(Non)kommunikation mellem ansatte ved implementering af lean: En case fra den offentlige servicesektor Ældreplejen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "(Non)kommunikation mellem ansatte ved implementering af lean: En case fra den offentlige servicesektor Ældreplejen"

Transkript

1 (Non)kommunikation mellem ansatte ved implementering af lean: En case fra den offentlige servicesektor Ældreplejen Af Per Vagn Freytag & Majbritt Rostgaard Evald Abstract I artiklen sættes fokus på den rolle (non)kommunikation spiller mellem ansatte når ledelseskonceptet lean implementeres inden for det offentlige serviceområde Ældreplejen. At implementere ledelseskoncepter fra den private sektor i offentlige organisationer, er specielt udfordrende da store dele af den offentlige sektor arbejder under andre forhold end hvad der er gældende i den private sektor. Behovet for at oversætte, forankre eller internalisere ledelseskoncepter, der oprindeligt er tænkt til den private sektor, er dermed stort. En case fra den offentlige servicesektor Ældreplejen viser konkret at såvel kommunikation som nonkommunikation mellem ansatte spiller en væsentlig rolle for om lean implementeres eller ej i hverdagens opgavevaretagelse. Casen peger på at kommunikation mellem ansatte er et centralt redskab der styrker implementeringen af lean i forhold til 1) opstarten af et forandringsforløb, og altafgørende for det 2) efterfølgende forankringsforløb, hvor ansatte selv skal sikre fortsat implementering. Kommunikation synes således at være afgørende som redskab til at give information om ændrede spilleregler og opgaveløsninger, samt som led i den enkelte ansattes internaliseringsproces. Ved at ansatte kommunikerer med hinanden om anvendelsen af lean hjælpes processen med at oversætte, forankre eller internalisere lean på vej. Disse processer er centrale, for at lean filosofien og lean redskaber bliver en naturlig del af ansattes måde at betragte deres arbejdsopgaver og arbejdsprocesser på. Casen viser dog også at nonkommunikation mellem ansatte, såsom forglemmelse eller bevidst negligering, fører til at lean ikke indtænkes i hverdagens opgavevaretagelse og dermed stopper implementeringen af lean.

2 Introduktion Lean har igennem de seneste årrækker fundet indpas i den private sektor i en lang række brancher og er blevet anvendt såvel til afdækning af produktivitet i produktion som i administration (Hines 2004). Lean er ofte blevet beskrevet som en virkningsfuld måde at skabe bedre ressourceudnyttelse på (Womacjk et al., 1990). Lean bliver ofte i denne forbindelse defineret som et ledelseskoncept, der har til formål at identificere og skære alle unødige processer bort således, at den størst mulige effektivitet kan opnås (Stewarts, 1998). Også indenfor den offentlige sektor har lean fundet indpas indenfor forskellige sektorer og kan i dag siges at være et centralt værktøj i kortlægningen af produktiviteten og i at søge at øge produktiviteten (Evald & Freytag 2007). Et spørgsmål er imidlertid hvor godt det lykkes forskellige offentlige organisationer at implementere lean. Lean er i sit udgangspunkt en forholdsvis enkel filosofi hvor det gælder om igennem anvendelse af forskellige værktøjer (mål, tavler, arbejdsgangsbeskrivelser, flaskehalsstyring m.fl.) at få størst muligt output ud af de ressourcer som sættes ind (Arlbjørn 2006). Men implementeringen af en kommerciel produktivitetsfilosofi i den offentlige sektor rummer ofte en række udfordringer og en succesfuld anvendelse er ikke forlods givet (Weick, 1995; Czarniawska, 1996; Røvik, 1998). Implementeringsvanskeligheder er ofte belyst i forandringslitteraturen, idet forandringer sjældent gennemføres uden afvigelser og overraskelser i forhold til det planlagte (Hayes, 2010). En forklaring på dette kan være at der i sociale systemer, som offentlige organisationer er, ikke kun er et hoved men mange individer som modtager informationer, træffer beslutninger og dirigerer præstationer. Et såkaldt løs-koblet socialt system, hvor det er alt afgørende at de medarbejdere der skal indarbejde det nye ledelseskoncept dedikerer sig opgaven. Men implementering af lean betyder ofte større forandringer for den enkelte organisation og de forskellige grupper af aktører lean skal indarbejdes af, og derfor vanskeliggøres implementeringen (Christiansen m.fl. 2006, Evald & Freytag, 2007). Forandringerne indebærer både at aktører skal acceptere en overordnet lean filosofi samt mestre anvendelsen af konkrete lean redskaber (Arlbjørn & Freytag, 2013; Swank, 2003). I denne sammenhæng ser kommunikation i form af meningsdannelser ud til at spille en væsentlig rolle, idet kommunikation kan bidrage med at understøtte den internalisering der ofte i gangsættes når ledelseskoncepter implementeres i offentlige organisationer. Men et andet scenarie for kommunikation kan også gøre sig gældende, idet ansatte (medarbejdere og ledere) kan glemme at konkretisere og relatere lean til de daglige arbejdsopgaver og processer, eller

3 ligefrem ignorere den filosofi eller anvendelsen af de redskaber som lean medfører. Internalisering, forankring eller oversættelse af lean synes at være en umulighed hvis ikke kommunikation i form af en meningsdannelser i gangsættes og understøttes aktivt af medarbejdere. Uden medarbejdernes medvirken forbliver lean blot endnu et offentligt ledelsesinitiativ der ikke får nogen praktiske konsekvenser på det operative niveau (Røvik, 1998). Da den offentlige sektor rummer mange forskellige sektorer ser vi konkret på implementeringen af lean indenfor en bestemt sektor - Ældreplejen. Ældreplejen er et voksende service område inden for den offentlige sektor i Danmark og udgør en betydelig del af udgifterne i den kommunale sektor. Det specielle ved offentlige organisationer inden for Ældreplejen er at de ofte opererer med flere medarbejdergrupper, for at kunne servicere brugerne 24 timer i døgnet, og opererer med flere faggrupper også, der har forskellige holdninger til faget ældrepleje. Alle disse aspekter gør casen Ældreplejen interessant at fokusere på, og vi stiller derfor i denne artikel skarpt på: Hvilken rolle spiller (non)kommunikation mellem ansatte for implementeringen af lean inden for det offentlige serviceområde Ældreplejen? I artiklen præsenteres i første omgang det teoretiske afsæt for artiklen, som rummer en diskussion af den offentlige kontekst lean skal implementeres inden for, og rummer en diskussion af hvorledes (non)kommunikation spiller en rolle for den meningsdannelsesproces ansatte ved ældreplejen gennemgår ved implementeringen af lean. Herefter præsenteres det valgte undersøgelsesdesign og det empiriske grundlag for artiklen, som beror på en multipel case fra Ældreplejen. Dernæst diskuteres resultaterne fra den multiple case og det drøftes hvilken rolle (non)kommunikation spiller for anvendelse af lean i den offentlige servicesektor Ældreplejen. Endelig præsenteres en samlet konklusion på artiklen. Teori om forandringsforløb i offentlige organisationer Store dele af den offentlige sektor kan betragtes som arbejdende under andre forhold, end hvad der gør sig gældende i den private sektor (Evald & Freytag, 2007). Ledelseskoncepter som lean, baseret på den private sektor, kan dermed ikke overføres på offentlige organisationer uden refleksion. Der er behov for at holde sig den kontekst for øje, som offentlige organisationer indgår

4 i. Udover de tekniske og økonomiske krav der stilles til både offentlige og private organisationer, er offentlige organisationer i langt højere grad end private organisationer underlagt institutionelle krav der udspringer af en anden logik. I den institutionelle logik belønnes organisationer ikke efter kvaliteten eller kvantiteten af deres produkter, men for deres evne til at leve op til de normer, kulturer og regler, der eksisterer i de institutionelle omgivelser (Scott, 1992: 132). Både offentlige og private organisationer skal leve op til begge typer af krav, men for offentlige organisationer er der betydelige kvantitative og kvalitative forskelle at fremhæve. Der opereres med en kvantitativ forskel, fordi flere offentlige end private organisationer skal tage hensyn til institutionelle omgivelser (Jørgensen & Melander, 1996; Evald & Freytag, 2007). Der arbejdes også med en kvalitativ forskel, som bunder i den særlige offentlige kontekst. Her spiller faktorer såsom opgavernes karakter, den organisatoriske sammenhæng og det normative grundlag en central rolle (Jørgensen & Melander, 1992: 65-70). I forhold til opgavernes karakter skal der produceres på to niveauer, der indebærer en bruger- og en almenrettet ydelse. I relation til det normative grundlag er det centralt at forstå at offentlige organisationer er underlagt et kompliceret hierarkisk kommandosystem, hvor der arbejdes med flere mål og i værste fald med flertydige mål. Og endelig skal offentlige organisationer efterleve et normativt grundlag, hvor både processuel og substantiel legitimitet opfyldes. Konsekvensen af den offentlige kontekst er ofte at ledelseskoncepter som lean, der er udviklet til den private sektor, skal igennem en tilpasningsproces så lean filosofien og redskaberne kan optages i forhold til de tekniske, økonomiske og institutionelle krav der gør sig gældende i store dele af offentlige organisationer. Derfor er det også relevant at se nærmere på hvorledes ledelseskoncepter som lean adopteres eller implementeres i den offentlige sektor. Forklaringer på det dette kan ofte søges i teorier om forandringsforløb. Der findes mange teoretiske perspektiver på forandring (Høpner et al., 2010). Typisk kan disse dog opdeles i forandringsteorier alt efter om de er voluntaristiske eller omgivelsesdeterministiske (Czarniawska, 1996). Selvom de paradigmatiske forståelser, der ligger bag de to tilgange, er uforenelige, argumenteres der i nyere litteratur for, at perspektiverne kan kombineres hvis rationalitet forstås som tilstræbt rationalitet. Det er en opblødning af specielt de omgivelsesdeterministiske forandringsteoriers argumenter for, at rationalitet er fraværende i

5 aktørers adfærd og handling (Nielsen, 2005). Aktørers adfærd er således delvis rationelle i den forstand at aktører agerer inden for socialt konstruerede rationalitetskontekster. For at kunne forstå hvorledes forandringer implementeres i den offentlige servicesektor Ældreplejen, er det centralt at beskæftige sig med hvordan forskellige medarbejdergrupper arbejder med at implementere lean. Netop i forhold til at internalisere, oversætte eller forankre lean i hverdagen, ser kommunikation ud til at spille en væsentlig rolle. Kommunikation spiller en rolle både i forhold til at skabe mentale forestillingsbilleder om lean, som bliver kendte i form af beskrivelser eller retorik. Endvidere spiller kommunikation også en central rolle for hvorledes disse mentale forestillingsbilleder om lean blive materialiseret i forhold til at indgå i hverdagens opgavevaretagelse (Czarniawska, 1996). I materialiseringsprocessen ændres forestillingsbillederne fordi ukendte variable pludselig bliver tydelige, kendte variable ændrer udseende og praksis bliver omdannet. Anvendelsen af ledelseskoncepter såsom lean foregår således igennem handling og kommunikation eller hvad andre teorier benævner oversættelse (Røvik, 1998), meningsdannelsesprocesser (Weick, 1995) eller materialiseringsprocesser (Czarniawska, 1996). Der er flere teorier om hvorledes oversættelse, forankring eller internalisering sker. Hovedpointen er ofte at oversættelse, forankring eller internalisering sker ved at individer, som ansatte i Ældreplejen, tilpasser generelt formulerede ledelseskoncepter som lean til deres specifikke arbejdsvilkår og arbejdsopgaver. Oversættelse, forankring eller internalisering er således en gruppe af forandringsteorier, der giver et alternativ bud på hvorledes ledelseskoncepter som lean optages i offentlige organisationer. Et bud der er et alternativ til den mere traditionelle målrationalistiske opfattelse der gør sig gældende i megen forandringsteori (se for eksempel Kotter, 1997; Rogers, 1995). Konkret kan oversættelse, forankring eller internalisering fungere således at organisationer kan følge forskellige grader af oversættelse, som resulterer i, at der opstår lokale varianter af ledelseskoncepterne. Alt afhængig af hvor meget der skal til for at tilpasse ledelseskoncepterne vil de lokale varianter ændre mere eller mindre form og karakter. Dette er netop konsekvensen af en meningsdannelsesproces (Weick, 1995). Det vil sige, at individer og grupper af individer forsøger at skabe mening af den kaotiske sociale virkelighed, de befinder sig i, så den sociale virkelighed kommer til at hænge sammen. I denne forbindelse spiller kommunikation en central rolle forstået som et redskab til at give information om ændrede spilleregler, krav til ændret opgaveløsning og som led i den enkelte

6 aktørs internaliseringsproces. Det gælder dermed om både om at vide hvad man bør gøre og hvorfor man skal handle som man gør (Weick & Quinn, 1999). Dette er en præmis der gør sig gældende uanset om man er medarbejder eller leder (Pettersen, 2009; Piercy & Rich, 2009). Det gælder således til dels om at få indsigt i bestemte processer og værktøjer og deres konkrete anvendelse, samtidig med at det til dels også handler om at de enkelte ansatte accepterer det at lære at tænke anderledes. Internalisering af tænkemåden eller filosofien bag lean er dog ikke blot abrupt, tvært imod er der tale om en kontinuerlig proces hvor ansatte og ledere begynder at lære at tænke i lean (Christiansen et al., 2006; Michaelides & Kehoe, 2006). For at lean med succes kan implementeres er der således behov for en kommunikationsindsats som understøtter forandringsprocesserne der såvel giver indsigt og færdigheder, men også understøtter indlæring af nogle kompetencer som gør det muligt at ansatte og ledere selvstændigt kan arbejde videre med lean. Dette betyder at der konstant skal arbejdes på at skabes en kultur hvor der ikke kun informeres, men hvor der også lægges vægt på aktiv inddragelse og involvering (Schultz, 1990). For forandringer spredes eller implementeres ikke kun i kraft af enkelte individers kraft og styrke. Ideer som ledelseskonceptet lean bliver hurtigere spredt hvis de er i overensstemmelse med de (implicitte) taget-for-givet forestillinger organisationer og aktører handler indenfor. For eksempel viser empiriske resultater at beslutningsprocessers non-decision-making og agenda-setting kan forhindre ideer i at spredes eller blive implementeret. Derfor er det også centralt som modsætning til kommunikation at fokusere på den nonkommunikation der også sker mellem ansatte når lean forsøges implementeret i offentlige organisationer. Nonkommunikation er væsentligt at beskæftige sig med, idet nonkommunikation kan forhindre eller skabe uhensigtsmæssige barrierer for om lean implementeres eller ej. I det følgende ses der nærmere på hvordan data er indsamlet med det for øje at få større indsigt i den rolle (non)kommunikation mellem ansatte har spillet for implementeringen af lean i Ældreplejen. Undersøgelsesdesignet Selve undersøgelsesdesignet er afstemt i forhold til at afdække de udfordringer der ligger i at implementere lean i den offentlige servicesektor Ældreplejen. Dataene, der er indsamlet er baseret på et trianguleringsprincip, der søger at belyse de udfordringer der har med anvendelsen af lean i Ældreplejen at gøre ud fra forskellige metodeteknikker. Overordnet set er der anvendt 4

7 teknikker der supplerer hinanden: 1) Dokumentstudier er anvendt indledningsvist for at opnå et indtryk af hvorledes lean forandringsprojektet er beskrevet og hvorledes kursusmaterialet er sammensat. Endvidere består dokumentstudiet af de lean resultater et eksternt konsulentbureau er fremkommet med i en evalueringsrapport. 2) Dernæst er en række interviews med medarbejdere og ledere ved de enkelte plejecentre og hjemmeplejen gennemført. Konkret er der gennemført 15 personlige interviews med ledere, lean agenter og øvrige ansatte ved Ældreplejen. Som en tredje kilde er der herefter anvendt 3) fokusgruppeinterviews med ledere. Konkret blev to fokusgruppeinterviews gennemført. Slutteligt er en større 4) spørgeskemaundersøgelse gennemført, hvor en bred skare af ansatte har kunnet give svar på hvordan de oplever de udfordringer der eksisterer med implementering af lean i Ældreplejen. Udgangspunktet for de personlige interviews, som blev gennemført på 8 plejecentre og 1 hjemmepleje, var dokumentstudiet af hvorledes lean er tænkt ind i Ældreplejen og det kursusforløb som de ansatte har været igennem samt hvilke resultater der er opnået med implementeringen af lean. For at guide interviewene blev en interviewguide udarbejdet på temaer og spørgsmålsniveau inspireret af dokumentstudiet. Respondenterne der medvirkede i de personlige interviews afspejler de 15 medarbejderhold (fra i alt 8 plejecentre og hjemmeplejen) der har været igennem et Lean kursusforløb og et efterfølgende implementeringsforløb. Med afsæt i de data interviewene fremviste blev to fokusgruppeinterviews med ledere gennemført. I alt medvirkede hhv. 3 og 5 ledere fra plejecentrene og hjemmeplejen. Formålet var her at diskutere og reflektere over de første indtryk af lean projektet der er indhentet baseret på de personlige interviews, og skabe indblik i hvordan eventuelle udfordringer kunne løses. Også her blev der udarbejdet en guide til fokusgruppeinterviewet. Efter endnu en opfølgning på dataene blev en spørgeskemaundersøgelse gennemført, der blev rundsendt til leanagenter og øvrige ansatte der er tilknyttet plejecentrene og hjemmeplejen der har gennemført Lean projektet. I spørgeskemaundersøgelsen var det intentionen at nå ud til en bredere kreds af leanagenter og øvrige ansatte der har gennemført Lean projektforløbet end de der medvirkede i de personlige interviews. Spørgeskemaet blev konstrueret således, at leanagenter og øvrige ansatte blev stillet en række holdningsspørgsmål, der både afdækkede oplevelsen af Lean projektet og den betydning de forskellige lean aktiviteter blev tillagt. Specielt de områder hvor leanagenter og øvrige ansatte giver udtryk for en negativ oplevelse, samtidig

8 med at der gives udtryk for at området har stor betydning, vil kunne fremhæves som særlige indsatsområder der potentielt skal tages hånd om på sigt. Desuden indeholder spørgeskemaet spørgsmål der angår leanagenters og øvrige ansattes holdning til om lean vil være en del af deres arbejde i fremtiden. Svarprocenten på det udsendte spørgeskema er godt 40 % (99 brugbare skemaer ud af 250 udsendte spørgeskemaer), hvilket må siges at være tilfredsstillende. Dokumentstudiet, de personlige interviews, fokusgruppeinterviewene og spørgeskemaundersøgelsen anvendes til at se, hvilke sociale processer og kausalforståelser der gives udtryk for fra lederes og medarbejderes side inden for den samme offentlige organisation. De forskellige typer udsagn skal således ikke forstås som objektive beskrivelser af virkeligheden, men derimod som en afspejling af, hvorledes sociale virkeligheder opfattes og opleves i Ældreplejen. Udsagnene er dermed bærere af forståelser, normer og betydninger, idet medarbejdere og ledere formidler på baggrund af forskellige historier. Ved at studere dokumenter, interviews og spørgeskemasvar er det muligt at afdække gældende sociale opfattelser i organisationernes forståelse af sig selv (Kjerulf Petersen, 1998). Den efterfølgende redegørelse og diskussion af lean casen bygger på en offentlig og privat udbyder af ældre service. Da der i denne artikel fokuseres på implementering og kommunikation vil der kun i begrænset omfang, og kun der hvor det er relevant i forhold til artiklens fokus, blive trukket forskelle frem som knytter sig de særlige organisatoriske vilkår der præger en privat henholdsvis offentlig udbyder af ældre service. Tanken bag Lean forandringsprojektet Det gennemførte Lean projekt, har opnået støtte fra en offentlig pulje som sigter mod at fremme udviklingen af en mere effektiv anvendelse af offentlige midler. Lean projektets hovedformål er af ledelsen blevet beskrevet i 4 hovedpunkter: Mindskelse af unødige kontrolfunktioner for ansatte Optimering af omsorgsarbejdet med beboere Forbedring af arbejdsvilkår for ansatte Forbedring af kommunikation og samarbejde mellem ansatte Tanken med projektet er overordnet set at udvikle en organisationskultur, der bygger på en fremadrettet og selvstændig anvendelse af lean på de enkelte plejecentre og hjemmeplejen. Dvs.

9 at lean filosofien forventes at blive internaliseret i medarbejdernes og ledernes måde at arbejde på. Herunder er kommunikation og videndeling mellem ansatte blevet set som et helt centralt redskab for projektets succes. Det gennemførte lean projekt bygger på værdistrømsanalyser, hvor der efterfølgende opstilles standarder, der anvendes som ramme for opgavevaretagelsen. Denne måde at arbejde med lean rummer en række af de centrale elementer i lean filosofien, som den er beskrevet oprindeligt. Det gælder dermed om via en konkret kortlægning af arbejdsgange (forstå værdistrømmene), opstilling af måltavler(målstyring) og fastsættelse af standarder(synlighed og sammenlignelighed) at skabe den bedst mulige ressourceudnyttelse i forhold til plejecentrenes og hjemmeplejens brugere (kundeværdi). Medarbejdernes opgave består således i at kortlægge arbejdsgange, opstille mål, skabe synlighed og sammenlighed i forhold til at kunne give den bedst mulige værdi til Ældreplejens brugere. Leanprojektet er initieret af topledelsen for ældrecentrene og hjemmeplejen og kursusforløbet samt evalueringsrapporten er udført af det samme private konsulentfirma. Forfatterne bag denne artikel har haft den rolle i projektet at skulle validere eller supplere de evalueringsresultater det private konsulentfirma har opnået. Medarbejderne er forud for projektets opstart blevet orienteret om projektets formål. Selve processen for udrulningen af lean projektet har fulgt et forlods fastlagt mønster: Alle medarbejdere kom igennem et kort introduktionsforløb hvor de blev gjort fortrolige med målsætningerne med lean, lean konceptet, konkrete lean redskaber (arbejdsgangsanalyser, tavler, skemaer, mv.) og den måde hvorpå man fra ledelsens side ønskede at involvere de ansatte på. Endvidere blev der også uddannet leanagenter. Typisk 3-5 leanagenter per plejecenter og hjemmeplejen. De ca. 250 medarbejdere der medvirkede i lean projektet blev opdelt i en række mindre medarbejderhold, da det ikke var praktisk muligt at uddanne alle medarbejdere samtidigt. Efter at have gennemført de første kurser blev det private konsulentfirma opmærksom på at kommunikation var helt central for projektet succes. Derfor blev de efterfølgende kursushold opgraderet således at kommunikationsdelen fik en større vægt. Dette kom til at afspejle sig konkret i hovedformålene med lean projektet. Efter gennemførelse af lean medarbejderholdene var der lagt op til at medarbejderne på de enkelte plejecentre og hjemmeplejen skulle arbejde videre med kortlægningen af arbejdsgangene

10 med henblik på at opstille mere hensigtsmæssige arbejdsprocesser og en bedre ressourceudnyttelse. Dette forløb skulle medarbejderne og lederne selv stå for. Ideen var således at involvere medarbejderne direkte i det videre forankringsforløb. Forventningen var således også at medarbejdere deltog aktivt i at udvikle og anvende lean redskaberne samt at implementere de nye og bedre praksisser. Ingen ekstra ressourcer blev tilvejebragt til gennemførelse af denne del af forandringsforløbet. Case resultater fra Ældreplejen I det følgende vil de centrale effekter af implementering af lean blive beskrevet. Der vil specielt blive set nærmere på den rolle (non)kommunikation mellem ansatte spiller for at oversætte, forankre og internalisere lean i Ældreplejen. Casen fra den offentlige servicesektor Ældreplejen viser konkret at fokus på kommunikation mellem ansatte (medarbejdere imellem samt mellem medarbejdere og ledere) spiller en væsentlig rolle for at sikre implementering af lean. Specielt afgørende er den daglige kommunikation ansatte imellem i forhold til lean filosofien og anvendelsen af lean redskaberne. Kommunikation synes således at være afgørende som redskab til at give information om ændrede spilleregler og opgaveløsninger, samt som led i den enkelte ansattes internaliseringsproces. I de tilfælde hvor kommunikation om lean glemmes eller med vilje tilsidesættes sker der ikke en aktiv oversættelse, forankring eller internalisering. Når nonkommunikation er til stede mellem ansatte er det typisk ud fra en betragtning af at lean ikke kan oversættes, forankres eller internaliseres i forhold til de krav der stilles til opgavevaretagelsen. Medarbejdergruppen kan opdeles på aktive og passive Medarbejderne har forskellige holdninger og kompetencer som præger deres tilgang til Lean projektet. Nogle medarbejdere er selvkørende og udviser stort engagement i forhold til projektet. Der tænkes ofte lean og det ligger naturligt til dem at se på hvordan arbejdsgange kan gøres mere effektive og målrettede. For denne gruppe af selvkørende medarbejdere har Lean givet et fælles sprog som gør det muligt at i-tale-sætte konkrete problemstillinger og at gøre en målrettet indsats for at få løst en given problemstilling. Dette giver også mulighed for at medarbejdere kan støtte hinanden i arbejdet med lean, da der opnås en fælles forståelsesramme at arbejde ud fra. Tidligere har denne gruppe af medarbejdere ofte følt at det har været vanskeligt at tale om konkrete problemstillinger, da det at drøfte konkrete problemstillinger er blevet opfattet som

11 personlig kritik. Projektet har udover det fælles sprog også givet et bedre overblik over arbejdsgange og egen rolle. Der tegner sig således et billede af at det er mere naturligt for denne gruppe af medarbejdere at se arbejdsgange i en større sammenhæng som også inkluderer andre medarbejdergrupper altså at tænke på tværs af medarbejderhold. Dette betyder at der nu i et betydeligt omfang indgår overvejelser om hvordan andre medarbejdergrupper kan delagtiggøres og involveres i ændringer af arbejdsgange. Men ikke alle medarbejdere har et lige højt engagement. Der findes enkelte eksempler på medarbejdere som ikke finder at projektet er den rette vej at gå. Der findes der ud over også eksempler på direkte modstand mod forandringerne, men dette er langt fra en generel tendens. Der hvor der er tale om modstand sker dette ofte passivt, idet medarbejdere ikke går ind i projektet og dermed ikke arbejder aktivt med for at sikre at Lean projektet reelt finder anvendelse. Nonkommunikation af lean praktiseres således af en større gruppe af medarbejdere, der ofte, når de direkte konfronteres med lean møder eller lean diskussioner der er obligatoriske, anvender deres energi til at drøfte mere negative aspekter af lean i deres arbejdsopgaver. På grund af kursusforløbets organisering er der for nogle medarbejderhold gået lang tid imellem anvendelsen af lean redskaberne (værdistrømsanalyser og standarder) og der kan være kommet rust på forståelsen for hvordan redskaberne skal anvendes. Her mangler der en reaktiveringsprocedure som kan sikre at medarbejdere, der har været aktive i implementeringen af lean, igen bliver helt fortrolige med redskaberne og kan få det fulde udbytte af disse. En anden udfordring ligger i at hverdagen ofte er meget presset for de ansatte. Dette kan gøre det vanskeligt at få tid til at samle op på erfaringerne og udveksle erfaringer med hinanden. Samtidigt kan det også være vanskeligt at få tid og overskud til i en hektisk hverdag at arbejde videre med projektet og påtage sig nye arbejdsopgaver og få disse sendt igennem lean maskinen. Leanagenter Leanagenterne er en medarbejdergruppe der generelt set er meget positive og engagerede i lean projektet, og gør en aktiv indsats for at projektet bliver en succes. Imidlertid ser leanagenterne også problemer i form af medarbejdere som ikke spiller aktivt med, manglende tid i hverdagen til at arbejde med lean og en vis tvivl om at ledelsen vedholdende har fokus på projektet. Ind i mellem føler enkelte leanagenter sig udsatte i forholdet til deres kollegaer eller i forhold til

12 ledelsen, da de føler sig presset til at træde frem og i karakter i forhold til at sikre at fastholde projektet i hverdagen. Dette kan være vanskeligt når konkrete problemer i hverdagen presser på. Da der er tale om en projektrolle og ikke en ledelsesopgave kan det i enkelte situationer være svært at opretholde det fornødende fokus på f.eks. arbejdet med lean standarder. Leanagenterne gør det klart at det er vigtigt at der holdes møder hvor der sker vidensudveksling såvel indenfor det enkelte plejecenter eller plejeteam samt på tværs af plejecentre. En bedre erfaringsudveksling vil kunne medvirke til fastholdelse af fokus og til Lean projektets fortsatte fremdrift. Kommunikation mellem ansatte og mellem plejecentre er nødvendigt for at medarbejdere drives til at indtænke lean i hverdagens opgavevaretagelse. Ledelsen En opgave som forskellige repræsentanter for ledelsesgruppen ser som væsentligt i den fremadrettede proces med at sikre implementering af lean er at være mere synlig og træde i karakter. Dvs. at ledere skal være med til at sikre at lean processen holdes i gang og understøtte medarbejdere og lean agenter der hvor det er nødvendigt. Processerne med lean kører ikke nødvendigvis af sig selv og det er vigtigt at holde ved den fastlagte kurs. Det er ind imellem en udfordring at der kører flere forandringsprojekter samtidigt, som ikke nødvendigvis har naturlige overlap med hinanden. Dette dræner ledelsen for energi og opmærksomhed på implementeringen af lean. Det kan her være vanskeligt at holde projekterne adskilt hvor dette er nødvendigt eller skabe en sammenhæng mellem projekterne når dette er hensigtsmæssigt. Fastholde brugen af lean redskaber Spørgeskemaundersøgelsen viser generelt at knap en tredjedel af medarbejderne tror at værdistrømsanalyser vil blive anvendt om 2 år og at standarderne vil køre videre. Lige så interessant er det at ca % kun tror at standarderne vil køre videre, og at værdistrømsanalyser vil blive droppet. Dette efterlader en stor gruppe på omkring 40 % som er usikre på hvad der vil ske med Lean projektets redskaber (værdistrømsanalyse og standarder). Samtidigt er kategorien ved ikke forholdsvis stor (se tabel 2 nedenfor). En forklaring på den større gruppe af medarbejdere der er usikre er at flere har erfaring med at forandringsprojekter kommer og går i en lind strøm i Ældreplejen. Medarbejdere ved således ikke om de skal dedikere

13 sig eller ej, da de opfatter det som ressourcespild og skuffende at engagere sig et projekt, hvis ikke projektet reelt forankres og internaliseres blandt hele medarbejdergruppen. Tabel 2: Anvendelsen af lean redskaber i fremtiden Om 2 år 1) vil værdistrømsanalyser blive gennemført? 2) vil standarderne blive anvendt? Ja 30,6 34,3 Nej 10,2 11,1 Måske 44,9 38,4 Ved ikke 14,3 16,2 En udfordring synes således ikke blot at ligge i at tydeliggøre at Lean projektet kører videre om 2 år, men også at tydeliggøre at anvendelsen af lean redskaberne er et centralt element i at opnå resultater på den lange bane. De positive tror på projektet i fremtiden De medarbejdere, som har svaret at de tror at værdistrømsanalyser og standarder også anvendes om 2 år tror også på at leanprojektet vil give nogle fordele fremadrettet, såsom; Mere tid til omsorgsarbejdet Forberede arbejdsgange Mindre kontrol af arbejdsindsatsen Mere inddragelse af beboerne Bedre arbejdsvilkår Bedre kommunikation i teams og på tværs af teams På den ene side afspejler dette konsistens i besvarelserne fra medarbejderne, men på den anden side også at der her findes en række (potentielle) fortalere for projektet som vil kunne anvendes fremadrettet for at sikre at projektet og dets positive effekter fastholdes. Omvendt tror de som har svaret tror ikke eller tror måske ikke, at standarder og værdistrømsanalyser fortsat vil blive anvendt, kun i ringere grad på positive fremadrettede effekter af leanprojektet (se tabel 3).

14 Tabel 3: Medarbejdernes forventninger til fremtiden Tror på anvendelse af værdistrømsanalyser om 2 år Tror (måske) ikke på anvendelse af værdistrømsanalyser om 2 år Tror på anvendelse af standarder om 2 år Tror (måske) ikke på anvendelse af standarder om 2 år Enig/Helt enig Mere tid til omsorgsarbejdet 37% 16% 42% 15% Forbedrede arbejdsgange 71% 44% 66% 45% Mindre kontrol af arbejdsindsatsen 56% 10% 50% 13% Mere inddragelse af beboerne 44% 19% 45% 19% Bedre arbejdsvilkår Bedre kommunikation og samarbejde i eget team Bedre kommunikation og samarbejde teams imellem 57%* 28%** 59%* 29%** 73% 45% 60% 50% 62% 38% 57% 43% Eksempelvis viser tabel 3 at 57%* og 59%* af de som tror på at værdistrømsanalyser og at standarder anvendes om 2 år også på, at lean giver bedre arbejdsvilkår. Derimod tror kun 28%** og 29%** af de som tror ikke eller tror måske ikke på at værdistrømsanalyser og at standarder anvendes om 2 år på at lean giver bedre arbejdsvilkår. Sat på spidsen, kan det siges at tabel 3 generelt viser at den gruppe af medarbejdere der tror på at lean vil blive anvendt, også er den gruppe der fremsiger at der vil opnås positive effekter af lean projektet. Derimod, er den gruppe af medarbejdere som ikke tror på at lean vil finde anvendelse, også den gruppe der i ringe grad ser positive effekter ved lean. Opsummerende viser alle resultaterne i de gennemførte analyser tydeligt at der er stor forskel på om forskellige medarbejdere arbejder aktivt på at internalisere, oversætte eller forankre lean i hverdagens opgavevaretagelse. Visse grupper af medarbejdere arbejder fortrøstningsfuldt på at materialisere lean filosofien og lean redskaberne, da ledelseskonceptet lean har bibragt dem en

15 større forståelse for de arbejdsopgaver og processer de selv er en del af. Hvad casen dog også viser er at en større del af medarbejderne er skeptiske overfor brugen af lean, og derfor afventer situationen med det resultat at lean ikke italesættes i varetagelsen af de daglige arbejdsopgaver. Internalisering, forankring eller oversættelse af lean forekommer således ikke, og som tiden går glemmes hvorledes lean kan indtænkes, og hvad lean kan bidrage med af positive elementer i en hverdag som er præget af ressourcemangler. Kun i enkelte tilfælde er der tale om intentionel nonkommunikation, hvor medarbejdere med vilje ikke ønsker at implementere lean i deres hverdag, da dette udfordrer dem på hvorledes de hidtil har skabt mening og overblik. Diskussion af casen Dataindsamlingen der er baseret på ansatte ved plejecentre og hjemmeplejen i den offentlige servicesektor Ældreplejen, viser en række interessante udfordringer. To centrale barrierer for lean projektets implementering skinner umiddelbart i øjnene. For det første er der en grundlæggende skepsis eller tilbageholdende adfærd overfor projektet hos en betydelig del af medarbejderne. Dette fremgår af at en større gruppe af medarbejdere der ikke tror projektet lever videre om 2 år (se tidligere præsenterede tabel 3). For det andet synes de ressourcer der nødvendige for at forankre projektet efterfølgende det indledende kursusforløb ikke at være til stede. Ekstra ressourcer er blevet anvendt til kursusafholdelse, men er ikke blevet dedikeret til understøttelse af det videre forløb, hvor medarbejderne selv har skullet tage affære og implementere lean i hverdagen. Projektet baserer sig således bl.a. på at medarbejderne arbejder selvstændigt med projektet i deres fritid. Dette stiller krav til en ændret kultur på et område, som har været præget af kraftig tidsstyring af medarbejderne. Sidstnævnte synes der ikke at være taget særligt meget højde for i projektets gennemførelse, idet ledelsen efter medarbejdernes introduktion til lean lægger op til at lean skal køre videre nærmest af sig selv, primært kun understøttet af leanagenterne. Hvad casen mere indirekte viser er at der mangler overlap mellem de intentioner ledelsen har med at implementere lean og hvorledes medarbejdere reelt omsætter lean i det daglige. Dette tyder på at medarbejdere har et stort behov for at oversætte ledelseskonceptet lean for at det skal give mening i forhold til hverdagens opgavevaretagelse. Ledelsen har således ikke suverænt kunne bestemme, hvordan lean er blevet optaget eller oversat, idet lean oversættes og anvendes af medarbejdere med meget forskellig holdninger. I øvrigt er dette blevet forstærket af at ledelsen

16 ikke har været specielt synlig i arbejdet med lean på alle plejecentre og hjemmeplejen. Ledelsen har dermed også kun en vis indflydelse på, hvordan implementeringen af ledelseskonceptet lean sker, idet de ikke suverænt kan styre, hvordan organisationerne forandres. For ledere og medarbejdere findes der overbevisende materiale, som taler for, at en fornyelsesideologi synes at præge de holdninger, nogle af disse har til forandringsprocesser. En sådan fornyelsesideologi, kan influere på, hvordan medarbejdere betragter implementeringen af ledelsesværktøjer, idet de kan opfatte forandringsprocesser som gode, og stagnation som umoderne og unyttigt. Forandringsprocesser eller implementering af diverse ledelsesværktøjer fungerer dermed som meningsbærende symboler for både ledere og medarbejdere. Det vil sige, at den vedvarende identitetsforvaltning, der finder sted mellem en organisation og dens omgivelser, hvor organisationens medlemmer forsøger at ligne forbilledlige organisationer eller lægge afstand til andre ikke-forbilledlige, i en vedvarende identitetsforvaltningsproces inkluderer såvel ledere som medarbejdere. En del af organisationens medlemmer tilstræber på denne måde at handle strategisk rationelt inden for de rammer, som omgivelserne udstikker i form af formelle og uformelle regler, værdier og normer. Når man der ses på forskellene mellem den offentlige og private udbyder af ældre service forekommer der at eksistere en forskel som er væsentlig i forhold til mulighederne for at implementere lean i den givne situation. Hos den private udbyder af lean har der således historisk set været mindre fokus på målstyring og kontrol end hos den offentlige ældre service udbyder. Dette har i et vist omfang gjort det nemmere at lægge op til en implemetneringsproces hos den private ældreservice udbyder som baserer sig på involvering og selvstændig ageren hos de ansatte, end hos den offentlige ældreservice udbyder. Nonkommunikations adfærd har også været af et lidt mindre omgang end hos den private end hos den offentlige udbyder. Dette peger på at mulighederne for at implementere lean i det givne tilfælde måske er lidt nemmere hos den private end hos den offentlige udbyder. Overodnet set er det dog ikke tale om særligt markante forskelle. Konklusion Resultaterne peger på at Ældreplejen, som mange andre offentlige organisationer, er udfordret når lean skal implementeres. Generelt er Ældreplejen udfordret af at skulle fastholde arbejdet med lean, idet forankringen af lean tager tid og idet ressourcer er en mangelvare blandt

17 personalegruppen. En del af dette skyldes manglende kommunikation, opfølgningsmøder og procedurer, men også mangel på grundlæggende accept og forståelse fra medarbejderes side til at se værdien af lean i deres arbejdssituationer. Mere specifikt er der en række udfordringer i at signalere fra ledelsens side, at Lean projektet fastholdes og videreudvikles yderligere i de kommende år. Casen fra Ældreplejen viser således at der er problemer med at 1) at forstå at involvere og motivere de medarbejdere som tror på projektet og at anvende disse medarbejdere i fastholdelsen og videreudviklingen af projektet. 2) at tage hånd om de medarbejdere som endnu ikke har forståelse for og indsigt i hvordan Lean projektet kan skabe positive effekter for centrene og hjemmeplejen. 3) at understøtte leanagenterne i deres arbejde, herunder sikre at der holdes møder og at rutiner fastholdes samt at der sker en oplæring af nye leanagenter. Et sidste forhold som springer i øjne er at den markante ændring af kulturen som der er lagt op til som led i lean implementeringen. Såvel hos den offentlig som den private udbyder af ældre service, har der eksisteret en kultur hvor kontrol og målstyring har været central, men dog med den forskel at målstyringen og omfanget af kontrollen forekommer at have været mindre i den private virksomhed. Dette mindre omfang af målstyring og kontrol forekommer at gøre det lidt nemmere at implementere lean i hos den private udbyder af ældreservice, da medarbejderne har en kultur hvor der kommunikeres mere blandt medarbejderne om den daglige håndtering af de forskellige service opgaver. Referencer Arlbjørn, J.S., Freytag, P. V. and de Haas, H., (2011), Service supply chain management: a survey of lean application in the municipal sector, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 41(3): Christiansen, T. B., Ahrengot, N. & Leck, M., (2006), Lean implementering i danske virksomheder, København, Børsens forlag. Czarniawska, B. & Secon, G., (1996), Translating Organizational Change, Walter de Gruyter: Berlin. Dunphy, D. and Stace, D., (1993), The strategic Management of Corporate Change, Human Relations, 46(8). Eriksen, M., Fischer, T. & Mønsted, l., (2006), God lean ledelse i administration og service, København, Børsens forlag.

18 Evald, M. R. & Freytag, P. V., (2007), Forandring gennem styring og markedstænkning, Børsen Offentlig, Børsen Forlag. Evald, M. R. & Freytag, P. V., (2008), Moderne ledelsesværktøjer som løftestang for øget offentlig effektivitet eller endnu et eksempel på konceptet one size fits all? Børsen Ledelseshåndbøger i serien Effektivisering, februar: Hayes, J., (2010), The Theory and Practice of Change Management, (3 Edition) Palgrave. Højvig, P., Kragh-Schmidt, K. & Arlbjørn, J. S., (2007), Styring af produktion i en Lean administration, Børsens Ledelseshåndbog Effektivisering: Jørgensen, T. B. & Melander, P., (1992), Livet i offentlige organisationer: Institutionsdrift i spændingsfeltet mellem stat, profession og marked, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Kotter, J. P., (1997), I spidsen på forandringer, København, Industriens Forlag. Liker, J. K., (2004), The Toyota way: 14 management principles from the world s greatest manufacturer, New York, McGraw Hill. Michaelides, R. and Kehoe, D., (2006), Service supply chain management in e-government operations, International Journal of Technology and Management, 7(3): Petersen, L. K., (1998), Tekst- og diskursanalyse som sociologisk fremgangsmåde, Dansk Sociologi 2(9). Pettersen, J. (2009), Defining lean production: some conceptual and practical issues, The TQM Journal, 21(2): Piercy, N. and Rich, N. (2009), Lean transformation in the pure service environment: the case of the call service centre, International Journal of Operations & Production Management, 29(1): Rogers, E. M. (1995), Diffusion of Innovations, Free Press: New York. Røvik, K., (1998), Moderne Organisasjoner trender i organisasjonstenkningen ved tusindårsskiftet, Fakboklaget Vogmostad & Bjørke A/S. Swank, C. K., (2003), The Lean service machine, Harvard Business Review, Oct.: Weick, K. E., (1995), Sensemaking in organizations, SAGE publications: London. Weick, K. E. and Quinn, R. E., (1999), Organizational change and development, Annual Review of Psychology, Jan., 01.

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

ENERGI & KOMMUNIKATION

ENERGI & KOMMUNIKATION ENERGI & KOMMUNIKATION Et kursusforløb i effektiv energiledelse og handlekraftig kommunikation KURSUSDAGE Modul 1: 23/10-2013 Modul 2: 27/11-2013 Modul 3: 22/1-2014 Modul 4: 19/2-2014 Modul 5: Individuel

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Klimamålinger. Anders Jacobsen, HR-Chef

Klimamålinger. Anders Jacobsen, HR-Chef Klimamålinger Om DBC DBC (Dansk BiblioteksCenter a/s) leverer ITinfrastruktur og fælles metadata-grundlag til de danske folke- og skolebiblioteker 2 store medarbejdergrupper: Bibliotekarer og IT-folk I

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN 3-dags praktisk workshop Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN er en 3-dags praktisk workshop, skræddersyet til

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR PRACTITIONER Bliv certificeret practitioner hos Motivation Factor Institute og få adgang

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer Koncern HR i praksis Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer erfarne HR konsulenter om HR s strategiske rolle Efterårsprogram 2012 Program efterår 2012 alle dage kl. 9.0011.30

Læs mere

Opsamling vedrørende temperaturmåling på omorganisering af teknisk service

Opsamling vedrørende temperaturmåling på omorganisering af teknisk service Opsamling vedrørende temperaturmåling på omorganisering af teknisk service Temperaturmålingen af den ny organisation for teknisk service i Viborg Kommune er iværksat af den bredt sammensatte referencegruppe,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser Forandring Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Slide nr. 1 Teaser Jeg præsenterer en ny model til styring af organisatorisk forandring med fokus på interessent-nøgleroller

Læs mere

ÅRSBERETNING 2013 (bemærkninger til årsnøgletal) Retten i Sønderborg

ÅRSBERETNING 2013 (bemærkninger til årsnøgletal) Retten i Sønderborg ÅRSBERETNING 2013 (bemærkninger til årsnøgletal) Retten i Sønderborg - udarbejdet i samarbejde mellem retten og Domstolsstyrelsen April 2014 2 1. Indledning kort præsentation af retten Retten i Sønderborg

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 1 Nu varer det ikke længe ISO9001:2015 er lige på trapperne. Final Draft blev udgivet den 9. juli 2015 og medio september 2015 udgives både 9001 og 14

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11 EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN 11.03.2015 2 FORSKELLIGE FORMER FOR EVALUERINGER Intern evaluering Skolerne gennemfører evaluering skolens projekt (fx af elevernes udbytte el. lign).

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR Krav til den gode proces og den gode konsulent 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR 1 1. Om konsulentbranchen og DMR 2. Det gode konsulentkøb 3. Samspil mellem det offentlige vejlednings

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere