Modernisering af den offentlige sektor fra 1983 til i dag. - baggrunden for FTF-projektet om styringsforandringer i den offentlige sektor.
|
|
- Kjeld Justesen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Februar Notat LIWJ Modernisering af den offentlige sektor fra 1983 til i dag. - baggrunden for FTF-projektet om styringsforandringer i den offentlige sektor. Indledning FTF har gennemført et projekt, som sætter fokus på de styringsforandringer, som de offentligt ansatte mødes med i disse år. Projektet belyser konsekvenserne af styringsændringerne for de fagprofessionelle i den offentlige sektor og give nye bud på, hvordan sammenhængen mellem styreformer, kvalitet og effektivitet kan sikres. Den offentlige sektor er sat under pres. Serviceydelserne produceres under snævre økonomiske rammer, kravene til effektivitet øges, og borgerne forventer samtidig velfærdsydelser af høj kvalitet, som er tilgængelige, når de har behov for dem. Skiftende regeringer har lanceret en række nye styringstiltag i moderniseringsprogrammer gennem de sidste to årtier. Det drejer sig bl.a. om indførelse af markedslignende elementer i den offentlige sektor såsom frit valg, kontraktstyring og udlicitering, som sigter mod at øge effektiviteten. Aktuelt gennemføres også strukturreformen, som skal give større og mere effektive kommuner og regioner. Samtidig er der i stigende grad blevet stillet krav om, at der skal udarbejdes dokumentation for anvendelsen af de offentlige ressourcer og eventuelt også for effekten af velfærdsydelserne. Disse forskellige styringsforandringer har stor indflydelse på mange FTF eres daglige arbejde. Det er vigtigt, at den offentlige sektor udnytter de økonomiske ressourcer bedst muligt, men effektivitet må til stadighed ses i sammenhæng med kvalitet. Det er vigtigt fortsat at fastholde befolkningens opbakning til den offentlige sektor ved at sikre, at denne opleves som velfungerende og ved at sikre kvaliteten. Det skal sikres, at der er overensstemmelse mellem de ressourcer, der tilføres et givet område, og de krav der stilles til opgaveløsningen. I projektet har FTF sat sig for at udforske muligheden for, at man i højere grad kan bruge de offentlige ansattes viden og drivkraft som ressource i udviklingen af kvalitet i den offentlige sektor, således at udviklingen i højere grad tænkes bottom up frem for top down. Projektet er afgrænset og præciseret til tre områder, som kan bidrage til et nyt samspil mellem kvalitet, effektivitet og styreformer. De tre områder er: Øget medarbejderinddragelse i styringen Styrket professionalisme og videnbaseret praksis Dokumentation af kvalitet og effektivitet i velfærdsydelserne I det følgende skitseres mere uddybende de styringsforandringer, som er baggrunden for projektet. Moderniseringen af den offentlige sektor
2 2 Moderniseringen af den offentlige sektor er en lang proces, der er sket i flere faser under forskellige regeringer, siden det første moderniseringsprogram blev lanceret i Målene i moderniseringsprogrammerne har været at gøre den offentlige sektor mere strømlinet og effektiv, at forbedre kvaliteten og at gøre den mere orienteret mod borgerne. I Schlüter-regeringens moderniseringsprogram var elementerne decentralisering af ansvar og kompetence, friere forbrugsvalg, bedre betjening af brugerne og leder- og personaleudvikling. Sidst i Schlüter-regeringens periode kom der desuden fokus på markedsgørelse og konkurrence. Nyrup-regeringen videreførte mange af idéerne, men fokus var nu primært på kvalitetsudvikling og personalepolitik, mens konkurrenceudsættelse stod mindre centralt. Udlicitering og andre markedselementer blev dog fortsat set som middel til effektivisering, men der blev sat grænser for, hvilke ydelser der kunne produceres af markedet, og kvalitetskrav og kontrol havde en central placering. VK-regeringen har siden 2001 sat fornyet fokus på effektivisering gennem brug af markedselementer. Konkurrenceudsættelse og valgfrihed for borgerne principielt på alle velfærdsområder er nogle af kerneelementerne i regeringens politik. Borgerne skal have noget at vælge imellem og skal helst kunne vælge mellem både offentlige og private leverandører. I praksis er udliciteringen dog pt. gået mere eller mindre i stå, og frit valg er kun slået igennem på enkelte områder, men regeringen arbejder fortsat på at udbrede valgmulighederne. VK-regeringen har desuden gennemført strukturreformen, som bl.a. har til formål at skabe større og mere effektive enheder i den offentlige sektor. Moderniseringstiltagene er med Finansministeriet som primus motor kommet i en lind strøm i form af vejledende publikationer og lovmæssige tiltag gennem mere end to årtier, efterhånden med en vis automatik. Niels Ejersbo fra Syddansk Universitet, som har analyseret moderniseringsbølgerne, mener, at effektivitetstankegangen har været så fremherskende, at den har skygget for andre målsætninger, ikke mindst muligheden for mere markant innovation og nytænkning. Stilles målsætningerne i den offentlige sektor op som et hierarki, står effektivitet klart øverst. Andre målsætninger som faglig bæredygtighed, kvalitet, bruger-/borgerinddragelse mm. ses mere som midler til at opnå effektivitet. Hvis man skal argumentere for at fremme nogen af de andre målsætninger, skal man argumentere for, at det fremmer effektiviteten. Kvalitetsdiskussionen har dermed til stadighed været underlagt effektivitets-tankegangen. Moderniseringen begrundes også fortsat med behov for stram økonomisk styring, selvom forholdene har ændret sig meget siden første moderniseringsudspil i 1983, som havde baggrund i et stort offentligt underskud. Øget brug af markedselementer i den offentlige sektor Konkurrenceudsættelse af den offentlige sektor er som nævnt et element, der går helt tilbage til 80 ernes moderniseringsprogrammer. Men ifølge Carsten Greve fra Handelshøjskolen i København er markedsgørelsen blevet styrket igennem de sidste år. VK-regeringen lægger pres på amter og kommuner for at omstille sig til skærpet markedsorientering for levering af velfærdsydelser. Det nye er, at der nu i højere grad også lovgives for at fremme det, som Carsten Greve kalder konkurrencestrategien. Det handler bl.a. om lovgivning om frit valg, lov om udfordringsret og krav til kommunerne om at formulere servicestrategi og udbudspolitik. Derudover omfatter konkurrencestrategien udbredelse af benchmarking, privatisering
3 3 af offentlige selskaber, privat finansiering af offentlige infrastruktur gennem offentlig-private partnerskaber og en regnskabsreform, som indebærer, at de offentlige regnskabssystemer ændres, så de i højere grad ligner den private sektors. Markedsgørelsen betyder, at offentlige institutioner i højere grad ses som virksomheder, der skal levere serviceydelser til sine kunder, og man bruger betegnelsen virksomhedsmodel for den samlede styringsmodel, en kommune indretter sin styring og ledelse efter. Konkurrencestrategien betyder, at borgeren får mere valgfrihed. Frem for standardiserede ydelser produceret af offentlige leverandører får borgerne nu adgang til et miks af ydelser produceret af både offentlige og private. Konkurrencestrategien medfører imidlertid også mere usikkerhed både for ansatte og for borgerne, idet leverandørbilledet bliver mere skiftende. Frit valg som generelt princip i den offentlige sektor kan også medføre en skævvridning i samfundet, fordi det typisk er de mere stærke borgere, der kan overskue og anvende valgmulighederne. En bred vifte af nye styreformer Når der i projektet tales om styreformer, drejer det sig om en bred vifte af forskellige styringsredskaber. Styreformerne er vigtige, fordi de danner rammerne for produktionen af velfærdsydelserne, idet de sætter strukturen for, hvem der bestemmer, hvad der produceres, hvor produktionen finder sted, og hvem der betaler. De nye styreformer er primært redskaber, som mere eller mindre direkte sigter mod at åbne op for konkurrence, enten internt i den offentlige sektor eller med private leverandører. Det drejer sig bl.a. om udlicitering, privatisering, offentligprivate partnerskaber, frit valgs-ordninger, brugerbetaling, intern kontraktstyring og bestiller-udfører-modtager-modeller, takststyring (taxameterstyring og DRG) og regnskabsreformen. I den offentlige sektor eksperimenteres der imidlertid også med mere bløde styreformer som værdiledelse og selvstyrende teams. En helt anden form for styring udspringer af de brugerbestyrelser for f.eks. daginstitutioner og skoler, som blev udbredt i 90 erne. Styreformen danner som nævnt rammen for produktionen af velfærdsydelserne. Det er imidlertid en vigtig pointe, at det for flere af styreformerne gælder, at de principper, de bygger på, ikke er faste eller på forhånd givne størrelser. En given styreform kan udformes meget forskelligt og have helt forskellige konsekvenser for brugere og medarbejdere. Et eksempel på dette er kontraktstyring. Carsten Greve beskriver to yderpunkter for en kontraktstyringsmodel. I det ene yderpunkt er omdrejningspunktet kontraktens resultatkrav. Grundlaget er en skriftlig kontrakt med klare mål, som dokumenteres, kontrolleres og bruges til benchmarking. I det andet yderpunkt er omdrejningspunktet den dialog, der foregår om kontrakten. Her lægges der vægt på demokratisk inddragelse af alle berørte parter med henblik på en løbende justering af mål og midler. Kontraktstyring kan give mere selvbestemmelse til den enkelte medarbejder, hvis ansvaret decentraliseres til de enkelte institutioner. Men kontraktstyring kan også betyde mere ufleksibel styring, kontrol og centralisering, hvis der er krav om evaluering og kontrol i forhold til bestemte krav.
4 4 Det betyder, at det er afgørende at søge indflydelse, både når styreformernes principper og rammer fastlægges på det centrale niveau, og på det decentrale niveau hvor styreformerne implementeres og omsættes til praksis. Derfor er det væsentligt at stille spørgsmålet, om de formelle rammer i form af SU-/MEDudvalg er udformet og fungerer på en sådan måde, at medarbejderne og mellemlederne har en reel indflydelse. Mange private virksomheder arbejder bevidst med at inddrage medarbejdernes viden om arbejdsprocesserne og om brugernes behov. Denne viden kan bruges til at udvikle nye produkter eller ydelser eller gøre de eksisterende bedre. Det samme bør ske systematisk i den offentlige sektor. En undersøgelse af SU- /MED-systemet i amter og kommuner viser, at der er store lokale forskelle i forhold til, hvor meget og hvordan medarbejderne inddrages. Men undersøgelsen viser også, at mange af de ledere, som har erfaringer med mere omfattende inddragelse af medarbejdere også oplever, at dette giver bedre og mere kvalificerede beslutninger. Strukturreformen nye rammer for den offentlige sektor Strukturreformen er blevet kaldt den største omformning af den offentlige sektor i nyere tid. Reformen blev begrundet med ønsker om at udnytte stordriftsfordelene i større enheder til at skabe fagligt og økonomisk bæredygtige kommuner og regioner. Regeringen har også karakteriseret reformen som en decentralisering af kompetence til lavere niveauer og som en styrkelse af demokratiet. Det er omdiskuteret og endnu uklart, hvilken effekt reformen vil få, både for det lokale demokrati, for centraliserings-graden og for, hvor udbredt det bliver at bruge private aktører i opgaveløsningen. Niels Ejersbo argumenterer for, at reformen på mange måder har modsatrettede effekter, således at der f.eks. på samme tid er tale om centralisering og decentralisering. Kommunerne kommer i fremtiden til at løfte flere opgaver, og Aftale om Strukturreform lægger op til, at større kommuner bedre kan varetage deres opgaver uden statens detaljerede styring. De kan i stedet styres med mål, rammer og resultatkrav, hvilket giver større frihed til, at udførelsen af opgaverne tilrettelægges lokalt, dvs. en decentralisering. Der er dog på samme tid tendenser til centralisering. Staten overtager en del opgaver, bl.a. på uddannelsesområdet. På sundhedsområdet strammer staten styringen ved at ensrette vilkårene for opgaveløsningen. Hvor amterne tidligere kunne bestemme deres eget serviceniveau, fastlægger staten nu finansieringen af sundhedsvæsenet. Staten har på denne måde stram kontrol med regionernes hovedaktivitet, og dette kan ses som en markant centralisering. Staten øger også evalueringsindsatsen over for kommuner og regioner i forbindelse med strukturreformen. Der oprettes i 2006 et evalueringsinstitut, som systematisk skal følge op på den offentlige opgavevaretagelse og sammenligne denne på tværs af kommuner. Staten strammer samtidig overvågningen af beskæftigelsesindsatsen vha. et landsdækkende målesystem, som skal måle effekter og resultater af indsatsen, ligesom der skal foretages særlige produktivitetsanalyser på sundhedsområdet. Benchmarking og andre sammenlignende evalueringer fører let til centralisering. Når forskelle i serviceniveau og produktivitet bliver synlige, bliver det meget nærliggende at fastsatte normer for opgavevaretagelsens niveau og organisering fra centralt hold. Derudover kan benchmarking betyde, at kommunerne selv tilstræ-
5 5 ber et mere ensartet serviceniveau. Det kan være svært for en kommune over for sine borgere at forsvare at have et serviceniveau, som er ringere end gennemsnittet. Resultatet er, at den udstrakte kompetence til selv at fastsætte serviceniveauet mindskes. Thomas Pallesen fra Aarhus Universitet, som har analyseret strukturreformen, mener, at strukturreformen først og fremmest medfører centralisering. Han skriver, at det ser ud til, at vi efter strukturreformen får store kommuner med brede ansvarsområder, hvis hovedopgave er at iværksætte den nationale politik. Det vil med andre ord sige en decentralisering af driften, men en centralisering af styringen. De nye større kommuner betyder bedre muligheder for inddragelse af private aktører. Dels fordi markederne bliver større og ydelserne mere standardiserede og dermed mere attraktive for private, og dels fordi kommunerne bliver mere professionelle og dermed bedre rustet til at gennemføre udbudsrunder mv. Med større og angiveligt mere effektive kommuner forsvinder en del af argumentet for udlicitering imidlertid også. Et af argumenterne for reformen er netop at skabe mere effektive kommuner. Greve mener således, at strukturreformen godt kan betyde, at kommunerne får tillid til, at de selv kan løse opgaven konkurrencedygtigt, men det er også muligt, at de vælger at benytte sig af udlicitering i større omfang. Konklusionen er, at større enheder understøtter inddragelsen af private aktører, men der er ikke noget i selve strukturreformen, der foreskriver en bestemt form for styring, og det afhænger derfor i vidt omfang af indstillingen i kommunerne, i hvilket omfang de vil benytte sig af markedsinstrumenter i fremtiden. En undersøgelse fra Mandag Morgen spår mere udlicitering i de nye kommuner, mens en undersøgelse som FTF har foretaget viser, at kun de færreste kommuner står på spring for at indgå flere partnerskaber med private (OPP). I forbindelse med sammenlægning af kommuner med forskellige styringsmodeller skal der under alle omstændigheder tages stilling til, hvilken model for styring kommunen skal bruge efter sammenlægningen, og dermed er der mange steder lige nu mulighed for at få indflydelse på den fremtidige styring i kommuner og regioner. Stigende krav om dokumentation og evaluering I takt med at den offentlige sektor i vidt omfang er gået fra regelstyring til resultatstyring, er sikring af kvaliteten i velfærdsydelserne i stigende grad blevet knyttet sammen med krav om at dokumentere indsatsen. Fra politisk side er der fokus på, om de afsatte midler faktisk anvendes med det ønskede formål. Det nye kommunale evalueringsinstitut er f.eks. udtryk for, at tværgående evalueringer og benchmarking bliver stadig vigtigere. I forbindelse med en del af de nye styreformer stilles der også krav om dokumentation, f.eks. når det skal godtgøres, at en institution lever op til en række mål i en resultatkontrakt. Det politiskadministrative system kræver med andre ord dokumentation for ressourceforbrug og resultatopfyldelse, som kan bruges som input i styringen. Brugeren forventer for sin del velfærdsydelser, der reelt imødekommer hans eller hendes behov. Og for de professionelle grupper er det afgørende at kunne vise, at deres professionalisme har den ønskede, positive effekt.
6 6 Dokumentation kan imidlertid have meget forskellige former. Det spænder fra kvantitativ registrering af elementer i en indsats over brugertilfredshedsundersøgelser til evaluering af indsatsens effekt. For mange dele af den offentlige sektor er det vanskeligt eller omkostningskrævende direkte at dokumentere kvalitet eller effekt. Der bruges derfor også metoder, som fokuserer på at optimere processerne i organisationen, fx procesbenchmarking, auditering og forskellige selvevalueringsmodeller. Det er klart, at det skal dokumenteres, at de offentlige ressourcer bruges fornuftigt. I nogle tilfælde kan dokumentationskravene imidlertid have en kvantitativ og instrumentel karakter, så de ansatte oplever, at dokumentationen er meningsløs eller har et omfang, så den tager tiden fra kerneopgaverne. Dokumentationskravet opleves ofte som dokumentation for systemets skyld mere end for velfærdsopgaven skyld. Og derfor som administrative opgaver, der tager væsentlige ressourcer fra kerneopgaverne. Ofte er det også svært at se, at dokumentationen faktisk anvendes til kvalitetsforbedringer af velfærdsydelsen. Den optimerer måske den økonomiske styring, men om dokumentationen og registreringen også får en positiv effekt på selve velfærdsydelsen er langt mere tvivlsomt. Derfor kan der også være væsentlige barriere hos de professionelle grupper over for dokumentationsbegrebet og kravet herom, fordi det alene forbindes med øgede administrative opgaver uden kvalitativ effekt på opgavevaretagelsen. Det er derfor afgørende at finde dokumentationsformer, som er meningsfulde i forhold til de overordnede mål, og som samtidig bidrager til at udvikle kvaliteten. Ideelt set kan det underbygge fagligheden, hvis den professionelle også mestrer metoderne til at dokumentere. Men det er vigtigt, at de fagprofessionelle er med til at definere, hvilke parametre der måles på de har netop som fagprofessionelle en viden, der berettiger dette. Det vil være en gevinst både for medarbejdere og brugere, hvis dokumentation i højere grad kan kobles med praksisbaseret kvalitetsudvikling. Det kræver, at den enkelte får redskaber til faglig udvikling, og at der udvikles en evalueringskultur på arbejdspladserne. Det er i dette lys, at den aktuelle diskussion af evidens og evidensbaseret velfærd skal ses. En ny rolle for de fagprofessionelle Nye styreformer som kontraktstyring og tiltag som brugerundersøgelser, kvalitetsstyring og resultatmålinger tilsigter at give en ny gennemsigtighed i den offentlige sektor. Det bliver i stigende grad et krav, at der er åbenhed omkring, hvad de ansatte laver, samt hvordan, hvorfor og med hvilke resultater. Dermed åbnes op for en demokratisk kontrol, som også betyder, at de fagprofessionelle ikke længere står som autonome eksperter. Det betyder, at de fagprofessionelle får en ny rolle. Karina Sehested har forsket i samspillet mellem de nye styreformer og de fagprofessionelle medarbejdere og ledere. Traditionelt har de fagprofessionelle opfattet kvalitet som lig med ekspertviden, og et stort fagligt råderum vil ifølge denne tankegang mere eller mindre automatisk resultere i høj kvalitet. Karina Sehested argumenterer for, at de professionelle kan styrke kvaliteten, hvis de bliver bedre til at koble deres faglige ekspertviden med lokal viden, dvs. brugernes viden om den lokale situation. De fagprofessionelle skal, i de situationer hvor det er relevant, gå i dialog med brugerne, således at eksperterne ikke har monopol på at definere en løsning, men brugernes ønsker, forventninger og løsningsforslag inddrages aktivt.
7 7 Det betyder, at de fagprofessionelle skal udvikle deres evne til at fortolke og anvende brugerne input. Samtidig skal de professionelle som nævnt ovenfor være bedre til at dokumentere metoder og resultater og indgå i en løbende udvikling af kvaliteten af deres arbejde. Et bottom up -perspektiv på kvalitet og styring Styring af den offentlige sektor tænkes for det meste top down, og økonomisk effektivitet er i mange tilfælde en central målsætning. Antagelsen er, at når man fra centralt hold ændrer styringen, resulterer det i ændret adfærd hos ledelse og medarbejdere ude i sidste led, hvor velfærdsydelsen møder borgeren. Der bruges ofte kvantitative og til tider meget administrativt omkostningskrævende styringsværktøjer til at kontrollere, om mål og ressourcer anvendes, som det er tiltænkt. Top down -styreformer opleves derfor i mange tilfælde som bureaukratiske og ineffektive og som noget, der tager tid og ressourcer fra selve ydelsen til borgeren. Top down -styringen må derfor suppleres med en bottom up -styring. Det betyder, at central koordination og målfastsættelse understøttes af lokal selvstyring. En central del af argumentationen for bottom up -perspektivet i styringen er, at kvaliteten først sikres, når den enkelte professionelle har indflydelse og kan se effekten af f.eks. dokumentation på egen praksis. Dette motiverer den professionelle til at arbejde videre med kvalitetssikring og effektiv ressourceanvendelse. En top down -styring, der bygger på tayloristiske principper, og som alene vægter mål om økonomisk effektivitet, vil omvendt have meget svært ved at motivere den enkelte og vil ofte placere den professionelle i et dilemma mellem på den ene side skøn, der bygger på økonomiske overvejelser, og på den anden side faglige skøn, og dette er en afgørende begrænsning i denne styringstænkning. FTF s projekt undersøger derfor mulighederne for i højere grad at tænke bottom up og inddrage de fagprofessionelle medarbejdere og ledere som en ressource i styringen og udviklingen af velfærdsydelserne.
Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereMål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976
Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner
Læs mereHvad er kvalitet i den offentlige sektor?
Hvad er kvalitet i den offentlige sektor? Henning Jørgensen Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning henningj@epa.aau.dk BUPLs Ledertræf, Nyborg Strand 1.10.08 Kvalitetens beskaffenhed Kvalitet: et
Læs mereBilag 1. Principper for kommunaltstatsligt
Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og
Læs mereFebruar 2007. Klare mål og ansvar for resultater
Februar 2007 Klare mål og ansvar for resultater Regeringens debatoplæg til møde om kvalitetsreformen 8. februar 2007 1 Klare mål og ansvar for resultater Regeringen vil sætte fokus på mål og resultater
Læs mereBaggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016
Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereDIREKTIONENS STRATEGIPLAN
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare
Læs mereFra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27
Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle
Læs mereDet Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel
Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Den Kommunale Kvalitetsmodel Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget
Læs mereDansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013
Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereUDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE
UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE Holbæk Kommunes udbudspolitik vedrører Byrådets afklaring af de overordnede og principielle forhold vedrørende konkurrenceudsættelse af kommunalt udførte driftsopgaver. Med
Læs mereMål, ramme- og effektstyringsmodel
Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan
Læs mereKvalitet i regionerne
Debat Kvalitet i regionerne Danske Regioner mener: Patienten som et aktiv den aktive patient En af regionernes store udfordringer er - i langt højere grad end hidtil - at involvere patienterne som brugere
Læs mereStyring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser
1 Jobcenterchefseminar Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk Universitet 2
Læs mereBilag. Region Midtjylland. Forslag til organisering af Trafikselskabet
Region Midtjylland Forslag til organisering af Trafikselskabet Bilag til Underudvalget vedr. dannelse af Trafikselskabet møde den 31. august 2006 Punkt nr. 2 1. Indledning Der er udarbejdet en overordnet
Læs mereDepartementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet
DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene
Læs mereTILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR
TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONER Januar 2013 STAUNINGS PLADS 1-3,4 1607 KØBENHAVN V 33 70 13 00 OAO@OAO.DK WWW.OAO.DK
Læs mereInspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter
Inspirationsnotat nr. 5c til arbejdet i MED-Hovedudvalg 12. april 2010 Inspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter Her er samlet en række forslag til udarbejdelsen af en kommunal kvalitetskontrakt.
Læs mereStyring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?
Styring og Måling M i Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Jacob Torfing Workshop i Region Syddanmark 21. Marts, 2013 Øget fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan
Læs mereUdviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016
Udviklingsstrategi 2016 1 Indledning Greve Kommune skaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab. Denne overordnede kerneopgave danner rammen for arbejdet
Læs mereLedelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog
5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på
Læs mere4. april 2002. Af Lars Andersen - Direkte telefon: 33 55 77 17
4. april 2002 Af Lars Andersen - Direkte telefon: 33 55 77 17 Resumé: OFFENTLIG OG PRIVAT SEKTOR - KAMP ELLER SAMARBEJDE Med VK-regeringens nye lovforslag om privat udfordringsret synes regeringen nærmest
Læs mereForslag til organisationsplan for et trafikselskab
Forslag til organisationsplan for et trafikselskab 1. januar 2007 skal der være (mindst) 1 trafikselskab i funktion i Region Midtjylland. Der er tale om en ny myndighed, som på vegne af regionen og kommunerne
Læs mereØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE
RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk
Læs mereJob- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune
Job- og personprofil Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune 1 1. Indledning Vores nuværende afdelingschef i Natur og Miljø gennem de sidste godt otte år er blevet ansat som forvaltningsdirektør
Læs mereVÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING
VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,
Læs mereForvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013
Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Flere logikker for offentlig styring Før NPM: Profession og hierarki Professioners
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereAalborg Kommunes høringssvar til udkast til Lov om ansvaret for og styringen af den aktive beskæftigelsesindsats
Arbejdsmarkedsudvalget AMU alm. del - Offentlig Beskæftigelsesministeriet Ved Stranden 8 1061 København K B O R G M E S T E R K O N T O R E T Boulevarden 13 Postboks 462 9100 Aalborg Telefon 9931 3131
Læs mereIndkøb i Skanderborg Kommune disponeres ud fra ressourcemæssige overvejelser og forretningsmæssige principper.
Formål Indkøbspolitikken danner rammen for alle Skanderborg Kommunes indkøb, såvel for den centrale som for den decentrale organisation, herunder de selvejende institutioner, der har driftsoverenskomst
Læs mereKVIK Modellen. Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut. Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 SCKK
KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 Hvad er SCKK? Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling Formål: Styrke kompetence-
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereFra sammenlægnings- til udviklingskommune Nordfyns Kommune Notat vedrørende den politiske struktur mv.
21. oktober 2008 Fra sammenlægnings- til udviklingskommune Nordfyns Kommune Notat vedrørende den politiske struktur mv. 1. Indledning Nordfyns Kommune har anmodet Lundgaard Konsulenterne ved undertegnede
Læs mereVurderingskriterier. Myndighedsopgaver og forebyggelse (Beredskabsplanlægning)
Økonomi Niveaudelte brandsyn og digital understøttelse af brandsyn giver ifølge Deloitte færre brandsyn og et potentiale 0,77 mio. (ca. et årsværk + følgeomkostninger). Effektiviseringen kræver en delvis
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereOm Videncenter for velfærdsledelse
23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem
Læs mereVejledning til ansøgning om medfinansiering til offentlig-private samarbejdsprojekter 2007
Vejledning til ansøgning om medfinansiering til offentlig-private samarbejdsprojekter 2007 Opfordring til at gå nye veje! Nye offentlig-private samarbejdsformer (OPS) kan være et skridt på vejen til en
Læs mereProjektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne
Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne 1. Baggrund for det fælleskommunale kvalitetsprojekt Det fælleskommunale kvalitetsprojekt sigter først og fremmest mod at give borgerne en bedre service.
Læs mereINTRODUKTION TIL DOKUMENTATION OG EVALUERING
INTRODUKTION TIL DOKUMENTATION OG EVALUERING Tine Curtis, leder af Center for Forebyggelse i praksis, KL Forskningschef Aalborg Kommune og adj. professor Syddansk og Aalborg universiteter Stort fokus på
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereUdvikling og test af nye serviceydelser og samarbejdsformer på sygehuse og i den primære sundhedssektor
Udvikling og test af nye serviceydelser og samarbejdsformer på sygehuse og i den primære sundhedssektor Ansøgningsrunde målrettet projekter, der i offentlig-privat samarbejde løser udfordringer i fremtidens
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereHolbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i.
Holbæk Danner Skole Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole integrerer de politiske ambitioner som er udtrykt i Byrådets Børne og
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereDEN OFFENTLIGE KOMMUNIKATIONSINDSATS; PLIGT ELLER MULIGHED? DEN SURE PLIGT
DEN OFFENTLIGE KOMMUNIKATIONSINDSATS; PLIGT ELLER MULIGHED? Der kommunikeres meget i det offentlige. Der er love og regler for hvad der skal siges til offentligheden i hvilke situationer. Der er lokalplaner,
Læs mereLønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015. Kultur og Stab HR og Jura
Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015 Kultur og Stab HR og Jura Side 2/11 INDHOLD INDHOLD... 2 I. LØNPOLITIK... 4 FORMÅL OG FORUDSÆTNINGER... 4 LØNDANNELSEN... 5 GRUNDLØN... 5 FUNKTIONSLØN...
Læs mereARBEJDSMARKEDSUDVALGET
2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende
Læs mereRevideret ansøgning til A.P. Møller Fonden ny revision juli 2015
Revideret ansøgning til A.P. Møller Fonden ny revision juli 2015 Udvikling af det lærende teams samarbejde og professionalisme 2015-2018 På baggrund af dialog med A.P. Møller fonden og efterfølgende interne
Læs mereSammenhæng i børn og unges liv Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2012-2016
Hvidovre 2012 sag: 11/54709 Sammenhæng i børn og unges liv Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2012-2016 Fælles ansvar for vores børn. Hvidovre Kommune vil i fællesskab med forældre skabe de bedste
Læs mereRådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen
Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift
Læs mereValg af retning for ny struktur for de administrative huse i Hedensted Kommune
Notatark Sagsnr. 82.06.00-A30-2138637-09 Sagsbehandler Thomas Frank 30.10.2015 Valg af retning for ny struktur for de administrative huse i Hedensted Kommune I forlængelse af Bascons afrapportering omkring
Læs mereByrådsservice Rådhusgade 3 8300 Odder Tlf. 8780 3333. Notat. Børn, Unge og Kulturudvalget. Styregruppen Fremtidens Dagtilbud. www.odder.
Notat Til: Fra: Notat til sagen: Børn, Unge og Kulturudvalget Styregruppen Fremtidens Dagtilbud Evalueringsaftale vedr. Fremtidens Dagtilbud Byrådsservice Rådhusgade 3 8300 Odder Tlf. 8780 3333 www.odder.dk
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereOverordnede. Mål og indhold. i SFO i Mariagerfjord Kommune. Skolefagenheden
Overordnede Mål og indhold i SFO i Mariagerfjord Kommune Skolefagenheden Indhold Forord... Side 3 Værdigrundlag... Side 5 Formål... Side 6 Fritidspædagogik... Side 6 Børn er forskellige... Side 8 Læreprocesser...
Læs mereMål- og rammestyring 2000 erne. Rammestyring 1990 erne
Udviklingen i kommunernes styreformer Værdibaseret styring Cirka 2010 Mål- og rammestyring 2000 erne Detailstyring Rammestyring 1990 erne Kontraktstyring 1980 erne 1970 erne Det samlede målhierarki POLITISKE
Læs mere14. september 2007. Evaluering i den offentlige sektor - muligheder og udfordringer
14. september 2007 Evaluering i den offentlige sektor - muligheder og udfordringer Introduktion Administrationspolitisk Center i Finansministeriet Ansvar for forvaltningspolitikken i Danmark Administrationspolitik,
Læs mereKanalstrategi 2012-2015
Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer
Læs mereRegeringens Vækst 2015 : Afskaffelse af ejerskabsrestriktioner for landinspektører. Argument papir
Regeringens Vækst 2015 : Afskaffelse af ejerskabsrestriktioner for landinspektører Argument papir Arbejdsgruppen V49, PLF Juni 2015 Praktiserende Landinspektørers Forening Kalvebod Brygge 31-33 1780 København
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereStrategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020
3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereINDHOLD. Indledning Opgaven Værdierne Beboerdemokratiet Kommunikationen Servicen Det boligsociale Miljøet Væksten Afslutning. Redaktion Østjysk Bolig
02 MÅLSÆTNINGSPROGRAM 2015 ØSTJYSK BOLIG INDHOLD 4 5 6 8 9 11 12 13 14 15 Indledning Opgaven Værdierne Beboerdemokratiet Kommunikationen Servicen Det boligsociale Miljøet Væksten Afslutning Udgiver Organisationsbestyrelsen
Læs mereJob- og personprofil for den nye skolechef til Holstebro Kommune
Job- og personprofil for den nye skolechef til Holstebro Kommune Indledning: Vores afholdte skolechef gennem 12 år har valgt at gå på pension. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse 1. april 2015
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereESBJERG KOMMUNE INDKØBSPOLITIK. Esbjerg Kommunes INDKØBSPOLITIK 2015-2016
ESBJERG KOMMUNE INDKØBSPOLITIK Esbjerg Kommunes INDKØBSPOLITIK 2015-2016 INDKØBSPOLITIK I ESBJERG KOMMUNE Indholdsfortegnelse Grundlag for Indkøbspolitikken...3 Indkøbspolitikkens overordnede formål...4
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs mereEN MERE BORGERNÆR OFFENTLIG SEKTOR
EN MERE BORGERNÆR OFFENTLIG SEKTOR November 2003 INDHOLD 02 04 06 08 10 13 14 17 20 27 REGERINGENS MÅL FOR DEN OFFENTLIGE SEKTOR REGERINGENS MODERNISERINGSRESULTATER Valgfrihed Forenkling af den offentlige
Læs mereInklusionsstrategi for skolevæsenet i Frederiksberg Kommune
Inklusionsstrategi for skolevæsenet i Frederiksberg Kommune 1. Indledning Frederiksberg Kommune har som mål, at flest mulige børn skal inkluderes i almenområdet fremfor at blive henvist til særlige specialtilbud.
Læs mereSTATENS PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK 2003
STATENS PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK 2003 INDHOLD 2 Forord 3 Indledning 4 Staten som arbejdsplads 6 Opgaven i centrum 8 Gode medarbejdere 10 Mangfoldighed og fleksibilitet 14 Professionel ledelse 16 STATENS
Læs mereIndstilling. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sociale Forhold og Beskæftigelse. Den 31. maj 2011.
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Sociale Forhold og Beskæftigelse Den 31. maj 2011 1. Resume og Særligt Tilrettelagt Ungdomsuddannelse for unge med særlige behov (STU) er i dag placeret i Socialforvaltningen.
Læs mereWorkshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk metode i transportsektoren. Tidspunkt: Tirsdag den 27. august 2002, kl. 9.00-12.20
Trafikministeriet Notat Workshop på Trafikdagene 2002 Dato J.nr. Sagsbeh. Org. enhed : 8. oktober 2002 : 106-49 : TLJ, lokaltelefon 24367 : Planlægningskontoret Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk
Læs mereTILLID GIVER VERDENSKLASSE TI ANBEFALINGER TIL EN REFORM DER KAN UDVIKLE OG STYRKE DEN OFFENTLIGE SEKTOR
TILLID GIVER VERDENSKLASSE TI ANBEFALINGER TIL EN REFORM DER KAN UDVIKLE OG STYRKE DEN OFFENTLIGE SEKTOR OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONER Oktober 2012 STAUNINGS PLADS 1-3,4 1607 KØBENHAVN V 33 70 13
Læs mereNotat. vedr. Forskelle samt fordele og ulemper. ved henholdsvis. Jobcenter. Pilot-jobcenter
Notat vedr. Forskelle samt fordele og ulemper ved henholdsvis Jobcenter & Pilot-jobcenter Udarbejdet af Fokusgruppen Social- og Arbejdsmarked Indledning I den fremtidige kommunestruktur flytter den statslige
Læs mereCenter for ophold, botilbud, familiepleje
Center for ophold, botilbud, familiepleje Formålet med Faaborg-Midtfyn Kommunes aftalestyring er, at Kommunalbestyrelsen og de enkelte fagudvalg udstikker og godkender centrale mål for drift og udvikling
Læs mereBørne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum
Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt Fælles ambitioner for folkeskolen læring i centrum Fælles ambitioner mangler Mange forskellige faktorer rundt om selve undervisningssituationen
Læs mereRENE ANSB0L. 0konomisk styring i. - Introduktion til mal- og kontraktstyring, okonomistyringsvaerktojer samt udfordringer i kommunerne 1.
RENE ANSB0L 0konomisk styring i kommunerne - Introduktion til mal- og kontraktstyring, okonomistyringsvaerktojer samt udfordringer i kommunerne 1. U DG AVE Samfunds Litte ratur INDHOLD Forord 9 KAPITEL
Læs mereDen socialpædagogiske. kernefaglighed
Den socialpædagogiske kernefaglighed 2 Kan noget så dansk som en fagforening gøre noget så udansk som at blære sig? Ja, når det handler om vores medlemmers faglighed Vi organiserer velfærdssamfundets fremmeste
Læs mereSocial kapital i praksis - 3BARs kortlægning. 14.00-15.15 Arbejdsmiljøkonferencen 2013 Viden, inspiration og netværk
Social kapital i praksis - 3BARs kortlægning 14.00-15.15 Arbejdsmiljøkonferencen 2013 Viden, inspiration og netværk 3BAR, Kubix og RUC v/ Check in Ud på gulvet Find en workshopdeltager, du ikke kender
Læs merePARTNERSKAB om Folkeskolen. Partnerskab om Folkeskolen. Statusanalyse. Mosede skole
PARTNERSKAB om Folkeskolen Partnerskab om Folkeskolen Statusanalyse Mosede skole RAPPORT 2009 sammenlignet med 2007 Indhold 1. Indledning 2 2. Status på elevernes udbytte af undervisningen 5 Elevernes
Læs mereFrederiksberg Kommunes HR-strategi
Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front
Læs merePsykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik
Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august
Læs mere1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune?
Økonomi Et styringskoncept for Assens Kommune Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE...2 1. Styringskoncept i Assens Kommune...3 1.1. Baggrund...3 1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune?...3
Læs mereMARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School
MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR Carsten Greve Copenhagen Business School Oversigt Markedsgørelse (her primært udlicitering) af den offentlige sektor En styringsmodel for markedsgørelse Faktorer
Læs mereEvalueringsstudie 2014/1: Gennemgang af budgetstøtteevalueringer
Evalueringsstudie 2014/1: Gennemgang af budgetstøtteevalueringer Resumé Baggrund I slutningen af 1990érne afløstes betalingsbalancebistand og bistand til strukturtilpasning gradvis af budgetstøtte. I de
Læs mereSRO Standardisering I forsyningsvirksomheder Nyt SRO System ikke kun en teknologisk fornyelse
Nyt SRO System ikke kun en teknologisk fornyelse V. Finn Asmussen, Københavns Energi Agenda Københavns Energi eller HOFOR Hvorfor standardisering er så vigtig Niveau for SRO standardisering Hvad er standardiseret
Læs mereSygebesøg i Region Sjælland
Sygebesøg i Region Sjælland Del II Modeller & tiltag i forhold til sygebesøg Arbejdsgruppe under Praksisplanudvalget Sommer 2015 Opdateret august/september 2015 Side 0 Indhold 1 Baggrund for analyse og
Læs mereLedelse af fagprofessionelle - fænomen, modstand og muligheder. Professor Anne Reff Pedersen Institut for Organisation CBS, marts 2019
Ledelse af fagprofessionelle - fænomen, modstand og muligheder Professor Anne Reff Pedersen Institut for Organisation CBS, marts 2019 De fagprofessionelle som samfundsfænomen Hvordan kan man forstå en
Læs mere- fortid og fremtid V. Leon Lerborg
Styringsparadigmer - fortid og fremtid V. Leon Lerborg Konsulentprogrammet Konference, Middelfart 12. august 2013 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Momentum Direktør 2003-06
Læs mereDe bærende principper for psykiatriomra det i Viborg Kommune
De bærende principper for psykiatriomra det i Viborg Kommune Notat til drøftelse og kvalificering i Social- og Arbejdsmarkedsudvalget, Handicaprådet og FagMED HPU, marts/april 2014. Formål med kapacitetsanalysen
Læs mereSkal I akkrediteres? Januar 2015
Skal I akkrediteres? Januar 2015 Skal I akkrediteres? I Rudersdal Kommune er RusmiddelRådgivning pilotprojekt for akkreditering som kvalitetsmodel. Pjecen er en kort introduktion til akkreditering som
Læs mereSAMARBEJDSSTRATEGI OM DEN ALMENE SEKTOR I ODENSE SAMARBEJDSSTRATEGI MELLEM BOLIGORGANISATIONERNE FYNS POLITI OG ODENSE KOMMUNE
SAMARBEJDSSTRATEGI OM DEN ALMENE SEKTOR I ODENSE SAMARBEJDSSTRATEGI MELLEM BOLIGORGANISATIONERNE FYNS POLITI OG ODENSE KOMMUNE 1 Odense Kommune Bystrategisk Stab Oktober 2014 Indledning De almene boliger
Læs mereFREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER
AARHUS UNIVERSITET FREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER Lotte Bøgh Andersen www.col.au.dk Organisationerne skal lykkes (endnu) bedre med at nå deres målsætninger og dermed skabe værdi for borgere og samfund
Læs mereHøringssvar til forslag til lov om ændring af lov om erhvervsfremme
Erhvervsstyrelsen Att. Steen Frederiksen stefre@erst.dk Att. Stine Nylev stinyl@erst.dk Høringssvar til forslag til lov om ændring af lov om erhvervsfremme og forskellige andre love Erhvervs- og Vækstministeriet
Læs mereDFS forslag til regeringens folkeoplysningsudvalg
D A N S K F O L K E O P L Y S N I N G S S A M R Å D DFS forslag til regeringens folkeoplysningsudvalg DFS ser fremtidens folkeoplysning inden for tre søjler: Søjle 1- Søjle 2- Søjle 3- Fri Folkeoplysning
Læs mereOdder Kommunes vision
Odder Kommunes vision 2014-2018 Dokumentnummer: 727-2014-95229 side 1 Odder Kommune skaber rammerne for det gode liv gennem fællesskab, nærhed og åbenhed I Odder Kommune har borgerne mulighederne for et
Læs mereVilla Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen
Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et
Læs mere