne type udvikling kan kun opnås gennem omfattende investeringer og gennem lang tids kendskab til hinanden (socialt) og hinandens organisationer (fagligt). Udbyttet kan til gengæld være unikt. I nogle situationer kan man endda forestille sig, at udbyttet er så unikt, at relationen i sig selv kan udvikle sig til en kernekompetence. I tabel 2 er det kort forsøgt, at skitsere forskellighederne mellem de fire interorganisatoriske kompetenceudviklingsformer. 16 Underleverandører Marts 2005

17 Leverandørsegmentering fra produkt til Tabel 2. Oversigt over de fire interorganisatorisk kompetenceudviklingsformer Kilde: Møller, Momme & Johansen, Købt Kompetence Overført Kompetence Leveret Kompetence Kryds Kompetence Afhængig af viden Lav afhængighed Medium afhængighed Høj afhængighed Meget høj afhængighed Skifteomkostninger Lave Medium Høje Meget høje Ressourcer Separate ressourcer Få delte ressourcer En række delte ressourcer og aktiv specifikke investeringer Omfattende investeringer og ressourcedelende opgaver/aktiviteter Hovedtyper af kompetencer der er involveret i relationen Produktionskompetencer Fleksibilitetskompetencer Fleksibilitetskompetencer Vidensoverførselskompetencer Teknologikompetencer Absorptionskompetencer Relationskompetencer Fælles udviklingskompetencer Udveksling af informationer Ingen eller meget få Begrænset til det aktuelle behov Omfattende informationsudvekslinger Omfattende videns- og informationsudvekslinger (åbne bøger) Interaktionsapproach (se desuden figuren nedenfor) Enkelt interface Overførselsinterface Tilførselsinterface Integrativ interface Tidshorisont Kortsigtede transaktioner Mellem-langt sigt Langsigtet samarbejde med fælles planlægning Langsigtet strategisk samarbejde med udvikling af fælles strategi Læringsproces/ Læringsrolle Ingen, eller få læringsprocesser Lærer-elev rolle Elev-lærer rolle Gensidige læringsprocesser Make-or-buy Typisk sourcingkoncept Vidensoutsourcing Vidensinsourcing Strategisk videnssourcing Figur til tabel 2, række Interaktionsapproach. Marts 2005 Underleverandører 17

18 Leverandørsegmentering fra produkt til Forskellige former for kompetenceudvikling Tabellen påviser fire forskellige former for kompetenceudveksling mellem aftagere og underleverandører og dermed fire forskellige måder, hvorpå virksomheder kan tilegne sig nye kompetencer gennem interorganisatoriske relationer. Modellen bidrager således med fire forskellige udsagn om, hvordan en virksomhed kan tilrettelægge og håndtere in- og outsourcingsprocesser. Eksempelvis kan der i situationen købt kompetence sagtens være tale om en omfattende kompetenceudvikling fra leverandørens side, men den overføres bare ikke til kunden eller aftageren. I leveret kompetence bliver aftageren tilført meget viden fra leverandøren og omvendt i overført kompetence. Kryds kompetence angiver en gensidig kompetenceudvekslingssituation. På den facon angiver porteføljemodellen om kompetenceudveksling, fire forskellige former for vidensafhængighed mellem leverandøren og aftageren, nemlig: 1. Lav gensidig vidensafhængighed (købt kompetence situation) 2. Lav leverandørafhængighed, høj køberafhængighed (overført kompetence) 3. Høj leverandørafhængighed, lav køberafhængighed (leveret kompetence) 4. Høj gensidig vidensafhængighed (kryds kompetence situation) Magt og afhængighed Typificeringen af de fire former for kompetenceudveksling illustrerer således en helt grundlæggende problemstilling mellem en køber og sælger, nemlig magt- og afhængighedsforholdet, hvor magt kan defineres som evnen til at få andre til at gøre som man selv ønsker. I bund og grund baserer kompetenceudvekslingsmodellen sig på de samme grundlæggende antagelser, som også ligger til grund for de traditionelle produktorienterede modeller, hvor afhængigheden her, dog tager et vidensmæssigt udgangspunkt og ikke et forsyningsmæssigt (produkt og komponentperspektiv) udgangspunkt. Erhvervelse af ressourcer De fire felter i modellen giver derved udsagn om, hvordan erhvervelse af ressourcer kan foregå under hensyntagen til aftagerens vidensafhængighed. Således er det i situationen, leveret kompetence, køberen der er afhængig af viden fra leverandøren, hvorfor det eksempelvis er vigtigt at være åben og modtagelig overfor ny viden, hvilket også fremgår af tabellen. De fire kvadranter fremhæver dermed forskellige ledelses- og styringsmæssige forhold overfor de forskellige situationer. 18 Underleverandører Marts 2005

19 Leverandørsegmentering fra produkt til 5. Konklusion Kompetenceperspektivet anlægger det synspunkt at, det over (langt) sigt ikke er produkter der er grundlaget for konkurrenceevnen, men forskellige kompetencebeholdninger og sammensætningen af disse. Det kan godt være, at konkurrencen på kort sigt er produktorienteret, men på langt sigt er den videns- eller kompetencebaseret. Kompetenceperspektivet anlægger derfor et andet men dog komplementært perspektiv på leverandørsegmentering end de traditionelle produktorienterede modeller, hvilket eksempelvis B&O har fundet anvendeligt. Kompetenceperspektivet fremhæver nemlig et andet syn på leverandørrelationer. Et syn som fokuserer på vidensoverførsler og vidensudvekslinger mellem parterne i modsætning til produkter og komponenter. Sammenhængen mellem produkter og kompetencer er således, at de hver fremhæver forskellige dimensioner i eksempelvis tidshorisont (kort vs. langt) og analyseniveau (produkter vs. kompetencer), men at de grundlæggende beskriver den samme situation. Dette er søgt illustreret i nedenstående figur, der viser at produkter og kompetencer er to sider af samme sag. Man kan sige, at virksomhedens indkøbsportefølje suppleres med en tilsvarende kompetenceportefølje. Figur 4. Produkter og kompetencer to sider af samme sag. Marts 2005 Underleverandører 19

20 Leverandørsegmentering fra produkt til At produkter og kompetencer er to sider af samme sag er en væsentlig distinktion. Særligt når størstedelen af værdiskabelsen og dermed tilvæksten sker udenfor virksomhedens grænser. Det er derfor ikke uvæsentligt hvilken form for kompetence integration der søges opnået med forskellige leverandør. Uden kompetenceperspektivet til at supplere indkøbsperspektivet vil man for det første let miste blikket for, hvorledes de indkøbte kompetencer integreres med virksomhedens egen kompetencebeholdning samt de langsigtede vidensmæssige implikationer af relationen. Det er ikke uvæsentligt, hvordan vidensfordelingen i en relation forløber over tid og det er heller ikke uvæsentligt, hvordan de interorganisatoriske kompetencer sammenblandes med virksomhedens egen kompetencebase. Det er faktisk en væsentlig faktor bag virksomhedens samlede konkurrenceevne, jvf. figuren der angiver B&O s egen værdiskabelse overfor den interorganisatoriske. Litteraturliste Arrow, K. J. (1962), The economic implications of learning by doing, Review of Economic Studies, vol. XXIX, no. 80, s Bensaou, M. (1999) Portfolios of Buyer-Supplier Relationships, Sloan Management Review, Summer. Christensen, P. R. (1988), Industriel fleksibilitet og lokalisering i et netværks perspektiv, i Virksomheder i Netværk I, (red.) Kim Møller, Forlaget Samfundsøkonomi og Planlægning, Roskilde. Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review. Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1993) Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review, March-April. Lamming, R. (1993), Beyond Partnership, Prentice Hall, New York. Møller, M. M., Momme, J. & Johansen, J. (2000); Supplier Segmentation in Theory and Practice Towards a Competence Perspective, paper to be presented at the 9th International IPSERA Conference, London, Canada. 20 Underleverandører Marts 2005