ª ª ªÆ ø ªø Ò ª ª ± ªø ø º ºø ø ø º ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ± ª ø ª fi ª Õ ±± ø ºÚ ªÆ Ú Õ ß ø ø ø ª ª ± ª æªæ Ó Ô. ª ªºªÆÊ fiæ ø Ÿø ª øøæºù

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ª ª ªÆ ø ªø Ò ª ª ± ªø ø º ºø ø ø º ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ± ª ø ª fi ª Õ ±± ø ºÚ ªÆ Ú Õ ß ø ø ø ª ª ± ª æªæ Ó Ô. ª ªºªÆÊ fiæ ø Ÿø ª øøæºù"

Transkript

1 ª ª ªÆ ø ªø Ò ª ª ± ªø ø º ºø ø ø º ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ± ª ø ª fi ª Õ ±± ø ºÚ ªÆ Ú Õ ß ø ø ø ª ª ± ª æªæ Ó Ô ª ªºªÆÊ fiæ ø Ÿø ª øøæºù ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ÀºøÆæª ºª ø Ê ª ø flø øøæº fl ø ºªÆÊ ÈÎ Õø ª ªºªÆÊ ÔÈ ÚÈÎÌ

2 Executive summary This thesis examines the implementing of Lean in a Danish retail company. The focus is pointed at the motivation of the employees, Lean and its change processes and the power relation between the managers and the employees. The study in this thesis shows that employee s motivation is necessary for the company if they want to achieve efficiency and success with Lean. The company is dependent on their employees as they are the company s most imported resource. The managers have to show respect and trust to the employees, while they use the employee s knowledge. Based on this thesis there are different ways of motivating employees and how much engagement the employees show in the change processes of Lean. Many of the employees have worked in the company for many years and therefore they have their own permanent routines and it can make the change processes of Lean difficult. The employee s reception is significance for the company s success with implementing Lean. The result of this thesis shows that a negative attitude towards change can have an effect on the other employees and also the enthusiasm of Lean. If the employees do not follow the Lean process and have a negative attitude about the changes, it can be difficult for the company to introduce Lean. When implementing Lean it can have an influence on the distribution of power in the organization. The fundamental idea behind Lean is to have the employees run the company and its development. The employees are the ones to propose new changes and take responsibility for their actions. The managers will have to give up some of their responsibility and let the other employees take over. This can be a challenge for the managers who like to have the control and follow a vertical building of the hierarchy. It is all about trust between employees and managers, it is easier to communicate and distribute the power in the company when there is mutual trust. Side 1 af 79

3 Indholdsfortegnelse KAPITEL 1. INDLEDNING FORORD... 4 KAPITEL 2. PROBLEMSTILLING INDLEDNING PROBLEMSTILLING PROBLEMFORMULERING FORMÅL AFGRÆNSNING OPGAVENS OPBYGNING STRUKTUR CASE VIRKSOMHED KAPITEL 3. VIDENSKABSTEORI KAPITEL 4. TEORI INDLEDNING LEAN MOTIVATION FORANDRING MAGTFORHOLD KAPITEL 5. METODE INDLEDNING UNDERSØGELSESDESIGN Flyvbjerg Kvales kvalitative forskningsinterview Yin casestudie Maaløe casestudie Valg af undersøgelsesdesign DATAINDSAMLINGSMETODE Primære data Sekundære data KAPITEL 6. MAGT OG FORANDRING INDLEDNING FORANDRING Coops behandling af forandringen Medarbejdernes reaktioner på forandringen Lean-agenternes reaktioner på forandringen Mellemledernes reaktioner på forandringen Side 2 af 79

4 6.3. MAGTFORHOLD Ændringer i magtbalancen Tillid mellem leder, Lean agenter og medarbejder Den rette ledelsesstil DELKONKLUSION KAPITEL 7. MOTIVATION INDLEDNING DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER Motivering af forskellige medarbejder Motivation er nødvendig LEDERNES ROLLE I FORHOLD TIL MOTIVATION Nye arbejdsopgaver for lederne Fastholdelse af motivation DELKONKLUSION KAPITEL 8. COOP OG LEAN INDLEDNING TILGANG TIL LEAN Den rette strategi Medarbejderfokus DELKONKLUSION KAPITEL 9. KONKLUSION KAPITEL 10. PERSPEKTIVERING KAPITEL 11. LITTERATURLISTE BØGER DANSKE ARTIKLER ENGELSKE FAGLITTERATURARTIKLER HJEMMESIDER VIDEOKLIP BILAG Side 3 af 79

5 Kapitel 1. Indledning 1.1. Forord Denne kandidatafhandling er det sidste led af cand. merc. studiet på Supply Chain Management ved Copenhagen Business School. Afhandlingen er skrevet med det formål, at analysere implementeringen af Lean hos Coop, med fokus på medarbejdernes motivation og deres omstilling til forandring samt påvirkning af magtfordelingen i organisationen. Under hele forløbet har jeg haft god kontakt til Coop. De har været meget hjælpsomme med at finde medarbejdere til interviews og rundvisning i organisationen. I denne forbindelse vil jeg rette en stor tak til Coops logistikafdeling, Betina Hilligsøe og Niels Rasmussen, der har hjulpet mig igennem projektet og til Henning Jørgensen fra ekspeditionsafdelingen på lageret, der satte mig i kontakt med de interviewede ansatte. Side 4 af 79

6 Kapitel 2. Problemstilling 2.1. Indledning Virksomheder er i højere grad blevet mere fokuserede på at forkorte forsyningskæden og have slutkunden i fokus. Lean er den fremgangsmåde de fleste virksomheder ser som den bedste løsning, derfor tilrettelægges deres supply chain efter Lean principperne. Indførelsen af Lean drejer sig først og fremmest om at skabe en ny kultur i virksomheden. Målet er at skabe en kultur, der er karakteriseret ved: At alle medarbejdere og ledere opfatter det som den del af deres job at forbedre virksomhedens arbejdsgange, arbejdsmetoder, organisering, samarbejdsformer og systemer. Formålet er at skabe større kundetilfredshed, at skabe større medarbejdertilfredshed og skabe bedre indtjening. (Forlaget Andersen, 2007) Dette citat fortæller, at Lean er noget hele organisationen skal arbejde med i fællesskab. Det er en langsigtet livsstilsændring og en ny arbejdskultur, der omfatter alle hierarkier i virksomheden. Lean tager udgangspunkt i produktionen og ikke i mennesket og dets ressourcer, målet er at øge effektiviteten og trimme arbejdsgangen. Det er dette, der gør Lean tankegangen ensporet og antihuman, da der ikke er fokus på individet som her bliver sat i anden række (Kforum, 2006). Virksomheden skal have medarbejderne inddraget i deres implementering af Lean ellers kan det ikke fungere uden medarbejdernes inddragelse. Det kræver medarbejdernes involvering og vidensdeling for at virksomheden kan få en succesfuld Lean proces. Implementeringen af Lean er en forandringsproces, der betyder involvering af alle medarbejderne. Det er dog ikke alle virksomheder, der gør sig klart hvad det indebærer, og er parate til denne omstilling. Derfor må virksomheden være bevidste om betydningen af effektiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer, i relation til implementering af nye ledelsessystemer. Ledelse handler i høj grad om mennesker, men der er tendens til at lederne forveksler mennesker med funktioner, og dermed mister sansen for det væsentligste i funktionen (Berlingske, 2007). Et ekspertpanel fortæller om Supply Chain Management, at lederne skal have fokus på og have kompetence for bl.a. lederskab, fleksibilitet, kommunikation, samarbejde og medarbejder (SCM, 2009). Side 5 af 79

7 2.2. Problemstilling Denne problemstilling skal søge at belyse hvordan forholdende udvikler og forandrer sig bland medarbejderne og mellemlederne under implementering af Lean, samt hvordan medarbejderne motiveres i processen. Implementering af Lean har nogle mørke sider, det er vigtigt for Coop at de under indførelsen af Lean tager alle sider i betragtning og husker af have medarbejderne i fokus. For at få succes med Lean og opnå den målsætning som virksomheden har sat, kræves viden og kompetencer på flere områder. Bl.a. skal alle ledere og medarbejdere vide hvad formålet med Lean er, de skal kende de grundlæggende principper og skal vide hvordan Lean virker i praksis. (Forlaget Andersen, 2007). Når en virksomhed skal igennem en proces, som ved indførelse af Lean, opstår der forskellige barrierer og udfordringer, både blandt medarbejderne og hos ledelsen. Lean bliver ofte forbundet med stress, da der er øget pres på medarbejdernes ydeevne. Samtidig er det svært at motivere medarbejdere som forbinder Lean med fyringer og som ikke kan forstå meningen med Lean. Det er en stor opgave som ligger hos lederne, at de skal motivere deres medarbejder til at arbejde mere effektivt under nye forhold. Ligeledes skal de motivere medarbejderne til at komme med nye ideer der kan lette arbejdet og disse ideer skal fremføres for de øvrige medarbejdere. Det handler om at øge jobtilfredsheden blandt medarbejderne, hvilken kan være en stor udfordring i en organisation, hvor medarbejderne er vant til faste rutiner. Fra ledelsens side ligger der endnu en opgave omkring implementering af Lean - magt balancen, der spiller en stor rolle når man vælger at indføre Lean og de gamle hierarkier skal derfor nedbrydes. Dette er nogle af de udfordringer som opstår under de forskellige teorier som anvendes i denne afhandling, når en organisation vælger at ændre deres arbejdsrutiner og indføre en ny filosofi, nemlig Lean. Der findes ingen standart løsninger for hvordan Lean skal gennemføres i en virksomhed, det er op til den enkelte at finde sin egen formel for en optimal Lean løsning og det er det, denne afhandling tager udgangspunkt i, samt de problemer som kan opstå i sådan en situation Side 6 af 79

8 2.3. Problemformulering Den ovenstående problemstilling rejser følgende spørgsmål for denne kandidatafhandling: 1. Hvilke ændringer i en organisations magtbalance medfører forandringsprocessen mod Lean? 2. Hvad motiverer medarbejderne for Lean og hvordan fastholdes motivationen? 2.4. Formål Formålet med ovenstående problemformulering er, at vurdere om de selvkørende projekter som er drevet af medarbejderne er en god løsning for Coop. Projektet skal belyse og klargøre hvordan medarbejderne takler denne omvending og ikke mindst hvordan lederne affinder sig med deres nye roller, samt hvordan medarbejderne motiveres til at arbejde med Lean. Det er relevant at finde ud af, om medarbejdernes store medansvar og inddragelse er en god løsning for Coop og om det kan videreføres til deres øvrige distributionscentre rundt omkring i landet Afgrænsning Der vil være mange forskellige tilgange til sådan en afhandling, men ud fra afhandlingens perspektiv, omhandlende implementering af Lean, motivation af medarbejder samt magt- og forandringsforhold mellem mellemleder og medarbejder, foretages afgrænsning af følgende områder: - Coop har 9 distributionscentre rundt omkring i landet, men da det kun er på lageret i Albertslund, at Lean projektet er sat i gang, afgrænser denne kandidatafhandling sig fra de øvrige centre i landet. - Arbejdet med de menneskelige ressourcer spreder sig vidt omkring, men denne afhandlings fokus afgrænser sig til tre forhold: motivation, magt og forandring Opgavens opbygning Nedenstående figur er en visuel opbygning af opgaven, den skal være med til at anskueliggøre arbejdsgangen og vise hvad analysen omhandler. I opgaven kapitel 4 Teoriafsnit redegøres der for teorivalg samt hvilke mangler der er under de forskellige teorier i forhold til Lean. Under teorier vil der være forskellige modeller som Side 7 af 79

9 også vil blive brugt i analysefasen. I kapitel 5 Metode er de forskellige undersøgelsesdesign diskuteret og valgt ud og dataindsamlingsmetoderne er beskrevet. Dernæst følger kapitel 6 Magt og forandring som kigger på forholdene mellem medarbejderne, Lean-agenterne og mellemlederne og hvordan implementeringen af Lean har påvirket disse faktorer. Herefter følger en fremstilling af motivationsfaktorer i kapitel 7 Motivation, som omhandler hvordan medarbejderne opfatter begrebet motivation og hvordan de opretholder motivationen i deres arbejde i forhold til Lean. Kapitel 8 Analyse, indeholder en analyse af den indsamlede empiri og en analyse af Lean i Coop og dens medarbejderfokus. Til sidst sluttes af med kapitel 9 Konklusion, hvor der konkluderes på de tiltag og argumentationer, som fremstår i opgaven. Undervejs efter kapitel 6, 7 og 8, som illustreret på nedenstående figur, vil der opsummeres med delkonklusioner og til sidst foretages en samlet konklusion. Side 8 af 79

10 2.7. Struktur Kapitel 2. Problemstilling Problemstilling Problemformulering Formål Case virksomhed Kapitel 3. Videnskabsteori Kapitel 4. Teoriafsnit Lean Motivation Forandring Magt Delspørgsmål 1 Kapitel 5. Metode Undersøgelsesdesign Case metode Dataindsamlingsmetode Kapitel 6. Magt og forandring Medarbejder vs. Lean-agenter Lean-agenter vs. mellemleder Delkonklusion Kapitel 7. Motivation Opretholdelse af motivation Ledernes rolle i forhold til motivation Delkonklusion Delspørgsmål 2 Kapitel 8. Analyse/handling Lean hos Coop Medarbejderfokus Delkonklusion Kapitel 9. Konklusion Side 9 af 79

11 2.8. Case virksomhed Denne afhandling tager udgangspunkt i Danmarks største detailvirksomhed, Coop, der driver kæderne Kvickly, SuperBrugsen, Dagli Brugsen og Nettovet samt datterselskaberne Fakta A/S og Irma A/S. Grundet virksomhedens nye tiltag med implementering af Lean, fandt jeg Coop relevant i forhold til mit emne og tog derfor kontakt til virksomheden. Jeg havde telefonisk kontakt med Betina Hilligsøe, Lean Office, og sendte herefter et oplæg til hende med mit emne, mit forløb med afhandlingen og hvad de kunne forvente af mig. Jeg fik hurtig feedback om at jeg var velkommen i virksomheden og skrive min afhandling for dem. Vi aftalte et møde hvor vi drøftede indgangsvinklen til projektet og Betina kom med nogle indspark til min formulering. Efterfølgende hjalp Betina med at skabe kontakt til Kim Jensen og Henning Jørgensen i ekspeditionsafdelingen, hvorefter de hjalp med at finde egnede interviewpersoner. For at give et indblik i Coops opstart med Lean gav Betina en beskrivelse af forløbet. Dette er beskrevet nedenfor og giver en god forståelse og baggrund for hvordan Coop arbejder med Lean. Coop har, fra januar 2010, startet et Lean projekt på deres lager i Albertslund hvor de har uddannet 14 medarbejder til at agere som Lean agenter, heriblandt er også to mellemleder. De 14 Lean agenter er valgt ud fra alder, etnisk baggrund og om de er respekteret af de øvrige medarbejdere. Tilsammen udgør de en harmonisk gruppe, der repræsenter medarbejderne på lageret. De første 9 uger blev agenterne oplært af eksterne konsulenter, hvorefter de selv skulle styre den nye produktionsform og står på egne ben. Ideen er, at gruppen selv skal stå for hele processen og implementere Lean på arbejdspladsen og håndtere det ansvar som følger med, da det skal være en medarbejder drevet forbedring. Medarbejderne skal have fokus på at lave ændringer på de områder, der hjælper dem selv i deres hverdag til at optimere deres processer. Coops ide med implementeringen er ikke at skære ned i antallet af medarbejder og foretage fyringer, men at give medarbejderne mere luft til forbedringer. Grundet disse Lean agenter får mellemlederne en lidt anden rolle, de skal ikke længere svinge pisken overfor medarbejderne, men gå fra at være faglige til at uddelegere, coache og støtte medarbejderne. De 14 Lean agenter holder et kort møde hver dag, ca. 10 minutter, hvor medarbejdernes Lean ideer drøftes igennem, der er stor fokus på at møderne ikke trækker ud da der er store omkostninger forbundet hermed og det skal ikke standse effektiviteten. Der holdes ligeledes et møde hver fredag, varighed 1 time, hvor der opsummeres på hvor lang tid der skal arbejdes Side 10 af 79

12 med Lean den kommende uge og hvilke indkommende forslag der skal arbejdes med. Mellemlederne godkender det anslåede timeantal, og hvis tiden overskrides skal der foreligge en god begrundelse for dette, det er produktiviteten der er fokus på. Hver 14. dag holdes der et 30 minutter langt møde for alle medarbejder (ca. 200 mand), hvor medarbejdernes ideer diskuteres igennem og hvor det er op til Lean agenterne og finde ud af, hvilke ideer der kan implementeres for at øge produktiviteten. Side 11 af 79

13 Kapitel 3. Videnskabsteori Dette afsnit har til formål, at belyse hvorfor de valgte teorier er valgt og hvordan opbygningen af denne afhandling er blevet til. Arbnor og Bjerke (1997) arbejder med 3 tilgange til metodologien, det analytiske perspektiv, systemperspektivet og aktør-perspektivet. Afhandlingen tager udgangspunkt i systemperspektivet, hvilket bevæger sig mellem ontologien subjektiv og objektiv. Teorien der er valgt til denne afhandling har en objektiv tilgang og Lean er bygget på systemperspektivet. Samtidig er den foretrukne metode indenfor systemteorien case studier, som er en del af den metode der vil blive anvendt i afhandlingen. (Gammelgaard, 2004). Der ønskes en objektiv tilgang, men opgaven bærer præg af forfatteres egen tilgang og der kan derfor indgå subjektive aspekter. For at kunne definere systemteorien er det vigtigt at tage udgangspunkt i, hvad systemet fokuserer på. Systemet består af elementer (ser på de enkelte afdelinger i virksomheden f.eks. distribution, indkøb og marketing) og koblinger mellem disse. Et system har feedback mekanismer så som struktur og processer, samtidig er systemet mål orienteret. Kun de elementer, der har direkte indflydelse på systemets funktioner er en del af systemet, resten ligger uden for. Lederen sætter mål for virksomheden og de ansatte arbejder hen mod målet. Generelt om systemet kan siges, at det arbejder med de konkrete relationer mellem virksomheder, medarbejdere og funktioner, altså koblingerne. Relationerne i Coop har indflydelse på, hvordan virksomheden håndterer forandringsprocessen. Jo bedre relationerne er imellem medarbejderne og lederne, jo bedre bliver hele implementeringen af Lean. Der skal derfor arbejdet med at forbedre relationerne i systemet for at opnå et godt resultat af arbejdet med Lean. Den centrale pointe i systemisk tænkning er, at systemets helhed er mere end summen af delene. Et system lader sig kun identificerer ved at studere helheden. I denne afhandling fokuseres der på tre teorier hvor helheden behandles struktureret og dybdegående inden for de tre områder. På den måde opstår der et klart billede af situationerne og det er et godt udgangspunkt for analysefasen. Systemteori har et videnskabssyn epistemologi. Forfatterens epistemologi vil altid bestemme problemet, man skal have erkendt problemet, det kan være med til at bestemme hvordan Side 12 af 79

14 tingene gribes an. Systemteorien er baseret på målsætning mod konkrete mål og derefter kontrol via feedback mekanismer. Samtidig er det lederen, der sætter målene og kontrollerer, derfor spiller lederen den afgørende rolle til at sætte målsætningen. Man skal forstå en virksomhed i helheden inden man ser på de forskellige afdelinger. Omverden kan her inddrages til at forstå virkeligheden og være en del af systemet. Systemteorien tager afstand fra reduktionisme og opfattelsen af, at virkeligheden kan opdeles og betragtes i enheder så små, at de ikke kan adskilles yderligere. Omgivelserne spiller ikke ind, de er ikke en del af systemet, man starter i detaljer og bygger herefter forståelse op. Systemteorien mener, at reduktionisme er en kritik af videnskaben, den tager derfor afstand til reduktionisme. Som Ackoff beskriver: What decision makers deal with, I maintain, are messes, not problems (Ackoff, 1974). Ideen i tænkning af samfundet opdelt i systemer er, at de er selvskabende, hvilket vil sige, at de så at sige er lukkede og kun opererer ud fra selvreference. Forskellen mellem system og omverden, er en af systemet sat forskel. Systemet er henvist til selvorganisering og ikke direkte påvirkning udefra, uden dets egen medvirken. Nedenstående tabel viser en oversigt over styrker og svagheder ved systemteorien. Systemteorien Figur 3.1. Styrker Alle arbejder sammen og taler sammen Systemteorien er baseret på målsætning mod konkrete mål og derefter kontrol via feedback mekanismer Kan inddrager hele forsyningskæden, men kan også se på dele i systemet Svagheder Kun de systemer der har direkte indflydelse på systemets funktioner er en del af systemet. Det er en grænsesætning, der kan risikere at være sat forkert Systemet kan være lukket og opererer kun ud fra selvreference Systemteorien behandlet organisationer som mekaniske systemer Side 13 af 79

15 Som sagt, passer systemteorien på de valgte teorier i denne afhandling, men ovenstående svagheder har også en effekt, dog ikke i så stor grad at der påvirker helheden og den måde der arbejdes med teorierne på. Hele tilgangen til dette projekt har været præget af systemperspektivet og danner derfor baggrund for valg af videnskabsteori. I denne afhandling studeres helheden ud fra de tre arbejdsgrupper: medarbejdere, Lean agenter og mellemleder, samtidig indgår lageret og logistikafdelingen. Der vil være fokus på de forskellige koblinger og de vil blive diskuteret i henholdt til de interviews, der er foretaget. Side 14 af 79

16 Kapitel 4. Teori 4.1. Indledning I dette afsnit beskrives de teorier der er valgt, til at hjælpe med at svare på spørgsmålene i problemformuleringen. Lean er den overordnet indgangsvinkel i denne afhandling og teorierne vil derfor blive beskrevet indenfor Lean, omkring hvilken virkning de har på Lean og hvilke forventninger der ligger til grund for Lean. Teorierne er valgt ud fra hvilke udfordringer filosofien, Lean, bliver stillet overfor samt hvilke effekter, der påvirker implementeringen af Lean i virksomheden. Der findes mange områder som bliver berørt i forbindelsen med implementeringen af Lean, men især de menneskelige faktorer spiller en stor roller og det er med udgangspunkt i dem, at disse teorier er udvalgt Lean Womack og Jones brugte ordet Lean til at beskrive den specielle fokus på spild. Pointen ved Lean er, at de virksomheder som arbejder med at trimme deres arbejdsgange, klare sig bedre end de virksomheder, der ikke gør det, fordi de opnår større effektivitet. Hines giver en historisk beskrivelse af Lean i hans artikel Learning to evolve. Dette er med til at give et overblik over tilblivelsen af Lean og hvilke udfordringer der er opstået. Lean har dets udspring i den japanske automobilproduktion omkring Toyota, hvor markedskonkurrencen var præget af just-in-time og pull produktion. Lean filosofien er bygget op omkring Toyotas syv former for spild, der går ud på at mindske alt spild i masseproduktionen. (Liker, 2004, s. 28). Den vestlige verden fik først øjnene op for Lean principperne, da de så hvilke resultater Toyota præsenterede i forhold til deres konkurrenter. Men det at implementere Lean i vestlige virksomheder har ikke været helt let. Organisationerne startede med at efterligne den strukturelle del af Lean shop-floor teknikken, men stødte på organisatoriske og kulturelle forhindringer. Til midt i 1990 erne var den største kritik af Lean dens manglende måde at håndtere sammenhængen mellem den menneskelige indsats og de arbejdsmæssige værktøjer Lean arbejder med. (Hines et. Al, 2004). For at få Lean indført i skandinaviske organisationer har fokus været på en helt anden kultur, end den hvori Lean er opstået. Ledelse handler her om at være i øjenhøjde med medarbejderne, som er med til at skabe et tillidsfuldt og respektfuldt samarbejde og en grobund for motivation og ejerskab. (Arlbjørn et. Al, 2008, s. 75). Nøgleordet for at skabe succes med Lean er netop ejerskab. Kun hvis medarbejderne føler ejerskab Side 15 af 79

17 kan man opnå de markante og vedvarende resultater, som Lean kan skabe. (Dansk Lean Forum, 2010). Der findes meget litteratur som kritiserer Lean og som fokuserer på ulemperne og fiaskoer ved implementeringen af denne produktionsfilosofi. Bl.a. kan Lean resulterer i et farligt arbejdsmiljø, undertrykkende kontrol af arbejderne, magtmanipulationer fra ledelsens side og ødelæggende konkurrence interne mellem virksomhedens afdelinger (Kforum, 2006). Mehri forsøger, at fremvise et mere sandfærdigt billede af Lean og har især fokus på de menneskelige omkostninger ved Lean. (Mehri, 2005). Mehri er ikke enig med Womack og Jones, han mener, at det er a culture of rules og ikke produktionsteknologien, der bestemmer hvad der foregår på de japanske arbejdspladser. Dette giver en ny indgangsvinkel til motivation af medarbejderne og magtforholdende blandt medarbejderne og lederne. Det er den mørke side af Lean, som også kan finde sted i virksomhederne, men som man skal forsøge at reducere. Der er forskellige barrierer forbundet med implementeringen af Lean. Ud fra en dansk Lean undersøgelse fra 2008, fremgå det, at de mest fremtrædende barrierer er kulturændring, fastholdelse, uddannelse og træning samt mangel på grundlæggende forståelse af behovet for Lean. (Arlbjørn et. Al, 2008, s. 97). Man skal dog passe på med ikke kun at fokusere på de negative aspekter ved Lean, selvom de hurtigt kan overtage og mange medarbejdere fokuserer kun på ulemperne, når de hører om Lean. Der findes også mange fordele ved Lean som medarbejderne skal inddrages i, så de for den rette forståelse for begrebet. Det kræver dog, at organisationer som implementerer Lean, er opmærksomme på at starte i god tid med processen og inddrage alle i organisationen så forløbet kommer godt i gang, så man kan indkasserer fordelene med det samme. Side 16 af 79

18 Nedenstående figur skitserer fordele og ulemper - eller mulige gevinster og risici - ved Lean: Fordele ved Lean Ulemper ved Lean Forbedret produktivitet Risiko for stress Engagerede medarbejdere Pressede medarbejdere Et spændende og udviklende redskab Risikoen for at ledelsen ser medarbejderne som et svagt led Tilførsel af værdi og mindre spild Mere måling og kontrol af medarbejderne Bedre styr på arbejdstempo Højre tempo Bedre arbejdsmiljø Dårligere arbejdsmiljø Figur 4.1. I de følgende afsnit vil de ovennævnte mangler og huller, som opstår i forbindelse med implementering af Lean bliver beskrevet. Disse mangler vil blive opdelt i tre teorier: Motivation, forandring og magt Motivation Motivation blandt medarbejderne er en vigtig faktor for at opnå succes med Lean. Derfor skal implementeringen af Lean have fokus på medarbejderne fra starten af, så de er inddraget i hele processen og opnår forståelse for begrebet. Det gælder om at udnytte medarbejdernes ideer til forbedringer og opfordre dem til at komme frem med dem, så de kan gavne virksomheden. Netop det menneskelige aspekt er grundstammen i Lean filosofien. At indføre Lean i organisationen er en stor forandring og det tager tid for medarbejderne at omstille sig til nye arbejdsgange. Samtidig har medarbejderne fokus på de negative sider af Lean, når det drejer sig om en forandring, så som fyringer, standardiseret arbejde, stress mm. Der er derfor stort behov for at motivere medarbejderne til at følge de nye forandringer. (Dansk Lean Forum, 14. marts 2007). Herzberg har lavet en teori (to-faktor teorien), der beskriver de faktorer der påvirker jobtilfredsheden og dermed motivationen. Det er kun motivationsfaktorerne der kan skabe tilfredshed, man kan ikke skabe motivation ved ekstra gode vedligeholdelsesfaktorerne, herunder ekstra god løn eller bonusvilkår. Hvis man ser på de to faktorer, vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer, som henholdsvis handler om ydre betingelser og selve arbejdet, vil denne afhandling have fokus på motivationsfaktorerne, da det er medarbejdernes arbejde og Side 17 af 79

19 hvordan de motiveres i deres arbejde der er det centrale. Hvis en medarbejder skal motiveres på længere sigt, er det også motivationsfaktorerne der skal satses på, så som arbejdets indhold, anerkendelse, ansvar, beslutninger mm. (Herzberg, 1974, s. 10). Følgende motivationsfaktorer kan hjælpe med at få medarbejderne inddraget i processen og øge deres motivation i arbejdet: - Ledelsens fokus, opbakning og opmærksomhed - Forståelse for behov og formål - Respekt for arbejdspladsen - Indflydelse, mening og ejerskab Ledelsen har en vigtig rolle og et ansvar for at holde fokus på forandringsprocessen og samtidig motivere medarbejderne. Dette gøres ved at ledelsen deltager i møder hvor medarbejderne præsentere status på det de har opnået. Hvis medarbejderne tager ejerskab i processen med Lean får de lyst til at involvere sig og det er med til at øge motivationen og skabe resultater. Samtidig skal forandringsprocessen give mening for medarbejderne, ellers kan det være svært at føle ejerskab. (Dansk Lean Forum, 14. marts 2007). Medarbejderne kan selv være med til at skabe motivation og bidrage til et godt Lean forløb. Hvis medarbejderne f.eks. indføre 5S system og orden, det er med til at fjerne frustrationer der opstår når man ikke lige kan finde det man skal bruge. Ved at gennemføre løbende forbedringer, Kaizen, kan medarbejderne opbygge en god struktur og det vil være med til at øge forbedringskulturen. (Dansk Lean Forum, 2010). Det var opskriften på at inddrage medarbejderne i Lean implementeringen og fastholde deres motivation i arbejdet. Men som tidligere nævnt har Lean også nogle ulemper, som påvirker motivationen hos medarbejderne. Organisationen kan have et forvrænget menneskesyn og ser medarbejderne som ressourcer og ikke som individ. (Kforum, 2008). Hvis ikke medarbejderne behandles som et individ kan det være meget svært at motivere en medarbejder til at udføre sit arbejde og hele tankegange ved Lean vil gå tabt. Hvis man tager udgangspunkt i artiklen From Fordism to Toyotism, beskrives der bl.a. en mere menneskelig tilgang frem for kontrol, hvor den enkelte medarbejder har indflydelse på sit arbejde. (Dohse, et. Al, 1985). Dette medarbejderansvar er med til at øge motivationen for at arbejde. For at anskueliggøre teorien om motivation, er der nedenfor opstillet en figur som viser forskellige indgangsvinkler til teorien som videre vil blive anvendt i analysefasen. Side 18 af 79

20 Kategorier Ledernes ansvar Motivationsfaktorer Medarbejdernes ansvar Figur 4.2. Måder at motivere på Det er ledernes ansvar at informere medarbejderne og motivere dem i deres arbejde. Det er vigtigt at lederne bakker op om deres medarbejder og giver dem de rette værktøjer til at arbejde med. Lederne skal tage hensyn til forskellighed blandt medarbejder, nogle skal motiveres anderledes for at yde deres arbejde. For at motivere medarbejderne afhænger det af hvilke motivationsfaktorer lederne anvender. Nogle medarbejder skal motiveres anderledes end andre. Der skal bruges forskellige faktorer til forskellige arbejdssituationer, dette er ledernes ansvar. Forkert motiverede medarbejder har en negativ effekt og svært at rette op på igen. For at medarbejderne selv føler sig motiverede skal de tage ejerskab og involvere sig selv i processerne. De kan selv påvirke deres arbejdsgang og medvirke til et godt arbejdsmiljø, hvis de er aktivt deltagende. Motiverede og engagerede medarbejdere er med til at forbedre kulturen på arbejdspladsen. Når man ser på teorien og hvordan den påvirker ledernes og medarbejdernes ansvarsområder med hensyn til hvordan motivationen øges, ved vi nu at ledelsen har et stort ansvar for at motivere medarbejderne og anvende de rigtige metoder til hver enkelt medarbejder. Samtidig har medarbejderne også et ansvar for selv at involvere sig og derved blive mere motiveret i deres arbejde. Man kan sige at medarbejdernes motivation øges, jo mere indflydelse de får, hvilket er optimalt i forbindelse med Lean hvor det netop er medarbejderne der skal engagere sig. Engagement har stor betydning for medarbejdernes præstationsniveau. Hvis man er engagerede strækker man sig længere, også gerne ud over egne ansvarsområder, for at opnå et godt Side 19 af 79

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION 2 Eksklusiv repræsentation Jeg synes bare at alle skal være med. Alle dem, som gerne vil være med, skal være med. Anas Attaheri elev på Kongsholm Gymnasium Tak til Emilie Hededal,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion HEJ I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion M Hvem er vi og hvad er vores erfaring? Majken Mac Christiane Spangsberg Spørgsmål KRITISK? METODE? REFLEKSION? M KRITISK METODISK REFLEKSION

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 2. februar 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Validitet og repræsentativitet Stikprøver Dataindsamling Kausalitet Undervejs vil

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode Inge Larsen, VFAs rejsehold Det sagde deltagerne på WAW Det har en kæmpe betydning hvordan viden bliver formidlet

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Teambuilding som ledelsesværkstøj

Teambuilding som ledelsesværkstøj Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1 Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Om arbejdsløshed Af Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet and the

Læs mere

Handelshøjskolen i København Speciale ved HD-studiet i Supply Chain Management. Hempels danske returmaling optimering af en returproces

Handelshøjskolen i København Speciale ved HD-studiet i Supply Chain Management. Hempels danske returmaling optimering af en returproces Handelshøjskolen i København Speciale ved HD-studiet i Supply Chain Management Udarbejdet af: Lars Rohbrandt, 31.05.79 Afleveringsdato: 11/5-2009 Vejleder: Per Erik Sørensen Indholdsfortegnelse: Indholdsfortegnelse:...

Læs mere