Indholdsfortegnelse. Temaartikler Forord 427 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indholdsfortegnelse. Temaartikler Forord 427 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv"

Transkript

1 Indholdsfortegnelse Temaartikler Forord 427 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv 428 Kommandør Henrik Ryberg Forsvarets nye ledelsesuddannelser Orlogskaptajn Jørgen Juel Jessen og kaptajn Ann Lorett Finch Projekt Ledelse med Operativ Effekt Udviklingskonsulent, cand.mag. Morten Pedersen C2 and Leadership William Mitchell Udsendte soldaters oplevelse af nogle ledelsesmæssige forhold Militærpsykolog Ann Karen Christensen Ledelse mod mobning Svend Erik Olsen og Karen Dons Blædel Blended learning som uddannelseskoncept Kaptajn Claus Christiansen Føring, Læring, coaching føling! Per H. Mikkelsen, Peter Knøster og Peter Sjøstedt Ledelsesmæssige udfordringer i socialrådgiver perspektiv Carsten Timmerby, Rikke Sønderby og Christina Clemensen Officerens ledelsesrum som sagsbehandler i Forsvarskommandoen Major Anders Christian Bech Mere initiativ på styringen Ulrik Christiansen Militært Tidsskrift, 137. årgang - nr. 4 - december 2008, s

2 Indholdsfortegnelse Artikler uden for tema Nyt fra bogfronten Anmeldelse af: Håndbok i militær folkerett af Arne Willy Dahl Anmeldt af specialkonsulent Jes Rynkeby Knudsen Fra kaos til Putin af Karsten J. Møller Anmeldt af kommandør Poul Grooss Ivans krig. Den røde Hær af Catherine Merridale Anmeldt af Niels Bo Poulsen Besatzer. Die Russen in Deutschland af Silke Satjukow Anmeldt af Niels Bo Poulsen Danske torpedoer af Kaj Toft Madsen Anmeldt af kommandør Poul Grooss Dagbog fra Afghanistan af Thomas Larsen Anmeldt af Peter Dahl Thruelsen De danske tigre. Med livet som indsats i Afghanistan af Lars Ulslev Johannesen Dagbog fra Afghanistan af Thomas Larsen Anmeldt af brigadegeneral Michael H. Clemmesen Blindt ind i Basra Danmark og Irakkrigen af Michael Bjerre, Jesper Larsen og Karl Erik Stougaard Anmeldt af major Lars Mouritsen Islamisk lov om sharia og andre begreber og Islam og den islamistiske ideologi en kort introduktion af Nadeem Irani Anmeldt af Ditte Tøfting-Kristiansen Tiden er en ild. General Julius de Meza af Leif Sestoft Anmeldt af brigadegeneral Michael H. Clemmesen Eichmann i Jerusalem af Hannah Arendt Anmeldt af kommandør Poul Grooss Fregatterne Holger Danske & Niels Ebbesen af Tom Wismann Anmeldt af kommandør Poul Grooss Ruth Maiers dagbog udgivet af Jan Erik Vold Anmeldt af kommandør Poul Grooss Fem år i Berlin af Bodil Steensen-Leth Anmeldt af kommandør Poul Grooss Kongen der sendte paven en fugl af Martin Petersen Anmeldt af kommandør Poul Grooss Læsekredsen Foredragssæson

3 Forord Der er meget fokus på ledelse i Forsvaret. Mange ansatte oplever dagligt de store udfordringer og dilemmaer, som en virksomhed som Forsvaret står over for, når der både skal tages hensyn til indsatte enheder i internationale operationer og den hjemlige organisation. Dette temanummer giver med udgangspunkt i temaet ledelse en række forskellige indgangsvinkler til de ledelsesudfordringer, som forsvarets ansatte i dag står over for. På grund af kompleksiteten i ledelsesvilkårene i Forsvaret er der ikke et enkelt svar på spørgsmålet om, hvad god ledelse er udover at god ledelse handler om at skabe gode vilkår for opgaveløsningen. Som det vil fremgå, er det dog afgørende for ledelsesforståelsen i Forsvaret, at ledelse aldrig foregår i et harmonisk felt. Temanummeret indledes med en introduktion til ledelsesudfordringen anno 2008 i Fakultetet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik (FMLP) perspektiv, som med udgangspunkt i Forsvarets nye Ledelsesgrundlag redegør for nogle af de ledelsesdilemmaer, som forsvarets ledere står over for. Herefter bringes tre artikler som beskriver, hvordan Forsvarsakademiet støtter de udsendte stabe i deres ledelsesudfordring, Forsvarets nye ledelsesuddannelsesprogram KURS og et forskningsprojekt C2 and Leadership. Yderligere bringes to artikler, som på baggrund af undersøgelser ved Forsvarets militærpsykologer redegør for udsendte soldaters opfattelses af ledelse under INTOPS samt et afledt undersøgelsesprojekt omkring ledelse mod mobning ved udsendte enheder. Med fokus på ledelse bringes også to artikler om lederuddannelsesprogrammer hos henholdsvis Operation og Føringsuddannelsen i hæren og Flyvevåbnets Officersskole. Endelig giver tre af Forsvarets socialrådgivere deres bud på Forsvarets ledelsesmæssige udfordringer i et socialrådgiverperspektiv, ligesom læseren får lejlighed til at læse to interessante artikler om officererens ledelsesrum som sagsbehandler i Forsvarskommandoen og om styring med DeMars i Frømandskorpset. Anmelderredaktøren bringer et fyldigt afsnit under nyt fra bogfronten. Der sluttes med annoncering af Læsekredsen 2009 samt meddelelse om foredrag. God læselyst. Werner Iversen Chefredaktør Temaredaktør: Kommandør Henrik Ryberg. Militært Tidsskrift, 137. årgang - nr. 4 - december 2008, s. 427

4 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv Kommandør Henrik Ryberg, chef for Fakultetet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik ved Forsvarsakademiet. Med lanceringen af Forsvarets nye ledelsesgrundlag er der igangsat en ny tilgang til ledelsesbegrebet i Forsvaret. Denne tilgang skal bl.a. gøre det lettere for Forsvarets ansatte at diskutere rammerne for god ledelse i Forsvaret. Alle i Forsvaret bliver dagligt udsat for ledelse eller agerer selv i en position som leder 1. Samtidig bliver ledelsesopgaven stadig mere og mere kompleks, idet man som leder i Forsvaret den ene dag skal kunne indgå i komplicerede strategiske ledelsessammenhænge og omfattende forretningsprocesser, og den næste dag kan stå med ansvaret for indsatte enheder, der kæmper for liv og død i en international operation i forreste linje, hvor Rigsrevisionen tilfældigvis også er med på besøg. Det er således ikke overraskende, at der er mange holdninger til god ledelse i Forsvaret. Derfor er det vigtigt at have en bredere tilgang til ledelse end tidligere både som iagttager og udøver af ledelse. Det er netop det, som Forsvarets nye Ledelsesgrundlag anviser, idet ledelsesgrundlaget etablerer et fælles sprog om og nogle fælles kendetegn for god ledelse, som Forsvarets ledere og medarbejdere kan forholde sig til. Ledelse handler om at skabe gode vilkår for opgaveløsning, men det afgørende for ledelsesforståelsen i Forsvaret er den betragtning, at ledelse aldrig foregår i et harmonisk felt. Ledelse skal således håndtere flere forskellige og ofte modstridende krav, interesser og behov. God ledelse har derfor fokus på de forskellige krav, interesser og behov, der altid vil være til stede og om at skabe helhed og balance det være om man arbejder som sagsbehandler i en hjemlig stab eller er indsat i Afghanistan. Det er imidlertid ikke nok som leder alene at kunne håndtere ledelsesgrundlaget, idet ledelsesgrundlaget - i lighed med andre ledelsesteknologier som fx FOKUS, de nye ledelsesuddannelser KURS, AKM, resultatløn mv. alene viser retningen for den ledelse, som Forsvarets mission, vision og strategier skal udvikles efter. Disse ledelsesteknologier skal så endvidere suppleres med Forsvarets forskellige styringsteknologier, handlingsprogrammer, virksomhedsmodeller, bestemmelses- og forvaltningskomplekser. Samtidig forudsættes det, at vi skal kunne håndtere det egentlige militære håndværk at kunne kæmpe og overleve - og derigennem lede de soldater, som vi skal kæmpe med. 1 I artiklen indbefatter begrebet ledere både ledere og chefer. Militært Tidsskrift, 137. årgang - nr. 4 - december 2008, s

5 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv Der således ikke noget at sige til, at den enkelte leder begynder at rive sig i håret, når der i den travle hverdag skal prioriteres i en mere og mere kompliceret og uoverskuelig arbejdssituation, hvor det er svært at holde alle trådene sammen. Dette abstrakte udgangspunkt øger igen behovet for eksplicitte overordnede strategiske udmeldinger og strategier for, hvad vi vil med ledelse i Forsvaret for herigennem at skabe det nødvendige rum, hvor der kan udøves, diskuteres og udvikles god ledelse. Her anviser den mere konstruktivistiske ledelsestilgang, som Forsvarets nye Ledelsesgrundlag repræsenterer, et fælles sprog og udgangspunkt for den fremtidige håndtering af de mange paradokser og dilemmaer, som man som leder og ansat møder i dagligdagen. Ledelse bliver i denne sammenhæng en konstruktiv disciplin, hvor interpersonelle relationer og sproglige konstruktioner skaber rammerne for god ledelse i forhold til de temaer, der er på dagsordnen i den enkelte organisation. Kritikere ynder at påstå, at ledelsesgrundlaget endnu er et kopieret koncept fra andre virksomheder, og at det ikke har grund i Forsvarets virkelighed. Faktum er dog, at grundlaget er udarbejdet på basis af en meget stor og grundig undersøgelse i Forsvaret gennem de seneste år. Fx bygger kendetegnene for god ledelse i grundlaget på Forsvarets ansattes egne udmeldinger i forbindelse med interviews af 25 fokusgrupper i et repræsentativt udsnit i Forsvaret, herunder fra feltstudier i INTOPS. Kendetegnene repræsenterer derfor det, som Forsvarets medarbejdere anser som krav til god ledelse, og ikke som påstået andre virksomheders syn herpå. Vi har i den seneste tid kunne læse flere interessante bøger, hvor ansatte ledere på tæt hold skildrer de forhold, som præger de ansatte i dagligdagen lige fra problemer med at fremskaffe computermus inden for rimelige tidsfrister på hjemmefronten i Danmark til egentlige krigsberetninger fra frontlinjen i Afghanistan. Fælles for alle disse skildringer er, at Forsvarets ledere står i en meget kompleks ledelsessituation med en enormt behov for at kunne tale det samme sprog og ud fra de samme overordnede ledelsestilgange skabe en bedre forståelse for de komplekse vilkår, som ledere i Forsvaret udsættes for. Således åbner ledelsesgrundlaget og FOKUS også op for, at man bl.a. med baggrund i disse teknologier kan finde og diskutere forklaringerne på den militære etiks egentlige dilemma, ekspliciteret ved krigeren, der bl.a. leder og ledes med udgangspunkt i tillid, og sagsbehandleren, der har sit udgangspunkt i fx målelighed. Med sådanne udgangspunkter har Forsvarets ledere og medarbejdere nu en fælles reference i ledelsesgrundlag at diskutere ud fra og finde løsningerne på problemerne. Her har grundlaget en af sine styrker, idet det lægger op til en fornuftig ledelsesbalance mellem Leadership og Management frem for alene NPM og målelighed. På Forsvarsakademiet har vi i Fakultetet for Militærpsykologi, Ledelse og Psykologi været nødt til at rette yderligere fokus på den komplekse ledelses- 429

6 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv situation gennem et tættere samarbejde mellem de enkelte institutter i vores forskning og søgen efter ny viden inden for de enkelte faggrene ledelse, militærpsykologi, pædagogik og socialrådgivning med henblik på fremadrettet at blive bedre til at beskrive og diskutere de nye arbejdsvilkår Forsvarets ledere og medarbejdere reelt udsættes for. Gennem dette arbejde håber vi også på at blive bedre til at komme med anbefalinger om, hvordan man kan blive endnu bedre til at håndtere de forskellige ledelsespres og etiske dilemmaer, som de enkelte ledelsesniveauer udsættes for. I sidste ende er det vores mål, at dette skal være med til at skabe en bedre forståelse for helheden i kompleks ledelse, bedre lederuddannelser, bedre ledere og ledelse og i sidste ende mere tilfredse ansatte. Når man tænker kompleks ledelse i Forsvaret falder tanken nemt på dilemmaet mellem krav til militær risikoledelse og offentlig administration. Her kommer den ansatte for alvor på prøve, idet Forsvarets ledere i forhold til alle andre institutioner i Danmark i sidste ende skal være klar til at lede med de fatale konsekvenser, som en militær indsættelse kan kræve. Samtidig er der i det omkringliggende samfund og internt i Forsvaret en forventning om, at den enkelte lever op til statens krav til offentlig administration, Denne enorme mangfoldighed af ledelsesområder stiller ikke uventet store krav til den enkelte leders indre styrke, gennemslagskraft og ikke mindst en evne til ikke at være bange for lidt modvind på cykelstien. Udfordringen er ligeledes den faglige indsigt, det kræves for at kunne distancere sig til de enkelte logikker, der nu er gældende inden for de enkelte ledelsesarenaer, at få medarbejderne til forstå de enkelte logikker samt at fastholde motivationen i forhold til de høje tempo og alle de forskellige ting, der rammer den enkelte i dagligdagen. Her kommer den klassiske lineære ledelses- og managementtænkning ofte til kort, idet der hos den enkelte ikke opleves en naturlig sammenhæng i dagligdagen, som kan forklares ud fra en enkelt model eller et perspektiv. Idet man pga. hastige udskiftninger i organisationen til tider også i større og mindre grad oplever en mindre institutionel hukommelse, bliver det ligeledes en stor udfordring for lederne at finde de rigtige forklaringerne på, hvorfor tingene nu er, som de er. På Forsvarsakademiet arbejder vi selvfølgelig målrettet på at støtte alle Forsvarets ansatte i forståelsen af de komplekse sammenhænge, som ledelse i dag finder sted i. Her må det siges, at vi har en stor udfordring med bl.a. at få helhedsforståelsen ind i den enkeltes hverdag. Inden for ledelsesområdet arbejder vi på tværs med bl.a. officersskolerne med henblik på at opnå den størst mulige progression og kvalitet i officersuddannelsesindholdet. Ligeledes arbejder vi målrettet på Forsvarets chefskurser, hhv. Kursus i Strategisk Ledelse og Helhedsledelse med at gøre den systemiske og konstruktivistiske ledelsestankegang mere synlig. 430

7 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv Filosofi Etik Fig. 2 Filosofimodellen 2 : Normer Her giver bl.a. Ledelsesgrundlaget et godt udgangspunkt, idet modellen tager udgangspunkt i Forsvaret og på det filosofiske niveau i forhold til Forsvaret anviser fire forskellige overordnede antagelser i forhold til ledelsesopgaven, som den enkelte leder kan tage udgangspunkt i i sin tilrettelæggelse og diskussion af ledelsesopgaven sammen med medarbejderne. Ligeledes konkretiseres de fire overordnede ledelseshensyn i ni særlige kendetegn for god ledelse på etik niveauet der anviser, det vi vil i Forsvaret. Endelig anviser grundlaget 17 kompetencer givet i Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS), som det vi gør i Forsvaret. Derved skabes der en sammenhæng mellem de enkelte niveauer, ligesom der etableres et fælles udgangspunkt i form af fælles begreber og kendetegn for god ledelse, som Forsvarets ledere og medarbejdere kan forholde sig til i praksis såvel i den daglige diskussion vedrørende opgaveløsningen og endelig i den enkeltes leders og medarbejders videreudvikling gennem FOKUS. Det er selvfølgelig en overordentlig stor mundfuld for Forsvarets ledere at få det fulde overblik i forhold til alle de enkelte ledelsespres, som finder sted i hverdagen. Og skulle man være så letsindig at forsøge at fordybe sig i alle de teorier og modeller, som i dag konkurrerer om af få retten til at forklare det sande billede, vil forsøget nok i sidste ende føre til, at jo mere man graver sig ned i detaljen, jo mere uoverskuelig og frustrerende bliver oplevelsen. Denne personlige antagelse skal dog ikke opleves som en opfordring til, at 2 Forsvarskommandoen, FKODIR (2008:2) 431

8 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv det kan være lige meget som leder at få et grundigt indblik i, hvad der sker inden for ledelsesfeltet, men mere en opfordring til at udvise forståelse for tingenes kompleksitet og åbenhed overfor forskellige indgangsvinkler til ledelse i hverdagen. Det er således nødvendigt for Forsvarets ledere, at de har en dyb indsigt i alle de strategiske arenaer, som ledelse foregår i, og at man kan forholde sig til det spil, der foregår i forhold hertil på alle niveauer. I samme forbindelse er det altafgørende, at man som leder har indblik i og forståelse for de modstillinger, som opstår, når de enkelte ledelsestankegange og teknologier er i spil i dagligdagen. Og her udfordres den klassiske lineære ledelsestænkning for alvor, idet der pga. den store viden, der findes i dag, ikke længere findes en enkelt tilgang til tingene. Her er et af vores mottoer på Forsvarsakademiet, at vi skal lære vores ledere at tænke og ikke hvad de skal tænke. Ved denne tilgang lærer vi gennem en mere faglig tilgang til ledelsesforståelse også bedre at forstå eksisterende modstillinger, og hvad vi vælger fra, når vi i en given situation vælger at gennemføre en beslutning. Fig. 2 Ledelsesmodel 3 3 Forsvarskommandoen, FKODIR (2008:6) 432

9 Ledelsesudfordringen anno 2008 i FMLP perspektiv Vi er jo heldigvis i Forsvaret ikke alene med de komplekse ledelsesvilkår, idet dette tema i dag også optager vores omgivelser inden for det offentlige og private område. At det på fx styringsområdet ikke er nemt, kan måske genkendes i Politikens artikel tilgiv os vi vidste ikke, hvad vi gjorde 4, hvor en række tidligere medarbejdere fra Finansministeriet offentligt står frem og reflekterer over resultatet af det, som de engang var med til at implementere. Havde det været nemt, havde man fundet en løsning på problematikken. Forsvaret står således ikke alene med at skulle håndtere de krav og vilkår, der er til moderne virksomhedsledelse i det offentlige. Forsvaret er dog unikt i den forstand, at vi som institution, er de eneste i Danmark, der i sidste ende har monopol på anvendelsen af militær magt. Derfor stiller det nogle særlige krav til os som ledere, når vi fx i dagligdagen oversvømmes af nye krav til at lede og styre vores virksomhed. Her har vi måske en gang i mellem brug for at reflektere lidt over situationen og stoppe op og forholde os i forhold til helheden og virkeligheden selvom det er en udfordring. Selvom Forsvarsakademiet er en uddannelsessituation og i manges øjne et fristed for kreativ tænkning mv., har virkeligheden dog også ramt os. I den forbindelse har FMLP også ændret fokus i forhold til Forsvarets nye hverdag både hjemme og i INTOPS regi. Konkret har det betydet, at FMLP i allokeringen af ressourcerne har været nødt til at øge vores fokus på de særlige krav og vilkår, som Forsvarets ledere mødes med i såvel den hjemlige struktur som under indsættelse i INTOPS. Som FMLP i dag er organiseret, giver sammensætningen af fagpersoner inden for hhv. ledelses og organisationsområdet, militærpsykologi, pædagogik og socialrådgivning en meget stor indsigt i, hvad der sker på såvel det teoretiske område som ude i Forsvaret. Vi synes selv, at fakultetet med den rette sammensætning og ressourcetildeling i samarbejde med de øvrige enheder inden for og uden for akademiet rummer et meget stort potentiale i den videre optimering af ledelsesindsatsen i Forsvaret og vi gør selvfølgelig alt, hvad vi kan for at støtte Forsvarets enheder. Som eksempler herpå har vi i dette nummer af tidsskriftet valgt en lidt bredere tilgang til begrebet ledelse, idet vi ønsker at præsentere en række forskellige indgangsvinkler til ledelse og ledelsesudfordringen i Forsvaret med en række forskellige artikler fra fakultetets fire forskellige institutter med hver deres tilgang til ledelse. 4 Politikken den 29. marts

10 Forsvarets nye ledelsesuddannelser Sektionschef, orlogskaptajn Jørgen Juel Jessen og kursusleder kaptajn Ann Lorett Finch, Institut for Ledelse og Organisation. Forsvarsakademiet lancerer nu en række nye ledelseskurser til afløsning for FMLP 15 Forudsætninger for ledelse, FMLP 21 Ledelse i praksis og FMLP 31 Vilkårsbaseret ledelse. De nye ledelseskurser hedder KURS: Kompetenceudvikling med Refleksion og Samtale. Dette efterår udbydes KURS 1.1. Anerkendende ledelse. I foråret 2009 udbydes KURS 1.2. Resultatorienteret ledelse. Anerkendende ledelse og Resultatorienteret ledelse er udviklet for premierløjtnanter med minimum 6 måneders tjeneste, men udbydes til alle militære ledere. Fra efteråret 2009 udbydes KURS 2.1. og 2.2. som er en ledelsesefteruddannelse for kaptajner/kaptajnløjtnanter med minimum 6 måneders tjeneste. Hver KURS tager 2 dage. Det er hensigten at også civile medarbejdere i forsvaret på sigt skal kunne deltage i KURS. Historisk tilbageblik Historisk set har Forsvarets ledelseskurser udviklet sig fra i 1970 erne at være kurser som trænede officerer og kadetter i at behandle personellet ligeværdigt og så medarbejderne oplevede at blive medinddraget i beslutninger om arbejdsmæssige forhold, som ellers traditionelt har været besluttet af ledelsen. Kurserne blev udviklet i samarbejde mellem psykologer og officerer, og var i deres grundlæggende tilgang trænende, hvilket udmøntede sig i at officerer og kadetter gennemgik en række oplevelsesbaserede aktiviteter gruppevis, hvorefter instruktører og kursister evaluerede indsatsen ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv. Man satte så at sige lup på, hvilke dele af den enkelte deltagers adfærd som virkede fremmende eller hæmmende for opgaveløsningen. Kurserne blev kaldt A, B og C kurser, og den karikerede version indeholder spørgsmålet: Hvordan synes du selv det gik? hvorefter kursisten kunne sidde med en oplevelse af at der nok var en skjult dagsorden - instruktøren har set noget, jeg ikke selv er i stand til at få øje på. I løbet af 1980 erne og 90 erne har kurserne udviklet sig til at være mere værktøjsorienterede. Kurserne blev afholdt ved Center for Ledelse på Gurrehus. Indholdet var justeret efter at sætte begreber på den adfærd deltagerne viste og via oplevede aktiviteter og deltageradfærd at søge at skabe sammenhæng mellem teoretiske modeller og den udlevede praksis. Metoderne var stadig, at man i grupper arbejdede med praktiske aktiviteter og opgaver, som i høj grad handlede om egne og andres holdninger til andre mennesker og til sine medarbejdere i særdeleshed. Efterfølgende evaluerede man både Militært Tidsskrift, 137. årgang - nr. 4 - december 2008, s

11 Forsvarets nye ledelsesuddannelser individuelt og i gruppe egen og andres indsats, med henblik på at udvikle deltagernes ledelse. I løbet af disse to årtier udkom de svovlgule også. Forsvarets ledelsesprincipper blev udgivet i 1982 og den kommenterede udgave kom i Ledelsesprincipperne angav normative rammer for, hvad der var god ledelse i Forsvaret. Det var meningen, at der skulle have været udkommet en bog om Ledelse i Praksis, i lighed med Undervisning i Praksis, men den blev aldrig skrevet. Til gengæld blev der på Gurrehus skrevet et lille hæfte Ledelse af mennesker, i hvilket man kan finde en hel del af de modeller og værktøjer som har dannet grundlag for Forsvarets ledelseskurser henover årtusindskiftet. Modellerne omfatter blandt andet faserne i ledelse, som går igen i den militære pædagogik på det tidspunkt, nemlig planlægning, tilrettelæggelse, gennemførelse og kontrol. Produkterne af den ledelsesmæssige indsats var anderledes end i pædagogikken. Som produkt af planlægning skulle der ved analyse af ressourcer og målsætning falde en fælles formuleret opgave. Ved analyse af medarbejdernes funktionsbetingelser og de i enheden værende arbejdsvilkår, var det ledelsesproduktet i tilrettelæggelsesfasen at skabe en acceptabel struktur. Når opgaverne blev gennemført skabte medarbejderne et produkt, og i denne fase var det ledelsesmæssige produkt styring, kendetegnet ved informering, initiering, vurdering og regulering. Kontrolfasens ledelsesmæssige produkt var at skabe udvikling ved at analysere processerne mellem de deltagende medarbejdere for efterfølgende ved en ny opgave at kunne regulere på procedurerne til gavn for produktet. Hvert ledelseskursus handlede i særlig grad om en af faserne. Type 1, det hidtidige FMLP 15 Forudsætninger for ledelse, handlede i særlig grad om kontrolfasen hvor man så nærmere på processerne mellem mennesker. Type 2, det hidtidige FMLP 21 Ledelse i praksis, fokuserede på hvorledes man skabte styring, og type 3, det hidtidige FMLP 31 vilkårsbaseret ledelse, koncentrerede indsatsen om medarbejderne præferencer for forskellige funktionsbetingelser. Ledelsesdiskursen under stadig revision Forsvarets ledelsesprincipper blev revideret i 1996 og i 1998 udkom en revideret Ledelse og Uddannelse. De kommenterede principper er ikke reviderede og Ledelse i praksis er stadig aldrig skrevet. Forsvarets forrige udviklings- og bedømmelsessystem, FORPUBS, søgte i nogen grad at danne normer for, hvad der blev anset for god ledelsesadfærd. Imidlertid har Forsvaret siden indført nyt kompetenceudviklingssystem, FOKUS, som danner basis for god ledelsesadfærd. I perioden efter årtusindskiftet har Forsvarets virkelighed også ændret sig, i og med at der i højere grad ydes en international sikkerhedsindsats i stadig mere skarpe miljøer. En del af Forsvarsakademiets forskningsindsats har undersøgt hvilken betydning dette har for udøvelsen af ledelse, ligesom forskningsindsats ved Forsvarskommandoen har set nærmere på militærledelse i dilemmaet mellem virksomhedsledelse som 435

12 Forsvarets nye ledelsesuddannelser styrings-/management indsats og operativledelse som førings-/ ledelsesindsats. På baggrund af denne forskningsindsats er der udkommet et nyt ledelsesgrundlag, som beskriver forskellighederne internt i Forsvaret, hvor mangfoldighed både blandt medarbejderne og opgaver og eksternt i Forsvaret, hvor krav om effektivt sikkerhedsindsats samtidig med ressourceoptimering, udgør konstant ledelsesmæssigt dilemma. Ledelsesrefleksion På officers- og sergentskolerne gives deltagerne viden om forskellige ledelsesteorier og -modeller. I sin efterfølgende tjenesteperiode stifter lederen bekendtskab med dilemmaer og paradokser i sin egen enheds kontekst. Ledelsesgrundlaget giver en ledelsesetik som omfatter ni kendetegn for god ledelse. Kendetegnene er karakteriseret ved tilsyneladende at være modsatrettede, og ved at både for lidt og for meget fokus på et bestemt område giver ubalanceret ledelse. Lederen skal altså kunne håndtere sin ledelsesmæssige indsats i sin lokale kontekst på en måde som afbalancerer stabilitet og fornyelse, relationer og resultater. Med henblik på at støtte ledere i at håndtere de indbyggede paradokser i udøvelsen af ledelse har Institut for Ledelse og Organisation udviklet en række nye ledelseskurser. Ledelseskurserne har til formål at skabe refleksion over oplevet ledelseskontekst og udøvet ledelsespraksis i forhold til ledelsesetikken med henblik på at danne grundlag for effektiv og balanceret ledelse. Ledelseskurserne har fået navn efter dette: Kompetenceudvikling ved Refleksion og Samtale (KURS). Ledelsesgrundlaget tilkendegiver at Forsvarets filosofi har ændret sig, således at lederen har til opgave sammen med relevante aktører, som har hver deres oplevede virkelighed at skabe vilkår for opgaveløsning. De tidlige kurser havde en instruktør og metoderne var trænende. I KURS er der ingen instruktør eller træning, men en proceskonsulent som sammen med deltagerne samskaber refleksioner over de mange oplevede virkeligheder i forhold til ledelsesetikken. Selvom der i høj grad stadig efterlyses værktøjer til ledelse, forlader KURS denne tilgang og tilbyder i stedet begreber og mulitivers, som modsætning til modeller og univers. KURS søger at underbygge, at ledelse er en gensidig påvirkningsproces hvor meninger fortolkes og forhandles, hvilket fordrer kommunikative kompetencer hos ledelsesudøverne. Derfor er samtale og refleksion væsentlige metoder på KURS. Kontinuerlig kompetenceudvikling I lighed med at Forsvarets medarbejdere til stadighed indgår i udvikling af militærfaglige og professionsspecifikke kompetencer, er der behov for at udvikle ledelsesmæssige kompetencer på et stadigt stigende abstraktionsniveau. Indledningsvis leder ledelsesudøveren andre medarbejdere. Senere leder ledelsesudøveren andre ledere og på et tidspunkt leder ledelsesudøveren større enheder. I takt med dette tilbydes ledelsesudøveren KURS som modsvarer 436

13 Forsvarets nye ledelsesuddannelser ændring af ledelsesmæssig kontekst. Efter teoretisk uddannelse i første del af officersgrunduddannelsen tilbydes KURS 1.1 Mod anerkendende ledelse til officerer med mindst seks måneders tjeneste. KURS 1.2. Mod resultatorienteret ledelse kan tages 4-6 måneder efter deltagelse på det første KURS, i en tjenesteperiode mellem de to dele af officersgrunduddannelsen eller efter hele grunduddannelsen. I tjenesteperioden mellem grunduddannelse og første videreuddannelsestrin samt i tjeneste perioden efter første videreuddannelsestrin udbydes der yderligere fire ledelseskurser. Fakta Forsvarsakademiets lederkurser FMLP 15 Forudsætninger for ledelse, FMLP 21 Ledelse i praksis og FMLP 31 Vilkårsbaseret ledelse er nedlagt i sommeren Forsvarsakademiets ny ledelsesefteruddannelser KURS 1.1 Mod Anerkendende ledelse og KURS 1.2. Mod resultatorienteret ledelse gennemføres i efteråret KURS står for Kompetenceudvikling med Refleksion og Samtale. På KURS er der ikke instruktører og kursister, men samskabende deltagere. Formålet med KURS er at skabe refleksion over ledelseskontekst, ledelsespraksis og ledelsesetik for at give grundlag for effektiv og balanceret ledelse. Helhedsledelse Praksis KURS 3.1 KURS 3.2 Strategisk ledelse Praksis Praksis KURS 1.1 KURS 1.2 KURS 2.1 KURS 2.2 Praksis Praksis Teori Praksis Teori Teori Teori 437

14 Forsvarets nye ledelsesuddannelser KURS 1.1. og KURS 1.2 tager udgangspunkt i dialogens muligheder for at opnå inddragelse af medarbejdere på en anerkendende og konstruktiv måde. Kurserne sætter fokus på at udøve ledelse for at aktører oplever overensstemmelse og mening mellem handling, dialog og intention med respekt for medarbejdernes forskellighed samtidig med opnåelse af momentum i processen mod målet. KURS 2.1. og KURS 2.2. har tillidsskabende kommunikation som centrum for at opnå inddragelse af medarbejdere og opbakning til nye løsninger. Kurserne giver mulighed for at reflektere metoder til at organisere, så der skabes klare lokale mål og ansvar delegeres så der samtidig kommer fokus på ressourcebevidste procedurer og organisatorisk forandring ved hjælp af læring og refleksion. KURS 3.1. og KURS 3.2. giver mulighed for at udvikle metoder til værdiskabende konstruktioner således at organisationen kan håndtere forandring på en involverende måde selvom beslutningsgrundlaget er ufuldstændigt. Der arbejdes med design af fremtidig organisering som skaber rum for overskud til forandring via kreativ tænkning og mangfoldighed. Begrebet refleksion At introducere, hvad der menes med begrebet refleksion, og hvilken overordnet ramme man må forstå begrebet i relation til reflektiv ledelse. Anvendes bl.a. på Kurs 1.1. At tænke og at tænke om at tænke At reflektere betyder i sin simpleste form blot at tænke og bruges ofte om det at tænke sig om altså den tilsyneladende meget enkle proces at gøre sig tanker om, hvad der foregår. I den sammenhæng som refleksion anvendes i her, har det dog en mere specifik betydning og der er konkrete forskelle på det at tænke sig om og at reflektere. Inden vi definere refleksion nærmere, bør vi dog gennemgå den sammenhæng, vi her arbejder i. I den forståelse, vi her vil arbejde i, vil vi ikke tale om én objektiv kendsgerning eller faste menneskelige egenskaber. I vores forståelse, der betegnes en systemisk forståelse, eksisterer der kun en række subjektive oplevelser, og menneskelig adfærd er ikke et resultat af individets måde at være på men af den måde individet relaterer sig til andre. I denne forståelse kan ledere ikke observere mennesker eller organisationer objektivt, men må i stedet forstå sig selv som en del af det, der observeres man er som leder altid i en relation til de mennesker, man observerer. Når man tager denne forståelse alvorligt, bliver det derfor relevant at forholde sig ikke kun til det, man kigger på, men også til den måde, man selv tænker om det man ser. Man må observere ikke kun organisationen men til, hvordan man selv er en del af og spiller ind i den. Og det er netop det, reflek- 438

15 Forsvarets nye ledelsesuddannelser sion i vores forståelse betyder: at forholde sig til sig selv, at forholde sig til hvordan man indgår i relationer og at forholde sig til ens egne måder at tænke om de relationer. At blive klogere på sin egen oplevelse Man taler indenfor den systemiske forståelse om første- og andenordensbetragtninger. Hvor en førsteordensbetragtning netop er en betragtning af det umiddelbare, er en andenordensbetragtning en betragtning af, hvorfor det umiddelbare bliver betragtet på den måde, det gør. Med andre ord: hvor en førsteordensbetragtning kan udløse en feedback, vil en andenordensbetragtning kunne give en feedback på selve feedbacken altså vurdere for eksempel hvad det var feedbacken særligt lagde mærke til, hvordan feedbacken blev givet, og hvordan den blev modtaget. Pointen er, at førsteordensbetragtningen ikke er refleksiv. Det er derimod andenordensbetragtningen, fordi man her forholder sig til sig selv og sin betragtning. Et ofte citeret eksempel på forskellen er fra Argyris & Schon, der anvender begreberne single-loop og double-loop om det at lære noget. Hvor singleloop læring bare er tilegnelse af noget nyt inden for eksisterende rammer, er double-loop læring dér, hvor man lærer at omtænke selve rammen, omkring hvordan man lærer. Man lærer ved andenordensbetragtningen således, hvordan man har lært. I en systemisk forståelse er forforståelser man kunne også sige fordomme eller nærmere forudindtagetheder noget af det mest interessante at reflektere over. En forforståelse er det, der ligger før selve forståelsen de ting, der er taget for givet, og som danner en basisramme omkring vores måde at forstå. Når forforståelser er interessant at reflektere over, hænger det sammen med, at de former vores oplevelser af og handlinger i verden, uden at vi nødvendigvis er klar over det. At reflektere betyder i denne sammenhæng, at man gør sig sit eget udgangspunkt bevidst, og at man bliver klar over, hvorfor man tænker som man gør. At se begrænsninger og potentialer Selv om der er forskel på hvordan vi reflekterer, og hvad der får os til at gøre det, sker det for alle ellers kunne vi aldrig rigtigt lære noget. Vi er nemlig nødt til at veksle imellem at gøre noget og at tænke over det, vi gjorde, for at tilegne os noget nyt. Det at være nysgerrig, er dog forudsætningen for, at komme i gang med at reflektere over noget. At reflektere over ting, betyder at spørge ind til dem og være nysgerrig og dermed at pejle sig ind på ens forforståelser man kan ved at tænke over sin egen måde at agere på blive klogere på, hvilke antagelser og underforståetheder, der ligger bag. Formålet hermed er selvfølgelig ikke bare at tænke for tankens skyld, men snarere at kunne udfordre sig selv på, om an- 439

16 Forsvarets nye ledelsesuddannelser tagelserne er rigtige og hjælpsomme. Refleksionen kunne også føre til en afklaring af modstride, fordi en undersøgelse af ens forståelser kan gøre det nemmere at forholde sig klarere. Andre peger på, at man ved netop kritisk at reflektere sine indforståede antagelser også kan blive klogere på begrænsningerne ved dem. Oplever man eksempelvis en person som meget aggressiv, kunne man reflektere over hvilke situationer, man har oplevet personen i, eller hvordan man selv har ageret i forhold til vedkommende, og dermed få blik for, om oplevelsen af aggression nu også er rimelig. En refleksiv tilgang til sin egen tænkning og ageren kan dermed bidrage til at åbne op for nye muligheder og større klarhed, mens den samtidig kan være udfordrende i forhold til de ting, man måtte have taget for givet eller været for hurtig til at konkludere. En refleksiv praksis kræver dog en grundlæggende nysgerrighed og villighed til at ville udfordre sig selv på sine antagelser. Hvad er refleksion ikke? Det kan måske her ved afslutningen af afsnittet være hjælpsomt at opsamle på, hvad refleksion ikke betyder i vores sammenhæng. I vores betydning, henviser refleksion ikke bare til det at tænke om noget. En refleksion er en tænkning, der retter sig mod undersøgelse og udfordring af en forforståelser og hvordan de virker ind på en adfærd og interaktion. Refleksion er heller ikke bare en feedback på dig selv. Den gode refleksion forholder sig ikke bare til det skete, men undersøger nysgerrig og udfordrende til grundlaget for det skete. Endelig skal man heller ikke forveksle refleksionen med psykologiske terapimetoder. Hvor formålet med den type metoder oftest er at finde en fejl eller symptomer, er refleksionen over sig selv rettet mod at blive klogere på ens forforståelser og det taget-for-givne. At være refleksiv handler snarere om lidt mere systematisk og grundigt at tænke over, hvorfor man agerer som man gør, og sørge for at forblive nysgerrig. At reflektere i ledelse og læring At introducere refleksion som noget afgørende nyt eller særligt saliggørende kan virke en smule krukket meget af det, vi præsenterede i første afsnit kan virke udpræget bekendt og som noget, mange allerede gør i hverdagen uden eksplicit at kalde det refleksion. Dette afsnit har til formål at levere nogle relativt praktiske eksempler på, hvordan refleksionen kan forme sig i forbindelse med en hverdagspraksis og dermed inspirere til nye tanker om det, der allerede sker. 440

17 Forsvarets nye ledelsesuddannelser At være en refleksiv leder At forholde sig refleksivt til sin egen praksis som leder handler meget om at være undersøgende og at holde en forundring over ting i live. Det betyder også, at man udfordrer sig selv til at undersøge sine egne måder at tænke på og lader sig selv stoppe op og træde ud af det, der sommetider kaldes handlingens domæne (dvs. den mentale tilstand, der handler om til stadighed at træffe beslutninger og agere, modsat refleksionens domæne, der netop ikke handler om at handle, men om at tage sig tid til at overveje). At agere refleksivt som leder, betyder altså at man tager eller skaber tid til selv og sammen med sine medarbejdere og kollegaer at undersøge: undersøge hinandens oplevelser af forskellige situationer (to mennesker opfatter ofte den samme situation forskelligt eller hæfter sig ved nogle særlige ting i en større sammenhæng), undersøge sin egne og andres forforståelser og holdninger, og at undersøge hvordan, der kan være forskkelige teoretiske muligheder at forklare ting. Det er dog vigtigt, at man ikke i disse undersøgelsesprocesser forfalder til for hurtig domfældelse eller afgørelse man må forsøge at anerkende, at der kan være flere muligheder med hver deres potentiale, og at nuancere. Det er især rigtigt befordrende for refleksionen at erindre, at det ikke er et udtryk for irrationalitet eller manglende forståelse at lade sig selv tvivle, undlade at vælge side eller afholde sig fra klarhed. At forholde sig refleksivt til en hverdagspraksis, kan også handle om at afdække det, der normalt tages for givet for dermed at udfordre sine egne indforståetheder. Som leder kan det altså være rigtigt interessant at lægge mærke til, hvilke emner i samarbejdet I forudsætter enighed om og hvilke ting, der ikke kommer til diskussion. En anden interessant øvelse kan så være, at undersøge om man i nogle sammenhænge altid forfalder til den samme forklaring eller kommer til at diskutere de samme emner. Set mere snævert i forhold til Forsvarets kontekst, er refleksionen tænkt som en del af eksempelvis det nye Ledelsesgrundlag. Når man i Ledelsesgrundlaget taler om fire dimensioner af god ledelse forandring, stabilitet, resultater og relationer uden at definere en dimension, der partout skal tages mere hensyn til end andre, kan det ses som en støtte til at reflektere den udøvede ledelse. I det man overvejer eller evaluerer udøvet ledelse, bør man forholde sig til dels hvilke dimensioner, der kom til at fylde, og hvorfor. Derudover kan man selvfølgelig med Ledelsesgrundlaget i hånden forholde sig til en lang række ting: Hvordan ville mine valg have set ud, hvis jeg havde vægtet andre dimensioner højere? Hvordan ville det have gjort ting anderledes? Har jeg en tilbøjelighed til at favorisere en dimension frem for andre og hvad betyder det for mig? Hvordan har andre opfattet min prioriteringer og kan man ud af mine valg reelt se mine hensigter? 441

18 Forsvarets nye ledelsesuddannelser Hvordan virker mine præferencer sammen med de mennesker, jeg er sammen med, og deres præferencer? At være refleksiv i sin læreproces Som det blev nævnt i forbindelse med Begrebet refleksion, kan refleksionen anses for at være en forudsætning for læring. Helt så firkantet vil vi ikke tilgå emnet her, men det er dog væsentligt at betragte den personlige refleksion som en meget betydende kilde til læring. For at klarlægge dette, må vi dog definere læring som noget forskelligt fra indlæring. Den afgørende forskel mellem læring og indlæring i vores sammenhæng er hvordan man forstår læreprocessen: mens der i indlæring ligger en forståelse af at man overføre viden eller færdigheder til eleven og så at sige tvinge noget ind i hovedet på andre, handler læring om en mere personlig proces, hvor eleven eller den lærende snarere selv skal ville lære sig noget. Med læring i vores forstand kan man altså ikke som underviser bestemme, hvad eleven skal lære man kan kun håbe at få ham eller hende til selv at ville lære noget og så stå parat til at hjælpe i læreprocessen. Rent praktisk kan det, eksempelvis, være svært at forestille sig, at man skulle kunne få en undergivet befalingsmand til at handle anderledes ved indlæring. Man må i stedet nok tilstræbe en læringstilgang, hvor man gør vedkommende interesseret i at tilegne sig noget nyt og så støtte vedkommende. Der skulle gerne af denne skelnen mellem indlæring og læring dannes et billede af hvorfor refleksion spiller en rolle i læreprocessen: vil man eksempelvis gerne arbejde med sin egen praksis som leder eller underviser, må man først forsøge at reflektere over, hvad man gør og hvorfor og derefter løbende i sin ageren forholde sig til den. For at illustrere forskellige tilgange til læreprocessen, vil vi eksemplificere med to forskellige forståelser af, hvordan læring foregår: konstruktivistisk læring og eksistentialistisk læring. En konstruktivistisk forståelse af læring bygger på en udviklingspsykologisk forståelse af, hvordan mennesker tilegner sig ny viden. Ideen er, at man, når man lærer, opbygger kognitive skemaer. Man har som udgangspunkt et skema man kunne kalde det en rammeforståelse eller en række forforståelser om et emne som man fylder ny viden ind i, hvorved man nuancerer det, man allerede vidste ved at gøre det mere avanceret. Sommetider finder der dog en overskridende læring sted, hvorved ens skemaer sprænges, fordi de ikke kan rummes af de eksisterende rammeforståelser. Parallellen til den tidligere nævnte single loop og double loop læring i denne forståelse er til at få øje på. Denne forståelse af læring lægger, altså op til visse refleksioner. For det første kan man jo løbende i sin læreproces holde sig for øje, hvad man lærer nyt og hvordan det hænger sammen med ens udgangspunkt holdninger, bestående viden, egne erfaringer o. lign. Ligeledes bliver det interessant at hæfte sig ved, ved hvad man reelt lærer nyt og om, der er nogle ting, man i 442

19 Forsvarets nye ledelsesuddannelser højere grad end andre er modtagelig for eller lader sig interessere i man kan jo ureflekteret afskrive nogle perspektiver eller forståelser, fordi man ikke lader sine rammeforståelser udfordre tilstrækkeligt. Ligeledes kan man forsøge at have et refleksivt blik for, hvad det er for nogle ting i læreprocessen, der i særlig grad flytter en eller opleves meningsfulde. Den eksistentialistiske forståelse af læring udspringer af en overvejende filosofisk forståelse, der i mindre grad ser på den kognitive del af læringen groft forenklet: hvordan hjernen lærer men i højere grad fokuserer på hvordan mennesket lærer. En af grundpillerne i denne forståelse er, at læreprocessen må ses som en del af den enkeltes livsprojekt meningen med min læring hænger altså sammen med min identitet. Bliver det, jeg skal lære, ikke vedkommende i forhold til hvem jeg er og vil være, lærer jeg det ikke. Tager man denne forståelse af læring som inspiration, lægges der op til nogle lidt anderledes spørgsmål. Man kan for eksempel løbende gøre sig refleksioner over hvordan ens læreproces afspejler, begrænses og faciliteres af ens livsprojekt. Derudover opfordrer forståelsen også til en mere personlig, principiel stillingtagen til, hvad man lærer, hvordan man lærer det og hvordan man ændrer sig ved at lære noget nyt. Uagtet hvilket perspektiv på læring man tager der er i sagens natur mange flere teoretiske positioner end de to, vi her har præsenteret hænger refleksion i læreprocessen sammen med, at udforske sin egen rolle i læreprocessen: hvad er det, der rykker mig, hvad lærer jeg af og hvad lærer jeg egentlig. Desuden kan det, at man holder sig selv op på løbende at reflektere over processen gøre, at får blik for, hvordan man selv kan bidrage til at skabe sin egen gode læreproces og reelt få noget ud af den. Refleksion i en daglig praksis Ofte kan det være hjælpsomt for refleksionen at blive præsenteret for forskellige teorier, som man kan lade sig inspirere af, fordi en given teori eller forståelse kan give en et nyt blik på egen praksis eller tænkning og skabe opmærksomhed om nye ting. Formålet med dette afsnit er altså at introducere eller reintroducere nogle perspektiver, der kan inspirere nogle refleksioner. Listen er på ingen måde udtømmende og meget andet kan også skabe grobund for frugtbare refleksioner. Du kan dog med rimelighed regne med, at du vil møde de nedenstående begreber senere. At reflektere over egne forforståelser og perspektiver Det er veldokumenteret i kognitionspsykologien, at vores oplevelse af verden er afhængig af vores forudsætninger for at opleve. Vi er for eksempel alle sammen selektive i vores opfattelse, tolkning og hukommelse. Vi lægger ganske enkelt mærke til forskellige ting. Når en artilleriofficer, en landskabsarkitekt og en agronom hver betragter et givent terrænområde, er der en chance for, at det vil være forskellige tanker, de får det er svært at forestil- 443

20 Forsvarets nye ledelsesuddannelser le sig, at landskabsarkitekten ville gøre sig tanker om, hvor man praktisk kunne gå i stilling med et batteri selvkørende haubitser. Vores sindsstemning i det øjeblik, vi oplever noget, og de forventninger, vi har til det, der opleves, former vores opfattelse af, hvad vi oplever. Og det sprog, vi bruger til at beskrive oplevelsen og reflektere den, dimensionerer, hvad vi så at sige gør med oplevelsen. Det første led i at blive klogere på sin oplevelse er altså at prøve at blive sig bevidst, hvad det er, der i en given situation gør, at det var netop de ting, man lagde mærke til og hvad det var ved en selv, der gjorde at man tænkte som man gjorde. Det bliver altså relevant både at tænke over sin oplevelses kontekst og de forforståelser af fænomenet, man havde, der formede ens oplevelse. Bliver man således klogere på forudsætningerne for ens egen oplevelser og tænkning, kan man altså begynde at forstå og blive nysgerrig på, hvordan ting kunne have formet sig anderledes. At reflektere over relationer og samvær Et andet interessant udgangspunkt for refleksionen er det ligeledes anerkendte psykologiske faktum, at vores oplevelser med andre mennesker formes af, hvad vi bevidst eller ubevidst tænker om andre mennesker. Man har eksempelvis tendens til at tilskrive menneskers handlinger forskellige årsager afhængigt af, hvor godt man kender dem. Ligeledes opfatter man almindeligvis et budskab mere positivt, når man er positivt stemt over for budskabets afsender. At reflektere over sin relation til de mennesker, man er sammen med, kan altså være en positiv måde at blive mere bevidst om, hvorfor man interagerer som man gør og måske virke konfliktnedtrappende eller afklarende i mange situationer. Det fremtræder således interessant at reflektere over sin relation til andre mennesker og sin opfattelse af dem som en del af den relation, for dermed at blive mere bevidst om sin ageren i forhold til dem. Ligeledes kan det være rigtig interessant at overveje, hvad det ville kunne gøre for en, at tænke anderledes om sin relation til andre, og hvad man kunne vinde, ved at forsøge at interagerer på en anden måde. At reflektere narrativt I den narrative del af psykologien, er det etableret, at menneskers oplevelse af og erindring af verden formes i historier. Når vi oplever noget, knytter vi det næsten pr. automatik sammen til en for os meningsfuld fortælling om det hændte. Denne historieudvikling gør, at vi fremhæver nogle ting, afskriver andre og implicit tilskriver andre roller af den ene eller anden art. I denne forståelse er det ikke virkeligheden vi husker, men vores egen fortælling om virkeligheden og dermed også vores egen fortælling vi fortæller videre. 444

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune Baggrund I dag har vi arrangeret børnenes liv sådan, at de befinder sig en stor del af tiden i institutioner og skoler sammen med andre børn og på den måde udgør børnene fundamentale betingelser for hinandens

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt. Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles

Læs mere

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9 Indholdsfortegnelse INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING............... 9 1 KOMMUNIKATIONSKULTUR.................... 13 Kommunikative kompetencer............................13 Udvælgelse af information................................14

Læs mere

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Paradokset med metoder i mødet med brugeren

Paradokset med metoder i mødet med brugeren STOF nr. 12, 2008 Paradokset med metoder i mødet med brugeren Hvis behandleren er mere optaget af metoden end af personen, kan det forhindre det gode møde. AF CHRISTIAN SOLHOLT Hash- og kokainprojektet

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde - ledelse - med afsæt i Hjernen & Hjertet Kl. 12.40 Tjek ind øvelse (drøftes i mindre grupper): - Hvilke spørgsmål kommer I med (til Hjernen & Hjertets dialogmodul)? - Hvad

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Til Undervisere og medarbejdere på erhvervsskoler med opgaver i forhold til uddannelsernes praktikdel. praktikvejledning.dk

Til Undervisere og medarbejdere på erhvervsskoler med opgaver i forhold til uddannelsernes praktikdel. praktikvejledning.dk Til Undervisere og medarbejdere på erhvervsskoler med opgaver i forhold til uddannelsernes praktikdel Vejledning og forslag til anvendelse af materialet på praktikvejledning.dk 1 På hjemmesiden www.praktikvejledning.dk

Læs mere

Forsvarets Ledelsesgrundlag

Forsvarets Ledelsesgrundlag Forsvarets Ledelsesgrundlag Indhold Forord 5 Gyldighedsområde 7 Formål 7 Indledning 7 Indhold 8 God ledelse er, i samspil med andre relevante aktører, at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på Janne Risager Jensen DialogForumTeam på DFT`S METODER På Selandia har vi tre DFT: Målet er supervision og faglig sparring gennem håndtering af konkrete problemstillinger om elever eller grupper af elever.

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Kursustilbud. til reduceret pris! Der udbydes fortsat kvalitetskurser, og samtidig reduceres prisen i foråret 2014.

Kursustilbud. til reduceret pris! Der udbydes fortsat kvalitetskurser, og samtidig reduceres prisen i foråret 2014. Januar 2014 Kursustilbud til reduceret pris! Der udbydes fortsat kvalitetskurser, og samtidig reduceres prisen i foråret 2014. Vi har skåret ned på faciliteter og forplejning. Kursusoversigt forår 2014

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 22.10.2013 v. Lonni Hall Der er meget på spil i dette projekt Det er ikke nok med den gode intention Processen afgør, hvilken

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

1. Opsøg faktuel viden om missionsområdets kulturhistorie

1. Opsøg faktuel viden om missionsområdets kulturhistorie Kulturforståelse er en af forudsætningerne for, at danske soldater kan løse deres opgaver i internationale missioner. I de fleste missioner indgår der samarbejde med andre landes militær og en vis kontakt

Læs mere

Interessebaseret forhandling og gode resultater

Interessebaseret forhandling og gode resultater og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.

KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,

Læs mere

WWW.REDENUNG.DK/GRAAZONER SKEMAER OVER OPFYLDELSE AF KOMPETENCEMÅL

WWW.REDENUNG.DK/GRAAZONER SKEMAER OVER OPFYLDELSE AF KOMPETENCEMÅL SKEMAER OVER OPFYLDELSE AF KOMPETENCEMÅL Skemaerne viser udvalgte kompetencemål, som helt eller delvis kan opfyldes gennem Gråzoner-forløbet. Der er ved hvert færdighedsmål udvalgt de mest relevante dele

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Den interaktive rejse imod fremtiden

Den interaktive rejse imod fremtiden I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet

Læs mere

Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune

Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune Kommunikation der flytter andre, så de kan.. Torsdag den 17. september 2015 Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg. 1 Sådan er dagen tænkt.. Kommunikative

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Nyhedsbrev. Velkommen

Nyhedsbrev. Velkommen MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 1 7 F e b r u a r 2 0 1 6 Velkommen

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

MIZZ UNDERSTOOD. Niels Simon August Nicolaj. Side 1 af 6

MIZZ UNDERSTOOD. Niels Simon August Nicolaj. Side 1 af 6 MIZZ UNDERSTOOD DANS MOD MOBNING Niels Simon August Nicolaj WORKSHOP BESKRIVELSE Side 1 af 6 Indhold HVORFOR FÅ BESØG AF MIZZ UNDERSTOOD DRENGENE?... 3 BYGGER PÅ EGNE ERFARINGER... 3 VORES SYN PÅ MOBNING...

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen Projekt KLAR Kompetent Læring Af Regionen Guidelines Transfer af viden, holdninger og færdigheder transfer af viden, holdninger og færdigheder opfølgning transfer ny læringskultur guideline til konsulenten

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 3-2012 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk

Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk Leder: Jørgen Madsen Institutionsbeskrivelse: Vi er en spændende, aldersintegreret

Læs mere

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Maja Lundemark Andersen Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor på Kandidatuddannelsen i socialt arbejde AAU. Har

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

Socialpædagogisk kernefaglighed

Socialpædagogisk kernefaglighed Socialpædagogisk kernefaglighed WEBSEMINAR Socialpædagogernes Landsforbund 20. august 2015 v. Bent Madsen www.inklusionsakademiet.dk SOCIALPÆDAGOGISK KERNEFAGLIGHED - otte grundtemaer KENDETEGN VED KERNEFAGLIGHEDEN

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

- Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede?

- Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede? Synopsis i Etik, Normativitet og Dannelse. Modul 4 kan. pæd. fil. DPU. AU. - Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede? 1 Indhold: Indledning side 3 Indhold

Læs mere

Roskilde Ungdomsskole. Fælles mål og læseplan for valgfaget. Sundhed, krop og stil

Roskilde Ungdomsskole. Fælles mål og læseplan for valgfaget. Sundhed, krop og stil Roskilde Ungdomsskole Fælles mål og læseplan for valgfaget Sundhed, krop og stil November 2014 Indledning Faget Sundhed, krop og stil som valgfag, er etårigt og kan placeres i 7./8./9. klasse. Eleverne

Læs mere

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier.

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier. Indledning I formålsparagraffen står der, at folkeskolen skal forberede eleverne på livet i et samfund med frihed, ligeværd og demokrati. Det gøres ved bl.a. at give dem medbestemmelse og medansvar i forhold

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere