Lean Virksomhed og Visuel Ledelse

Transkript

1 Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse

2 Opbygning af Lean (Ledelses) System Ønsket situation: Alle engageret i struktureret daglig problemløsning A P A C P D A C P D C D A P Standard Arbejde Visuel Ledelse Leder Standard Arbejde Problem løsning C D Flow

3 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

4 Målsætninger i dag Tavleledelse - teori og øvelse Mere overblik over elementerne i en Leantransformation Mere om nøglekoncepter indenfor Lean og hvorledes de passer sammen Ruste dig til dialog med ledelsen

5 Refleksioner I går var det vigtigste?..

6 Lidt Flere Lean værdier Hvor fra. Hvor til

7 Hvor Fra. Hvor til..fra Lederen er diktator Lean Værdier Til.. Lederen er coach. Giver ikke svar men stiller interessante spørgsmål Jim Womack: From Modern management to Lean Management

8 Hvor Fra. Hvor til..fra Ikke fint at gå ud på gulvet Til.. Gå ud og se for at forstå. gerne 60% af tid Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

9 Hvor Fra. Hvor til..fra Vi har nogle standarder - jeg er ikke sikker på, hvor de er, og om de bliver fulgt Lean Værdier Til.. Vi har simple visuelle standarder for alle vigtige ting Jim Womack: From Modern management to Lean Management

10 Hvor Fra. Hvor til..fra Kom i gang og få arbejdet gjort Lean Værdier Til.. Stop produktionen, så produktionen ikke stoppes igen.. Send ikke problemer videre Jim Womack: From Modern management to Lean Management

11 Hvor Fra. Hvor til..fra Undgå at blive taget med problemet i hånden Til.. Gør problemerne synlige Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

12 Hvor Fra. Hvor til..fra Specialister løser problemer Til.. Alle løser problemer med simple værktøjer Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

13 Lean-Huset Værdier Kort gennemløbstid Minimering af omkostninger Fjerne spild Målsætning: Kvalitet, Levering, Omkostninger Flow Træk-system Takt Just In Time (JIT) Kontinuerlige forbedringer Fleksibel, kompetent og motiveret arbejdskraft JIDOKA Gennemsigtighed: Korrektion. Stop produktionslinje indtil problemet er løst. 1. På stedet 2. Et minut ledelse inddrages Heijunka Standardisering Kaizen Processtabilitet Jidoka = Transparens. Mulighed for øjeblikkelig stop af produktion/korrektion Heijunka= Udjævning af opgaver/arbejdsbyrde

14 Om Værktøjer Tools are just countermeasures to business problems they will only be used until better countermeasures are found Taiichi Ohno

15 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost A3 Action næste skridt Refleksion og afslutning

16 Principper i Lean-forbrug Konstant fokus på at finde løsninger der nedbringer kundens forbrug af tid og besvær

17 Se kundens køb som en proces Tænk kundens aktiviteter igennem, når du designer din service til kunden Er dette optimalt?.gå en tur set med kundens briller

18 Se kundens køb som en proces Bilserviceeftersyn.. Gå en tur Kundens Besvær og tid Bilserviceværksted Kilde: Lean Solutions, Womack og Jones

19 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

20 Fundamentet for Lean 4P Model 1. Filosofi: Topledelse comitter sig til at blive en Leanvirksomhed 2. Proces: Begynd med at implementere Lean som en sammenhængende værdistrøm 3. Mennesker: Træn medarbejdere og partnere i Lean-tankegang med umiddelbar effekt på kulturen 4. Problemløsning: Træn medarbejderne i problemløsningsteknikker og giv dem tid til at mødes i grupper for problemløsning Problløs Mennesker Proces Filosofi Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

21 14 Lean-Ledelsesprincipper Langsigtet Filosofi: 1. Langsigtet filosofi.. selv på bekostning af kortsigtede finansielle målsætninger Den rette proces vil producere det rette resultat: 2. Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer 3. Anvend træk -produktion for at undgå overproduktion 4. Udjævning af arbejdsbyrde heijunka 5. Skab en kultur af stop og løs problemet for at få den rigtige kvalitet første gang 6. Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer 7. Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult 8. Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi af hensyn til processer og medarbejdere Skab værdi i din organisation gennem udvikling af medarbejdere og partnere 9. Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 10. Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever filosofien 11. Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælpe dem til forbedring Konstant løsning af rodproblemer driver organisationens læring 12. Gå selv ned og se for rigtigt at forstå situationen 13. Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer beslutninger hurtigt 14. Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

22 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problem- løsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere / partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 1. Langsigtet filosofi.. selv på bekostning af kortsigtede finansielle målsætninger Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

23 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problem- løsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 2. Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer 3. Anvend træk -produktion for at undgå overproduktion 4. Udjævning af arbejdsbyrde heijunka 5. Skab en kultur af stop og løs problemet for at få den rigtige kvalitet første gang 6. Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer 7. Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult 8. Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi af hensyn til processer og medarbejdere Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

24 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problem- løsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 9. Værdsæt ledere som forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 10. Udvikling af ledere, medarbejdere og teams gennem træning, uddannelse og coaching problemløsningsmusklen 11. Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælp dem til forbedring Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

25 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 12. Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen 13. Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer hurtigt 14. Fokus på en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

26 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

27 Hvad er en Lean-Projektplan? Alt det normale, og den: 1. Følger PDCA-processen 2. Er dokumenteret i A3

28 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

29 En Toyota Leders syn på Toyota Produktions System Teknik Stabilitet i proces JIT Jidoka Kaizen Heijunka Mennesker Langsigtet aktiv indlæring af færdigheder Ledelse Sande Nord Værktøjer til fokus Gå ud og se Problemløsning Færdigheder til præsentation Projektledelse Understøttende kultur Filosofi Kunden først Mennesker er det vigtigste aktiv Kaizen Gå og Se Fokus på gulvet feed back til team Tænke effektivitet Jidoka: Evne til at opdage problemer, standse og forbedre dem Heijunka: Udjævning af arbejdsopgaver

30 Lean-Ledere gør to ting Får den enkelte medarbejder til at tage initiativ til at løse problemer og forbedre sit job Tilsikrer at hver medarbejders job skaber værdi for kunden og virksomheden Kilde: John Shook.= Coachende adfærd

31 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

32 Erfaringer Viden Udefra Konsulenter kan ikke gennemføre en Leantransformation Køb evt. træning og uddannelse, men tegn selv værdistrømme osv. Find en sensei der kan træne, coache og støtte ledelsen Konsulentens rolle over tid bliver mindre og mindre i takt med at lederne selv tager ansvar

33 Andre Erfaringer Der er kun få hurtige løsninger Uddannelse i værktøjer medfører ikke, at medarbejdere automatisk og følelsesmæssigt engagerer sig i transformationen Græsset gror hurtigt og skal vedligeholdes Ledelse er nøglen

34 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

35 Visualitet Skaber Gennemsigtighed Tavleledelse

36 Hvad er visuel ledelse? Se som et hold Forstå som et hold Lær som et hold Lean er en kollektiv problemløsningsmodel, som sikrer en fælles lærings-oplevelse Ingen behøver at gætte sig til hvad der er vigtigt og hvordan det går

37 Egenskaberne Visuel Ledelse Sikrer fælles forståelse med det samme Grafik, frem for tal og ord Vedligeholdes af dem som udfører arbejdet og teamlederen Dem som udfører arbejdet er de første til at opdage afvigelser Er knyttet til målsætninger på højeste virksomheds niveau

38 Visuel Ledelse Således at Chefer, Ledere og medarbejdere ikke skal gætte sig til hvad der er vigtigt og om de har løst deres opgaver. Visuelle indikatorer og tavler giver svar på spørgsmålet; Hvad er vigtigt og er vi i kontrol eller ej?

39 To typer tavler? Når jeg går på arbejde har jeg og mine kolleger to pligter; 1. Udføre mit standard arbejde (Hvid spand) 2. Komme med Ideer til, og deltage i forbedring af standarderne (Blå Spand) Tavle til Drift: Akut Overblik Eksempler Målstyrings-tavler Planlægnings-tavler SCRUM-tavler Tavle til Forbedringer (Kaizen Tavle): af Kroniske Problemer Forbedringsaktiviteter Kaizen-tavler

40 Udvikling af Drift-Tavler Når du udvikler målstyrings- og planlægningstavler, så involver teams. Vær sikker på, at de forstår baggrunden for visualisering Spørg hvad der er vigtigt, os så visualiser det vigtige

41 Akut Opgaveløsning Hvad er vigtigt. Løser vi vores opgaver? Uddannelses-Planlægning Opgave- Tavle SCRUM Tavle Opgave- Tavle

42 Boards Manuelt Udfyldt Check lister udfyldt i hånden

43 Styringsreol sager Typer 1 Typer 2 Typer 3 Typer 4 Sagsbunker flyttes hver dag Vigtigste Benefit ved reol: Markant forbedret arbejdsmiljø i form af mindre stress

44 Præstationsmåling Ned gennem ledelseslag Koncern Virksomhed Fabrik Personale Kvalitet Celle Personale Kvalitet Lev. CI Omkst. Arbejdsstation Std. Arb. Personale Lev. 5 Hvorfor CI Kvalitet Lev. Omkst. CI Omkst.

45 Toyota Team Board-Floor Management Development System

46 Kvalitets sektion af Målstyring

47 Målstyrings Tavler Hvorfor skal vi målstyre? Skal vi målstyre på alt? Find balancen Vi kan ikke have Nøgletal på alt! *)KPI = Key Performance Indicator = Nøgletal

48 Målstyring Så vi kan se om vi løser vores opgaver (Hvid spand), og så vi løbende kan hæve barren

49 Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark Målstyring

50 Målstyring: Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Service/Levering/Ventelister Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow? + Løbende Forbedringer

51 Typiske Lean Nøgletal Sikkerhed Kvalitet Antal enheder med fejl Levering / Produktivitet/Service Produktivitet = styk eller jobs per time/dag/uge. Planlagt vs. Aktuelt produceret/leveret Lager/sagsbunker. Stk og/eller antal dage Mennesker Træning og Uddannelse Omkostninger Kr. per tidsenhed

52 Toyota Boards Manuelt Udfyldt Udfyldt i hånden A3 Checklister udfyldt i hånden

53 Toyota Mennesker Kompetence Matricer

54 Hvorledes opgør vi? Hvad tæller/måler vi på? Mennesker/Uddannelse F.Eks: Gennemført Uddannelse Per medarbejder Kvalitet F.Eks: Antal tilbageløb per dag Levering/Ventelister/Service Produktivitet F.Eks: Antal ordre leveret til tiden per dag, plus/minus 8 timer Omkostninger Antal Kr. brugt på overarbejde per uge Grundlæggende kan vi tælle/måle på to ting: 1. Mængder = Antal Hændelser per tidsenhed 2. Penge = Antal Kr. per tidsenhed

55 Dashboard s Indeholder:? Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot 1. Målsætning 2. Rullende Periode status 3. Tekstboks med kommentarer Kommentar Problemer med Scanner

56 1. Målsætning 2. Rullende Periode status 3. Tekstboks med kommentarer Således at alle kan se hvordan det går, og ingen skal gætte sig til hvad der er vigtigt

57 Godt Overblik Eventuelt kombineret med detalje? Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data

58 Visualisering af Sagsbehandling - Produktion Analysetavle - Levering Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Planlagt Kvantitet 690 stk. Per dag Takttid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 90/90 90/90 Peter Tirsdag 90/88 180/178 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 90/90 270/268 Henrik Torsdag 90/85 360/353 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 90/90 450/443 Peter Mandag 90/90 540/533 Sahra Tirsdag 90/86 630/619 Manglende data Sahra Onsdag 60/60 690/679 Sahra Torsdag 0/0 690/679 Sahra Fredag 0/0 690/679 Sahra Overtid 11/11 690/690 Sahra

59 Kvalitet Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Antal fejl målsætning 0 stk. Per dag Takttid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 0/0 0/0 Peter Tirsdag 0/1 0/1 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 0/0 0/1 Henrik Torsdag 0/1 0/2 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 0/0 0/2 Peter Mandag 0/0 0/2 Sahra Tirsdag 0/1 0/3 Manglende data Sahra Onsdag 0/0 0/3 Sahra Torsdag 0/0 0/3 Sahra Fredag 0/0 0/3 Sahra

60 Belønning og Målstyring Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på Beløn medarbejdere på de rigtige ting (flow), og du vil opnå de rigtige resultater...men husk......cirka rigtigt er bedre end præcis uinteressant! Beløn de forkerte resultater (silo målsætninger), og du vil få de forkerte resultater

61 Målstyring Mange (danskere) har det svært med at blive målt på.. Spørg derfor teamet; Hvorledes mener I, at vi bedst kan måle på vores opgaveløsning?.. På den måde sikre vi også at (nogle) nøgletal giver mening for teamet.

62 Hvilke 5 vigtige Visuals ønsker du i hvert område? = Områder der kæder Værdistrømmen sammen: Chefer, Ledere kan gå værdistrømmen og se om der er flow. Hvis ok, så går vi bare videre. Hvis Gul eller Rød: Så kickstartes refleksionsmøde. = FLOW

63 Øvelse Indtegn Cirkler

64 Du kan teoretisk set Gå Værdistrømmen og se om der er Flow i Pulspunkterne på tværs af virksomheden. = Pulspunkt med tavle: Chefer, Ledere kan gå til tavlen og se om der er flow. Hvis ok, så går vi bare vider. Hvis Gul eller Rød: Så kickstartes refleksionsmøde. = FLOW

65 For Hvert Puls Punkt Hvad vil være rart for os at vide i dette punkt? Mennesker Uddannelse Kvalitet Levering/Ventelister/Service Produktivitet Omkostninger I pulspunktet - målstyringstavler kan jeg som om: 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?

66 Øvelse 1. Tegn Cirkler med områder (individuelt) 2. Tegn Linje med Pulspunkter i Værdistrømmen. Brug case fra modul A 3. For et (eller to) af pultpunkterne; Skriv i ord hvad der er vigtigt at vide 4. Definer hvilke nøgletal (eller andre indikatorer) der kan skaffe os denne viden. Nøgletal/indikatorer kan være indenfor hver af de 4 områder

67 Agenda Introduktion Lean-virksomhed Plan Do Check Act Visuel ledelse Målstyring Kaizen Tavlemøder Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave

68 Kaizen Tavlemøde Fokus på forbedringsaktiviteter Forbedring ag Kroniske Problemer

69 Kaizen Løbende Forbedringer Hvad måler vi Typisk på? Mennesker Uddannelse Løbende Forbedringer (Kaizen Tavlen) Kvalitet Levering/Ventelister/Service Produktivitet Omkostninger Kaizen Målsætning: Implementerede ideer per medarbejder per måned

70 Ugentlige Tavlemøder Korte møder maks. 20 minutter Stående Opfølgning på processer leverer teamet? Opfølgning på forbedringsaktiviteter Forbedringsforslag - Prioritering og udvælgelse Ny aktivitetsplan med deadlines og ansvarlig

71 Fremdrift Kaizen Tavle Log (Excel Regneark) Excel Deadl ine Ansva rlig Hot Lige Nu Succes'er Forslag Just Do It Afventer Agenda Fokus områder Målstyring Status Nye forslag Aktuelt / PSN Opsumering Tavlemøde regler

72

73 Fremdrift Kaizen Tavle Log (Excel Regneark) Excel Deadl ine Ansva rlig Prioritering af ideer Levering Kvalitet Omkost. Sikkerhed Arb.Miljø Virkning Lille Indsats Org. Pris. IT Stor Forslag Just Do It Afventer Hot Lige Nu Agenda Fokus områder Målstyring Status Nye forslag Aktuelt / PSN Opsumering Succes'er Tavlemøde regler

74 PDCA Forslagskort Dato JDI eller Projekt? Tovholder Problem Ide Forventet Resultat Deadline P: C: D: A:

75 Fokus på hvad vi selv kan gøre Dato JDI eller Projekt? Dato JDI eller Projekt? Tovholder Tovholder Problem Problem Ide Ide Forventet Resultat Forventet Resultat Forbedringsforslag vi selv kan gøre noget ved Forbedringsforslag vi Ikke selv har kontrol over

76 Kaizen Tavle Log (Excel Regneark) Igangværende-Aktiviteter Deadline Ansvarlig Frem-drift Excel Deadl ine Ansva rlig Prioritering af ideer Levering Kvalitet Omkost. Sikkerhed Arb.Miljø Virkning Lille Indsats Org. Pris. IT Stor Forslag Just Do It Afventer Hot Lige Nu Agenda Fokus områder Målstyring Status Nye forslag Aktuelt / PSN Succes'er Tavlemøde regler Opsumering

77 Facilitator Tavlemøde Team Lederen Alternativt Team Medlemmer på skift

78 Facilitators Forberedelse Inden Kaizen Tavlemøde Få overblik over hvad der blev aftalt på sidste møde Tal med kolleger i dagene op til mødet find ud af hvad der ligger bag de forskellige idéer/forslag/problemer Aftal med kolleger hvis de skal give input Kontroller at tavle og logbog er opdateret

79 Facilitators Rolle Under Tavlemøde Styrer mødet, starter og slutter til tiden (20 min). Indtil at teamet har lært flow et i tavlemødet skal du regne med at afsætte 1 timer til møde. Kom hurtigt ned på de 20 min. Styrer gennemgang af aktiviteternes fremdrift Styrer prioritering af forbedringsforslag

80 Facilitators Opgaver Efter Tavlemøde Evaluer mødet med dine medarbejdere eller kollegaer hvad gik godt og hvad kan du gøre bedre næste gang? Følg op på aktiviteter ved f.eks. at opsøge de medarbejdere, der har taget initiativ på mødet Opdater tavle og logbog

81 Tavlemødets Agenda 1. Gennemgå Målstyringsdelen Evt kun de røde afvigelser? Procesansvarlige kommenterer. 2. Gennemgå status af igangværende aktiviteter (de 4-10 aktiviteter) 3. Prioriter nye og parkerede forbedringsforslag. Evt. løft til højere niveau. 4. Vælg og igangsæt forbedringsaktiviteter. Sæt forslag op i PDCA/JDI s/afventer 5. Meget kort opsummering 6. Evaluering

82 Tavlemødets Agenda 1. Nøgletal 2. Status igangværende forbedringsaktiviteter 3. Prioriter nye forslag 4. Vælg og igangsæt 5. Opsummering 6. Evaluering

83

84 Indsats Kaizentavle Gennemførte opgaver Just Do It 14 3 PDCA Næste Møde Ons kl: min Igangværende Forbedringer Team A Plan Do Check Act Virkning 1 3 Team B 2 4 Team C Lille Stor Fokus Områder Ressourcer (Tid, Penge) Hot Lige Nu Udførte Log (Excel Regneark) Udfyldte Forslagskort Blanke Forslagskort Just Do It Parkeringsplads Parkerede Deadl ine Ansva rlig

85 Kaizentavle

86 Feed back struktur Man Tir Ons Tor Fre Man Tir Ons Tor Fre Direktion Område Afdeling Team Tavlemøde på højere niveau dagen efter, eller endnu bedre, umiddelbart efter...sikrer hurtig ledelsesmæssig feed back på aktiviteter

87 Tavlens Figurer

88 Tavlens Logbog Excel Filter sortering på alle kolonner Lb nr År/uge Problem/Ide /udbytte Ansvar Deadline Status Kategori ,25 Tilbageløb i sagsbeh. Før statistik/hyppigste årsager ,26 Rodet tavle/ Revision/kortere tavlemøder Henrik Afsluttet 1 Anders PDCA Forkastet Felt i Prioriteringsmatrix

89 I hvilken rækkefølge tager vi Forbedringsmulighederne Høj 1 3 Kræver A3 og PDCA Forretnings- Værdi/Effekt Sikkerhed Levering Kvalitet Omk. Arb. Miljø 2 4 Lav Lav Konpleksitet / Svært? Antal afdelinger Pris på forslag Høj

90 Høj A3 og PDCA Forretnings- Værdi/Effekt Levering Kvalitet Omk Sikkerhed Arb.Miljø Lav Lav Organisatorisk teknisk kompleksitet Antal afdelinger Pris på forslag Høj

91 Afsluttet Kaizen Aktivitet Opdatering af Blanket B547 i SOFUS Afsluttet Dato? Ansvarlig Effekt på -Kost? -Lev? -Kvalitet? hp Kvalitet: 25% færre tilbageløb Jobinstruktion dataudtræk fra SOFUS Koordiner Leverandørkontakt med indkøb for rigtigt instruktion til system LAGOS na llp Muliggør træning af Henriette og peter Sikker afvikling af kørsel...

92 Forslagskort A6 Dato JDI eller Projekt? Dato JDI eller Projekt? Tovholder Tovholder Problem Problem Ide Ide Forventet Resultat Forventet Resultat Deadline P: C: D: A: Deadline P: C: D: A:

93 Forslagskort A7 JDI eller Projekt? Tovholder/Dato JDI eller Projekt? Tovholder/Dato Problem Problem Ide Ide Forventet Resultat Forventet Resultat Deadline P: C: D: A: Deadline P: C: D: A: JDI eller Projekt? Tovholder/Dato JDI eller Projekt? Tovholder/Dato Problem Problem Ide Ide Forventet Resultat Forventet Resultat Deadline P: C: D: A: Deadline P: C: D: A:

94 Materialer til Tavlen kan købes på: Eller

95 Rollespil Kaizen Tavlemøde Afholdes i Plenum 1. Udpeg en facilitator (Teamleder) 2. Optegn agenda på tavlen 3. Tegn en tavle: 30 min 4. Forbered afholdelse af tavlemøde: 30 min 1. Teamleder er facilitator 2. Leg at i allerede har 3 aktiviteter i PDCA hjul 3. Leg at i har 3 forslag til prioritering 5. Tid til forberedelse: 60 min. 6. Vent med at afholde tavlemødet til vi er sammen med hele kurset i plenum