Leverandørsegmentering fra produkt til vidensbaserede porteføljemodeller

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Leverandørsegmentering fra produkt til vidensbaserede porteføljemodeller"

Transkript

1 Leverandørsegmentering fra produkt til Leverandørsegmentering fra produkt til vidensbaserede porteføljemodeller af cand.merc., ph.d. Morten Munkgaard Møller, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Resume Denne artikel argumenterer for, at de traditionelle produktorienterede portefølje modeller, med fordel, kan suppleres af tilsvarende modeller, men med et vidensbaseret udgangspunkt. Baseret på et aktionsforskningsprojekt hos Bang & Olufsen vil denne artikel diskutere og eksemplificere de praktiske og teoretiske implikationer af et sådant vidensbaseret perspektiv på relationer mellem aftagere og underleverandører. 1. Indledning Udvikling af indkøbsområdet Den øgede fokusering på forhold som outsourcing, reduktion af antallet af leverandører og systemleverandørsamarbejde m.v. har sat fokus på indkøbsopgaven og indkøbets vigtighed i den industrielle virksomhed. Specielt er omfanget og indholdet af virksomhedens leverandørrelationer i disse år under betydelig forandring, hvorved der er kommet ny analytisk værdi i disse relationer (Gammelgaard, 1987). Siden begyndelsen af 80 erne har der kunnet registreres en ganske kraftig stigning i antallet af tætte, strategiske og partnerskabsagtige samarbejdsrelationer på tværs af virksomheder, hvilket peger på en betydelig udvikling af indkøbsområdet (Hagedoorn, 1990, 1995; Duysters & Hagedoorn, 1996). På sin vis kan man hævde, at indkøbsområdet har båret præg af en betydelig udvikling, nærmest udfra en selvopfyldende profeti, da jo mere virksomheder køber ude, Marts 2005 Underleverandører 1

2 Leverandørsegmentering fra produkt til jo større vigtighed får indkøb også for virksomhedens indre effektivitet. Leverandørbegrebet Den industrielle virksomhed har et stort, differentieret og fragmenteret behov for input af forskellige råvarer, halvfabrikata samt viden og anvender flere forskellige leverandører til at løse denne brede vifte af opgaver. Leverandørbegrebet er således i sig selv et kompliceret begreb, der dækker over mange forskellige former for udvekslinger mellem aftagere og udbydere. Flere forskere har da også identificeret og kategoriseret forskellige leverandørtyper på baggrund af de funktioner en leverandør udfører for en virksomhed, se eksempelvis Holmes (1986) og Madsen, S. O. & Johansen J. (1994). Den vel nok mest udbredte måde at kategorisere leverandørrelationer på er ved hjælp af porteføljemodeller, der låner sit begrebsapparat fra den finansielle verden. Den bedst kendte leverandørporteføljemodel er udviklet af Kraljic (1983), der siden er blevet suppleret af forskellige, variationer over samme tema, se eksempelvis, Bensaou (1999). I denne artikel vil vi på baggrund af et aktionsbaseret forskningsprojekt på Bang & Olufsen diskutere hvordan en højteknologisk, industriel virksomhed har opdelt virksomhedens leverandører i en segmenteringsmodel. Segmenteringsmodellen blev indført i forbindelse med udarbejdelsen af en ny sourcing strategi for virksomheden, hvor formålet var at udvikle forskellige samarbejdsstrategier overfor forskellige leverandørtyper. B&O s leverandørsegmentering anlægger primært et produkt- og komponentorienteret perspektiv. Dette perspektiv anlægges oftest også på trods af, at det ofte er den underliggende viden bag ydelsesudvekslingen, som er det interessante i et langsigtet perspektiv. Under B&O s strategiarbejde er der udviklet en alternativ segmenteringsmodel, som primært anlægger et mere langsigtet og vidensmæssigt perspektiv på den udveksling der foregår mellem aftagere og leverandører. B&O er under forløbet konfronteret med denne alternative kompetencemodel, hvor den væsentligste læring heraf var, at kompetenceperspektivet i en segmenteringssituation ikke erstatter de traditionelle produktorienterede modeller, men snarere komplementerer disse på væsentlige dimensioner. I denne artikel vil henholdsvis B&O s leverandørsegmenteringsmodel blive beskrevet (første afsnit) hvorefter den komplementære kompetencesegmenteringsmodel vil blive 2 Underleverandører Marts 2005

3 Leverandørsegmentering fra produkt til beskrevet (andet afsnit). Sidst i artiklen vil sammenhængen mellem produkter og kompetencer blive diskuteret. 2. Baggrund for B&O segmentering af leverandørbasen Reduktion af leverandørbasen Hvorfor leverandørsegmentering Indkøbsfunktionens roller og opgaver på B&O har ændret sig dramatisk de seneste år, både eksternt overfor leverandørerne men også internt i virksomheden, hvor der er sket en kraftig rationalisering af leverandørbasen fra over 1000 leverandører i starten af 90 erne til omkring 350 i dag. Rationaliseringen er blevet udført ved hjælp af outsourcing af (hele) funktionsområder, indførelse af single sourcing relationer samt udvikling af systemleverandør- og partnerskabsprofiler for udvalgte leverandører. Men leverandørrationalisering alene løser ikke indkøbsfunktionens problemer og udfordringer, da det ikke er antallet af leverandører der er det reelle problem, men derimod virksomhedens begrænsede ressourcer til at styre og lede disse relationer. Leverandørreducering er derfor heller ikke er et mål i sig selv, men et middel til en målretning af virksomhedens aktiviteter med henblik på at forbedre dens situation og indtjening på markedet. Leverandørreduktionen har medvirket til at reducere den eksterne kompleksitet, men 350 forskellige relationer er fortsat et anseligt antal leverandører. For at kunne leve op til de fornyede krav og en yderligere målretning af virksomhedens aktiviteter valgte man derfor, i forbindelse med udarbejdelsen af en ny sourcing strategi for B&O, at indføre leverandørsegmentering. Leverandørsegmentering blev valgt fordi det kunne sikre en differentiering og dermed en mere målrettet styring af den indsats, der blev lagt for dagen overfor forskellige opgavetyper. Man ønskede med andre ord, at udvikle differentierede samarbejdsstrategier overfor forskellige leverandørtyper. Udvidet leverandørperspektiv Gennem flere år har leverandørreducering år spillet en væsentlig rolle i bestræbelserne på at opbygge og vedligeholde et innovativt og omkostningseffektivt leverandørnetværk på B&O. Hensigten har været, at få leverandørens nøglekompetencer og innovationsevne til at indgå som en naturlig og integreret del af B&O s samlede forretningssystem et såkaldt udvidet leverandørnetværk. Når mellem 80 og 90 procent af værdiskabelsen af et gennemsnits B&O Marts 2005 Underleverandører 3

4 Leverandørsegmentering fra produkt til produkt sker udenfor virksomheden, er man nødsaget til at have innovative leverandører for selv at være innovativ. Det udvidede leverandørperspektiv skal derfor medvirke til, at man også fokuserer på effektivitetsgevinster udenfor virksomheden sammen med sine leverandører. Det skal også medvirke til at bryde tendensen til at kigge indad i virksomheden og studere interne processer samt arbejdsgange og i stedet fokusere på hele forsyningsnetværket. 3. Leverandørsegmentering på Bang & Olufsen Segmenteringsmodellen i B&O Hvad forstås ved investering Den segmenteringsmodel som B&O har udviklet er gengivet i figur 1 og bygger videre på en model udviklet af Bensaou (1999). Grundelementet i modellen er henholdsvis aftagerens eller leverandørens investering i relationen mellem de to parter. Således er B&O s investering angivet på den vertikale akse, hvorimod den horisontale akse repræsenter leverandørens investering. Investering skal forstås bredt, men henfører til de specifikke investeringer som enten B&O eller leverandøren foretager i relationen. Det vil sige investeringer, som er vanskelige eller kostbare at overføre til en anden relation eller hvor værdien af investeringen mindskes, hvis den søges overført til en anden partner. Den alternative anvendelse af investeringen har således ingen, eller i hvert fald en meget lav, værdi under alternative former. Investeringer kan være i håndgribelige ting, såsom værktøjer, bygninger eller andet udstyr der er tilpasset leverandøren eller dennes komponenter. Men, investeringer kan også være uhåndgribelige, såsom tid anvendt på en leverandør, udveksling af gæsteingeniører eller antallet af personer der har brugt energi på at sætte sig ind i leverandørens forretningsprocesser o.s.v. 4 Underleverandører Marts 2005

5 Leverandørsegmentering fra produkt til Figur 1. Bang & Olufsen s leverandørsegmenteringsmodel. Tilpasning af samarbejdsform Modellen skal ses i lyset af, at B&O har segmenteret leverandørerne med det udgangspunkt, at man vil søge at tilpasse samarbejdsformen til den enkelte opgave. Leverandørbasen er således yderligere segmenteret efter henholdsvis opgavetype (gengivet på den vertikale akse) og markedsforhold (den horisontale akse). Opgavetypen på den vertikale akse angiver således, om der er tale om en simpel eller en kompleks opgave. Opgavetypen kan eksempelvis være kompleks fordi de teknologiske snitflader er komplekse eller fordi selve samarbejdet er komplekst, eller begge dele. Når der er tale om komplekse opgavetyper er B&O derfor nødsaget til at foretage store og specifikke investeringer i leverandørsamarbejdet. På den horisontale akse angives markedsforholdet. Markedsforholdet angiver et kontinuum gående fra en ren markedsspecificeret ydelse til en ren B&O specificeret ydelse. Når ydelsen er en ren standardydelse (markedsspecificeret) foretager leverandøren få investeringer i forholdet, hvorimod en høj grad af B&O-specificering medfører, at leverandøren er nødsaget til at foretage specifikke investeringer overfor B&O. Marts 2005 Underleverandører 5

6 Kvadranterne i modellen Modellen er yderligere tilpasset B&O ved hjælp af de små figurer i hvert kvadrant, som illustrerer det bagvedliggende rationale bag hvert enkelt leverandørsegment. Således er leverandørerne i nøglekvadranten typisk store internationale komponentvirksomheder, der ofte er flere gange større end B&O. Derfor illustrationen med David overfor Goliath. På samme måde søges der i system- eller partnerskabskvadranten at gengive to forelskede parter eller et forhold, hvor begge virksomheder er næsten gift ind i hinanden. Nedenstående vil hvert enkelt segment blive mere udførligt beskrevet. Nøgleleverandører Nøgleleverandører leverer typisk markedsspecificerede nøgle teknologier og komponenter (OEM-produkter), som er afgørende for B&O-apparatets funktion eller positionering. Selve produktet har typisk komplekse grænseflader til andre komponenter og B&O har derfor et stort behov for adgang til leverandørens konstruktions- og udviklingskompetencer. Typisk er både produktet og dets snitflader komplekse. B&O designer komponenten ind i apparatet. Applikation og design-in kræver derfor dyb viden om komponentens egenskaber, som oftest kommer fra leverandørens udviklingsfunktion. B&O opbygger således speciel en applikations-kompetence i forhold til leverandørens nøgle-komponent. Denne type leverandører kunne også kaldes kritiske, idet B&O foretager specialiserede investeringer overfor denne type leverandør. Leverandøren derimod foretager ikke sådanne investeringer i forholdet, hvorfor det relativt frit kan afbryde samarbejdet. Over tid kan der skabes en lock-in situation, hvor det vil være vanskeligt at skifte leverandører uden betydelige udgifter dertil. Systemleverandører Systemleverandører er en betegnelse for et forhold, hvor både leverandøren og B&O investerer betydelige ressourcer i forholdet. Årsagen kan enten være, at der er tale om en unik teknologi som B&O udvikler i fællesskab med leverandøren (B&O specificeret), eller fordi virksomheden stiller unikke krav eller tolerancer til ydelsen der ofte indgår i produktet som positioneringselement. De benævnes systemleverandør, fordi det tilstræbes, at leverandøren, over tid, udvikler sig hen imod en situation, hvor han kan overtage den ledelses- og koordineringsmæssige rolle for hele forsyningskæden for det pågældende delsystem. Formålet med B&O s investering i forholdet er, at leverandøren, over 6 Underleverandører Marts 2005

7 Leverandørsegmentering fra produkt til tid, kan understøtte B&O s produktarkitektur og fremtagning af montageklare delsystemer. Kapacitetsleverandører Standardleverandører Kapacitetsleverandører henviser til de simple opgavetyper, hvor det oftest er B&O, der specificerer ydelsen. Det er typisk leverandøren, som investerer de største ressourcer i samarbejdet. Det er derfor også ham, der bærer det største tab ved en eventuel afbrydelse af samarbejdet. Kapacitetsleverandører kan understøtte B&O s fremtagning, men behøver ikke nødvendigvis at gøre det. Typisk er det B&O, der specificerer emnerne, der så produceres af leverandøren. Specifikationsdybden afgør, om leverandøren er en ren kapacitetsleverandør eller om denne også kan medvirke og influere i specifikationsprocessen (fremtagningen). Standardleverandører leverer som navnet også angiver standardkomponenter eller ydelser. I en sådan situation har hverken B&O eller leverandøren foretaget specialiserede investeringer i forholdet. Begge parter kan derfor relativt omkostningsfrit afbryde samarbejdet og finde en ny leverandør/kunde. Markedet for standardleverancer er præget af store virksomheder men mange udbydere. Standardiseringen gør, at disse typer leverandører sjældent understøtter B&O s fremtagning. 4. Kompetencebaserede porteføljemodeller B&O s leverandørsegmenteringsmodel anlægger et produkt- og leverandørorienteret fokus, der af natur er forholdsvis kort-sigtet, hvorimod kompetenceudvikling nødvendigvis skal analyseres i et langsigtet tidsperspektiv. Det giver nemlig ingen mening at analysere udvikling i hverken relationer eller kompetencer uden at inddrage tidsperspektivet og dermed investeringer i en relations udvikling (Sørensen, 1991). Konkurrence på kort og lang sigt Effekten af kompetenceperspektivet På kort sigt er konkurrence oftest produktorienteret, hvorimod den på lidt længere sigt vil være videns- og kompetencebaseret. Når B&O eksempelvis køber billedrør af Philips, er det i virkeligheden den underliggende viden om udvikling og produktion af billedrør som B&O køber. Med andre ord er det den underliggende viden bag ydelsesudvekslingen, som er det interessante i et langsigtet perspektiv. Kompetenceperspektivet medfører derfor to ting i modsætning til de produktorienterede porteføljemodeller. For det Marts 2005 Underleverandører 7

8 Leverandørsegmentering fra produkt til første, at blikket flyttes fra produkter og ydelser hen mod et vidensbaseret syn, der bekymrer sig om læring og læringseffekter mellem aftagere og leverandører. For det andet, at tidshorisonten flyttes fra kortsigtede transaktioner (profitmaksimering) til langsigtede relationer (kompetencemaksimering). Uden kompetenceperspektivet til at supplere produktperspektivet vil man let miste overblikket over, hvorledes de indkøbte kompetencer integreres med virksomhedens egen kompetencebeholdning samt de langsigtede vidensmæssige implikationer af relationen. Det er ikke uvæsentligt hvordan vidensfordelingen i en relation forløber over tid og det er heller ikke uvæsentligt, hvordan de interorganisatoriske kompetencer sammenblandes med virksomhedens egen kompetencebase. Kompetenceperspektivet tager udgangspunkt i de stærkt heterogene og virksomhedsspecifikke faktorer, som grundlaget for konkurrencemæssige fordele (Wernerfelt, 1984, Hamel & Prahalad, 1990, m.fl.). Kompetenceperspektivet er også en strategiretning, som anskuer virksomheden som en portefølje af kompetencer i stedet for en portefølje af produkter. Anskuelsen af virksomheden som en portefølje af kompetencer betyder, at tilegnelsen af færdigheder og viden bliver en væsentlig parameter for opnåelse af konkurrencefordele. Dette kaldes også et kundskabsbaseret syn på virksomhedens konkurrencemæssige fordele (Grant, 1996; Spender, 1996). Ifølge dette perspektiv, er det virksomhedens beholdning og sammensætning af kompetencer, der forklarer virksomhedens konkurrencefordele. Virksomheden består således, ifølge kompetenceperspektivet, af et sæt af kompetencer, der er defineret af de underliggende ressourcer. Disse ressourcer har de centrale egenskaber, at de er sociale, hvilket vil sige, at de opstår som følge af koordinering og integration mellem virksomhedens aktører, men de er uafhængige af de enkelte aktører, og så er de delvist tavse. Betegnelsen for disse kompetencer rangerer lige fra kernekompetencer (Hamel & Prahalad, 1990) til ressourcer (Nelson & Winter, 1982), dynamiske kapabiliteter (Teece m.fl., 1997), distinktive kompetencer (Snow & Hrebiniak, 1989), eller blot kapabiliteter (Stalk m.fl., 1992). Denne mangfoldighed af terminologiske begreber fremhæver et behov for en begrebsmæssig afklaring. En afklaring der er svær i praksis, da der ikke hersker enighed om hvornår kompetencer er værdifulde (profitidentificeringsproblemet) og hvordan 8 Underleverandører Marts 2005

9 Leverandørsegmentering fra produkt til disse kompetencer er opstået og udviklet (udviklingsproblemet), (Eriksen og Foss, 1995). Mindst tre skoler, med forskellige forklaringer, eksisterer indenfor kompetenceperspektivet. Tabel 1. Tre skoler indenfor kompetenceperspektivet Kilde: Opbygget med hjælp fra Makadok (2001) samt Dyer & Singh (1998). Ressource-baseret perspektiv Dynamisk-kapabilitets Perspektiv Relationel-perspektiv Økonomiske renter Ricardianske renter Schumpeterianske renter Relationelle renter Profit mekanisme Ressource udvælgelse og tilegnelse Kapabilitets opbygning (anvendelsen) Slægtskab relationen, forholdet netværket Fokus Ressource udvælgelse Ressource opbygning og ressource anvendelse Ressource deling og vidensspredning rutiner Mekanisme der bevarer profit Virksomhedsbarrierer mod imitation Virksomhedsbarrierer mod imitation Relationsspecifikke investeringer Profit årsag Ressource knaphed Nye ressource kombinationer via innovation (ressource rekombinationer) Gennem kombination og integration af interne og eksterne ressourcer Kontrol Individuelle virksomheder Individuelle virksomheder Kollektivet (via samhandelspartnere) Analyseenhed Virksomheden Virksomheden Netværket af virksomheder Fokus Ressourcer Kapabiliteter Relationer Bidrag Barney, 1986, 1997; Conner, 1991; Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993; Montgomery & Wernerfelt, 1988 Amit & Schoemaker, 1993; Dierickx & Cool, 1989; Mahoney, 1995; Teece, Pisano & Shuen, 1997 Dyer & Singh, 1998; Dyer & Nobeoka, 2000; Lazeric & Marengo, 1997, Lane & Lubatkin 1998, Kale m.fl., 2000 Tabellen viser, at der eksisterer flere forskellige skoler indenfor kompetenceperspektivet, som søger at forklare hvornår kompetencer er værdifulde og hvordan disse udvikles. Den ressourcebaserede skole Den ressource-baserede skole påstår, at det gælder om at være mere effektiv end de rivaliserende virksomheder til at finde og udvælge ressourcer i de strategiske faktor markeder, hvor disse ressourcer, ifølge Barney (1986), handles. Gennem analyse og informationsindsamling kan virksomheder være mere effektive, end rivaliserende firmaer, til at finde og opdage de knappe og værdifulde ressourcer og på den baggrund opnå en overnormal profit. Marts 2005 Underleverandører 9

10 Leverandørsegmentering fra produkt til Den dynamiske kapabilitetsskole Den rationelle skole Netværket som analyseenhed Den dynamiske kapabilitetsskole hævder derimod, at ikke alle ressourcer kan erhverves via markedet, da image, tillid og andre usynlige eller uhåndgribelige ressourcer vanskeligt kan erhverves i et marked, men nødvendigvis må opbygges gennem interne (dynamiske kapabilitets) processer. Den dynamiske kapabilitetsskole hævder derfor, at virksomheders effektivitet er determineret af, hvorledes ressourcer anvendes og tages i brug. Ressourcer og kompetencer er derfor ikke altid identificerbare eller synlige, men kan lige såvel være usynlige (Itami, 1987) eller uhåndgribelige (Hall, 1992; 1993). Den tredje skole er den relationelle skole. Den gør i bund og grund op med ressourceperspektivets fokusering på de interne forhold i virksomheden som grundlaget for de konkurrencemæssige fordele og udvider det til også at inkludere ressourcer fra virksomhedens omgivelser, eller fra de eksterne interessenter (Dyer & Singh, 1998; Dyer & Nobeoka, 2000; Lorenzoni & Lipparini, 1999). Skolen oversætter reelt Håkansson & Snehota s (1989) tese om, at No business is an island til No competence is an island, either. Fine (1998, s. 76) kan ses i forlængelse af denne skole, da han taler om, at: Supply chain design ought to be thought of as assembling chains of capabilities, not just collaborating organizations. Den relationelle skole ser med andre ord på den samlede kæde af kompetencer og ressourcer (interorganisatorisk), og ikke kun på de intraorganisatoriske forankrede ressourcer. Det relationelle synspunkt fremhæver dermed eksterne relationer til leverandører som en mulighed for en kritisk og værdifuld ressource. Analyseenheden skal med andre ord ikke være virksomheden som i de to foregående skoler, men det netværk som virksomheden er indlejret i. Et netværk med både muligheder og begrænsninger. Den relationelle skole argumenterer for, at det er gennem kombinationen eller integrationen af interne og eksterne kompetencer, at muligheden for konkurrencemæssige fordele opstår. Samarbejdskombinationer Gennem samarbejdskombinationer med andre virksomheder kan der skabes et specifikt og unikt samarbejde, da de relationsspecifikke investeringer mellem en leverandør og aftager, skaber idiosynkratiske (interorganisatoriske) afhængigheder og forbindelser, som kan være en årsag til skabelsen af relationelle renter, eller vedvarende konkurrencemæssige fordele. 10 Underleverandører Marts 2005

11 Leverandørsegmentering fra produkt til Intraorganisatorisk kompetenceudvikling Tilgange til udvikling af kompetencer Hvor får virksomheden mest for pengene De tre skoler angiver hver især forskellige tilgange til udvikling af kompetencer. Den ressource-baserede skole er forholdsvis statisk i dens betragtninger, da den hævder, at det er via udvælgelsen af ressourcer på de strategiske faktor markeder (Barney, 1986), at virksomheder udvikler deres kompetencer. Den dynamiske-kapabilitetsskole er, som det fremgår af navnet, mere dynamisk i dens betragtninger, da den hævder, at det er sammensætningen og den specifikke anvendelse af de tilstedeværende kompetencer, der er grundlaget for udviklingen af kompetencer. Den relationelle skole anfører, at det ikke giver mening, at adskille den interne kompetenceudvikling fra de kompetencer der bliver tilført udefra. Den relationelle skole udvider egentligt det dynamiske-kapabilitetsperspektiv ved at inddrage de eksternt tilførte kompetencer og sammensætningen af disse med de interne kompetencer. Intraorganisatorisk kompetenceudvikling er også et spørgsmål om, hvor virksomheden får mest for pengene, da ikke alle kompetencer er lige vigtige. Nogle kompetencer er mere vigtige end andre, hvorfor det må formodes, at virksomheder investerer de fleste ressourcer i udviklingen af de (kerne) kompetencer, der bidrager mest til den oplevede kunde- eller markedsværdi. I nedenstående figur er der udviklet en model, der kan illustrere forskellige typer af kompetencer og deres relative vigtighed. Figur 2. Typologi over intraorganisatorisk kompetenceudvikling Kilde: Inspireret efter Jacobsen (1999, s. 168) og betegnelser delvis efter Drejer & Riis (2000). Marts 2005 Underleverandører 11

12 Leverandørsegmentering fra produkt til Kompetencer Sammensætning af kompetencer I overensstemmelse med Hamel & Prahalad s (1994) opfattelse af virksomheden som en portefølje af kompetencer søger ovenstående figur at illustrere, at virksomheder er sammensat af flere forskellige typer af kompetencer. Selvom det ikke fremgår direkte af figuren, må det antages, at virksomheden har få kernekompetencer men mange basiskompetencer. Investeringsmæssigt, derimod, må det antages at kernekompetencerne tiltrækker de største investeringer. Svagheden ved den intraorganisatoriske typificering (jf. ovenstående figur) er, at den ikke viser, hvordan de forskellige typer af kompetencer interagerer. Eksempelvis kan en kernekompetencer være sammensat af flere andre, underliggende kompetencetyper. Figuren antager dog, at virksomheder består af et mix af flere forskellige kompetencetyper og illustrerer derved opfattelsen af virksomheden som et bundt af kompetencer, eller i Hamel & Prahalad s (1994) terminologi, som en portefølje af forskellige kompetencer. Interorganisatorisk kompetenceudvikling 1 Skift i opfattelsen af kompetenceudvikling Traditionelt har kompetenceperspektivet udelukkende fokuseret på den intraorganisatoriske kompetenceudvikling, jf. den ressourcebaserede opfattelse. Det er først i de senere år, at der er kommet mere fokus på den interorganisatoriske kompetenceudvikling (jf. også den relationelle skole). Men som påpeget via den relationelle skole medfører en udviklingsproces, at flere forskellige kompetencer (intraog interorganisatoriske) sættes i samspil. En væsentlig og kritisk forbindelse er samspillet mellem virksomhedens interne udviklingsprocesser og de eksterne udviklingsprocesser hos leverandøren. Der kan argumenteres for, at der er væsentlige forskelle i samarbejdsprocessen og dermed ledelsesopgaven mellem interne og eksterne aktiviteter. Blandt andet vil virksomhedens absorptionsevne (Cohen & Levinthal, 1990) kunne være en lige så vigtig kapabilitet som virksomhedens udviklingsevne: In leveraging resources through borrowing, absorptive capacity is as important as inventive capacity. (Hamel & Prahalad, 1993, s. 81). Læring som konkurrenceparameter I et kompetenceperspektiv er evnen til at lære (for at lære) en væsentlig konkurrenceparameter. Et interorganisatorisk samarbejde giver adgang, ikke kun til produktindlejret viden, men også til organisatorisk indlejret viden. Virksom- 1) Dette afsnit er stærkt inspireret af Møller, M.M. m.fl. (2000). 12 Underleverandører Marts 2005

13 Leverandørsegmentering fra produkt til heders evne til at profitere af samarbejdet, afhænger derfor af evnen til at lære af partneren, hvorved et dynamisk element introduceres. Stabilitet er ikke et succeskriterie, da asymmetriske vidensfordelinger over tid, kan ændre den relative forhandlingsmagt (bargaining power) mellem partnerne. Eksterne relationer kan i dette perspektiv ses som en læringsmulighed, der giver adgang til en partners viden og færdigheder. De naturlige bekymringer i et samarbejde omhandler derfor spørgsmålene om partnerens hensigt (samarbejdende versus konkurrerende), partnerens åbenhed (hvor meget vil de fortælle?) og en bekymring om ens egen evne til at absorbere og tillære færdigheder fra partneren. Hamel s (1991, s. 85) angivelse af alliancer som a race to learn, antaster dermed den harmoniopfattelse, som en del af litteraturen omkring interorganisatoriske relationer bygger på. Således stilles der altså spørgsmålstegn ved harmoniopfattelsen som den eksempelvis afspejler sig i Håkansson (1989), Jarillo (1988) m.fl., hvor tilliden mellem partnerne spiller en stor rolle. De dynamiske elementer (lærings- og vidensdimensionen) viser, at et samarbejde, som i teorien om fangernes dilemma (Hofstadter, 1983) ikke kun er en vind-vind situation. Hvis den ene af parterne opererer med en skjult (lære)dagsorden, kan den initiale situation over tid, ende i en tab-vind situation. Et samarbejde indebærer med andre ord ikke kun betragtelige fordele (deling af risici, omkostningsminimering og andre motiver), men også betydelige, potentielle ulemper. Det afgørende ved ulemperne er dog, om det kan antages at partneren handler opportunistisk (jf. Williamson og transaktionsomkostningsteorien). Der kan dog sættes spørgsmålstegn ved dette, idet en virksomhed der handler opportunistisk, må formodes at have svært ved, efterfølgende, at finde samarbejdspartnere. Omkostningerne ved at indgå en samarbejdsaftale med en virksomhed, der før har snydt, vil simpelthen være for store. Løsningen i fangernes dilemma spillet tilsiger ligeledes, at hvis den ene part snyder så snyder vi også. Eller en tand-for-tand (tit-for-tat) strategi (Hofstadter, 1983). Artiklens fokus I denne artikel fokuseres der hovedsageligt på overføring af den produktindlejrede viden. Til det formål kan der tages udgangspunkt i en model udviklet af Møller, m.fl. (2000), der i modsætning til traditionelle produktorienterede porteføljemodeller (Kraljic, 1983; Bensaou, 1999; Olsen & Ellram, 1997) tager et vidensbaseret udgangspunkt og søger at typi- Marts 2005 Underleverandører 13

14 Leverandørsegmentering fra produkt til ficere forskellige interorganisatoriske tilførselsformer i et kompetenceperspektiv. Interorganisatoriske integrationsformer Modellen søger at vise forskellige interorganisatoriske integrationsformer eller suppleringsformer 2 i et kompetenceperspektiv og tager derved hensyn til, at det er viden og forskellige vidensbeholdninger, der i det lange løb er grundlaget for konkurrencefordele. Det kan godt være, at konkurrencen på kort sigt er produktorienteret, men på lang sigt vil den være vidensbaseret. I et vidensperspektiv er det ikke produktet (objektet) der er interessant, men derimod underliggende viden om udvikling og produktion af produktet. Det er med andre ord ikke komponent- og produktflowet der er analyseenheden, men informations- og vidensflowet. Modellen må derfor nødvendigvis tage udgangspunkt i viden og vidensbidraget i relationen. Derved kan der fremvises fire forskellige forsyningstyper, hvormed en virksomhed kan få suppleret sine interne kompetencer til støtte for egen konkurrenceevne. Figur 3. Fire typer af interorganisatorisk kompetenceudvikling Kilde: Møller, M. M., Momme, J., & Johansen, J. (2000). De fire former for tilførsel af kompetencer referer til følgende situationer. 1. Købt kompetence referer til situationer, hvor både leverandørens og købers vidensbidrag til relationen er lille. Den leverede ydelse behøver derimod ikke at være lavteknologisk, men aftageren har ikke behov for at have indsigt i leverandørens proces- og produktteknologier. 2) Modellen er dokumenteret i Møller, M.M., Momme, J., & Johansen, J. (2000). 14 Underleverandører Marts 2005

15 Leverandørsegmentering fra produkt til Ikke al viden er vigtig for aftagere, hvorfor købet omhandler ikke-strategisk viden, som leverandøren er tvunget til selv at tage vare om. Hvis han ikke gør dette i tilstrækkeligt omfang, kan aftageren skifte og købe den samme kompetence fra en alternativ leverandør. 2. Overført kompetence henviser til situationer, hvor aftageren overfører ressourcer til leverandøren. Fra aftagerens side er der tale om komplementære vidensområder, der overføres til leverandøren. Der er typisk tale om traditionelle outsourcingsproceser, hvor produktions- eller udviklingsopgaver overføres til en leverandør. For at leverandøren ligeså effektivt kan varetage den outsourcede opgave, skal han imidlertid oplæres. Man kan sige, at aftageren aflærer til fordel for leverandøren, der tilgengæld oplæres. Aftagerens evne til videns- og informationsoverførsel er derfor afgørende, for den værdi han på sigt kan trække ud af relationen. Situationen illustrer den dobbelte problemstilling omkring lean supply (Lamming, 1993), hvor man slanker sig ved at lægge opgaver ud og derved indskrænke sin egenproduktion, for senere at læne sig op ad leverandørens kompetencer. 3. Leveret kompetence minder på mange punkter om den omvendte situation af overført kompetence. I leveret kompetence er det nemlig aftagervirksomheden, der via relationen udvikles gennem vidensoverførsler fra leverandøren. Vidensoverførslerne kan enten være direkte (oplæring, demonstration osv.) eller indirekte, eksempelvis indlejret (embedded) i det leverede produkt. Det afgørende er, at aftagervirksomheden har et stort behov for indsigt i den pågældende teknologi, der har mange grænseflader med andre komponenter. Aftagervirksomheden har pga. disse grænseflader behov for at bygge oven på, eller rundt om komponenten. Den leverede kompetence udgør således fundamentet eller soklen for det produkt som aftagervirksomheder prøver at udvikle. Det er derfor afgørende at få etableret hensigtsmæssige videns- og informationsoverførselsmekanismer m.m. mellem leverandøren og aftagervirksomheden, der kobler sig op på leverandørens teknologiske udviklingsspor. Den leverede kompetence har derfor ikke kun teknologisk, men også strategisk værdi for aftagervirksomhedens fremtidige virke. 4. Kryds kompetence er som begreb inspireret af Christensen (1988) og omhandler situationer, hvor både aftager Marts 2005 Underleverandører 15

16 Leverandørsegmentering fra produkt til og leverandør har noget at bibringe til relationen. Vidensbidraget mellem parterne er så komplementært, at synergieffekter i samspillet er udgangspunktet for denne type relationer. Den værdi parterne kan trække ud af relationen, er nemlig stærkt afhængig af det samspil de formår at etablere i og hos hinanden. Det betyder også, at de ressourcer der udvikles i samspillet kun kan skabes i netop den aktuelle konfiguration. Hvis en af parterne trækker sig ud af samarbejdet er den opbyggede kompetence tabt, idet kompetencen er forankret interorganisatorisk i en slags hybrid mellem de aktuelle parter. Denne type udvikling kan kun opnås gennem omfattende investeringer og gennem lang tids kendskab til hinanden (socialt) og hinandens organisationer (fagligt). Udbyttet kan til gengæld være unikt. I nogle situationer kan man endda forestille sig, at udbyttet er så unikt, at relationen i sig selv kan udvikle sig til en kernekompetence. I tabel 2 er det kort forsøgt, at skitsere forskellighederne mellem de fire interorganisatoriske kompetenceudviklingsformer. 16 Underleverandører Marts 2005

17 Leverandørsegmentering fra produkt til Tabel 2. Oversigt over de fire interorganisatorisk kompetenceudviklingsformer Kilde: Møller, Momme & Johansen, Købt Kompetence Overført Kompetence Leveret Kompetence Kryds Kompetence Afhængig af viden Lav afhængighed Medium afhængighed Høj afhængighed Meget høj afhængighed Skifteomkostninger Lave Medium Høje Meget høje Ressourcer Separate ressourcer Få delte ressourcer En række delte ressourcer og aktiv specifikke investeringer Omfattende investeringer og ressourcedelende opgaver/aktiviteter Hovedtyper af kompetencer der er involveret i relationen Produktionskompetencer Fleksibilitetskompetencer Fleksibilitetskompetencer Vidensoverførselskompetencer Teknologikompetencer Absorptionskompetencer Relationskompetencer Fælles udviklingskompetencer Udveksling af informationer Ingen eller meget få Begrænset til det aktuelle behov Omfattende informationsudvekslinger Omfattende videns- og informationsudvekslinger (åbne bøger) Interaktionsapproach (se desuden figuren nedenfor) Enkelt interface Overførselsinterface Tilførselsinterface Integrativ interface Tidshorisont Kortsigtede transaktioner Mellem-langt sigt Langsigtet samarbejde med fælles planlægning Langsigtet strategisk samarbejde med udvikling af fælles strategi Læringsproces/ Læringsrolle Ingen, eller få læringsprocesser Lærer-elev rolle Elev-lærer rolle Gensidige læringsprocesser Make-or-buy Typisk sourcingkoncept Vidensoutsourcing Vidensinsourcing Strategisk videnssourcing Figur til tabel 2, række Interaktionsapproach. Marts 2005 Underleverandører 17

18 Leverandørsegmentering fra produkt til Forskellige former for kompetenceudvikling Tabellen påviser fire forskellige former for kompetenceudveksling mellem aftagere og underleverandører og dermed fire forskellige måder, hvorpå virksomheder kan tilegne sig nye kompetencer gennem interorganisatoriske relationer. Modellen bidrager således med fire forskellige udsagn om, hvordan en virksomhed kan tilrettelægge og håndtere in- og outsourcingsprocesser. Eksempelvis kan der i situationen købt kompetence sagtens være tale om en omfattende kompetenceudvikling fra leverandørens side, men den overføres bare ikke til kunden eller aftageren. I leveret kompetence bliver aftageren tilført meget viden fra leverandøren og omvendt i overført kompetence. Kryds kompetence angiver en gensidig kompetenceudvekslingssituation. På den facon angiver porteføljemodellen om kompetenceudveksling, fire forskellige former for vidensafhængighed mellem leverandøren og aftageren, nemlig: 1. Lav gensidig vidensafhængighed (købt kompetence situation) 2. Lav leverandørafhængighed, høj køberafhængighed (overført kompetence) 3. Høj leverandørafhængighed, lav køberafhængighed (leveret kompetence) 4. Høj gensidig vidensafhængighed (kryds kompetence situation) Magt og afhængighed Typificeringen af de fire former for kompetenceudveksling illustrerer således en helt grundlæggende problemstilling mellem en køber og sælger, nemlig magt- og afhængighedsforholdet, hvor magt kan defineres som evnen til at få andre til at gøre som man selv ønsker. I bund og grund baserer kompetenceudvekslingsmodellen sig på de samme grundlæggende antagelser, som også ligger til grund for de traditionelle produktorienterede modeller, hvor afhængigheden her, dog tager et vidensmæssigt udgangspunkt og ikke et forsyningsmæssigt (produkt og komponentperspektiv) udgangspunkt. Erhvervelse af ressourcer De fire felter i modellen giver derved udsagn om, hvordan erhvervelse af ressourcer kan foregå under hensyntagen til aftagerens vidensafhængighed. Således er det i situationen, leveret kompetence, køberen der er afhængig af viden fra leverandøren, hvorfor det eksempelvis er vigtigt at være åben og modtagelig overfor ny viden, hvilket også fremgår af tabellen. De fire kvadranter fremhæver dermed forskellige ledelses- og styringsmæssige forhold overfor de forskellige situationer. 18 Underleverandører Marts 2005

19 Leverandørsegmentering fra produkt til 5. Konklusion Kompetenceperspektivet anlægger det synspunkt at, det over (langt) sigt ikke er produkter der er grundlaget for konkurrenceevnen, men forskellige kompetencebeholdninger og sammensætningen af disse. Det kan godt være, at konkurrencen på kort sigt er produktorienteret, men på langt sigt er den videns- eller kompetencebaseret. Kompetenceperspektivet anlægger derfor et andet men dog komplementært perspektiv på leverandørsegmentering end de traditionelle produktorienterede modeller, hvilket eksempelvis B&O har fundet anvendeligt. Kompetenceperspektivet fremhæver nemlig et andet syn på leverandørrelationer. Et syn som fokuserer på vidensoverførsler og vidensudvekslinger mellem parterne i modsætning til produkter og komponenter. Sammenhængen mellem produkter og kompetencer er således, at de hver fremhæver forskellige dimensioner i eksempelvis tidshorisont (kort vs. langt) og analyseniveau (produkter vs. kompetencer), men at de grundlæggende beskriver den samme situation. Dette er søgt illustreret i nedenstående figur, der viser at produkter og kompetencer er to sider af samme sag. Man kan sige, at virksomhedens indkøbsportefølje suppleres med en tilsvarende kompetenceportefølje. Figur 4. Produkter og kompetencer to sider af samme sag. Marts 2005 Underleverandører 19

20 Leverandørsegmentering fra produkt til At produkter og kompetencer er to sider af samme sag er en væsentlig distinktion. Særligt når størstedelen af værdiskabelsen og dermed tilvæksten sker udenfor virksomhedens grænser. Det er derfor ikke uvæsentligt hvilken form for kompetence integration der søges opnået med forskellige leverandør. Uden kompetenceperspektivet til at supplere indkøbsperspektivet vil man for det første let miste blikket for, hvorledes de indkøbte kompetencer integreres med virksomhedens egen kompetencebeholdning samt de langsigtede vidensmæssige implikationer af relationen. Det er ikke uvæsentligt, hvordan vidensfordelingen i en relation forløber over tid og det er heller ikke uvæsentligt, hvordan de interorganisatoriske kompetencer sammenblandes med virksomhedens egen kompetencebase. Det er faktisk en væsentlig faktor bag virksomhedens samlede konkurrenceevne, jvf. figuren der angiver B&O s egen værdiskabelse overfor den interorganisatoriske. Litteraturliste Arrow, K. J. (1962), The economic implications of learning by doing, Review of Economic Studies, vol. XXIX, no. 80, s Bensaou, M. (1999) Portfolios of Buyer-Supplier Relationships, Sloan Management Review, Summer. Christensen, P. R. (1988), Industriel fleksibilitet og lokalisering i et netværks perspektiv, i Virksomheder i Netværk I, (red.) Kim Møller, Forlaget Samfundsøkonomi og Planlægning, Roskilde. Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review. Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1993) Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review, March-April. Lamming, R. (1993), Beyond Partnership, Prentice Hall, New York. Møller, M. M., Momme, J. & Johansen, J. (2000); Supplier Segmentation in Theory and Practice Towards a Competence Perspective, paper to be presented at the 9th International IPSERA Conference, London, Canada. 20 Underleverandører Marts 2005

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Underleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen

Underleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen Underleverandørers Internationale markedsekspansion Poul Houman Andersen Hvad er en underleverandør En underleverandør producerer ydelser 1) på baggrund af ordregivers specifikationer 2) som indgår i ordregiverens

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Forskning der batter. I spændingsfeltet mellem praksis og teori. Morten Munkgaard Møller

Forskning der batter. I spændingsfeltet mellem praksis og teori. Morten Munkgaard Møller Forskning der batter I spændingsfeltet mellem praksis og teori Agenda Innolink et forskningsprojekt Erfaring fra et erhvervsforskerprojekt Afslutning A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Management

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Det Rene Videnregnskab

Det Rene Videnregnskab Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,

Læs mere

Internet-baseret indkøb

Internet-baseret indkøb Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

ER MIT NETVÆRK FOR DIG ELLER MIG?

ER MIT NETVÆRK FOR DIG ELLER MIG? Marketing Samarbejde Netværk ER MIT NETVÆRK FOR DIG ELLER MIG? KRISTIN BALSLEV MUNKSGAARD, LEKTOR/PHD, KBM@SAM.SDU.DK INSTITUT FOR ENTREPRENØRSKAB OG RELATIONSLEDELSE SYDDANSK UNIVERSITET 1 morgens MENU

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Værdiskabelse i Dansk Indkøb

Værdiskabelse i Dansk Indkøb SURVEY Værdiskabelse i Dansk Indkøb Morten Munkgaard Møller, Associate Professor, Aalborg Universitet Martin Dyg Jensen, Konsulent, 4IMPROVE Et survey udarbejdet i samarbejde mellem 4IMPROVE og Aalborg

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet - Ved anskaffelse af nye systemer Version 0.91 DIGITAL SUNDHED SAMMENHÆNGENDE DIGITAL SUNDHED I DANMARK Nationale principper ved anskaffelse af it-systemer At indføre

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

HD 2. del Finansiel Rådgivning. En efteruddannelse indenfor bank, pension, forsikring og realkredit

HD 2. del Finansiel Rådgivning. En efteruddannelse indenfor bank, pension, forsikring og realkredit HD 2. del Finansiel Rådgivning En efteruddannelse indenfor bank, pension, forsikring og realkredit Rådgiver inden for den finansielle sektor Hvem henvender uddannelsen sig til? Medarbejdere inden for bank

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Effektive Supply Chains i en global verden

Effektive Supply Chains i en global verden Effektive Supply Chains i en global verden med fokus på leverandør relationer og økonomistyring TEKNOLOGISK INSTITUT TAASTRUP DEN 4. OKTOBER 2007 Det får du ud af at deltage: Styrk virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Torsdag d. 21. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 10.15 Forelæsning Konkurrence Strategi 10.15

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

Vidensmedier på nettet

Vidensmedier på nettet Vidensmedier på nettet En sociokulturel forståelse af læring kan bringe os til at se bibliotekernes samlinger som læringsressourcer og til at rette blikket mod anvendelsespotentialerne. fra Aarhus Universitet

Læs mere

Forstærk virksomhedens innovation og styring

Forstærk virksomhedens innovation og styring KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det

Læs mere

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport E-markedspladser et springbræt for dansk eksport Reimer Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen Reimar Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen E-markedspladser et springbræt for dansk eksport 1. udgave

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet?

Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet? Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet? Jesper Kronborg Jensen Erhvervsph.d.-studerende Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000, Kolding, Danmark

Læs mere

Udbud, indkøb og samarbejde i FM Konference/workshop den 16. marts 2015 kl. 14:00 17:00

Udbud, indkøb og samarbejde i FM Konference/workshop den 16. marts 2015 kl. 14:00 17:00 Udbud, indkøb og samarbejde i FM Konference/workshop den 16. marts 2015 kl. 14:00 17:00 Kim Sundtoft Hald (ksh.om@cbs.dk) Lektor/PhD ved Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi på CBS Indhold 1. Kortlægning

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

StockRate s investeringsproces

StockRate s investeringsproces StockRate s investeringsproces Det overordnede mål for StockRate s investeringsproces er at skabe aktieporteføljer bestående af selskaber med den højeste økonomiske kvalitet. Undersøgelser fortaget af

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

SIV: Service Innovation i Værdikæder. Innovation i servicesektoren 9. januar 2013. Mads Christiansen, DELTA. Ganske kort om ImprovAbility Modellen

SIV: Service Innovation i Værdikæder. Innovation i servicesektoren 9. januar 2013. Mads Christiansen, DELTA. Ganske kort om ImprovAbility Modellen SIV: Service Innovation i Værdikæder Innovation i servicesektoren 9. januar 2013 Mads Christiansen, DELTA Introduktion Ganske kort om ImprovAbility Modellen Case: Serviceinnovation i 4 virksomheder Resultaterne

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse

GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse 2 GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB Giv jeres medarbejdere et fagligt skub...... og klæd dem på til fremtidens udfordringer.

Læs mere

Profitabel styring af projekt produktionen.

Profitabel styring af projekt produktionen. Session A2 Profitabel styring af projekt produktionen. V/Thomas Vest, Chef konsulent EG Neoprocess A/S 1 Agenda Introduktion Industri trends Projekt produktion i en global verden Microsoft Dynamics AX

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Notat. Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser. Martin Junge. Oktober

Notat. Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser. Martin Junge. Oktober Notat Oktober Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser Martin Junge Oktober 21 Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

FREMTIDENS KOMPETENCER STARTER MED EN HD

FREMTIDENS KOMPETENCER STARTER MED EN HD FREMTIDENS KOMPETENCER STARTER MED EN HD EN HD SKABER FUNDA- MENTET FOR AT KUNNE AGERE PROFESSIONELT I EN OMSKIFTELIG VERDEN I Beierholm er det afgørende, at vores medarbejdere løbende udvikler sig i overensstemmelse

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Styring og Måling M i Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Jacob Torfing Workshop i Region Syddanmark 21. Marts, 2013 Øget fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

KONFLIKTER. i byggeriet

KONFLIKTER. i byggeriet konflikter _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 31 KONFLIKTER i byggeriet INTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet / CBS I en virkelighed,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

HAR DU OVERVEJET EN CAND. MERC. I ORGANISATION & STRATEGI? CAND. MERC. I ORGANISATION & STRATEGI

HAR DU OVERVEJET EN CAND. MERC. I ORGANISATION & STRATEGI? CAND. MERC. I ORGANISATION & STRATEGI HAR DU OVERVEJET EN CAND. MERC. I ORGANISATION & STRATEGI CAND. MERC. I ORGANISATION & STRATEGI EN KANDIDATUDDANNELSE HVOR PRAKSIS OG TEORI MØDER HINANDEN Velkommen til cand. merc. uddannelsen i Organisation

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Det diskuteres i øjeblikket at ændre reglerne for revisorer for at skabe en større adskillelse imellem revisor og kunder. Et forslag er

Læs mere

CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI

CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi

Læs mere

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer Den strategiske position Kapitel 3: Strategisk kapabilitet Ressourcer Kernekompetencer Ressource typer Fysiske ressourcer Financielle ressourcer Menneskelige ressourcer Intellektuel kapital Terminologien

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Undersøgelse O & M - foreløbige resultater:

Undersøgelse O & M - foreløbige resultater: Undersøgelse O & M - foreløbige resultater: Hvordan kan Levelized Cost Of Energy reduceres så energi fra vindmølleparker bliver konkurrencedygtig med traditionel energi? Lektor Tove Brink, Syddansk Universitet,

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift

Læs mere

Det Samfundsvidenskabelig Fakultet. Evalueringsskema MPA10, 3. semester, F11. Antal respondenter: 8 stk.

Det Samfundsvidenskabelig Fakultet. Evalueringsskema MPA10, 3. semester, F11. Antal respondenter: 8 stk. Det Samfundsvidenskabelig Fakultet Evalueringsskema MPA10, 3. semester, F11 Antal respondenter: 8 stk. Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af modulet i forhold til de opstillede formål? Jeg har været

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Mette Fabricius Madsen

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11 PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Partnerskaber hvad er det? Etablering af partnerskaber med University College Lillebælt

Partnerskaber hvad er det? Etablering af partnerskaber med University College Lillebælt Partnerskaber hvad er det? Etablering af partnerskaber med University College Lillebælt Partnerskaber hvad er det? Indhold UCL og partnerskaber................................side 3 Etablering og vedligeholdelse..........................side

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Virksomheder B-t-B B-t-C Internetbaseret samarbejde Virksomheder, der markedsfører

Virksomheder B-t-B B-t-C Internetbaseret samarbejde Virksomheder, der markedsfører 8 E-Business 227 Internettet er i dag så udbredt i forretningsmæssig sammenhæng, at det skal behandles i et kapitel for sig. Internettet kan ses som en global, elektronisk forbindelse mellem virksomheder,

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere