ª ª ªÆ ø ªø Ò ª ª ± ªø ø º ºø ø ø º ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ± ª ø ª fi ª Õ ±± ø ºÚ ªÆ Ú Õ ß ø ø ø ª ª ± ª æªæ Ó Ô. ª ªºªÆÊ fiæ ø Ÿø ª øøæºù

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ª ª ªÆ ø ªø Ò ª ª ± ªø ø º ºø ø ø º ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ± ª ø ª fi ª Õ ±± ø ºÚ ªÆ Ú Õ ß ø ø ø ª ª ± ª æªæ Ó Ô. ª ªºªÆÊ fiæ ø Ÿø ª øøæºù"

Transkript

1 ª ª ªÆ ø ªø Ò ª ª ± ªø ø º ºø ø ø º ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ± ª ø ª fi ª Õ ±± ø ºÚ ªÆ Ú Õ ß ø ø ø ª ª ± ª æªæ Ó Ô ª ªºªÆÊ fiæ ø Ÿø ª øøæºù ±Æ Ʊº µ ± ± Æ ªÆ (µ± ± ÀºøÆæª ºª ø Ê ª ø flø øøæº fl ø ºªÆÊ ÈÎ Õø ª ªºªÆÊ ÔÈ ÚÈÎÌ

2 Executive summary This thesis examines the implementing of Lean in a Danish retail company. The focus is pointed at the motivation of the employees, Lean and its change processes and the power relation between the managers and the employees. The study in this thesis shows that employee s motivation is necessary for the company if they want to achieve efficiency and success with Lean. The company is dependent on their employees as they are the company s most imported resource. The managers have to show respect and trust to the employees, while they use the employee s knowledge. Based on this thesis there are different ways of motivating employees and how much engagement the employees show in the change processes of Lean. Many of the employees have worked in the company for many years and therefore they have their own permanent routines and it can make the change processes of Lean difficult. The employee s reception is significance for the company s success with implementing Lean. The result of this thesis shows that a negative attitude towards change can have an effect on the other employees and also the enthusiasm of Lean. If the employees do not follow the Lean process and have a negative attitude about the changes, it can be difficult for the company to introduce Lean. When implementing Lean it can have an influence on the distribution of power in the organization. The fundamental idea behind Lean is to have the employees run the company and its development. The employees are the ones to propose new changes and take responsibility for their actions. The managers will have to give up some of their responsibility and let the other employees take over. This can be a challenge for the managers who like to have the control and follow a vertical building of the hierarchy. It is all about trust between employees and managers, it is easier to communicate and distribute the power in the company when there is mutual trust. Side 1 af 79

3 Indholdsfortegnelse KAPITEL 1. INDLEDNING FORORD... 4 KAPITEL 2. PROBLEMSTILLING INDLEDNING PROBLEMSTILLING PROBLEMFORMULERING FORMÅL AFGRÆNSNING OPGAVENS OPBYGNING STRUKTUR CASE VIRKSOMHED KAPITEL 3. VIDENSKABSTEORI KAPITEL 4. TEORI INDLEDNING LEAN MOTIVATION FORANDRING MAGTFORHOLD KAPITEL 5. METODE INDLEDNING UNDERSØGELSESDESIGN Flyvbjerg Kvales kvalitative forskningsinterview Yin casestudie Maaløe casestudie Valg af undersøgelsesdesign DATAINDSAMLINGSMETODE Primære data Sekundære data KAPITEL 6. MAGT OG FORANDRING INDLEDNING FORANDRING Coops behandling af forandringen Medarbejdernes reaktioner på forandringen Lean-agenternes reaktioner på forandringen Mellemledernes reaktioner på forandringen Side 2 af 79

4 6.3. MAGTFORHOLD Ændringer i magtbalancen Tillid mellem leder, Lean agenter og medarbejder Den rette ledelsesstil DELKONKLUSION KAPITEL 7. MOTIVATION INDLEDNING DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER Motivering af forskellige medarbejder Motivation er nødvendig LEDERNES ROLLE I FORHOLD TIL MOTIVATION Nye arbejdsopgaver for lederne Fastholdelse af motivation DELKONKLUSION KAPITEL 8. COOP OG LEAN INDLEDNING TILGANG TIL LEAN Den rette strategi Medarbejderfokus DELKONKLUSION KAPITEL 9. KONKLUSION KAPITEL 10. PERSPEKTIVERING KAPITEL 11. LITTERATURLISTE BØGER DANSKE ARTIKLER ENGELSKE FAGLITTERATURARTIKLER HJEMMESIDER VIDEOKLIP BILAG Side 3 af 79

5 Kapitel 1. Indledning 1.1. Forord Denne kandidatafhandling er det sidste led af cand. merc. studiet på Supply Chain Management ved Copenhagen Business School. Afhandlingen er skrevet med det formål, at analysere implementeringen af Lean hos Coop, med fokus på medarbejdernes motivation og deres omstilling til forandring samt påvirkning af magtfordelingen i organisationen. Under hele forløbet har jeg haft god kontakt til Coop. De har været meget hjælpsomme med at finde medarbejdere til interviews og rundvisning i organisationen. I denne forbindelse vil jeg rette en stor tak til Coops logistikafdeling, Betina Hilligsøe og Niels Rasmussen, der har hjulpet mig igennem projektet og til Henning Jørgensen fra ekspeditionsafdelingen på lageret, der satte mig i kontakt med de interviewede ansatte. Side 4 af 79

6 Kapitel 2. Problemstilling 2.1. Indledning Virksomheder er i højere grad blevet mere fokuserede på at forkorte forsyningskæden og have slutkunden i fokus. Lean er den fremgangsmåde de fleste virksomheder ser som den bedste løsning, derfor tilrettelægges deres supply chain efter Lean principperne. Indførelsen af Lean drejer sig først og fremmest om at skabe en ny kultur i virksomheden. Målet er at skabe en kultur, der er karakteriseret ved: At alle medarbejdere og ledere opfatter det som den del af deres job at forbedre virksomhedens arbejdsgange, arbejdsmetoder, organisering, samarbejdsformer og systemer. Formålet er at skabe større kundetilfredshed, at skabe større medarbejdertilfredshed og skabe bedre indtjening. (Forlaget Andersen, 2007) Dette citat fortæller, at Lean er noget hele organisationen skal arbejde med i fællesskab. Det er en langsigtet livsstilsændring og en ny arbejdskultur, der omfatter alle hierarkier i virksomheden. Lean tager udgangspunkt i produktionen og ikke i mennesket og dets ressourcer, målet er at øge effektiviteten og trimme arbejdsgangen. Det er dette, der gør Lean tankegangen ensporet og antihuman, da der ikke er fokus på individet som her bliver sat i anden række (Kforum, 2006). Virksomheden skal have medarbejderne inddraget i deres implementering af Lean ellers kan det ikke fungere uden medarbejdernes inddragelse. Det kræver medarbejdernes involvering og vidensdeling for at virksomheden kan få en succesfuld Lean proces. Implementeringen af Lean er en forandringsproces, der betyder involvering af alle medarbejderne. Det er dog ikke alle virksomheder, der gør sig klart hvad det indebærer, og er parate til denne omstilling. Derfor må virksomheden være bevidste om betydningen af effektiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer, i relation til implementering af nye ledelsessystemer. Ledelse handler i høj grad om mennesker, men der er tendens til at lederne forveksler mennesker med funktioner, og dermed mister sansen for det væsentligste i funktionen (Berlingske, 2007). Et ekspertpanel fortæller om Supply Chain Management, at lederne skal have fokus på og have kompetence for bl.a. lederskab, fleksibilitet, kommunikation, samarbejde og medarbejder (SCM, 2009). Side 5 af 79

7 2.2. Problemstilling Denne problemstilling skal søge at belyse hvordan forholdende udvikler og forandrer sig bland medarbejderne og mellemlederne under implementering af Lean, samt hvordan medarbejderne motiveres i processen. Implementering af Lean har nogle mørke sider, det er vigtigt for Coop at de under indførelsen af Lean tager alle sider i betragtning og husker af have medarbejderne i fokus. For at få succes med Lean og opnå den målsætning som virksomheden har sat, kræves viden og kompetencer på flere områder. Bl.a. skal alle ledere og medarbejdere vide hvad formålet med Lean er, de skal kende de grundlæggende principper og skal vide hvordan Lean virker i praksis. (Forlaget Andersen, 2007). Når en virksomhed skal igennem en proces, som ved indførelse af Lean, opstår der forskellige barrierer og udfordringer, både blandt medarbejderne og hos ledelsen. Lean bliver ofte forbundet med stress, da der er øget pres på medarbejdernes ydeevne. Samtidig er det svært at motivere medarbejdere som forbinder Lean med fyringer og som ikke kan forstå meningen med Lean. Det er en stor opgave som ligger hos lederne, at de skal motivere deres medarbejder til at arbejde mere effektivt under nye forhold. Ligeledes skal de motivere medarbejderne til at komme med nye ideer der kan lette arbejdet og disse ideer skal fremføres for de øvrige medarbejdere. Det handler om at øge jobtilfredsheden blandt medarbejderne, hvilken kan være en stor udfordring i en organisation, hvor medarbejderne er vant til faste rutiner. Fra ledelsens side ligger der endnu en opgave omkring implementering af Lean - magt balancen, der spiller en stor rolle når man vælger at indføre Lean og de gamle hierarkier skal derfor nedbrydes. Dette er nogle af de udfordringer som opstår under de forskellige teorier som anvendes i denne afhandling, når en organisation vælger at ændre deres arbejdsrutiner og indføre en ny filosofi, nemlig Lean. Der findes ingen standart løsninger for hvordan Lean skal gennemføres i en virksomhed, det er op til den enkelte at finde sin egen formel for en optimal Lean løsning og det er det, denne afhandling tager udgangspunkt i, samt de problemer som kan opstå i sådan en situation Side 6 af 79

8 2.3. Problemformulering Den ovenstående problemstilling rejser følgende spørgsmål for denne kandidatafhandling: 1. Hvilke ændringer i en organisations magtbalance medfører forandringsprocessen mod Lean? 2. Hvad motiverer medarbejderne for Lean og hvordan fastholdes motivationen? 2.4. Formål Formålet med ovenstående problemformulering er, at vurdere om de selvkørende projekter som er drevet af medarbejderne er en god løsning for Coop. Projektet skal belyse og klargøre hvordan medarbejderne takler denne omvending og ikke mindst hvordan lederne affinder sig med deres nye roller, samt hvordan medarbejderne motiveres til at arbejde med Lean. Det er relevant at finde ud af, om medarbejdernes store medansvar og inddragelse er en god løsning for Coop og om det kan videreføres til deres øvrige distributionscentre rundt omkring i landet Afgrænsning Der vil være mange forskellige tilgange til sådan en afhandling, men ud fra afhandlingens perspektiv, omhandlende implementering af Lean, motivation af medarbejder samt magt- og forandringsforhold mellem mellemleder og medarbejder, foretages afgrænsning af følgende områder: - Coop har 9 distributionscentre rundt omkring i landet, men da det kun er på lageret i Albertslund, at Lean projektet er sat i gang, afgrænser denne kandidatafhandling sig fra de øvrige centre i landet. - Arbejdet med de menneskelige ressourcer spreder sig vidt omkring, men denne afhandlings fokus afgrænser sig til tre forhold: motivation, magt og forandring Opgavens opbygning Nedenstående figur er en visuel opbygning af opgaven, den skal være med til at anskueliggøre arbejdsgangen og vise hvad analysen omhandler. I opgaven kapitel 4 Teoriafsnit redegøres der for teorivalg samt hvilke mangler der er under de forskellige teorier i forhold til Lean. Under teorier vil der være forskellige modeller som Side 7 af 79

9 også vil blive brugt i analysefasen. I kapitel 5 Metode er de forskellige undersøgelsesdesign diskuteret og valgt ud og dataindsamlingsmetoderne er beskrevet. Dernæst følger kapitel 6 Magt og forandring som kigger på forholdene mellem medarbejderne, Lean-agenterne og mellemlederne og hvordan implementeringen af Lean har påvirket disse faktorer. Herefter følger en fremstilling af motivationsfaktorer i kapitel 7 Motivation, som omhandler hvordan medarbejderne opfatter begrebet motivation og hvordan de opretholder motivationen i deres arbejde i forhold til Lean. Kapitel 8 Analyse, indeholder en analyse af den indsamlede empiri og en analyse af Lean i Coop og dens medarbejderfokus. Til sidst sluttes af med kapitel 9 Konklusion, hvor der konkluderes på de tiltag og argumentationer, som fremstår i opgaven. Undervejs efter kapitel 6, 7 og 8, som illustreret på nedenstående figur, vil der opsummeres med delkonklusioner og til sidst foretages en samlet konklusion. Side 8 af 79

10 2.7. Struktur Kapitel 2. Problemstilling Problemstilling Problemformulering Formål Case virksomhed Kapitel 3. Videnskabsteori Kapitel 4. Teoriafsnit Lean Motivation Forandring Magt Delspørgsmål 1 Kapitel 5. Metode Undersøgelsesdesign Case metode Dataindsamlingsmetode Kapitel 6. Magt og forandring Medarbejder vs. Lean-agenter Lean-agenter vs. mellemleder Delkonklusion Kapitel 7. Motivation Opretholdelse af motivation Ledernes rolle i forhold til motivation Delkonklusion Delspørgsmål 2 Kapitel 8. Analyse/handling Lean hos Coop Medarbejderfokus Delkonklusion Kapitel 9. Konklusion Side 9 af 79

11 2.8. Case virksomhed Denne afhandling tager udgangspunkt i Danmarks største detailvirksomhed, Coop, der driver kæderne Kvickly, SuperBrugsen, Dagli Brugsen og Nettovet samt datterselskaberne Fakta A/S og Irma A/S. Grundet virksomhedens nye tiltag med implementering af Lean, fandt jeg Coop relevant i forhold til mit emne og tog derfor kontakt til virksomheden. Jeg havde telefonisk kontakt med Betina Hilligsøe, Lean Office, og sendte herefter et oplæg til hende med mit emne, mit forløb med afhandlingen og hvad de kunne forvente af mig. Jeg fik hurtig feedback om at jeg var velkommen i virksomheden og skrive min afhandling for dem. Vi aftalte et møde hvor vi drøftede indgangsvinklen til projektet og Betina kom med nogle indspark til min formulering. Efterfølgende hjalp Betina med at skabe kontakt til Kim Jensen og Henning Jørgensen i ekspeditionsafdelingen, hvorefter de hjalp med at finde egnede interviewpersoner. For at give et indblik i Coops opstart med Lean gav Betina en beskrivelse af forløbet. Dette er beskrevet nedenfor og giver en god forståelse og baggrund for hvordan Coop arbejder med Lean. Coop har, fra januar 2010, startet et Lean projekt på deres lager i Albertslund hvor de har uddannet 14 medarbejder til at agere som Lean agenter, heriblandt er også to mellemleder. De 14 Lean agenter er valgt ud fra alder, etnisk baggrund og om de er respekteret af de øvrige medarbejdere. Tilsammen udgør de en harmonisk gruppe, der repræsenter medarbejderne på lageret. De første 9 uger blev agenterne oplært af eksterne konsulenter, hvorefter de selv skulle styre den nye produktionsform og står på egne ben. Ideen er, at gruppen selv skal stå for hele processen og implementere Lean på arbejdspladsen og håndtere det ansvar som følger med, da det skal være en medarbejder drevet forbedring. Medarbejderne skal have fokus på at lave ændringer på de områder, der hjælper dem selv i deres hverdag til at optimere deres processer. Coops ide med implementeringen er ikke at skære ned i antallet af medarbejder og foretage fyringer, men at give medarbejderne mere luft til forbedringer. Grundet disse Lean agenter får mellemlederne en lidt anden rolle, de skal ikke længere svinge pisken overfor medarbejderne, men gå fra at være faglige til at uddelegere, coache og støtte medarbejderne. De 14 Lean agenter holder et kort møde hver dag, ca. 10 minutter, hvor medarbejdernes Lean ideer drøftes igennem, der er stor fokus på at møderne ikke trækker ud da der er store omkostninger forbundet hermed og det skal ikke standse effektiviteten. Der holdes ligeledes et møde hver fredag, varighed 1 time, hvor der opsummeres på hvor lang tid der skal arbejdes Side 10 af 79

12 med Lean den kommende uge og hvilke indkommende forslag der skal arbejdes med. Mellemlederne godkender det anslåede timeantal, og hvis tiden overskrides skal der foreligge en god begrundelse for dette, det er produktiviteten der er fokus på. Hver 14. dag holdes der et 30 minutter langt møde for alle medarbejder (ca. 200 mand), hvor medarbejdernes ideer diskuteres igennem og hvor det er op til Lean agenterne og finde ud af, hvilke ideer der kan implementeres for at øge produktiviteten. Side 11 af 79

13 Kapitel 3. Videnskabsteori Dette afsnit har til formål, at belyse hvorfor de valgte teorier er valgt og hvordan opbygningen af denne afhandling er blevet til. Arbnor og Bjerke (1997) arbejder med 3 tilgange til metodologien, det analytiske perspektiv, systemperspektivet og aktør-perspektivet. Afhandlingen tager udgangspunkt i systemperspektivet, hvilket bevæger sig mellem ontologien subjektiv og objektiv. Teorien der er valgt til denne afhandling har en objektiv tilgang og Lean er bygget på systemperspektivet. Samtidig er den foretrukne metode indenfor systemteorien case studier, som er en del af den metode der vil blive anvendt i afhandlingen. (Gammelgaard, 2004). Der ønskes en objektiv tilgang, men opgaven bærer præg af forfatteres egen tilgang og der kan derfor indgå subjektive aspekter. For at kunne definere systemteorien er det vigtigt at tage udgangspunkt i, hvad systemet fokuserer på. Systemet består af elementer (ser på de enkelte afdelinger i virksomheden f.eks. distribution, indkøb og marketing) og koblinger mellem disse. Et system har feedback mekanismer så som struktur og processer, samtidig er systemet mål orienteret. Kun de elementer, der har direkte indflydelse på systemets funktioner er en del af systemet, resten ligger uden for. Lederen sætter mål for virksomheden og de ansatte arbejder hen mod målet. Generelt om systemet kan siges, at det arbejder med de konkrete relationer mellem virksomheder, medarbejdere og funktioner, altså koblingerne. Relationerne i Coop har indflydelse på, hvordan virksomheden håndterer forandringsprocessen. Jo bedre relationerne er imellem medarbejderne og lederne, jo bedre bliver hele implementeringen af Lean. Der skal derfor arbejdet med at forbedre relationerne i systemet for at opnå et godt resultat af arbejdet med Lean. Den centrale pointe i systemisk tænkning er, at systemets helhed er mere end summen af delene. Et system lader sig kun identificerer ved at studere helheden. I denne afhandling fokuseres der på tre teorier hvor helheden behandles struktureret og dybdegående inden for de tre områder. På den måde opstår der et klart billede af situationerne og det er et godt udgangspunkt for analysefasen. Systemteori har et videnskabssyn epistemologi. Forfatterens epistemologi vil altid bestemme problemet, man skal have erkendt problemet, det kan være med til at bestemme hvordan Side 12 af 79

14 tingene gribes an. Systemteorien er baseret på målsætning mod konkrete mål og derefter kontrol via feedback mekanismer. Samtidig er det lederen, der sætter målene og kontrollerer, derfor spiller lederen den afgørende rolle til at sætte målsætningen. Man skal forstå en virksomhed i helheden inden man ser på de forskellige afdelinger. Omverden kan her inddrages til at forstå virkeligheden og være en del af systemet. Systemteorien tager afstand fra reduktionisme og opfattelsen af, at virkeligheden kan opdeles og betragtes i enheder så små, at de ikke kan adskilles yderligere. Omgivelserne spiller ikke ind, de er ikke en del af systemet, man starter i detaljer og bygger herefter forståelse op. Systemteorien mener, at reduktionisme er en kritik af videnskaben, den tager derfor afstand til reduktionisme. Som Ackoff beskriver: What decision makers deal with, I maintain, are messes, not problems (Ackoff, 1974). Ideen i tænkning af samfundet opdelt i systemer er, at de er selvskabende, hvilket vil sige, at de så at sige er lukkede og kun opererer ud fra selvreference. Forskellen mellem system og omverden, er en af systemet sat forskel. Systemet er henvist til selvorganisering og ikke direkte påvirkning udefra, uden dets egen medvirken. Nedenstående tabel viser en oversigt over styrker og svagheder ved systemteorien. Systemteorien Figur 3.1. Styrker Alle arbejder sammen og taler sammen Systemteorien er baseret på målsætning mod konkrete mål og derefter kontrol via feedback mekanismer Kan inddrager hele forsyningskæden, men kan også se på dele i systemet Svagheder Kun de systemer der har direkte indflydelse på systemets funktioner er en del af systemet. Det er en grænsesætning, der kan risikere at være sat forkert Systemet kan være lukket og opererer kun ud fra selvreference Systemteorien behandlet organisationer som mekaniske systemer Side 13 af 79

15 Som sagt, passer systemteorien på de valgte teorier i denne afhandling, men ovenstående svagheder har også en effekt, dog ikke i så stor grad at der påvirker helheden og den måde der arbejdes med teorierne på. Hele tilgangen til dette projekt har været præget af systemperspektivet og danner derfor baggrund for valg af videnskabsteori. I denne afhandling studeres helheden ud fra de tre arbejdsgrupper: medarbejdere, Lean agenter og mellemleder, samtidig indgår lageret og logistikafdelingen. Der vil være fokus på de forskellige koblinger og de vil blive diskuteret i henholdt til de interviews, der er foretaget. Side 14 af 79

16 Kapitel 4. Teori 4.1. Indledning I dette afsnit beskrives de teorier der er valgt, til at hjælpe med at svare på spørgsmålene i problemformuleringen. Lean er den overordnet indgangsvinkel i denne afhandling og teorierne vil derfor blive beskrevet indenfor Lean, omkring hvilken virkning de har på Lean og hvilke forventninger der ligger til grund for Lean. Teorierne er valgt ud fra hvilke udfordringer filosofien, Lean, bliver stillet overfor samt hvilke effekter, der påvirker implementeringen af Lean i virksomheden. Der findes mange områder som bliver berørt i forbindelsen med implementeringen af Lean, men især de menneskelige faktorer spiller en stor roller og det er med udgangspunkt i dem, at disse teorier er udvalgt Lean Womack og Jones brugte ordet Lean til at beskrive den specielle fokus på spild. Pointen ved Lean er, at de virksomheder som arbejder med at trimme deres arbejdsgange, klare sig bedre end de virksomheder, der ikke gør det, fordi de opnår større effektivitet. Hines giver en historisk beskrivelse af Lean i hans artikel Learning to evolve. Dette er med til at give et overblik over tilblivelsen af Lean og hvilke udfordringer der er opstået. Lean har dets udspring i den japanske automobilproduktion omkring Toyota, hvor markedskonkurrencen var præget af just-in-time og pull produktion. Lean filosofien er bygget op omkring Toyotas syv former for spild, der går ud på at mindske alt spild i masseproduktionen. (Liker, 2004, s. 28). Den vestlige verden fik først øjnene op for Lean principperne, da de så hvilke resultater Toyota præsenterede i forhold til deres konkurrenter. Men det at implementere Lean i vestlige virksomheder har ikke været helt let. Organisationerne startede med at efterligne den strukturelle del af Lean shop-floor teknikken, men stødte på organisatoriske og kulturelle forhindringer. Til midt i 1990 erne var den største kritik af Lean dens manglende måde at håndtere sammenhængen mellem den menneskelige indsats og de arbejdsmæssige værktøjer Lean arbejder med. (Hines et. Al, 2004). For at få Lean indført i skandinaviske organisationer har fokus været på en helt anden kultur, end den hvori Lean er opstået. Ledelse handler her om at være i øjenhøjde med medarbejderne, som er med til at skabe et tillidsfuldt og respektfuldt samarbejde og en grobund for motivation og ejerskab. (Arlbjørn et. Al, 2008, s. 75). Nøgleordet for at skabe succes med Lean er netop ejerskab. Kun hvis medarbejderne føler ejerskab Side 15 af 79

17 kan man opnå de markante og vedvarende resultater, som Lean kan skabe. (Dansk Lean Forum, 2010). Der findes meget litteratur som kritiserer Lean og som fokuserer på ulemperne og fiaskoer ved implementeringen af denne produktionsfilosofi. Bl.a. kan Lean resulterer i et farligt arbejdsmiljø, undertrykkende kontrol af arbejderne, magtmanipulationer fra ledelsens side og ødelæggende konkurrence interne mellem virksomhedens afdelinger (Kforum, 2006). Mehri forsøger, at fremvise et mere sandfærdigt billede af Lean og har især fokus på de menneskelige omkostninger ved Lean. (Mehri, 2005). Mehri er ikke enig med Womack og Jones, han mener, at det er a culture of rules og ikke produktionsteknologien, der bestemmer hvad der foregår på de japanske arbejdspladser. Dette giver en ny indgangsvinkel til motivation af medarbejderne og magtforholdende blandt medarbejderne og lederne. Det er den mørke side af Lean, som også kan finde sted i virksomhederne, men som man skal forsøge at reducere. Der er forskellige barrierer forbundet med implementeringen af Lean. Ud fra en dansk Lean undersøgelse fra 2008, fremgå det, at de mest fremtrædende barrierer er kulturændring, fastholdelse, uddannelse og træning samt mangel på grundlæggende forståelse af behovet for Lean. (Arlbjørn et. Al, 2008, s. 97). Man skal dog passe på med ikke kun at fokusere på de negative aspekter ved Lean, selvom de hurtigt kan overtage og mange medarbejdere fokuserer kun på ulemperne, når de hører om Lean. Der findes også mange fordele ved Lean som medarbejderne skal inddrages i, så de for den rette forståelse for begrebet. Det kræver dog, at organisationer som implementerer Lean, er opmærksomme på at starte i god tid med processen og inddrage alle i organisationen så forløbet kommer godt i gang, så man kan indkasserer fordelene med det samme. Side 16 af 79

18 Nedenstående figur skitserer fordele og ulemper - eller mulige gevinster og risici - ved Lean: Fordele ved Lean Ulemper ved Lean Forbedret produktivitet Risiko for stress Engagerede medarbejdere Pressede medarbejdere Et spændende og udviklende redskab Risikoen for at ledelsen ser medarbejderne som et svagt led Tilførsel af værdi og mindre spild Mere måling og kontrol af medarbejderne Bedre styr på arbejdstempo Højre tempo Bedre arbejdsmiljø Dårligere arbejdsmiljø Figur 4.1. I de følgende afsnit vil de ovennævnte mangler og huller, som opstår i forbindelse med implementering af Lean bliver beskrevet. Disse mangler vil blive opdelt i tre teorier: Motivation, forandring og magt Motivation Motivation blandt medarbejderne er en vigtig faktor for at opnå succes med Lean. Derfor skal implementeringen af Lean have fokus på medarbejderne fra starten af, så de er inddraget i hele processen og opnår forståelse for begrebet. Det gælder om at udnytte medarbejdernes ideer til forbedringer og opfordre dem til at komme frem med dem, så de kan gavne virksomheden. Netop det menneskelige aspekt er grundstammen i Lean filosofien. At indføre Lean i organisationen er en stor forandring og det tager tid for medarbejderne at omstille sig til nye arbejdsgange. Samtidig har medarbejderne fokus på de negative sider af Lean, når det drejer sig om en forandring, så som fyringer, standardiseret arbejde, stress mm. Der er derfor stort behov for at motivere medarbejderne til at følge de nye forandringer. (Dansk Lean Forum, 14. marts 2007). Herzberg har lavet en teori (to-faktor teorien), der beskriver de faktorer der påvirker jobtilfredsheden og dermed motivationen. Det er kun motivationsfaktorerne der kan skabe tilfredshed, man kan ikke skabe motivation ved ekstra gode vedligeholdelsesfaktorerne, herunder ekstra god løn eller bonusvilkår. Hvis man ser på de to faktorer, vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer, som henholdsvis handler om ydre betingelser og selve arbejdet, vil denne afhandling have fokus på motivationsfaktorerne, da det er medarbejdernes arbejde og Side 17 af 79

19 hvordan de motiveres i deres arbejde der er det centrale. Hvis en medarbejder skal motiveres på længere sigt, er det også motivationsfaktorerne der skal satses på, så som arbejdets indhold, anerkendelse, ansvar, beslutninger mm. (Herzberg, 1974, s. 10). Følgende motivationsfaktorer kan hjælpe med at få medarbejderne inddraget i processen og øge deres motivation i arbejdet: - Ledelsens fokus, opbakning og opmærksomhed - Forståelse for behov og formål - Respekt for arbejdspladsen - Indflydelse, mening og ejerskab Ledelsen har en vigtig rolle og et ansvar for at holde fokus på forandringsprocessen og samtidig motivere medarbejderne. Dette gøres ved at ledelsen deltager i møder hvor medarbejderne præsentere status på det de har opnået. Hvis medarbejderne tager ejerskab i processen med Lean får de lyst til at involvere sig og det er med til at øge motivationen og skabe resultater. Samtidig skal forandringsprocessen give mening for medarbejderne, ellers kan det være svært at føle ejerskab. (Dansk Lean Forum, 14. marts 2007). Medarbejderne kan selv være med til at skabe motivation og bidrage til et godt Lean forløb. Hvis medarbejderne f.eks. indføre 5S system og orden, det er med til at fjerne frustrationer der opstår når man ikke lige kan finde det man skal bruge. Ved at gennemføre løbende forbedringer, Kaizen, kan medarbejderne opbygge en god struktur og det vil være med til at øge forbedringskulturen. (Dansk Lean Forum, 2010). Det var opskriften på at inddrage medarbejderne i Lean implementeringen og fastholde deres motivation i arbejdet. Men som tidligere nævnt har Lean også nogle ulemper, som påvirker motivationen hos medarbejderne. Organisationen kan have et forvrænget menneskesyn og ser medarbejderne som ressourcer og ikke som individ. (Kforum, 2008). Hvis ikke medarbejderne behandles som et individ kan det være meget svært at motivere en medarbejder til at udføre sit arbejde og hele tankegange ved Lean vil gå tabt. Hvis man tager udgangspunkt i artiklen From Fordism to Toyotism, beskrives der bl.a. en mere menneskelig tilgang frem for kontrol, hvor den enkelte medarbejder har indflydelse på sit arbejde. (Dohse, et. Al, 1985). Dette medarbejderansvar er med til at øge motivationen for at arbejde. For at anskueliggøre teorien om motivation, er der nedenfor opstillet en figur som viser forskellige indgangsvinkler til teorien som videre vil blive anvendt i analysefasen. Side 18 af 79

20 Kategorier Ledernes ansvar Motivationsfaktorer Medarbejdernes ansvar Figur 4.2. Måder at motivere på Det er ledernes ansvar at informere medarbejderne og motivere dem i deres arbejde. Det er vigtigt at lederne bakker op om deres medarbejder og giver dem de rette værktøjer til at arbejde med. Lederne skal tage hensyn til forskellighed blandt medarbejder, nogle skal motiveres anderledes for at yde deres arbejde. For at motivere medarbejderne afhænger det af hvilke motivationsfaktorer lederne anvender. Nogle medarbejder skal motiveres anderledes end andre. Der skal bruges forskellige faktorer til forskellige arbejdssituationer, dette er ledernes ansvar. Forkert motiverede medarbejder har en negativ effekt og svært at rette op på igen. For at medarbejderne selv føler sig motiverede skal de tage ejerskab og involvere sig selv i processerne. De kan selv påvirke deres arbejdsgang og medvirke til et godt arbejdsmiljø, hvis de er aktivt deltagende. Motiverede og engagerede medarbejdere er med til at forbedre kulturen på arbejdspladsen. Når man ser på teorien og hvordan den påvirker ledernes og medarbejdernes ansvarsområder med hensyn til hvordan motivationen øges, ved vi nu at ledelsen har et stort ansvar for at motivere medarbejderne og anvende de rigtige metoder til hver enkelt medarbejder. Samtidig har medarbejderne også et ansvar for selv at involvere sig og derved blive mere motiveret i deres arbejde. Man kan sige at medarbejdernes motivation øges, jo mere indflydelse de får, hvilket er optimalt i forbindelse med Lean hvor det netop er medarbejderne der skal engagere sig. Engagement har stor betydning for medarbejdernes præstationsniveau. Hvis man er engagerede strækker man sig længere, også gerne ud over egne ansvarsområder, for at opnå et godt Side 19 af 79

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Job / Person sammenligning

Job / Person sammenligning Job / Person sammenligning Privat & fortroligt 04/08/2014 Sales Director/ Hr. Thomas Sample PPA Job D 7 5 2 5 I 4 3 1 8 S 8 6 2-9 C 4 8-4 -4 Jobbeskrivelse JOb KRAv ANALYSE Resultatet af den udarbejdede

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset!

80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset! 80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset! Hvorfor står jeg her idag? Learning - design af værdifuld kundeadfærd Løsninger der fremmer ønsket adfærd uden brug af pisk, gulerod

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode

SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode PKL-PUF ÅRSMØDE 6. maj 2014 2 THE SUCCESS CASE METHOD (SCM) BAGGRUND En forskningsbaseret metode til at evaluere effekt af uddannelse i den kontekst, hvor den

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Diffusion of Innovations

Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations er en netværksteori skabt af Everett M. Rogers. Den beskriver en måde, hvorpå man kan sprede et budskab, eller som Rogers betegner det, en innovation,

Læs mere

Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll

Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll Supermarkeder fremmer salg af frugt og grønt med 20% Vi kan ikke ændre holdninger. Men vi

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Videnskabsteoretiske dimensioner

Videnskabsteoretiske dimensioner Et begrebsapparat som en hjælp til at forstå fagenes egenart og metode nummereringen er alene en organiseringen og angiver hverken progression eller taksonomi alle 8 kategorier er ikke nødvendigvis relevante

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra Talentets motivation Rasmus Henning, Europamester 2004 Lars Smith, TRI4 elite team Page 1 Marts-06 Author Lars Smith Disposition TRI4 baggrund Hvordan bliver et ungt talent motiveret til at give sig i

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion HEJ I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion M Hvem er vi og hvad er vores erfaring? Majken Mac Christiane Spangsberg Spørgsmål KRITISK? METODE? REFLEKSION? M KRITISK METODISK REFLEKSION

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Vi introduceres til innovation som begreb og ideen om innovative krydsfelter.

Vi introduceres til innovation som begreb og ideen om innovative krydsfelter. Innovation som arbejdsmetode Underviser: Pia Pinkowsky Dag 1 10.00 Velkomst og præsentationer Mundtlig forventningsafklaring: Hvorfor er vi her? Vi ekspliciterer kursets formål og form for at: motivere

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Tea Party - skabelsen af en magtfaktor

Tea Party - skabelsen af en magtfaktor Tea Party - skabelsen af en magtfaktor Skrevet af: Camilla Louise Grandt, Caroline Elmquist-Clausen, Johannes S. Schultz-Lorentzen og Lars Asbjørn Holst Projekttitel: Tea Party skabelsen af en politisk

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design ? VAD From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design? VEM Skrevet af Liam J. Bannon Director of the IDC and Professor of Computer Science,

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen. og

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen.  og 052431_EngelskD 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau D www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Kim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark

Kim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Kim Gørtz Erhvervsforsker og filosof Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Erhversv-Ph.D.-projekt på 3. år Funktionen af coaching i en organisatorisk/strategisk kontekst? Coaching som positivt udviklingsværktøj

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, PhD Telefon: Mail:

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, PhD Telefon: Mail: Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, PhD Telefon: +45 2282 8688 Mail: pia@lauritzen.dk Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Hjælpsomme vi er aldrig alene

Hjælpsomme vi er aldrig alene Hjælpsomme vi er aldrig alene Vi er hjælpsomme og gør kollegerne til stjerner. Vi ved, at bag en k a er står der en k a er og igen en k a er. Du og vi er aldrig alene. Vi giver til hinanden jo mere jo

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1 Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte

Læs mere

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d.

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder Bottom up = traditionelle metoder vendes på

Læs mere

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Kursuscentret Fakta om GARUDA: GARUDA er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Vi

Læs mere