LEAN INTRODUCERINGSVÆRKTØJ

Transkript

1 LEAN INTRODUCERINGSVÆRKTØJ Hovedrapport DATO: 2. juli 2007 AF: Teis Hansen s Daniel Hougaard VEJLEDER: INSTITUT: Peter Jacobsen IPL ved Danmarks Tekniske Universitet

2 Synopsis Denne rapport har til formål, at afdække hvilket værktøj, der bedst egner sig til at introducere LEAN på De Sønderjyske Sygehuses røntgenafdelinger. Gennem analyser og flere overvejelser er vi kommet frem til, at den bedste måde er ved et læringsspil. DSS LEGO spil er udviklet til brug på røntgenafdelingerne, og kan spilles af 8-24 personer. Spillet lader deltagerne, prøve kræfter med grundlægende LEAN koncepter, så som værdistrøm analyse, 5 s, målstyring og Kaizen møder. Spillet er udformet således at ledende medarbejder på røntgen afdelingerne, kan afholde spillet sammen med deres medarbejdere. Spillet følges af 2 manualer (vedlagt denne rapport) der forklare brugen af spillet. Figur. DSS LEGO SPIL

3 Forord Kære læser Denne rapport er udarbejdet af Daniel Hougaard og Teis Hansen, ved Institut for Produktion og Ledelse, Danmarks Tekniske Universitet. Rapporten LEAN introduceringsværktøj er et diplomafgangsprojekt og er blevet til under vejledning af lektor Peter Jacobsen. Projektet er lavet for De Sønderjyske Sygehuse med konsulent Nadia Monique Duthiers og ledende overlæge Inger Fog som kontaktpersoner. Projektet svarer til 20 ETCS point og er løbet over perioden fra 14. februar 2007 til 02. juni Til denne rapport hører et fysisk værktøj, som er produktet af afgangsprojektet. Tilblivelsen af dette værktøj vil blive beskrevet gennem denne rapport. 2 manualer i brugen af værktøjet er vedlagt og bør læses i forlængelse af rapporten. En præsentation af værktøjet vil ske den 22. august 2007 under forsvaret af dette projekt. Vi håber begge, at du vil finde rapporten samt manualerne interessante, og ønsker god fornøjelse med læsningen. Med venlig hilsen Daniel Hougaard S Teis Hansen S032320

4 Indhold Indledning... 7 Frontoffice, backoffice...8 Problemformulering...8 Projektafgrænsning... 8 Analysefasen HV-metoden Problemelementer Interessentanalyse Systemidentifikation Udvælgelse af værktøj Spilvalg Indledning...19 Spilvalg Spiltyper...20 Kendte spiltyper Spiltyperne relateret til DSS Læringsspil Trivial spil Kortspil Brætspil Computerspil Kaos spil Spiltype vurdering Spil ideer VSM spil VSM spil VSM spil Valg af spil til videreudvikling Krav og kriterier til spillet Ønskværdige evner VSM 2 og 3: Videreudvikling LEGO spil LEGO spillet visualiseret...39 Genevaluering Udviklings overvejelser Hvorfor VSM... 42

5 VSM begrænsning Hvorfor LEGO LEGO Mosaik...46 Action kort LEGO journal Skadeoversigt (lægesekretær 1) Skadeoversigt (lægesekretær 2) Skadeoversigt (Læge) Gamemasteren Akutte patienter Sundhedsstyrelsen Henvisninger Pointsystem/Diagnose Patienters humør LEAN...56 Runder Indkøb Videre udvikling Konklusion...59 Litteraturliste... 60

6 Indledning De Sønderjyske Sygehuse er en sammenslutning af Haderslev, Aabenraa, Sønderborg og Tønder sygehuse. Figur. Placering af De Sønderjyske Sygehuse, i Region Syddanmark. Siden slutningen af 2005 har De Sønderjyske Sygehuse (herefter omtalt som DSS) arbejdet med at implementere LEAN på røntgenafdelingerne. Dette er i perioden februar 2006 og frem sket med bistand fra konsulent firmaet Valcon og i perioden september februar 2007 med hjælp fra civilingeniørstuderende Michael Madsen og Jonas Nygreen. De to senere civilingeniørstuderendes projekt omhandlede afdækning af forbedringsmuligheder på DSS. DSS var meget tilfredse med resultaterne og ønskede igen at bruge ingeniørstuderende til at komme videre med LEAN implementeringen. Dette resulterede i undertegnedes diplomafgangsprojekt. DSS ønskede, at vi kom frem med et værktøj, der kunne lette implementeringen af LEAN blandt de ansatte på røntgenafdelingerne. Værktøjet skulle indeholde grundbegreberne i LEAN og hjælpe til at forklare deres praktiske betydning over for medarbejderne. Værktøjet skulle kunne anvendes af ledere (dvs. ledende radiografer, og læger) på røntgenafdelingen som et værktøj til at præsentere LEAN begreberne over for deres ansatte. DSS vil og har selv stået for skoling af disse ledere i LEAN.

7 Frontoffice, backoffice Opgaverne på røntgenafdelingen kan deles op i frontoffice- og backofficeopgaver. Frontoffice-opgaver: Backoffice-opgaver: Er der, hvor patienten er i direkte kontakt med røntgenafdelingen Er hele det bagvedliggende system, som patienten ikke er i direkte kontakt med. Problemformulering At skabe et værktøj, der kan hjælpe ledende medarbejdere med at forklare, hvad LEAN handler om, over for deres ansatte på røntgenafdelingen. Værktøjet skal fokusere på LEAN, i backoffice-opgaver. Altså skal der primært fokuseres på LEAN i forhold til information og patient flow. Primære bedømmelseskriterier Værktøjets reelle egenskaber til at formidle LEAN begreberne gennem ankerpersoner. Sekundære bedømmelseskriterier Værktøjets egenskaber til at styrke samarbejdet samt forståelsen af jobfunktioner på røntgenafdelingen. Endvidere fastsættes, at værktøjet først og fremmest skal anvendes internt på det enkelte sygehus, blandt røntgenafdelingens medarbejdere (fokusgruppe). Projektafgrænsning Denne rapport vil ikke diskutere, hvorvidt LEAN er det rigtige styringskoncept at indføre på røntgenafdelingerne. Der vil i stedet blive lagt vægt på, hvordan der kan udvikles et værktøj til gavn for forståelsen af LEAN for de ansatte. Størstedelen af litteraturen på markedet om implementering af LEAN argumenterer for, at LEAN implementering skal foregår top-down1. Dvs. gennem ankermænd, der formidler det ned gennem hierarkiet. DSS har over en periode skolet deres egne ledende medarbejdere i LEAN koncepterne. Disse koncepter er dog, ifølge DSS, ikke fuldt forankret endnu. Målet med dette projekt er at få skabt et LEAN implementeringsværktøj til gavn for de ansatte, og der vil derfor ikke blive fokuseret på, hvordan koncepterne fastankres hos de ledende medarbejdere. 1 Bl.a. Den nye LEAN værktøjskasse

8 Rapportens analyser bygger på samtaler mellem projektgruppen og intern konsulent Nadia Monique Duthiers. Der er med vilje valgt ikke at inddrage ikkeledende medarbejdere i analysefasen. Vi følte, at dette kunne få den i forvejen dårlige stemning omkring LEAN til at blusse op. Nadia har været med fra starten af LEAN implementeringsprocessen på DSS og har derfor en unik viden om de processer, der er foregået, og hvad der er gået og går galt. Projektets mål er endvidere at skabe et værktøj til at formidle LEAN, ikke implementere det. Måder at angribe problemet på For at få indsigt i, hvilke muligheder ledelsen har for at overbevise medarbejderne, har vi udarbejdet et diagram over, hvilke niveauer problemet kan angribes fra. Diagrammet starter helt overordnet med det faktum, at der er valgt at indføre et nyt styringskoncept på røntgenafdelingerne. Diagrammet bliver derefter mere detaljeret og udpeger specifikt, hvilke mulige værktøjer der kan anvendes til at overbevise medarbejderstaben. På diagrammet ses endvidere en stiplet linje. Den indikerer, hvor ansvarsområdet for vores projekt starter. Som det ses, er der en del måder at introducere LEAN på, og flere kunne måske tilføjes. Det noteres, at både mere og mindre sandsynlige muligheder er taget med. Grunden til dette er, at delelementer i de mindre sandsynlige muligheder måske kan anvendes sammen med en af de mere sandsynlige. For reelt at kunne bedømme disse alternativer er det nødvendigt at analysere, hvad vi præcist ønsker af vores værktøj. Til at gøre dette har vi valgt at anvende en metodik kendt fra produktudvikling og udtaget følgende områder2 til analysefasen. HV-analyse Problemelementer Interessentanalyse Systemidentifikation Grundspecifikation Disse metodikker mener vi vil hjælpe til at afdække de mange aspekter, der bør overvejes inden udvælgelsen af det endelige værktøj. 2 For yderligere oplysninger, se serien problemløsning, Kursus nr DTU

9 Figur Måder at angribe problemet på. Den stiplede linje viser ansvarsdeling mellem målet for diplomafgangsprojekt og røntgenafdelingerne. Som det ses, har sygehuset den overordnede mulighed at lade være med at indføre LEAN, men dette vil der ikke blive kigget nærmere på i denne rapport, jf. problemformulering. Under den stiplede linje ses platforme/metoder til formidling af LEAN. Nogle er mere relevante end andre, men alle er taget med, da delelementer/ ideer fra mindre relevante kan bruges i mere oplagte ideer. Side 9 af 49

10 Analysefasen For at afdække problemet er vi nødt til at klarlægge præcis, hvorfor der opstår problemer/ er modstand over for indførelsen af LEAN. En glimrende metode til dette kan være HV-metoden. Ved at stille sig selv spørgsmål som Hvad, Hvorfor, Hvor, Hvem osv. i relation til produktet kan der åbnes op for en række grundlæggende problemstillinger. HV-metoden3 Hvad er problemet: Formidling af LEAN idealer fra leder til menig medarbejder. Hvorfor eksisterer problemet: LEAN har slået fejl før, og der er en, vis forudindtagethed hos medarbejderne. Der opstår modstand ved at bryde arbejdsvaner og definition af arbejdsroller. Der findes mangel på samarbejde mellem medarbejdergrupperne internt på røntgenafdelingerne, samt mangel på indbyrdes forståelse af hinandens jobfunktioner. Ifølge DSS eksisterer der silotænkning hos flere af medarbejdergrupperne. Hvor findes problemet: På røntgenafdelingerne, men også på andre afdelinger i sygehusene.4 Hvem har problemet: De medarbejdergrupper, man møder på røntgenafdelingen. Hvilke bestanddele findes i problemet: Give medarbejdere lyst til at lære ny viden, Formidling af information, forbedring af samarbejde. I overstående analyse er hovedlinjerne i problemet ridset op. LEAN formidlingen er besværliggjort af flere årsager. Lean har været forsøgt indført før og er slået fejl. Der er derfor opstået en vis forudintagethed hos medarbejderne. Endvidere er der mangel på samarbejde mellem afdelingerne samt en vis modstand mod at bryde kendte arbejdsrutiner. Alt dette er en barriere for LEAN arbejdet på røntgenafdelingen. Problemet kan koges ned til følgende bestanddele: 3 HV-metode er lavet i samarbejde med Intern Konsulent Nadia Monique Duthiers 4 Vi kigger kun på røntgenafdelingerne Side 10 af 49

11 Give medarbejderne lyst til at lære: Medarbejderne skal sænke deres parader overfor LEAN, altså være villig til at lære noget nyt. Formidling af information: LEAN skal formidles således, at det giver direkte mening over for medarbejderne i forhold til deres hverdag. De skal føle, at LEAN ikke er noget der trækkes ned over hovedet på dem, og forhåbentlig få en form for medejerskab til processen. Forbedring af samarbejde: For at LEAN senere kan fastankres hos medarbejderne, er det vigtigt at samarbejdet fungerer i hverdagen. LEAN kommer ikke ret langt på DSS, hvis der ikke er et godt samarbejde afdelingerne imellem. Derfor bør værktøjet også understrege vigtigheden af samarbejde. Problemelementer For at afdække problemstillingen yderligere kan problemelement-metoden anvendes. I analysen kommes der ind på, hvilke problemelementer værktøjet skal afhjælpe. Hvilke omgivelser værktøjet tænkes anvendt i. Hvem brugeren af værktøjet er, samt hvilket resultat man ønsker fra værktøjet Værktøjet skal kunne afhjælpe følgende problemstillinger 1. Give medarbejderne lyst til at lære noget nyt 2. Introduktion til LEAN begreberne 3. Forbedring af samarbejde Omgivelser, hvor værktøjet skal bruges Det koster penge at have medarbejdere væk fra deres arbejde. Derfor bør det fortrækkes, at værktøjet kan bruges i huset eller meget tæt på den enkelte arbejdsplads, således at der ikke går dyrebar tid til spilde på transport m.m. På alle sygehuse under DSS findes der mødelokaler med borde, stole samt projekter, som kan anvendes ved brug af værktøjet i huset. Brugere af værktøjet Side 11 af 49

12 Brugerne af værktøjet kan deles op i 2 hovedgrupper. 1 Medarbejdere på røntgenafdelingen (ikkeledende) 2. Ledende medarbejdere Det er vigtigt, at begge gruppers ønsker bliver tilgodeset ved udformningen af værktøjet. Ønsket resultat At få et værktøj, der ikke skræmmer brugeren ved første øjekast, men stadig formår at introducere LEAN til medarbejderne. At medarbejderne reelt fanger budskabet, og at værktøjet således ikke bare virker som en omgang øregas. Dette er vigtigt, da LEAN har været forsøgt indført før, og der derfor kan forventes en vis modstand fra medarbejderne. Det kan evt. tænkes, at der laves en håndgribelig menig/ mål til, hvorfor det skal læres, således at medarbejderne bliver mere engageret og føler, at værktøjet ikke er noget, der bliver trukket ned over hovedet på dem, men at der er et formål med det Denne analyse hjalp meget. Vi blev opmærksomme på, at det har afgørende betydning, hvor værktøjet kan bruges. Det bør fortrækkes at lave et værktøj, der kan bruges i huset, således at der ikke går tid tabt på f.eks. transport. Endvidere vil det kræve mindre koordinering (gøre det nemmere at samle folk = værktøjet kan anvendes oftere), hvis brugen af værktøjet foregår i huset. En vigtig ting, der blev slået fast, er, at der er 2 brugere af værktøjet. Der findes både lederen som formidler af værktøjet og medarbejderen som bruger af værktøjet. Det er vigtigt, at der tages højde for begge gruppers interesser ved udformningen af værktøjet. Endvidere blev det klart, at der med fordel kunne laves et direkte mål med værktøjet. Et direkte mål kunne være, at man kunne svare på en quiz bagefter, at man skulle konkurrere mod nogle andre, at man kunne få en præmie osv. I efterfølgende analyse kigges nærmere på hvad lederen, ansatte samt ledelsen på DSS måtte kunne forvente sig af værktøjet. Side 12 af 49

13 Interessentanalyse I interessentanalysen gennemgås, hvilke grupper af medarbejdere værktøjet kommer i berøring med, og som derfor har en interesse i at værktøjet udformes på en bestemt måde. Igennem denne analyse anskueliggøres flere restriktioner samt egenskaber, der er nødvendige for, at værktøjet kan opfylde den opsatte problemformulering. Følgende personer er de primære interessenter Sygehusledelsen Ledende medarbejder/ ankerperson Medarbejdere, værktøjet skal anvendes på Sygehusledelsen ønsker et værktøj, der kan introducere LEAN til medarbejderne. Dette værktøj skal kunne afvikles inden for en fornuftig tidsperiode, således at daglige pligter ikke tilsidesættes. Økonomi spiller også en stor rolle, da røntgenafdellingen ikke har uanede mængder af penge til rådighed. Et værktøj bør derfor have et fornuftigt forhold mellem udbytte og omkostninger. Således vil et teambuilding-kursus f.eks. være en del mere økonomisk tungt end et kursus holdt på afdelingen. Ledende medarbejder/ ankerperson vil på røntgenafdelingen udgøres af overlæger, ledende radiografer samt oversygeplejersker. Disse personer skoles i LEAN af DSS. Det må dog forventes, at disse grupper ikke er 100 % LEAN guruer. Et værktøj bør derfor følges af en Manual til, hvordan de skal introducere LEAN over for deres medarbejdere. Endvidere bør der tænkes over, hvor store formidlingskrav værktøjet sætter til lederen. Medarbejdere, værktøjet skal anvendes på (ikke ledende), består af sygeplejersker, lægesekretærer, læger, radiografer og portører. LEAN har været prøvet indført før, og der må forventes en vis modstand over for projektet. Det er derfor essentielt, at værktøjet gør LEAN nemt at fordøje, samtidig med at der bibeholdes et højt informationsniveau. Endvidere bør det overvejes, hvor meget denne gruppe har lyst til at udstille sig selv. Der er forskel på at lytte til et foredrag og at være en aktiv deltager på et teambuilding-kursus. Det må formodes, at alle overstående grupper ønsker at der bruges så lidt tid som muligt på sekundære ting i forbindelse med brug af værktøjet (transport, opsætning af værktøjet m.m.). Af sekundære interessenter kan nævnes design, fremstilling, bortskaffelse, myndigheders krav m.m. Vi har valgt at undlade at kigge på disses ønsker, da det vil falde uden for projektets målsætning. Side 13 af 49

14 Systemidentifikation En systemidentifikationsanalyse hjælper med specifikt at klargøre, hvad man ønsker og ikke ønsker af input og output fra sit værktøj. På denne måde klargøres nogle bindinger (egenskaber), som værktøjet bliver nødt til at have. Input Selve Værktøjet Output Hensigtsmæssig Medarbejde r fra røntgenafdeling Afvikles i et miljø, hvor der ikke er stress -> Der skal sættes ordentlig tid af til at bruge værktøjet Uhensigtsmæssig Mistro overfor projektet Lean har været prøvet før og slået fejl Forudindtag ethed Hensigtsmæssig Øget samarbejde på afdelingen. Et nyt engagement i hverdagen Feedback fra medarbejder til leder Medarbejde r åbner øjne for LEAN LEAN inder under huden. Uhensigtsmæssig Mere mistro Uændret forhold i samarbejde. Side 14 af 49

15 Bindinger: Skal ikke virke afskrækkende ved første øjekast, ikke noget med at komme buldrende med LEAN. Skal være medrivende, evt. med mål til at motivere folk Skal afvikles inden for rimelig tid Bindinger: Skal kunne anvendes af alle personalegrupper på røntgenafdelingen Skal være på dansk5 Skal lægge vægt på samarbejde Mulighed for dialog efterfølgende Vise at det enkelte menneske har stor betydning Skabe relationer til hverdagen. Være simpelt og sjovt Bindinger: Leder samler op på medarbejdernes oplevelser af værktøjet. Der lægges op til, at medarbejderne giver feedback på deres oplevelser af, hvor det går galt. 5 Iflg. Nadia Monique Duthiers kan alle på røntgenafdelingerne dansk, det er dog en mulighed at lave værktøjet på et andet sprog, såfremt omstændighederne skulle kræve det. Side 15 af 49

16 Grundspecifikation I grundspecifikationen er de foregående analyser opsummeret. På denne måde har man en overskuelig specifikation på, hvad man kræver og ønsker af sit værktøj. Grundspecifikationen er opbygget på følgende måde: Krav er ufrivillige egenskaber værktøjet skal besidde. Kriterier er attributter, der gør værktøjet bedre Krav Krav generelt Formidle LEAN koncepter til medarb. Kriterier Forbedre samarbejde samt forbedre forståelse for hinandens arbejde Formidler Hvor svært er det at formidle Deltager Økonomi Faciliteter Hvor brugbart er informationsniveauet for medarb. Hvor nemt og sjovt er det at gå til Skal kunne anvendes af alle personalegrupper Fornuftigt forhold mellem udgift til værktøj og udbytte af værktøj (jf. overstående) Fornuftigt forhold mellem udbytte af værktøj og tid brugt på transport m.m. Figur. Grundspecifikation på det ønsket værktøj Udvælgelse af værktøj Ved udvælgelsen af værktøjet er der taget højde for de krav og kriterier, der blev specificeret i grundspecifikationen. De forskellige muligheder er gennemgået, og det mest egnede værktøj er fundet. Vi har med vilje valgt ikke, at inkludere denne udvælgelse i rapporten, da dette vil fjerne fokus fra udvikling af det endelige produkt. Side 16 af 49

17 Gennem nøje udvælgelse faldt valget på at bruge spil som værktøj, da det efter vores mening vil være den bedste platform at introducere LEAN på. Det blev endvidere fastslået, at brug af interne kurser samt belønning i form af gaver, kunne anvendes til at supplere det valgte værktøj. Side 17 af 49

18 Figur. Valget faldt på at bruge spil til at introducere ikke ledende medarbejdere for LEAN (markeret med rødt). Spil bliver således den bærende platform at introducere LEAN på, evt. suppleret med brug af Interne kurser og belønning i form af gaver (markeret med grønt). Side 18 af 49

19 Spilvalg Indledning Gennem analysen er det blevet besluttet, at den bedste platform for projektet er et spil. Der findes mange spiltyper på markedet, alle med forskellige funktioner, evner, hensigter og formål. Vi vil derfor undersøge hvilke spiltyper der bedst dækker vores krav og kriterier. Spilvalg Til det ønskede spil er stillet en række krav og kriterier fra DSS s side. Se Problemformulering. For at imødekomme disse krav og finde frem til det bedste spil, er det vigtigt at gennemgå en række punkter. I dette afsnit vil der blive arbejdet med følgende punkter: Spiltyper o Undersøgelse af spiltyper på markedet. Spiltype vurdering og valg o Vurdering af de undersøgte spiltyper, og valg af den mest brugbare. Spilideer o Spil ideer indenfor den valgte spiltype. Videreudvikling o Valg ud fra en række spil inden for valgte spiltype. Genevaluering o Genevaluering af beskrevne nye samt gamle spil. Udviklings overvejelser o Beskrivelse af en række overvejelser i forbindelse med det endelige spil. Spiltyper Side 19 af 49

20 For at finde den bedste spiltype til projektet vil en række kendte spiltyper blive beskrevet, og spiltypens fordele og ulemper blive gennemgået. Ud fra disse beskrivelser og gennemgange, kan en vurdering af spiltypens egnethed blive foretaget. Følgende er en kort liste krav, som er vigtige for valget af spiltype (se grundspecifikation). Krav: Kan formidle LEAN begreber. Kan formidle informationsflow. Kan øge samarbejdet. Kan give selvforståelse. Side 20 af 49

21 Kendte spiltyper Side 21 af 49

22 Figur Kort-oversigt over spiltyper på markedet, deres fordele og ulemper i forhold til projektet Side 22 af 49

23 Spiltyperne relateret til DSS For bedre at kunne bedømme spiltypernes egnethed til DSS situationen, vil der i følgende blive arbejdet med ideer for de forskellige spiltyper med henblik på DSS s situation. Der vil altså være en DSS spilide til hver spiltype. Læringsspil Opbygning: Læringsspil som f.eks. VIRKPROD spillet fra DTU er designet til at gøre folk opmærksomme på nogle problemstillinger eller teorier. VIRKPROD spillet gør spillerne opmærksomme på en række problemstillinger i produktioner. Det er så muligt at komme med forbedringer i spillets forløb. På denne måde bliver spillerne opmærksomme på en række problemer og mulige løsninger. Et læringsspil kunne laves til DSS, hvilket kunne belyse mange af de ønskede områder. Læringsspillet kunne i dette tilfælde være en videreudvikling af DTU s VIRKPROD spil. Der ville være en række stationer. Disse stationer og deres funktioner findes i DSS s VSM. Patienterne ville være produktet, som går gennem systemet. Dette spil ville give deltagerne en række oplysninger, som de normalt ikke får i deres hverdag. Så som deres rolle i helheden. Ønskes en mere uddybende forklaring af VIRKPROD spillet, henvises der til: Spil undersøgelse af Daniel Hougaard, juni 2007 Trivial spil Opbygning: Spillet er opbygget som familie spillet Trivial Persute. Spørgsmålene kunne i DSS s tilfælde omhandle dagligdagen på sygehuset. Spillet ville kun give oplysninger om en række ting i personalets dagligdag. Side 23 af 49

24 Kortspil Opbygning: Bilkort. Der tages billeder af alle på afdelingen. Hvert kort/billede får points indenfor en række kategorier. Disse kort kan bruges til at slå de andres kort. Gennem dette spil vil folk kunne sætte ansigt på hinanden, men ikke meget andet. Brætspil Opbygning: Et brætspil alla Matador eller Ludo hvor spillerne er patienter på vej gennem sygehus systemet. Spillerne kan derved se hvordan situationen er i afdelingen, både når tingene går som de skal, og når der opstår problemer. Spillet giver desværre ikke et helhedsbillede af afdelingen, da man kun ser hvad patienten ser. Computerspil Opbygning: Et computerspil som SIM Hospital, hvor det gælder om at bygge et sygehus fra grunden. Spillet findes allerede og er lavet af Microsoft. Spillet har sandsynligvis ikke et korrekt billede af virkeligheden. Hvilket gør det mindre anvendeligt. Kaos spil Opbygning: Spillet har ikke noget med spillernes arbejde på sygehusene at gøre. Spillerne skal først spille et kaotisk spil. Derefter skal de selv prøve at forbedre situationen, og spille spillet igen. Til sidste bliver de præsenteret for nogle simple LEAN tiltag, som de skal afprøve tredje gang de spiller spillet. Spillet giver lidt LEAN forståelse, men har intet med spillernes hverdag i DSS at gøre, hvilket kan gøre det svært for de ønskede deltagere at forstå. Side 24 af 49

25 Spiltype vurdering Ud fra de fundne spil ideer vil der i det følgende afsnit blive valgt en spiltype. Alle spiltyper bliver vurderet ud fra en række krav og kriterier (se forneden). Disse krav og kriterier findes i grundspecifikationen. Der er tilføjet et par ekstra ønsker, såsom evnen til at skabe et forum og team building evner. LEAN muligheder. o Spillet skal kunne indeholde en vis mængde LEAN begreber. o 5 s, Værdistrømanalyse, Kaizen møder, Målstyringsmøder Informationsflow o Spillet skal give et billede af DSS s informations flow. Dette giver spillerne et overblik, som kan gøre dem i stand til at komme med forbedringer i deres hverdag. Samarbejde o Spillet skal indeholde en grad af samarbejde. Spillerne skal altså samarbejde for at nå langt i spillet. Selvforståelse. o Spillerne skal opdage, hvor vigtigt deres daglige arbejde er for sammenhængen på deres afdeling. Evnen til at skabe et forum omkring problemer på DSS. o Spillet skal give en aha oplevelse, som skal give spillerne lyst til at tale om deres daglige problemer. Team building o Spillerne skal blive et hold. Spil Læringsspil LEA N Informationsflow Trivial spil Samarbejd e Selvforståels e Forum evner Kortspil Brætspil Team building Computerspil Kaos spil Figur Spiltype vurdering. Som det ses i overstående tabel har alle spil typer muligheder inden for de ønskede krav og kriterier. Nogle typer opfylder dog flere krav og kriterier end andre. Ud fra de ønskede krav og kriterier vælges den spiltype der opfylder flest. Da indlæringsspil tilsyneladende opfylder alle de ønskede krav og kriterier, vil der blive arbejdet videre med denne spiltype. Side 25 af 49

26 Spil ideer Da det som nævnt ønskes at gives spillerne selvforståelse for deres arbejde og indblik i informationsflowet, bygges de følgende spil op omkring de udarbejdede VSM er (se LEAN I SUNDHEDSSEKTOREN af Michael E. Z. Madsen og Jonas Nygreen, 2007). Da det også ønskes at bruge spillet på alle fire Sønderjyske sygehuse, vælger vi at bruge future state VSM. Da den dækker over alle sygehusene. Figur Future state VSM. Se bilag 1 for forstørret version. Side 26 af 49

27 VSM spil 1 Opbygning: Spillerne fordeles ved stationer taget fra VSM en. Ved disse stationer udføres forskellige opgaver, såsom booking, diktering osv. En person spiller patient, og arbejder sig vej gennem systemet. Rekvisitter fra deres hverdag bruges, såsom formularer, røntgenposer mm. Spillet tager udgangspunkt i front office opgaver, dette gør spillet til en slags skuespil, hvor flere af deltagerne på skift kigger på patienten og hans/hendes interaktion med de forskellige stationer. Der hvor patienten ikke følger med, som f.eks. ved diktering, ser deltagerne, hvad de pågældende stationer laver. Personalet kan få et indblik i hele patientforløbet, og hvad der foregår bag kulisserne. Figur VSM spil 1. VSM spil 2 Opbygning: Deltagerne deles op i 2-3 grupper af 4-5 personer. Hver person får en rolle i henhold til VSM en (Stationer som foregående spil). Dagens opgaver udføres ved brug af forskellige rekvisitter. Mange rekvisitter tages fra deres egen hverdag, men nogle er påfund. F.eks. kan patienten være en LEGO figur, forsinkelser og mangel på personale kan simuleres ved at tage havehandsker på osv. (Dette gør enkelte ting, som at skrive med blyant besværlige). Radiografen simulerer at lave røntgenbilleder med LEGO mosaik. Hver station har en bunke action kort. Disse kort skal trækkes, hver gang en patient kommer til stationen. Hvis der trækkes et dårligt kort, skal patienten blive på stationen en fastsat straf tid. Hvis der trækkes en neutralt kort, sker der intet. Processen fra plus, minus sortering til indskrivning af diktering gennemgås. Konkurrence elementet grupperne imellem er at nå så mange patienter som muligt på tid. Deltagerne i dette spil får et indblik i hinandens dagligdag, samt afdelingens informationsflow. Spillet muliggør inddragelse af LEAN principper. Figur VSM spil 2. Side 27 af 49

28 VSM spil 3 Opbygning: Spillet er som VSM spil 2. LEGO figurerne erstattes af personer, som skal følge med i processen. De skal løbende informeres om, hvad der foregår. Patienterne skal være pointgivere. De skal give points efter hvordan de er blevet informeret, samlet tid og korrekt/forkert diagnose. Side 28 af 49

29 Figur VSM spil 3. Valg af spil til videreudvikling Ved nye spil ideer kan nogle af de tidligere ønskede krav og kriterier til spillet nemt gå tabt. For at finde det bedst egnede spil til projektet, er det vigtigt, at vurderer de nye spil ideer ud fra en række krav og kriterier, både nye og gamle og nogle ønskværdige evner. Krav og kriterier til spillet Disse krav er relateret til tidligere nævnte krav (se afsnit omkring Spiltyper). LEAN muligheder. o Spillet skal kunne indeholde en vis mængde LEAN begreber. Informationsflow o Spillet skal give et billede af DSS s informations flow. Dette giver spillerne et overblik, som kan gøre dem i stand til at komme med forbedringer i deres hverdag. Samarbejde o Spillet skal indeholde en grad af samarbejde. Spillerne skal altså samarbejde for at nå langt i spillet. Selvforståelse. o Spillerne skal opdage, hvor vigtigt deres daglige arbejde er for sammenhængen på deres afdeling. Evnen til at skabe et forum omkring problemer på DSS. o Spillet skal give en aha oplevelse, som skal give spillerne lyst til at tale om deres daglige problemer. Team building o Spillerne skal blive et hold. Nemt at gå til. o Spillet skal være nemt at gå til. Hvis det er for svært eller besværligt, gider folk ikke gøre et forsøg. Side 29 af 49

30 Ønskværdige evner Skal være nemt at bygge videre på. o Når projekt perioden er færdig, skal spillet være nemt og overskueligt at bygge videre på. Sjovt. o Lær gennem leg. Jo sjovere desto bedre. Skal skabe konkurrence holdene imellem. o Konkurrence er med til at gøre spillet mere interessant. Konkurrence øger spiller deltagelsen. Krav Spil LEA N Inforation Samarbejde VSM 1 VSM 2 VSM 3 Figur VSM spil 1,2,3 Krav opfyldelse. Selvforståelse Forum Team building Nemt Ønskværdigt Spil Videre bygning Sjovt Konkurrence VSM 1 VSM 2 VSM 3 Figur VSM spil 1,2,3 Opfyldelse af ønskværdige evner. Da VSM 2, VSM 3 spillene ligger meget tæt, blev det besluttet at lave begge. Der kan på den måde bedre vurderes, hvilket spil der er bedst egnet. Der blev lavet en simpel version af de to spil. Side 30 af 49

31 VSM 2 og 3: Det blev hurtigt klart, at VSM 2 og 3 intet fagmæssigt eller spilmæssigt indhold havde. Som tidligere beskrevet skulle spillet bruge rekvisitter fra deres hverdag. Spille endte på den måde med at være en kedelig stereotype af deres daglig, hvor de samme daglige rutiner blev gentaget. Spillene havde dog en række brugbare features, som opdelingen af stationer, mosaik LEGO ved radiografen, action kort og det generelle informationsflow. I VSM 3 spillet blev patienten spillet af en person. Dette gjorde, at det blev en slags skuespil. Da skuespil kræver meget udadvendte spillere/personer, for at få spillet til at virke, ville det ikke være hensigtsmæssigt at bruge det i dette projekt. På grund af de disse åbenlyse mangler, blev det besluttet at videreudvikle VSM spillene til et nyt. Dette nye spil skulle indeholde de gode elementer fra VSM spillene. Derudover skulle alle manglerne forbedres. Overstående er bygget på personlige meninger, og ikke teori. Videreudvikling For at videreudvikle spillene til et bedre spil, skal det nye spil udvikles ud fra følgende punkter: (Disse punkter bygger på kravene nævnt i grundspecifikationen og erfaring fra de tre VSM spil) - LEAN mæssigt indhold. Synligt Informationsflow. Forbedringsmuligheder for spillerne. Stationer taget fra VSM erne. En måde at formidle information rundt i systemet på. LEGO mosaik til radiografen. Nemt at gå til. En styrende enhed for at sikre et godt udbytte for spillerne. Konkurrence element. En form for action kort. Point system Ingen skuespil. Side 31 af 49

32 LEGO spil Opbygning: Spillet styres af en gamemaster. Han/hun har den fulde kontrol med spillet. Spillet bygger som de andre spil på future VSM. Spillerne bliver, som i de andre spil tildelt en station. En LEGO plade virker som patient journal. Denne plade går fra station til station. Ved hver station bliver pladen bearbejdet, alt efter hvilke farver LEGO klodser der sidder på. Lægesekretær 1 sætter for eksempel en sort LEGO klods på. Når journalen kommer til radiografen, skal han/hun finde skaden markeret med sort, og lave præcis denne. Radiografens arbejde er at tage røntgen billeder. Dette simuleres ved, at han/hun skal lave en mosaik LEGO figur af skaden ud fra en skabelon. Radiografen sender derefter LEGO journalen og røntgen billedet videre til lægen. Lægen dikterer hvad han ser af skader på røntgen billedet. Lægen sender journalen videre til lægesekretær 2, som skal sætte en farve på LEGO pladen, alt efter hvad lægen har dikteret. Journalen ender hos sundhedsstyrelsen. Hver gang en journal skifter hænder, trækker personen, der modtager journalen et action kort. Dette kort kan være positivt eller negativt. Positivt giver bonus tid på 10 sekunder, negativt giver straf tid på 10 sekunder. Der placeres henholdsvis en grøn eller rød LEGO klods på journalen, alt efter om kortet er positivt eller negativt. Når journalen kommer til Sundhedsstyrelsen, kontrollerer de, og giver points for behandlede patienter. Disse points bliver i slutningen af runden omregnet til penge. Spillet foregår over flere runder af 12 minutter. Mellem hver runde kan de optjente penge bruges på nyt udstyr, som vælges ud fra en indkøbsliste. Gamemasteren tager mellem hver runde en snak med spillerne omkring mulige forbedringer. En mulig forbedring kunne være at rydde op og sorterer. Det er her LEAN kommer ind. LEAN begreber bruges til at forbedre den simulerede røntgenafdeling. Ved lægesekretær 1 og radiografen følger en patient med LEGO journalen. Dette er i overensstemmelse med virkeligheden. Denne patient kan blive sur over at vente. Der fastsættes en max tid, som patienten vil vente, før han/hun bliver sur. Patienten kan være sur, neutral og glad. Humøret gives der points for hos sundhedsstyrelsen, og influerer den mængde penge, sygehuset kan får ved rundens slutning. Patienten styres af en virkelig person, som overvåger og regulerer patientens humør. Gamemasteren kan i spillets forløb sende akutte patienter igennem. Disse patienter giver ekstra points hvis de behandles inden for en tidsramme. Side 32 af 49

33 For at gøre spillet konkurrence minded kan tre hold spille mod hinanden. Dog er dette ikke et krav for at spille. F.eks. kan et hold spille for slå eller sætte rekorder, og på denne måde forbedre sig. Spillerne skulle så gerne kunne tage disse forbedringer, og føre dem over på deres virkelige arbejdsplads. Side 33 af 49

34 LEGO spillet visualiseret Figur LEGO spillet visualiseret. Side 34 af 49

35 Genevaluering For at se om det nye spil er en forbedring i forhold til de tidligere VSM spil, bliver alle spillene evalueret mod hinanden. (Se tabeller forneden). Det er de samme krav, kriterier og ønskværdige evner, som findes i Valg af spil til videreudvikling. Krav Spil LEA N VSM 1 Information Samarbejd e Selvforståels e Forum VSM 2 VSM 3 LEGO Team building Nemt Figur VSM spil 1,2,3 og LEGO spillet. Krav opfyldelse. Ønskværdigt Spil Videre bygning Sjovt VSM 1 VSM 2 VSM 3 LEGO Figur VSM spil 1,2,3 og LEGO spillet. Opfyldelse af ønskværdige evner. Konkurrence Da LEGO spillet på papiret er de andre spil overlegent, vælges dette frem for de andre til videre bearbejdning. Side 35 af 49

36 Udviklings overvejelser I udviklingen af det udvalgte spil er der gjort en del tanker og overvejelser omkring forskellige elementer i spillet. Såsom hvordan LEAN kommer ind i billedet, hvorfor LEGO er brugt og meget mere. Følgende afsnit vil give et indblik i tankegangen bag disse elementer mm. Hvorfor VSM Da LEAN tidligere har slået fejl hos DSS, eksisterer en naturlig mistro overfor LEAN. Denne mistro samt eksisterende LEAN spils manglende evne til at give spillerne noget konkret at forholde sig til, gør at det ikke er muligt at bruge disse spil. Derfor skal projektets spil give spillerne noget, de kan forholde sig til. Dette gøres ved at bygge spillet op omkring deres hverdag. De udarbejdede VSM er er derfor ideelle til dette formål (se LEAN I SUNDHEDSSEKTOREN af Michael E. Z. Madsen og Jonas Nygreen, 2007). Figur VSM'er for DSS Side 36 af 49

37 VSM begrænsning Da de individuelle sygehuse i DSS bruger forskellige arbejdsmetoder, og spillet ønskes at kunne bruges på alle fire sygehuse, benyttes future state VSM. Denne VSM er lavet til dække over alle fire sygehuse. Da der ønskes et sjovt og simpelt spil, er brugen af VSM en begrænset. Altså er en række daglige opgaver fjernet, såsom booking, plus-minus sortering, visitering osv. (Markeret med rødt). Hvis det markerede skulle have været med i spillet, havde det betydet, at spillet skulle deles op i to omgange. Altså skulle der være en planlægningsrunde og en egentlig spille runde. Dette blev fravalgt, da spillet ville blive for komplekst og besværligt, og dette ville ikke bidrage med noget til spillet som LEAN læringsværktøj. De arbejdsstillinger som findes i de afmærkede område fravælges i spillet. Dette gælder f.eks. sygeplejersker. Figur Future state VSM. Se bilag for forstørret version. Side 37 af 49

38 Hvorfor LEGO Da spillet skal være let at gå til, er LEGO et naturligt valg. Alle ved hvordan det virker, og der findes et uendeligt sortiment af farver, størrelser og figurer. De mange farver kan bruges til at videresende informationer til de andre spillere uden at tale eller skrive med hinanden. Altså kan en farvet LEGO klods betyde en ting, og en række farver kan betyde en anden ting(farvekode). Brugen af LEGO gør det muligt at lave et spil, der er let af opbevare og tage frem til brug. Figur LEGO brikker. LEGO Mosaik For processen med at tage røntgen billedet af patienten skulle der findes en måde at simulerer dette i spillet. Efter en række ideer med kamera, tegninger osv., blev LEGO Mosaik fundet på nettet. Igen er LEGO en god ide. Radiografen bruger en skabelon af skaden, hvorpå en gennemsigtig LEGO plades lægges. LEGO mønstret skal laves ovenpå LEGO pladen efter skabelonen uden pladen. Figur LEGO mosaik. Figur Skadeskabelon. Side 38 af 49

39 Action kort Disse kort er lavet for at skabe dynamik i spillets gang. Kortene giver spillerne nogle hændelser, som spillerne ikke selv er herrer over. Præcist som i deres hverdag. F.eks. kan en spiller trække kortet: Der er edb fejl. Denne uheldige situation giver forsinkelser i dagligdagen. Dette er indbygget i spillet, ved at der sættes en røde LEGO klods på LEGO journalen. Der findes også gode kort (grønne LEGO klodser). De røde kloders giver 10 sekunder straf tid. De grønne giver 10 sekunder bonus tid. Dette beregnes hos sundhedsstyrelsen. Figur Lægens actionkort. LEGO journal Det ønskes at vise informationsflowet på sygehusene via spillet. Der skulle derfor findes en måde at synliggøre dette på. VSM erne viser informationsflowet, og spillets stationer er taget fra selvsamme. En simpel måde at sende informationer mellem disse stationer vil være at foretrække. Da LEGO mosaik allerede var indbygget i spillet, ville det være fordelagtigt at arbejde videre med disse LEGO plader. Pladerne kalder vi LEGO journaler. På disse LEGO journaler sendes informationer rundt gennem systemet. LEGO klodser sættes på ved hver station. Disse klodser kan betyder en række forskellige ting. F. eks. Betyder farvekoden sat på af lægesekretær 1(De to øverste LEGO kloders til venstre), at radiografen skal tage røntgen billede af en vis kropsdel, og en vis skade skabelon skal benyttes. Nederst på LEGO journalen sættes røde eller grønne LEGO klodser, som beskrevet i action kort afsnittet. Denne LEGO journal går som sagt fra station til station, og viser som ønsket informationsflowet. Figur LEGO patient journal. Side 39 af 49

40 Skadeoversigt (lægesekretær 1) Lægesekretær 1 får en henvisninger hvor der står hvad og hvor, patienten muligvis fejler noget. Derfor skal der tages et røntgen billede af det område. For at give beskeden videre til radiografen(informationsflow), skal lægesekretæren sætte en farvekode, som beskrevet i LEGO journal afsnittet. Dette gøres ved at kigge på en skadeoversigt som vist forneden. Så hvis henvisningen lyder som følgende: Patienten klager over ondt i hovedet, muligvis Hageus Brudum, skal lægesekretæren sætte en rød klods for at signalerer, at det er hoved regionen, og en blå LEGO klods for a signalere, at det er en mulig Hageus Brudum. På den måde ved radiografen hvilken skade skabelon han/hun skal bruge. Figur Lægesekretær 1 skadeoversigt. Skadeoversigt (lægesekretær 2) Lægesekretær 2 får LEGO journalen samt en diktering fra lægen. Lægesekretæren skal ud fra lægens diktering høre, hvilken skade der er tale om. Når han/hun har identificeret skaden på skadeoversigten for lægesekretær 2, skal en LEGO klods placeres. F. eks. Hvis lægen har dikteret at patienten fejler panus frakturus, skal lægesekretær 2 placere en gul klods på LEGO journalen. Figur Lægesekretær 2 skadeoversigt. Side 40 af 49

41 Skadeoversigt (Læge) Lægen får en skadeoversigt som vist forneden. Der findes tre slags. En til hovedet, en til torsoen og en til benene. Lægen finder skaden på disse oversigter, ud fra hvad han ser på radiografens LEGO mosaik. Lægen dikterer ud fra den fundne skade. Disse skadeoversigter er et led i kæden, for at kunne have et facit (rigtig diagnose). Facit findes hos sundhedsstyrelsen (Se afsnit om Pointsystem/Diagnose). Figur Læge skadeoversigt. Side 41 af 49

42 Gamemasteren Læringsspil er et alvorligt spil, hvor spillerne skal lære noget eller få en aha oplevelse. Det er derfor vigtigt at have en styrende enhed, som både kan vejlede og styre spillets gang. Denne styrende enhed bliver her kaldt Gamemasteren (en ledende medarbejder). Gamemasteren skal sørge for, at spillerne får noget ud af spillet. Dette gennem vejledning, hints, styring af spillet osv. Han/hun kender spillet ud og ind, samtidig med at kende til en del LEAN begreber. Figur Gamemaster ikon. Akutte patienter For at gøre spillet sjovere og sværere er akutte patienter indbygget i spillet. Disse patienter kan gamemasteren sende ind når som helst i spillets forløb. Akutte patienter er en daglig hændelse i sygehus personalets hverdag. Disse akutte patienter kræver ofte, at man tilsidesætter mindre akutte patienter. I spillet kan deltagerne vælge at skynde den akutte patient igennem systemet på bekostning af de andre patienter. Akutte patienter giver mange points, hvis de når igennem systemet under den fastsatte tidsgrænse. Akutte patienter genkendes på sirene, blå blink, og en patient på en båre (Se billede forneden). Figur Akut patient. Side 42 af 49

43 Sundhedsstyrelsen Da spillet strækker sig over mange runder, er det nødvendigt at have løbende point givning. Disse points giver som tidligere beskrevet adgang til resurser, som er altafgørende for at få en god score i hele spillet forløb. Da der kan være flere hold der spiller af gangen, er det hensigtsmæssigt at have en station, som kun står for point givning. Denne station hedder Sundhedsstyrelsen, og består af en til to spillere, alt efter hvor mange hold der spiller. Figur Sundhedsstyrelsens ikon. Henvisninger Hver gang gamemasteren sender en patient til lægesekretær 1, medbringer patienten en henvisning. Denne henvisning skal simulere den henvisning, som patienterne har fået hos deres private læge. På denne henvisning står patientens navn, CPR nr, patientens problem og den mulige diagnose. Denne henvisning laver lægesekretæren om til en LEGO journal. Via forskellig farvede LEGO klodser er de samme informationer overført til LEGO journalen. (Se skadeoversigt for lægesekretær 1) Figur Information fra Henvisning overført til LEGO journal. Side 43 af 49

44 Pointsystem/Diagnose Pointsystemet er bygget omkring patientjournalen. De tre faktorer som har betydning for point scoren for en patient: Rigtig/forkert diagnose. Patientens humør Gennemløbstiden for patienten Det vigtigste er at den rigtige diagnose bliver stillet. Dette forventer patienterne i virkeligheden. Så dette skal være det vigtigste i spillet. Patientens humør dikteres af tiden, som han/hun skal tilbringe hos lægesekretær 1 og radiografen. Desuden gælder det stadig om at får journalen igennem så hurtigt som muligt, da gennemløbstiden også er afgørende for scoren. Nedenstående er en udfyldnings blanket, som sundhedsstyrelsen skal udfylde for hver patient. Diagnosen består af en farvekode, som sundhedsstyrelsen hurtigt kan kontrollerer på LEGO journalen om er korrekt. Figur Point beregnings ark. Patienters humør Patientens humør som kan være sur, neutral og glad, er en del af spillet, som skal simulere patienternes reaktioner på ventetid. Patienterne starter som neutrale. Hvis patienten venter længere end en fastsat max tid, skifter deres humør til et niveau lavere. Dette kan kun ske hos lægesekretær 1 og radiografen, da det kun er her, at patienten er involveret i virkeligheden. Lægesekretær 1 og radiografen har mulighed for at gøre en patient gladere. Dette sker ved at holde patienten ekstra tid ved deres station. Denne skal simulere, at patienter bliver taget godt hånd om, som f.eks. ved at blive vel informeret omkring hvad der skal eller sker. Men det skal overvejes nøje, da den næste patient i køen også bliver træt af at vente. Side 44 af 49