Indholdsfortegnelse. Indledning. Kriterium 1 Lederskab. Kriterium 2 Politik og Strategi. Kriterium 3 Medarbejdere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indholdsfortegnelse. Indledning. Kriterium 1 Lederskab. Kriterium 2 Politik og Strategi. Kriterium 3 Medarbejdere"

Transkript

1

2 Indholdsfortegnelse Indledning Kriterium 1 Lederskab Kriterium 2 Politik og Strategi Kriterium 3 Medarbejdere Kriterum 4 Partnerskaber og ressourcer Kriterium 5 Processer Kriterium 6 Kunderesultater Kriterium 7 Medarbejderresultater Kriterium 8 Samfundsresultater Kriterium 9 Resultater 1

3 Indledning Ydelser udbetalt i 2000 Arbejdsdirektoratet er en enhed under Arbejdsministeriet og har til opgave at administrere arbejdsløshedsforsikringslovgivningen og ferielovgivningen i Danmark. Arbejdsløshedsforsikringen Arbejdsløshedsforsikringen i Danmark er en frivillig ordning, der administreres af arbejdsløshedskasserne (a-kasserne), som er private foreninger af lønmodtagere og selvstændige. Efterløn m.m. 47% Overgangsydelse 8% Feriedagpenge 3% Dagpenge 42% A-kasserne optager medlemmer fra et eller flere fag eller faglige områder og skal inden oprettelsen godkendes af Arbejdsdirektoratet. En a-kasse skal mindst have medlemmer for at blive anerkendt, og Arbejdsdirektoratet kan nægte at anerkende en kasse, hvis der allerede findes en inden for det pågældende fagområde. Der er 35 anerkendte a-kasser (33 a-kasser for lønmodtagere og 2 a-kasser for selvstændige), der i alt har ca. 2,4 mio. medlemmer. Arbejdsstyrken i Danmark er på ca. 2,9 mio. Tager man hensyn til, at efterlønsmodtagere ikke er medregnet i arbejdsstyrken, men i arbejdsløshedsforsikringen er ca. 76% af den danske arbejdsstyrke arbejdsløshedsforsikret. Arbejdsløshedsforsikringens ydelser finansieres af staten, arbejdsgivere og a- kassemedlemmer. Der er knyttet en række rettigheder og pligter for den enkelte ledige for at kunne modtage dagpenge. A-kasserne står for den konkrete forvaltning af de knapt 40 mia. kr., der årligt udbetales i dagpenge, efterløn med videre, og for vurderingen af om den ledige opfylder sine pligter blandt andet i forhold til at stå til rådighed for arbejdsmarkedet. Arbejdsdirektoratets funktion Det er Arbejdsdirektoratets funktion at administrere reglerne om arbejdsløshedsforsikring og ferie. Opgaven indebærer administration af godt 100 regelsæt herunder udformningen af regler, klagesagsbehandling samt tilsyn med a-kasserne og deres medlemmer. Udviklingen på arbejdsmarkedet har væsentlig indflydelse på de konkrete arbejdsopgaver i direktoratet. Samtidig har vores virke imidlertid også afgørende indflydelse på den generelle udvikling på arbejdsmarkedet. Således har den måde, hvorpå vi gennem de senere år har administreret lovgivningen i væsentligt omfang, været med til at gøre det danske arbejdsmarked til et af de mest velfungerende i Europa i 90 erne, hvilket blandt andet den internationalt set lave arbejdsløshed og lønstigningstakt vidner om. En grundlæggende forudsætning har været et velfungerende a-kassesystem med et højt medlemstal. Ændringer på arbejdsmarkedet kræver en hurtig tilpasning af forsikringssystemet. De hyppige større og mindre arbejdsmarkedsreformer er blevet gennemført hurtigt og effektivt af forsikrings- og a-kassesystemet. Politiske forlig, der er indgået og vedtaget i december måned før juleferien, er år efter år blevet implementeret fra 1. januar i det nye år med en høj grad af effektivitet fra a-kassesystemet og direktoratets side. Arbejdsdirektoratets organisatoriske placering Indtil 1984 var direktoratet en del af det daværende Arbejdsdirektorat, som omfattede forvaltningen af såvel arbejdsløshedsforsikringen som arbejdsformidlingen. I 1984 blev Arbejdsdirektoratet udskilt som en selvstændig enhed under Arbejdsministeriet og ændrede navn til Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikringen. 1. januar 2000 overtog vi administrationen af ferieloven og for at tydeliggøre det bredere arbejdsområde, tog vi i januar 2001 vores gamle navn tilbage. 1

4 Det overordnede ansvar for direktoratets virke er hos arbejdsministeren. Tilsynsrådet følger Arbejdsdirektoratets tilsyn med a-kasser og dagpengemodtagere og rådgiver ministeren. Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg har til opgave at rådgive direktøren for Arbejdsdirektoratet. LAR-AU A-kasse Arbejdsdirektoratets organisation Arbejdsdirektoratet er organisatorisk opdelt i en almen afdeling og en tilsynsafdeling. Direktoratet ledes af direktøren, mens vicedirektøren og tilsynschefen har ansvaret for henholdsvis almen afdeling og tilsynsafdeling. Ti kontorchefer varetager den daglige ledelse af Arbejdsdirektoratets otte fagkontorer og to stabskontorer. Arbejdsdirektoratet har kun ganske få mellemledere. Vicedirektør Arbejdsministeren Departementet Arbejdsdirektoratet Tilsynsråd A-kasse A-kasse A-kasse A-kasse Sekretariat Direktør Tværgående projekter Tilsynschef A1 A2 A3 A4 PUK RIT T1 T2 T3 T4 Arbejdsdirektoratet har 191 ansatte fordelt på 47% AC ere, 41% HK ere og 12% øvrige. Hovedparten af alle AC ere og langt de fleste af direktoratets HK ere er sagsbehandlere. Arbejdsdirektoratets rejse mod excellence Arbejdsdirektoratets fortsatte rejse mod excellence kan inddeles i fire faser: Fase et tager sin begyndelse i 1984, hvor direktoratets første direktør tiltræder. Det erklærede ledelsesmæssige mål er at få nedbragt de dengang meget store sagspukler og opnå en rimelig sagsbehandlingstid for direktoratets sager. I årene fremover er der derfor meget stor fokus på produktiviteten i sagsbehandlingen, og metoden hertil er primært en tæt ledelsesmæssig overvågning af den konkrete sagsbehandling. I 1991 foretages en undersøgelse af interessenternes vurdering af direktoratets ydelser. Undersøgelsen forestås af et eksternt konsulentfima, der kan konkludere: Den gennemsnitlige sagsbehandlingstid er nedbragt til et rimeligt niveau, og afgørelserne er ud fra en snæver juridisk betragtning helt acceptable. Undersøgelsen viser dog også, at en del interessenter mener, at sprog og visuel præsentation kunne være mere hensigtsmæssig udformet med henblik på de endelige målgrupper, eksempelvis a-kassernes medlemmer. Endvidere anfører konsulenterne, at interessenternes tilfredshed med regelsaneringen eller -forenklingen kan ligge på et meget lille sted. Blandt andet som følge heraf bliver den ledelsesmæssige opmærksomhed i de følgende år i stigende grad rettet mod at forbedre forståeligheden af husets afgørelser og regler - et arbejde, der præger den næste fase i direktoratets kvalitetsrejse. Fase to begynder i 1995, hvor arbejdet med at indføre nye kvalitetsnormer i sagsbehandlingen for alvor tager fart. I 1995 får Arbejdsdirektoratet ¾ mio. kr. fra Arbejdsministeriets departement til at gennemføre et projekt, der kan forbedre direktoratets afgørelser. Pengene bliver brugt til at gennemføre en sproglig og forvaltningsretlig undersøgelse af husets afgørelser, samt en brugerundersøgelse af direktoratets sagsbehandling. Undersøgelserne danner baggrund for udviklingen af et kvalitetsmålesystem for afgørelser og for gennemførelsen af regelmæssige brugerundersøgelser. Kvalitetsmålesystemet tages første gang i anvendelse i 1997 og har siden løbende været brugt til at forbedre kvaliteten af afgørelserne var også året hvor vi fik foretaget en undersøgelse af sproget og regelteknikken i udvalgte dele af vores regelsæt, og herudfra etablerede vi et kvalitetsmålesystem for regler. Systemet anvendes første gang i

5 Tredje fase i Arbejdsdirektoratets udviklingshistorie begynder i 1998, hvor Arbejdsdirektoratet får ny direktør. Skiftet betyder, at der nu kommer fokus på den interne kvalitetsudvikling og tilsynsaktiviteterne. Sagsbehandlingstiden og kvaliteten i afgørelser og regler fastholdes som væsentlige indsatsområder, men nu sættes der også ind i forhold til ledelsesprocesserne, personalepolitikken og tilsynsområdet. EFQM-modellen vælges som rammen for den fremtidige kvalitetsudvikling, og ledelsesgruppen gennemfører en første selvevaluering for at afdække styrker og svagheder i organisationen. Herudover fastlægges en række nye ledelsesprincipper, herunder indførelsen af en værdibaseret ledelsesform. Endvidere foretages en gennemgribende revision af den eksisterende personalepolitik, og der indføres mål- og resultatstyring. På tilsynsområdet foretages også væsentlige ændringer. Arbejdsdirektoratet havde i som led i Finanslovsaftalen fået tilført ekstra ressourcer for at kunne opprioritere tilsynsområdet, og som følge heraf var især kontrollen med a-kasser og dagpengemodtagere blevet intensiveret. I 1998 og 1999 foretages imidlertid en radikal udbygning af tilsynet, således at dette nu også kommer til at omfatte en målrettet indsats i forhold til at fremme kvalitetsudviklingen i a-kasserne. Gruppernes arbejde resulterede blandt andet i en lang række ideer til, hvordan Arbejdsdirektoratets arbejdsgange og ydelser med videre kunne ændres og udvikles. Gruppernes forslag blev diskuteret på en medarbejderkonference og har dannet baggrund for en række konkrete forbedringsaktiviteter. Gruppernes statusrapporter over de aktiviteter, som var iværksat og gennemført siden sidste selvevaluering, blev udgangspunktet for udarbejdelse af en egentlig selvevaluering. Til dette arbejde blev der nedsat en forfattergruppe med medarbejdere og chefer med særligt kendskab til de enkelte områder i EFQMmodellen. Forfattergruppens udkast har løbende været drøftet på ledelsesmøder, og der har været afholdt et særligt temamøde i ledelsesgruppen, hvor de nye elementer i EFQM-modellen er blevet præsenteret og diskuteret. Nærværende ansøgning er udformet med udgangspunkt i forfattergruppens arbejde og i tæt dialog med topledelsen. I 2000 går vi ind i vores fjerde og nuværende fase. De mange aktiviteter på det personalepolitiske område er ved at blive sat i drift, og IT strategier i forhold til Arbejdsdirektoratet selv og i forhold til a-kasserne har fået en væsentlig placering i direktoratets planlægning af interne og eksterne indsatser. De mange gennemførte aktiviteter har gjort, at vi har overhalet den vision, vi fastlagde i 1998, og vi er derfor i gang med at opstille nye mål og sigtelinier for vores arbejde. Denne ansøgning ser vi som et væsentligt led i denne proces. Selvevaluering og ansøgning om kvalitetsprisen Ansøgningen udspringer af et omfattende arbejde i organisationen, som tog sin begyndelse i vinteren 1999, hvor vi nedsatte ni tværgående kvalitetsgrupper. Grupperne, der bestod af medarbejdere og chefer, skulle hver beskæftige sig med et af de ni kriterier i EFQM-modellen. Opgaven lød på, at grupperne skulle diskutere principperne i EFQM-modellen og udarbejde en status over de initiativer, der var iværksat og gennemført siden selvevalueringen i Endvidere skulle grupperne komme med forslag til nye udviklingsinitiativer. 3

6 Kriterium 1 - Lederskab Kriterium 1a - Ledere udvikler mission, vision og værdier og er rollemodeller for en Excellence kultur Arbejdsdirektoratets opgave er at forvalte arbejdsløshedsforsikringen i Danmark. I lovgivningen er angivet de politiske rammer for vores virke. For at have et fælles arbejdsgrundlag har vi fastlagt en mission og udviklet en vision, der præciserer, hvordan vi har valgt at udfylde rammerne. Det er direktoratets mission: at sikre en lovmæssig og velfungerende arbejdsløshedsforsikring i Danmark. Det er vores vision: at direktoratet skal være kendt som en dynamisk arbejdsplads, hvor kvalitetsbevidsthed og professionalisme er styrende for kontakten til brugere, interessenter og kolleger imellem. Vi tror på, at en professionel og kvalitetsbevidst organisation bedst skabes i et attraktivt og udviklende arbejdsmiljø. Derfor vil vi skabe en familievenlig arbejdspladskultur, hvor der er respekt for hensynet til den enkeltes familie- og livssituation. Direktoratet vil endvidere være frontløbere i forhold til at fremme kvalitetsbevidstheden i a-kasserne. For at understøtte opfyldelsen af vores mission og virkeliggøre vores vision har vi fastlagt seks værdier. De seks værdier er: Professionalisme Et højt fagligt nivaeu Effektivitet og kvalitet Initiativrigdom Åbenhed og samarbejde Et højt serviceniveau Missionen, visionen og værdierne udgør de bærende elementer i vores strategiske fundament og er sammen med vores strategiske indsatsområder, samt mål- og resultatstyring og processtyring, grundlaget for vores resultatopnåelse. Vores strategiske fundament kan skitseres på følgende måde: Fundamentet er karakteriseret ved: Mission Vision Værdier Strategiske indsatsområder Kvalitetsstyring & mål- og resultatstyring Overordnede mål Konkrete projekter og politikker En helhedsorienteret ledelsesfilosofi, der tager udgangspunkt i EFQM- Excellence-modellen. En værdibaseret ledelsesform, hvor der lægges vægt på uddelegering af opgaver og ansvar samt inddragelse af medarbejderne, brugere og interessenter og samarbejde på tværs i organisationen. En udbredt brug af mål- og resultatstyring via anvendelsen af kontrakter. En bevidst anvendelse af kvalitetsstyring med henblik på i størst muligt omfang at tilfredstille vore bruger og interessenters behov. Fundamentet har haft sin nuværende form siden 1998, men har rødder tilbage til 1995, hvor vi som beskrevet i indledningen for alvor begyndte arbejdet med at kvalitetsudvikle direktoratets kerneydelser. Dette arbejde var primært rettet mod at udvikle vores processtyringssystem, jf. kriterium 1b. I 1998 blev kvalitetsarbejdet imidlertid udvidet og formaliseret til egentlig kvalitetsledelse (TQM), idet vi valgte at lade EFQM-modellen være rammen om vores fremtidige organisatoriske udvikling. Denne beslutning førte til, at vi systematisk begyndte at samtænke vores resultater med husets interne processer. Analysen af denne sammenhæng viste, at en fortsat kvantitativ og kvalitativ udvikling af direktoratets ydelser var helt afhængig af skabelsen af et psykisk overskud og motivation i organisationen. Vi fandt det derfor afgørende at satse på den interne kvalitetsudvikling, og som følge heraf formulerede vi en vision, som kunne sikre, at vi arbejdede hen imod dette. 4

7 På baggrund af visionen og vores analyse fastlagde vi en række ledelsesmæssige principper, som blandt andet indebar en opgivelse af den detailorienterede hierakiske ledelsesform til fordel for den værdibaserede. Vurderingen var således, at en væsentlig forudsætning for at skabe motiverede medarbejdere var, at opgaver og ansvar i langt højere grad blev uddelegeret, og at medarbejderne systematisk blev inddraget i alle væsentlige beslutninger. Endvidere igangsatte vi en lang række initiativer på det personalemæssige område, jf. kriterium 3, og begyndte konsekvent at anvende mål- og resultatstyring, jf. kriterium 1b og 2c. Sideløbende med initiativerne på de indre linier arbejdede vi imidlertid bevidst på at udvikle vores faglige område, og på baggrund af den første selvevaluering i 1998 fastlagde vi tre strategiske indsatsområder for direktoratets virke: De tre indsatsområder er: 1) aktiviteter rettet mod a-kasserne 2) service og kvalitet og 3) personalepolitik. De strategiske indsatsområder har siden dannet rammen for vores konkrete aktiviteter. Indsatsområder Konkrete aktiviteter Aktiviteter rettet mod a-kasserne Kvalitetsudvikling i a- kasser Udvikling af kontrolmetoder IT-anvendelse i a-kasserne Service og kvalitet Indførelse af digital forvaltning Nedbringelse af sagsbehandlingstiden Styrkelse af kvaliteten i regler og afgørelser Personalepolitik Strategisk kompetenceudvikling Familievenlig arbejdsplads Som det vil fremgå af kriterium 9a, har vi inden for en ganske kort årrække formået at sænke sagsbehandlingstiden væsentligt og øge produktiviteten og kvaliteten i vores sagsbehandling. Samtidig har vi gennemført en række store udviklingsprojekter, som betyder, at vi i dag ikke blot er frontløbere i forhold til at fremme kvalitetsudviklingen i a-kasserne, men også frontløbere på det personalepolitiske område og i relation til anvendelsen af IT. Vores aktiviteter på alle de tre strategiske indsatsområder har således medført, at vores vision ikke længere er gangbar som ledetråd for vores arbejde, og vi er derfor i øjeblikket ved at udvikle nye visionære mål. De seks værdier er derimod fortsat styrende for, hvordan vi i det daglige løser vores opgaver og udgør fundamentet i vores forbedringskultur. Værdierne blev sammen med vores vision fastlagt på et ledelsesseminar i foråret 1998 og tog blandt andet udgangspunkt i resultaterne fra direktoratets medarbejderkonference i Værdierne og visionen er efterfølgende blevet drøftet i Samarbejdsudvalget og kontorerne. Værdierne er endvidere i relation til det indre liv i direktoratet blevet konkretiseret af medarbejderne i seks spilleregler, som er godkendt af ledelsen og Samarbejdsudvalget. "Spillereglerne omhandler de krav, der stilles til ledere og medarbejdere i direktoratet. Nedenfor er angivet to eksempler på spilleregler. Ansvarlighed En medarbejder i direktoratet er selvstændig og ansvarlig. Medarbejderen er villig til at påtage sig ansvaret for selv at planlægge og gennemføre sine arbejdsopgaver. Medarbejderen tør selvstændigt tage beslutninger og initiativer, fordi medarbejderen er i stand til at handle på baggrund af direktoratets mål, værdier og strategier. Ledelsen i direktoratet opstiller klare mål og strategier og udstikker rammer for arbejdsopgaverne. Ledelsen har tillid til den enkelte medarbejder og giver denne ansvar inden for de overordnede rammer. Udviklingsparathed En medarbejder i direktoratet er indstillet på og forventer, at direktoratet er en dynamisk organisation, der hele tiden udvikler sig. Medarbejderen er derfor åben over for nytænkning og er parat til forandringer. Ledelsen i direktoratet ønsker, at direktoratet skal være en levende organisation, der er på forkant med udviklingen. Ledelsen er som følge heraf indstillet på at bruge ressourcer og tid på projekter, der kan forbedre arbejdsformer og metoder og er åben over for at afprøve nye ideer og løsningsmuligheder. 1.1 Kravene til ledere i direktoratet Udover beskrivelsen i spillereglerne er kravene til ledernes kompetencer præciseret i direktoratets ledelsespolitik, der angiver, hvad der forventes af den enkelte chef, når det drejer sig om faglig ledelse, personaleledelse og ledelse på tværs. Indførelsen af den værdibaserede ledelsesform og den strategiske beslutning om i størst muligt omfang at uddelegere opgaver og ansvar til medarbejderne betød en væsentlig ændring i lederrollen, der traditionelt havde været koncentreret om den faglige ledelse. Som følge heraf har ledelsesgruppen gennem de sidste tre år specielt arbejdet med rollerne som personaleleder og som leder på tværs. Således har der blandt 5

8 andet været afholdt flere ledelsesseminarer om personaledelse og team-building. Endvidere er samtlige chefer blevet præsenteret for coachmetoden. Medarbejdernes vurdering af hvordan cheferne udfylder de nye roller, indgår som et væsentligt element i den omfattende ledervurdering/medarbejdertilfredshedsundersøgelse, vi vil gennemføre i marts Som et led i anvendelsen af denne type undersøgelse har vi i 2000 gennemført ledervurderinger/tilfredshedsundersøgelser i tre kontorer. Disse undersøgelser og øvrige undersøgelser af medarbejdernes tilfredshed med ledelsen og organisationen fremgår af kriterium 7. Siden 1998 har vi endvidere hvert år holdt ledelsesudviklingssamtaler. Under ledelsesudviklingssamtalen drøfter direktøren og den enkelte chef blandt andet chefens resultater i forhold til faglig ledelse, personaleledelse og ledelse på tværs. I de individuelle resultatlønkontrakter aftales der for den enkelte chef mål i relation til driftsopgaver, udviklingsopgaver og personaleledelse. De konkrete indsatsområder, der fastlægges, afspejler alle områder, der kræver en særlig ledelsesmæssig bevågenhed, og udspringer på det personalemæssige område blandt andet af de resultater, der er opnået i de gennemførte ledervurderinger/tilfredshedsundersøgelser. 1.2 Lederne som rollemodeller Gennemslagskraften af den værdibaserede ledelsesform er helt afhængig af, at såvel topledelsen som husets kontorchefer fungerer som rollemodeller. Det indgår derfor blandt andet som et krav i direktoratets ledelsespolitik, at den enkelte chef er en aktiv formidler af direktoratets værdier. Som leder af organisationen har direktoratets direktør et særligt ansvar for at efterleve og formidle værdierne. For at synliggøre, at værdierne tages alvorligt, prioriterer direktøren blandt andet den direkte dialog med medarbejderne højt og deltager derfor regelmæssigt i møder rundt omkring i huset. Møderne omfatter blandt andet: Kontormøder minimum to gange årligt i alle kontorer. Møder i Samarbejdsudvalget, Teknologiudvalget og flytteudvalget. Personalemøder mindst fire gange årligt. Personalekonferencer - en gang årligt. Ad hoc-møder i relation til konkrete opgaver og projekter. Herudover har direktøren en aktiv rolle fx i forbindelse med ansættelse af nye medarbejdere, jf. kriterium 1d. Ledelsespolitikken og funktionen som rollemodel indebærer også, at såvel topledelsen som kontorcheferne fungerer som inspiratorer og går foran, når det drejer sig om udvikling af nye initiativer. Samtlige chefer er derfor også aktivt involveret i husets interne udviklingsprojekter. Det gjaldt blandt andet arbejdet med at udforme en ny personalepolitik. Som beskrevet var det afgørende for den fortsatte kvalitetsudvikling af direktoratets ydelser, at der blev sat fokus på de interne processer, herunder specielt personalepolitikken. Som følge heraf besluttede vi at foretage en gennemgribende revision af den eksisterende personalepolitik. Hensigten var at omforme politikken, så den i højere grad blev et redskab i direktoratets strategiske udvikling, herunder sikre, at direktoratet til enhver tid vil kunne fastholde og tiltrække kvalificerede medarbejdere. I overensstemmelse med det ledelsesmæssige princip om at medarbejderne skal inddrages i alle væsentlige beslutninger, blev det aftalt, at forslagene til de nye politikker skulle udformes i tværgående projektgrupper bestående af medarbejdere fra husets forskellige kontorer og faggrupper. For at underbygge chefernes nye roller og dermed sikre, at personalepolitikken ikke alene blev et anliggende for husets personalemedarbejdere, blev det besluttet, at cheferne for husets fagkontorer skulle gå foran i arbejdet. Liniecheferne deltog derfor aktivt i de personalepolitiske projektgrupper. For endvidere at signalere vigtigheden af arbejdet blev det overordnede ansvar for processen lagt hos direktionen. Gruppernes forslag til politikker er efterfølgende implementeret og beskrives nærmere i kriterium 3. Udover arbejdet med udviklingen af en ny personalepolitik har samtlige chefer også været involveret i arbejdet med at fastlægge fremtidige forbedringsområder. I vinteren 1999 blev der, som nævnt i indledningen, nedsat ni "kvalitetsgrupper" bestående af ledere og medarbejdere. Grupperne skulle hver beskæftige sig med et af de ni kriterier i EFQM-modellen og blandt andet komme med forslag til, hvordan direktoratets arbejdsgange og ydelser med videre kunne udvikles. Arbejdet i grupperne resulterede i en lang række forslag, der efterfølgende blandt andet blev diskuteret på en personalekonference og et ledelsesseminar. Dette førte til iværksættelse af en række konkrete projekter om direktoratets sagsgange, den interne og eksterne kommunikation, afdækning af medarbejdertilfredsheden og ekstern benchmarking. 6

9 Arbejdet med disse områder pågår p.t. i en række tværgående arbejdsgrupper, hvor såvel ledere som medarbejdere deltager. Grupperne refererer til direktionen. Organisationsstrukturen Processtyringssystemet Mål- og resultatstyringssystemet Ledelsen spiller også en aktiv rolle i forbindelse med de løbende forbedringsaktiviteter. Eksempelvis er direktionen tovholder for direktoratets "Kvaligruppe", der står for den løbende kvalitetsudvikling og kvalitetsmålingerne af direktoratets afgørelser og regler. "Kvaligruppen" består af medarbejderrepræsentanter fra samtlige sagsbehandlende kontorer. Udover at måle kvaliteten af afgørelserne drøfter "Kvaligruppen" generelt, hvordan afgørelserne kan forbedres. Gruppens indstillinger behandles i ledelsesgruppen, og gruppen sørger efterfølgende i samarbejde med kontorcheferne for, at beslutningerne formidles til samtlige sagsbehandlere. Den valgte arbejdsform i forbindelse med udviklingen af direktoratets interne processer og ydelser er således, at både ledere og medarbejdere er inddraget i processen, og at arbejdet foregår på tværs af de etablerede (kontor)strukturer. Prioriteringen af forbedringsaktiviteter I direktoratet prioriterer ledelsen deltagelsen i de tværgående projekter og arbejdet med udviklingsorienterede opgaver højt. Derfor er det blandt andet et krav til udformningen af kontorkontrakterne, at kontorets bidrag til husets tværgående aktiviteter beskrives i kontrakten. For at understøtte den tværgående arbejdsform har vi endvidere udviklet en projektguide og etableret vores egen projektlederuddannelse. Endelig afspejler direktoratets lønpolitik den vægt, der lægges på såvel udviklingsaspektet i driftsopgaverne, som de rene udviklingsopgaver, idet blandt andet kreativitet og iderigdom er kriterier for tildeling af tillæg. Forudsætningen for at iværksætte udviklingsopgaverne er imidlertid, at driftsopgaverne er velfungerende. Som følge heraf er der i alle kontorkontrakter sat mål for såvel drifts- som udviklingsopgaver. Kriterium 1b - Ledere er personligt involveret i at sikre, at organisationens ledelsessystem er udviklet, implementeret og kontinuerligt forbedres Direktoratets ledelsessystem omfatter tre elementer, som hver især er fastlagt og kontinuerligt udvikles, så de i størst mulig udstrækning understøtter udførelsen af vores strategi og politik. De tre elementer, der indgår i ledelsessystemet er: 1. 3 Organisationsstrukturen Direktoratets nuværende organisationsstruktur udspringer af Finansloven for 1996, som medførte, at direktoratet fik ressourcer til at oprette en selvstændig tilsynsafdeling. Direktoratet består derfor i dag af en almen afdeling og en tilsynsafdeling. Da regelsættet på forsikringsområdet er særdeles omfattende, har vi, for at sikre størst mulig kvalitet og effektivitet i vores arbejde, organiseret begge afdelinger i en række fagkontorer. I forbindelse med reformuleringen af det strategiske ledelsesgrundlag i 1998 besluttede vi imidlertid, for blandt andet at øge kreativiteten i organisationen og sikre en åben kultur, at større udviklingsprojekter fremover skulle foregå i tværgående projektgrupper. For at understøtte denne strukturændring blev der, som beskrevet i kriterium 1a, i ledelsesgruppen sat fokus på tværgående ledelse og arbejdet med teambuilding, ligesom det blev besluttet, at kontorernes bidrag til det tværgående arbejde skulle specificeres i kontorkontrakterne. Endelig etablerede vi som nævnt en projektlederuddannelse og udviklede en projektguide. En yderligere justering af organisationsstrukturen blev aktuel da vi 1. januar 2000 overtog administrationen af ferielovgivningen fra Arbejdstilsynet. Overtagelsen betød, at vi skulle integrere en enhed, der lå på en anden adresse og som hidtil havde fungeret som en selvstændig arbejdsplads med egen kultur og egne traditioner. For at sikre den bedst mulige integration fastlagde vi en strategi, der tog højde for såvel de faglige som de fysiske og kulturelle aspekter af integration. Strategien omfattede: En chefrokade. Udveksling af medarbejdere mellem ferielovkontoret og direktoratets gamle kontorer. Justering af opgavefordelingen mellem ferielovkontoret og direktoratets gamle kontorer. Præsentation af ferielovkontorets arbejdsområde på personalemøder. Deltagelse af ferielovkontorets medarbejdere i direktoratets interne uddannelsesforløb. Flytning af ferielovkontoret til direktoratets hovedadresse. 7

10 Justeringen af opgavefordelingen mellem ferielovkontoret og direktoratets gamle kontorer var led i en mere omfattende ændring af opgave- og ressourcefordelingen mellem husets forskellige kontorer. Ændringen havde til formål at optimere husets ressourcer og på samme tid styrke direktoratets udadrettede aktiviteter, herunder specielt tilsynsområdet. Formålet var endvidere at fastholde udviklingen på det personalepolitiske område, jf. kriterium 3. For blandt andet at sikre en optimal opfølgning på den nye efterlønsordning, som blev indført i 1999, jf. kriterium 5b, oprettede vi således i november 2000 et ekstra tilsynskontor. Vi etablerede endvidere et personaleudviklingskontor, som fik til opgave at følge op på og videreudvikle vores mange initiativer på det personalepolitiske område. Effekten af strukturændringen er blevet fulgt nøje af ledelsen blandt andet via de månedlige opgørelser af sagsproduktionen. Medarbejdernes vurdering af ændringen vil indgå i den medarbejdertilfredshedsundersøgelse, som vi vil gennemføre i marts Processtyringssystemet Formålet med direktoratets processtyringssystem er at sikre, at vores mission og strategier omsættes via en række optimale processer til de bedst mulige resultater. Det er vores brugere og interessenter, som markerer standarden for, hvad der er de bedste resultater, og vores processtyringssystem er derfor tilrettelagt på baggrund af brugernes og interessenternes behov. Det betyder blandt andet, at der i forbindelse med alle centrale processer er opstillet kvalitetsmål, der udspringer af vores viden om brugernes og interessenternes behov, og at målene og de processer, der relaterer sig til opfyldelsen af disse, justeres på baggrund af den feedback vi får blandt andet fra vores regelmæssige brugerundersøgelser. For at sikre en effektiv og kvalitetsbevidst opgavevaretagelse har vi endvidere kortlagt og beskrevet de væsentligste arbejdsgange, der indgår i nøgleprocesserne sagsbehandling og tilsyn. Herudover har vi beskrevet kravene til udformning af regler. Beskrivelserne er samlet i en række kvalitetshåndbøger og vejledninger, der fungerer som hjælpeværktøjer i hverdagen. Nøgleprocesserne sagsbehandling, regelarbejde og tilsyn - er alle karakteriseret ved, at de er afgørende for, at vi kan frembringe vores kerneydelser: Afgørelser, regler samt kontrol og kvalitetsudvikling i a-kasserne. Som følge heraf er det en central ledelsesmæssig opgave at sørge for, at processerne fungerer optimalt. Det sker i det daglige via mål- og resultatstyring, jf. afsnit 1.5, samt ved at sikre, at alle processer er forankret, og at medarbejderne er kompetente til at udføre processerne. Direktoratets processtyringssystem beskrives nærmere i kriterium 5a. 1.5 Mål- og resultatstyringssystemet Direktoratets overordnede politik og strategi udvikles løbende på baggrund af drøftelser i blandt andet direktoratets ledelsesgruppe og som følge af møder med ministeren, departementchefen, kontorcheferne i de relevante kontorer i departementet, Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg og Tilsynsrådet m.fl. Strategierne er konkretiseret i direktoratets resultatkontrakt. Fra 2000 er denne kontrakt gjort "rullende", hvilket betyder, at direktoratet og departementet hvert år aftaler, hvilke mål direktoratet skal nå det pågældende år og hvilke sigtelinier, der skal være gældende for de næste 3 år. Forud for de årlige drøftelser med departementet holder ledelsesgruppen et heldagsseminar, hvor blandt andet indsatsområder, mål og ressourcer drøftes. Når resultatkontrakten er blevet aftalt, bruges den sammen med direktørens resultatlønkontrakt som udgangspunkt for fastlæggelsen af husets kontorkontrakter. Resultatkontrakten og direktørens resultatlønkontrakt er endvidere udgangspunktet for fastlæggelse af kontorchefernes resultatlønkontrakter. Direktoratets kontraktstyringskæde Resultatkontrakt Direktørlønkontrakt Kontorkontrakter Resultatlønkontrakter for kontorchefer Herudover eksperimenterer vi med resultatlønaftaler for medarbejdere. Når vi i høj grad anvender interne kontrakter i organisationen skyldes det blandt andet, at kontraktstyringsformen er med til at synliggøre sammenhængen mellem ressourcer, indsatser og resultater, samt prioriteringen mellem drift, udvikling og interne og eksterne indsatsområder. En væsentlig del af grundlaget for fastsættelse af målene i kontrakterne er de resultater, der er opnået i årets løb. For systematisk at kunne følge udviklingen i resultater og nøgleparametre, som blandt andet sagsbehandlingstiden, produktiviteten og enhedsomkostningerne, har vi etableret en controllerfunktion. På baggrund af controllerens udmeldinger følger ledelsen løbende udviklingen og drøfter den på ledelsesmøder. Hver måned drøfter topledelsen endvidere den aktuelle sagsbehandlingstid i de enkelte kontorer med kontorets leder. Herudover diskuterer ledelsesgruppen hver måned status på resultatkontraktprojekterne, og hvert 8

11 halve år foretages der en samlet status for projekterne i kontorkontrakterne. Direktoratets mål- og resultatstyringssystem beskrives nærmere i kriterium 2c. Kriterium 1c - Ledere samarbejder med kunder, partnere og repræsentanter for samfundet Dialog og samarbejde er nøgleord i direktoratets relationer med brugere og interessenter. Det er ledelsens opfattelse at kun ved at være åben og lydhør og ved at indgå i tætte samarbejdsrelationer med brugere og interessenter, kan direktoratet sikre en effektiv og kvalitetspræget administration af lovgivningen om arbejdsløshedsforsikringen. Det indgår derfor i vores strategi, at vi vil samarbejde med vores brugere og interessenter på en lang række områder. Direktoratets ledelse deltager aktivt i samarbejdet med direktoratets væsentligste interessenter: a-kasserne, A-kassernes Samvirke og Arbejdsministeriets departement, jf. kriterium 2, på de områder, der relaterer sig til vores nøgleprocesser og dermed vores kerneydelser: Afgørelser, regler og tilsyn, herunder kontrol og kvalitetudvikling i a-kasserne. 1.6 Samarbejde på regel- og sagsbehandlingsområdet Et af de forhold, som er meget væsentligt for en effektiv og kvalitetspræget administration af lovgivningen er, at reglerne om arbejdsløshedsforsikring er lette at forstå for brugerne og enkle at administrere for a-kasserne. Blandt andet for at sikre dette har vi oprettet en række fora, hvor direktoratets væsentligste interessenter på systematisk vis har mulighed for at komme med input til regelarbejdet. Direktoratets ledelse deltager i følgende fora: Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg - teknikergrupper: I Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg, hvor arbejdsmarkedets parter er repræsenteret, drøftes de arbejdsmarkedspolitiske og generelle linier i de bekendtgørelser og vejledninger, som direktoratet udsteder. For at effektivisere og smidiggøre arbejdet i udvalget nedsætter direktoratet løbende teknikergrupper. Her behandles de tekniske sider af de konkrete bekendtgørelser og vejledninger. I teknikergrupperne deltager repræsentanter for a-kasserne. IT-udvalg Under Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg er der nedsat et ITudvalg. Udvalgets primære opgave er at komme med forslag til regelforenkling i relation til IT-anvendelsen i a-kasserne, det vil sige til fremme af automatisk (IT) sagsbehandling. Meddelsesmøder Direktoratet holder kvartalsvis Meddelelsesmøder, hvor fortolkningen af direktoratets regler diskuteres og fastlægges. I Meddelsesmøderne deltager foruden A-kassernes Samvirke repræsentanter fra Arbejdsmarkedets Ankenævn. Regelbrugerpanel Udvalgte regler drøftes i Regelbrugerpanelet, der blev nedsat i Panelet er oprettet for, at direktoratets brugere - i panelet repræsenteret ved a-kasserne og A-kassernes Samvirke - har mulighed for at komme med gode råd og ideer til direktoratets fremtidige regelarbejde og brugerundersøgelser af direktoratets regler. Panellet drøfter såvel principielle spørgsmål som konkrete regelsæt. Ud over ovennævnte fora deltager direktoratets ledelse også i Koordinationsgruppen for informationsudveksling. Gruppen har til opgave at koordinere informationsudvekslingen mellem AF og a-kasserne, samt at informere a-kasserne om tekniske forhold på arbejdsformidlingens område eksempelvis edb-systemet AMANDA. Da det er meget afgørende for a-kassernes sagsbehandling, at informationen mellem a-kassesystemet og AF fungerer, deltager direktoratets ledelse i dette arbejde for at vise vigtigheden heraf. 1.7 Samarbejde på tilsynsområdet De overordnede retningslinier for tilsynet med a-kasserne udvikles på baggrund af drøftelser blandt andet i Tilsynsrådet, hvor Arbejdsministeriets departement, amter, kommuner, Told & Skat, arbejdsmarkedets hovedorganisationer, Finansministeriet og Arbejdsmarkedsstyrelsen er repræsenteret. Foruden flere kontorchefer deltager direktoratets tilsynschef i alle møder. Direktoratets tilsynsindsats blev i 1998 som tidligere nævnt udbygget, således at denne udover kontrol med a-kasser og dagpengemodtagere nu også omfatter en "forebyggende" indsats i forhold til a-kasserne. I tråd med direktoratets vision og overordnede mål arbejder vi således aktivt på at fremme kvalitetsudviklingen i a- kasserne. På kontrolområdet foregår kontrollen af, om medlemmerne uretmæssigt har modtaget dagpenge, i et tæt samarbejde med en række andre myndigheder såsom Told & Skat, politiet og landets kommuner, jf. kriterium 4a. Direktoratets ledelse deltager blandt andet i regeringens kontaktudvalg vedrørende økonomisk krimi- 9

12 nalitet og i en række arbejdsgrupper herunder, der har til formål at udveksle erfaringer og koordinere indsatsen mod økonomisk kriminalitet, herunder misbrug af dagpengesystemet. Direktoratets indsats i forhold til at fremme kvalitetsudviklingen i a-kasserne foregår blandt andet ved, at direktoratet deltager i en lang række kvalitetsprojekter i a-kasserne. Det kan være enten som igangsætter, som sparringspartner eller som egentlig deltager i et konkret projekt. Direktoratets ledelse prioriterer arbejdet med kvalitetsudvikling meget højt. For at signalere vigtigheden af dette arbejde deltager topledelsen hvert år i den konference om kvalitetsudvikling, som vi siden 1997 har holdt for a-kasserne i samarbejde med A-kassernes Samvirke. Herudover deltager direktoratets ledelse aktivt i de kvalitetsudviklingsprojekter, der er af strategisk vigtighed. Et sådant projekt er direktoratets benchmarking af a-kasserne. Projektet har stor politisk bevågenhed, og blandt andet af denne årsag har vi såvel i forbindelse med den første benchmarking, som i relation til den vi p.t. er i gang med nedsat en følgegruppe, hvor blandt andet direktoratets ledelse og a-kasserne er repræsenteret. 1.8 Samarbejde på tværgående områder Ud over at deltage i samarbejdet med vores væsentlige interessenter på de områder, der særligt vedrører vores kerneydelser, finder direktoratets ledelse det meget vigtigt at deltage i fora og møder, hvor der er mulighed for mere bredt at drøfte og afstemme forventninger til politikker og strategier med vores væsentlige interessenter. Et meget vigtigt forum i denne henseende er direktoratets årsmøde for a-kasserne. På mødet aflægger direktøren i henhold til arbejdsløshedsforsikringsloven beretning om årets aktiviteter, og sammen med arbejdsministeren udstikker direktøren retningslinierne for kommende initiativer og udmelder eventuelle nye krav, der vil blive rettet mod a-kasserne. Foruden a-kasserne deltager blandt andet repræsentanter fra Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg og pressen. For at udveksle synspunkter og afklare holdninger holder direktoratets ledelse også møder med blandt andet DA og LO, ligesom topledelsen kvartalsvis drøfter aktuelle spørgsmål med A-kassernes Samvirke og Arbejdsmarkedets Ankenævn. Direktoratets ledelse deltager endvidere i a-kassernes delegeretmøder og seminarer. 10 Direktoratets ledelse har en struktureret kontakt til Arbejdsministeriets departement. De formelle kontakter omfatter blandt andet halvårsmøder med ministeren, direktørmøder hver 14. dag med departementschefen og deltagelse af kontorchefen for departementets fagkontor vedrørende arbejdsløshedsforsikring i direktoratets ledelsesmøder en gang månedlig. 1.9 Ledelse af udvikling Direktoratet deler gerne sine erfaringer med at arbejde udviklingsorienteret i en bredere kreds. På en række områder så som ledelse, kontraktstyring, personaleudvikling, kontrolmetoder og IT er direktoratet i front. Såvel direktoratets direktør som øvrige ledere og medarbejdere deltager derfor ofte som oplægsholdere i forskellige fora. Det kan eksempelvis være i Statens Toplederforum, på Personalestyrelsens årlige konference for personalechefer, på konferencer om kontraktstyring og styring af IT samt på konferencer om kontrolmetoder. Direktoratets direktør er endvidere medstifter af DJØF s ledelsesforum og aktiv deltager i et direktørkredsnetværk. Direktoratets vicedirektør deltager ligeledes i et netværk for vicedirektører. Direktoratet stiller også gerne sin viden og erfaringer til rådighed i forbindelse med udarbejdelse af publikationer. I 1999 har direktoratet blandt andet leveret bidrag til Børsens Ledelseshåndbøger, og i 2000 har direktoratet bidraget til Finansministeriets publikation "Vejledning om strategisk kompetenceudvikling i statens institutioner" samt Personalestyrelsens publikationer "Nye veje - klædt på til løn og ledelse?" og "Strategisk kompetenceudvikling - brug andres erfaringer til at sætte sejl" Direktoratets sociale ansvar Direktoratets ledelse er bevidst om virksomhedens samfundsmæssige ansvar i forhold til grupper på arbejdsmarkedet, der har svært ved at få eller fastholde beskæftigelse. Direktoratet har derfor sat mål for ansættelse af personer, der har svært ved at få eller fastholde beskæftigelse, herunder personer med anden etnisk baggrund end dansk, jf. kriterium 8b. Kriterium 1 d - Ledere motiverer, støtter og anerkender organisationens medarbejdere Den værdibaserede ledelsesform betyder, at husets værdigrundlag skal introduceres for nye medarbejdere allerede i forbindelse med ansættelsen. Alle nye medarbejdere får derfor udleveret en pjece, der beskriver direktoratets værdier og spilleregler. For at vise at ledelsesformen tages alvorligt, drøfter direktoratets

13 direktør i forbindelse med ansættelsen blandt andet værdierne med hver enkelt nyansat, og i tilknytning til direktoratets introduktionsforløb for nye medarbejdere fortæller direktøren om direktoratets vision, værdier og spilleregler. Endvidere indgår det i introduktionsforløbet, at vicedirektøren orienterer om direktoratets initiativer i relation til kvalitetsudvikling. Ifølge direktoratets spilleregler skal ledelsen være åben og lydhør og informere hurtigt og regelmæssigt om alle væsentlige beslutninger. Direktoratet har en flad struktur og tradition for, at den enkelte medarbejder umiddelbart kan kontakte ledere på alle niveauer. I det daglige foregår der derfor en væsentlig kommunikation mellem ledere og medarbejdere. Alle væsentlige spørgsmål drøftes endvidere i Samarbejdsudvalget og i en række underudvalg under Samarbejdsudvalget. Udvalgene under Samarbejdsudvalget omfatter: Teknologiudvalget, hvor alle spørgsmål vedrørende teknologi drøftes. Sikkerhedsudvalget, hvor alle emner vedrørende arbejdsmiljø diskuteres. Det Personalepolitiske Udvalg, hvor alle større personalepolitiske initiativer drøftes. Uddannelsesudvalget, hvor husets initiativer inden for kompetenceudvikling diskuteres. Flytteudvalget, der rådgiver direktøren i forbindelse med direktoratets flytning til en anden adresse. Direktoratets ledelse prioriterer således den direkte dialog højt, ligesom det tilstræbes at skabe gode rammer for medarbejderindflydelse. Som tidligere nævnt lægger ledelsen vægt på, at der er en bred deltagelse i husets udviklingsaktiviteter, hvorfor dette blandt andet er prioriteret i kontorernes kontrakter. Det indgår endvidere som et centralt element i direktoratets kompetenceudviklingspolitik, at medarbejdernes kompeteceudvikling og direktoratets organisatoriske udvikling ses som en og samme proces, jf. kriteruim 3b. Ledelsen lægger derfor vægt på, at alle medarbejdere har gode udviklings- og læringsmuligheder, og kontorcheferne har derfor pligt til at følge op på den vejledende udviklingsplan, som fastlægges for alle medarbejdere i forbindelse med hver medarbejderudviklingssamtale. I direktoratets personalehåndbog er kravene til lederens engagement i medarbejdernes kompetenceudvikling beskrevet nærmere. Det indgår i direktoratets ledelsespolitik, at chefen løbende skal give medarbejderen feedback på opgavevaretagelse. Dette sker i forbindelse med den daglige dialog i kontoret. En mere systematisk tilbagemelding på medarbejdernes indsats i forbindelse med kontorets og husets forskellige driftsopgaver og udviklingsaktiviteter sker i forbindelse med den årlige medarbejderudviklingssamtale. Medarbejderens indsats indgår blandt andet i ledelsens vurdering af den fremtidige opgavefordeling og fordeling af løntillæg. Den konkrete udmøntning af løntillæggene sker i henhold til direktoratets lønpolitik, der bygger på vores værdigrundlag, jf. kriterium 3e. Herudover er det kutyme, at ledelsen på personale- og ledelsesmøder uddeler ros, når grupper af medarbejdere har lavet et godt stykke arbejde. Den samlede ledelsesgruppe holder møde en gang om ugen. Efterfølgende holdes møder i alle kontorer, hvor kontorchefen orienterer om de emner, som blev diskuteret og de beslutninger, der blev truffet. Endvidere bruges kontormøderne til at diskutere aktuelle spørgsmål. I forbindelse med udarbejdelse af husets kontrakter afholdes særskilte møder, hvor indsatsområder og mål diskuteres leder og medarbejdere imellem. Mindst to gange om året deltager direktøren i kontorernes møder. På møderne drøftes blandt andet kontorets kontrakt og opfølgningen på denne, men herudover er der lejlighed til mere generelt at diskutere husets indsatsområder og udviklingsprojekter. Mindst en gang i kvartalet holdes personalemøde for alle medarbejdere. På disse møder fremlægger direktøren blandt andet større initiativer til orientering og debat. 11

14 Kriterium 2 - Politik og Strategi Kriterium 2a Politik og strategi er baseret på interessenternes nuværende og fremtidige behov og forventninger 2.1 Kontakt til interessenter Ved fastlæggelse af politik og strategi i Arbejdsdirektoratet tager vi altid udgangspunkt i direktoratets mission, vision og værdier. Et andet vigtigt aspekt ved vores politik- og strategiudvikling er inddragelsen af interessenternes behov og forventninger. M is s io n Vision Værdier Ejere Brugere P o litik Strategi P artnere Øvrige int. Processer R esultater Arbejdsdirektoratet har løbende kontakt til relevante interessenter. Denne kontakt har flere formål, herunder at sikre at vi kan fastsætte politik og strategi i overensstemmelse med såvel politisk niveau, umiddelbare samarbejdspartnere, a- kasserne og medarbejderne. Inddragelse af interessenterne sker på det strategiske plan vedrørende udviklingsområder og overordnede mål, og på det mere operationelle plan i konkrete politikker og projekter. I tabel 2a-1 er direktoratets vigtigste interessenter segmenteret efter, hvilken rolle interessenten har. De anførte kontakter anvender vi til at sikre, at interessenternes synspunkter kan inddrages ved fastsættelse af direktoratets politik og strategi. De vigtigste formaliserede kontakter er angivet. Tabel 2a-1 Segmentering af interessenter Rolle Interessent Form Formål / behov Ejere Regering/ministeren Halvårsmøder med Overordnet policyudvikling Ministeren Brugere Partnere Øvrige interessenter Departement Fagkontor i departementet A-kasser Medlemmer A-kassernes Samvirke Landsarbejdsrådets arbejdsudvalg Tilsynsrådet A-kassernes Samvirke A-kasser Arbejdsmarkedets Ankenævn Arbejdsmarkedsstyrelsen Direktørmøder hver 14. dag Deltager i ledelsesmøder en gang månedligt Brugerundersøgelser Årsmøde Regelbrugerpanel Brugerundersøgelser Møder i forbindelse med konkrete samarbejdsprojekter Kvartalsmøder Fast møderække Fast møderække Kvartalsmøder Direktørmøder og dialog med fagkontorchef Overordnet koordinering og strategiudvikling Koordinering af regelarbejdet med videre Inddragelse af brugerinteresser Strategiske samarbejder med videre Afstemning af praksis Inddragelse af arbejdsmarkedets parter i regelarbejdet Afstemning af strategi for tilsyn, inddragelse af arbejdsmarkedets parter Afstemning af forventninger Afstemning af strategi med videre i forhold til Arbejdsmarkedsstyrelsen Medarbejdere Talrige fora, jf kriterium 3 Afstemning af forventninger med videre 12 Om et segment/interessent inddrages og i givet fald hvordan og i hvilket omfang afhænger af den konkrete strategi/politik. Vi vurderer således fra gang til gang, hvilke segmenter det vil være hensigtsmæssigt eller nødvendigt at inddrage.

15 Eksempler på dette fremgår af det følgende. Der gives endvidere konkrete eksempler på, hvordan de vigtigste interessenter inddrages i direktoratets fastlæggelse af politik og strategi for vores kerneydelser. Arbejdsministeriet Arbejdsministeren og Arbejdsministeriets departement er naturligvis vigtige interessenter for Arbejdsdirektoratet, og forståelsen af disse interessenters ønsker er afgørende. Vi afstemmer derfor løbende vores politik og strategi med departementet. Dette sker dels ad hoc i forbindelse med konkrete opgaver, dels i de formaliserede møder, som fremgår af tabel 2a-1. Departementet inddrages afhængigt af hvilken politik og strategi, der er tale om. De strategiske udviklingsområder og overordnede mål jf. kriterium 2c, er udviklet i overensstemmelse med departementet, ligesom en ændring af disse bliver drøftet med departementet. På samme måde inddrages departementet i vigtige konkrete politikker og strategier, fx strategien for direktoratets tilsyn med a-kasserne. En særlig indgående drøftelse af, hvilke forventninger departement og regering har til direktoratets virksomhed, sker i forbindelse med fastlæggelse af indholdet i resultatkontrakten. Drøftelserne heraf sker løbende over året, men særligt intenst ved den årlige forhandling mellem direktoratet og departementet. A-kassernes Samvirke og a-kasserne Da direktoratet er tilsynsmyndighed for og samarbejdspartner med de 35 anerkendte a-kasser, er det naturligt, at A-kassernes Samvirke udgør en vigtig interessent. Direktoratet har derfor bevidst valgt at have et relativt omfattende samarbejde med A-kassernes Samvirke, blandt andet for at få oplysninger om hvilke behov og forventninger a-kasserne har. Kontakten til A-kassernes Samvirke sker gennem kvartalsmøder mellem Samvirkes og direktoratets ledelser. Endvidere er A-kassernes Samvirke repræsenteret i partsorganet vedrørende arbejdsløshedsforsikringen: Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg, og i det regelbrugerpanel, som direktoratet har nedsat. Arbejdsdirektoratet kan ikke alene skabe en velfungerende og lovmæssig arbejdsløshedsforsikring som beskrevet i vores mission. Det fordrer, at a-kasserne fungerer optimalt. Dette er baggrunden for, at direktoratet i høj grad inddrager A-kassernes Samvirke og a-kasserne i forbindelse med fastlæggelse af såvel politik og strategi, som i konkrete projekter med videre. Medarbejdere Som det fremgår af kriterium 3a, har direktoratet en høj grad af medarbejderinddragelse i forbindelse med fastlæggelse af direktoratets politik og strategi. Medarbejderne inddrages blandt andet gennem samarbejdsudvalget, fx vedrørende personalepolitiske spørgsmål og ved drøftelse af udkast til resultatkontrakt. Det er afgørende for, at direktoratet kan nå sine mål, at der er opbakning om vores politik og strategi, samt at medarbejdernes erfaringer bliver inddraget i arbejdet med politik og strategi. Når de overordnede strategier og politikker skal operationaliseres i form af valg af resultatkontraktprojekter og kontorkontraktprojekter, drøftes disse indgående i de enkelte kontorer, ofte på kontorkonferencer, hvor alle kontorets medarbejdere er med til at komme med forslag til indholdet af især kontorkontrakten. Ekstern IT-strategi Som det fremgår af kriterium 1a, har direktoratet valgt af være frontløber inden for anvendelse af IT. Dette gælder såvel internt i direktoratets administration, som eksternt i forhold til særligt a-kasserne. Direktoratet har i 1998 udarbejdet en overordnet IT-strategi. Strategien er p.t. under revision. I 2000 valgte direktoratet at udarbejde en særskilt IT-strategi i forhold til a- kasserne. Denne strategi skal ses på baggrund af regeringens planer for udvikling af den offentlige service gennem IT og øget anvendelse af selvbetjeningsmulighederne for borgernes kommunikation med de offentlige myndigheder. Da a-kassesystemet har berøring med store dele af befolkningen, ser vi det som en opgave at tilskynde og understøtte a-kassernes udvikling af IT-baseret sikker kommunikation. Direktoratet valgte derfor på et tidligt tidspunkt at give adgang til, at de enkelte a-kasser kunne afprøve IT-mulighederne gennem forsøg, selvom lovgivningen om digital signatur ikke var på plads. Indholdet af IT-strategierne og de konkrete IT-projekter i forhold til a-kasserne er nærmere beskrevet i kriterium 4d. Strategien blev til med udgangspunkt i direktoratets vision og de overordnede strategiske mål. Strategien baserer sig endvidere på de erfaringer, som vi har fra arbejdet med ti konkrete IT-projekter, som direktoratet har arbejdet med og som har relation til a-kasserne. Alle ti projekter er rettet mod a-kasserne og understøtter alle a-kasserne i arbejdet med såvel regler som sagsbehandling. Vi har derfor bevidst sikret involvering af a-kasserne og A-kassernes Samvirke i de projekter, hvor det er relevant, således 13

16 at direktoratet kan tage højde for a-kassernes (forskellige) forudsætninger inden for IT-området. Som eksempler på indragelse af a-kasserne kan nævnes: Direktoratet har indgået samarbejdsaftale med A-kassernes Samvirke om udvikling af web-blanketter. Behov for elektronisk nyhedsbrev er drøftet på kvartalsmøde med A- kassernes Samvirke, og spørgeskemaundersøgelse er gennemført i alle a- kasser. Udover høringer og samarbejde om de konkrete projekter sikrer vi os oplysninger om A-kassernes Samvirke og a-kassernes holdninger til de overordnede strategier. Fx har elementer i IT-strategien i forhold til a-kasserne været drøftet på flere kvartalsmøder med A-kassernes Samvirke, og Arbejdsdirektoratets direktør har i efteråret 2000 fremlagt strategien for alle a-kasser på en stor IT-konference, arrangeret af A-kassernes Samvirke. Den omfattende brugerinddragelse i forbindelse med IT-strategi og IT-projekter prioriteres højt i direktoratet, idet kendskab til a-kassernes holdninger og forudsætninger på IT-området er en forudsætning for, at vi kan etablere IT-systemer, som er med til at understøtte a-kasserne, og dermed være med til at indfri missionen om en velfungerende administration af arbejdsløshedsforsikringen og nå de nødvendige konkrete resultater både internt i direktoratet og i a-kasserne. Strategisk udbygning af tilsynet Frem til 1996 var tilsynsarbejdet en integreret del af arbejdet i direktoratet. I 1996 blev den særlige tilsynsafdeling oprettet med det formål at udbygge og intensivere tilsynsaktiviteterne. Vi har fulgt op på denne opprioritering af tilsynet, blandt andet ved at foretage ændringer i strategien for tilsynet. Ændringer, der er sket med indragelse af relevante interessenter. Direktoratet udviklede strategien i 1998 således, at det traditionelle mere enkeltsagsorienterede tilsyn blev suppleret med nye aktiviteter i form af benchmarking og kvalitetsudvikling i bred forstand. Der er tale om opgaver, som ligger udover de krav, lovgivningen stiller til direktoratets tilsyn. Direktoratets mål er herigennem at motivere a-kassernes til selv at arbejde systematisk med kvalitetsforbedringer for at forebygge, at der opstår fejl i administrationen. Vores aktiviteter skal ses som hjælp til selvhjælp for a-kassernes eget arbejde med kvalitetsforbedringer. Direktoratet iværksætter erfaringsudveksling på særlige kvalitetskonferencer, orienterer om vores eget arbejde med EFQM (direktoratet som rollemodel) og gennem anvendelse af benchmarking som løftestang til kvalitetsudvikling. Den fortsatte udvikling af direktoratets strategi for tilsynet betød, at direktoratet i 1998 formulerede følgende mål som en del af direktoratets ni overordnede strategiske mål: at understøtte a-kassernes nye funktioner i forbindelse med reformer at understøtte kvalitetsbevidsthed og omstillingsevne i a-kasserne at styrke direktoratets service i forhold til a-kasserne Direktoratet har bevidst inddraget væsentlige interessenter i ændringen af strategien for tilsynet, som det fremgår af følgende. Arbejdsministeren og departementet har været inddraget fra starten af udbygningen af tilsynet. Der sker fortsat afstemning af strategien med departement og minister, blandt andet på halvårsmøderne med ministeren, direktørmøder med departementschefen og månedlige møder med fagkontorchefen i departementet. Arbejdsmarkedets parter er repræsenteret i Tilsynsrådet, hvor strategi, processer og resultater for tilsynet drøftes. Arbejdsløshedskasserne og A-kassernes Samvirke har repræsentanter i den faglige følgegruppe vedrørende benchmarking. Som et konkret og omfattende eksempel på udbygning af strategien for tilsynet og som led i opfyldelsen af målene om at understøtte kvalitetsbevidsthed og omstillingsevne i a-kasserne og styrke servicen i forhold til a-kasserne og deres medlemmer, kan direktoratets benchmarking af a-kasserne i 1999 nævnes. På baggrund af erfaringerne gennemføres en ny benchmarking på områderne: klagesagsbehandling, administrationen af reglerne om beskæftigelseskravet og reglerne om optagelse, og endelig en procesbenchmarking med det formål at finde den mest hensigtsmæssige måde at tilrettelægge processen med håndtering af efterlønsbeviserne. Med henblik på en fortsat inddragelse af interessenterne har direktoratet som nævnt nedsat en faglig følgegruppe med deltagelse af a-kasser og A-kassernes Samvirke. 14

17 Kriterium 2b Politik og strategi er baseret på information fra resultatmålinger, forskning og analyser samt fra læring og kreative aktiviteter 2.2 Brug af resultater Udover at udarbejde politik og strategi på baggrund af interessenternes behov inddrager direktoratet tillige erfaringer fra de resultater, som direktoratet opnår. Som beskrevet i kriterium 5c og 6a gennemfører vi systematiske brugerundersøgelser hos medlemmer og a-kasser, og resultaterne af undersøgelserne anvendes til en bevidst og prioriteret opfølgning. Brugerundersøgelserne vedrører primært to af direktoratets kerneydelser, nemlig sagsbehandling og regler. På baggrund af brugerundersøgelserne fastsætter direktoratet forbedringsområder for det kommende år. Forbedringsområderne videreformidles til medarbejderne via ledelsesmøder/kontormøder og indarbejdes i kontraktsystemet. At regler nu som hovedregel skal sendes ud mindst to måneder før de træder i kraft, skyldes opfølgning på en undersøgelse, som viste, at a-kasserne fandt, at reglerne ofte blev sendt ud meget kort tid inden ikrafttræden. Resultaterne fra kvalitetsmåling af direktoratets afgørelser og regler indarbejdes tillige i direktoratets videre arbejde med kvalitetsudvikling, jf. kriterium 5c og 6b. Resultaterne og nye forbedringsområder meldes ud af Kvaligruppen. Opnåede erfaringer indarbejdes i direktoratets regelteknikvejledning og sagsbehandlervejledning. Direktoratets resultater anvendes i forbindelse med fastlæggelse af mål, strategier og projekter for det kommende år. Således vurderes det fx ud fra de opnåede resultater, om der skal vælges andre strategiske fokusområder for kvalitetsudviklingen af afgørelser og regler. Det vurderes tillige, i hvilket omfang det er nødvendigt at iværksætte nye resultatkontraktprojekter med henblik på at sætte fokus på et eller flere af direktoratets strategiske udviklingsområder. 2.3 Benchmarking Udover den benchmarking, som direktoratet foretager af a-kasserne, anvender vi benchmarking som et strategisk værktøj til forbedring af egne processer og ydelser. Direktoratet har siden 1998 gennemført intern benchmarking mellem direktoratets kontorer på parametre som sagsbehandlingstid og kvalitetsniveau for afgørelser jf. kriterium 5b. Den interne brug af benchmarking udgør en del af det erfaringsgrundlag, som vi vil anvende i benchmarking af direktoratet med andre offentlige og private virksomheder. Direktoratet har således påbegyndt ekstern benchmarking med Arbejdsskadestyrelsen i efteråret Arbejdsskadestyrelsen er valgt som benchmarkingpartner, idet Arbejdsskadestyrelsen også er en større statslig styrelse med sagsbehandling som en af de primære opgaver. Det er afgørende for direktoratet, at benchmarkingen understøtter direktoratets mission og vision, ligesom vi har lagt vægt på, at benchmarkingen kan give konkrete resultater på en af kerneydelserne. På denne baggrund benchmarkes på implementering af retningslinier for begrundelser i afgørelser. Udarbejdelse af gode begrundelser er et af de mest afgørende kriterier for at producere afgørelser af høj kvalitet, og det vigtigste kvalitative krav i vores målesystem. Benchmarkingen skal blandt andet give os viden om, hvorvidt direktoratets retningslinier og fremgangsmåder med begrundelser er optimal. Benchmarkingen skal derfor medvirke til at forbedre kvaliteten af direktoratets afgørelser. Direktoratet planlægger at foretage yderligere eksterne benchmarkinger på tilsvarende områder, hvor benchmarking kan give resultatforbedringer på kerneydelser eller nøgleprocesser. Herudover følger direktoratet med i, hvilke krav andre lignende institutioner stilles overfor, samt hvilke resultater, institutionerne opnår. Fastsættelse af mål for den gennemsnitlige sagsbehandlingstid er blandt andet et udtryk for vores vurdering af, hvad der er en god sagsbehandlingstid, sammenlignet med andre sagsbehandlende institutioner. Inden direktoratet iværksatte forsøg med distancearbejdspladser, jf. kriterium 3b, undersøgte direktoratet andre institutioners erfaringer. Da disse undersøgelser viste, at andre havde haft problemer med den tekniske del, valgte direktoratet at lave en begrænset teknisk løsning, som i dag er en stor succes. 2.4 Lovgivning og politiske forhold Arbejdsløshedsforsikringen er en del af forsørgelsessystemet i Danmark. Et forsørgelsessystem, der er genstand for stor politisk bevågenhed. Det er derfor nødvendigt for direktoratet konstant at følge med i udviklingen i lovgivning, der relaterer sig til direktoratets område. Dette betyder blandt andet, at vi følger udviklingen på social- og arbejdsmarkedsområdet. Den omfattende kontakt til Arbejdsministeriets departement sikrer direktoratet opdateret viden om, hvad der sker på hele arbejdsmarkedsområdet. Herudover opnås viden om lovgivningsmæssige og politiske forhold dels gennem formelle høringer, dels gennem mere uformelle kanaler, som fx direktoratets deltagelse i seminarer, konferencer og kurser. 15

18 2.5 Statistik og analyser Direktoratet producerer og leverer omfattende statistisk materiale og analyser. Statistikken omfatter blandt andet udviklingen i antal forsikrede, beskæftigede, søgning til efterløn med videre. Udviklingen kan have stor betydning for direktoratet, herunder særligt det regelsæt, som direktoratet administrerer. Statistikken anvendes som et varslingssystem som sikrer, at vi hele tiden er på forkant med udviklingen, og kan holde ministeren og departementet orienteret om udviklingen i fx ledighed, søgning til efterlønsordning, orlovsordninger med videre. Statistikken anvendes også i forbindelse med opfølgning på initiativer. Virkningerne af efterlønsreformen undersøges og vurderes fx ved hjælp af direktoratets registre. Statistikken anvendes endvidere til at kvalificere og underbygge de oplæg, som direktoratet udarbejder, dels til vores eget regelarbejde med bekendtgørelser, dels til departementets lovarbejde. Dette kan fx være ved at levere statistisk dokumentation for behovet for særlige arbejdsmarkedspolitiske tiltag. 2.6 Ideer fra A-kassernes Samvirke Vores tætte kontakt til interessenter som fx a-kasserne og A-kassernes Samvirke betyder, at vi sikres mulighed for at inddrage ideer og erfaringer fra disse samarbejdspartnere. Direktoratet lægger stor vægt på dette, idet især a-kasserne har erfaringer med den praktiske anvendelse af de regler, vi udsteder. Udover kvartalsmøderne med A-kassernes Samvirke bruges Regelbrugerpanelet i høj grad som sparringspartner og idé-forum i forbindelse med regelarbejdet. Da bekendtgørelsen om feriedagpenge skulle revideres, blev bekendtgørelsen indledningsvis drøftet i Regelbrugerpanelet. Panelet kom med forslag til en grundlæggende ændring af bekendtgørelsens struktur, således at den i højere grad ville leve op til de behov, som sagsbehandlere i a-kasserne har. Direktoratet har efterfølgende med succes gennemarbejdet bekendtgørelsen ud fra de forslag, som Regelbrugerpanelet gav. A-kassernes Samvirke har peget på, at der kan være behov for at gennemføre en forenkling og tilpasning af direktoratets regler, så man i højere grad kan anvende IT ved behandling af typiske sagsforløb. Direktoratet har taget initiativ til at nedsætte et udvalg under partsorganet Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg med henblik på afklaring af mulighederne for en sådan tilpasning af reglerne. 16 Kriterium 2c Politik og strategi udvikles, evalueres og opdateres 2.7 Fra strategiske indsatsområder til mål og konkrete politikker og projekter Direktoratet har med udgangspunkt i direktoratets mission, værdier og visionen om dynamik, kvalitetsbevidsthed, professionalisme samt udviklende og attraktivt arbejdsmiljø, udvalgt tre strategiske udviklingsområder for direktoratets virksomhed, jf. kriterium 1a. Aktiviteter rettet mod a-kasserne Service og kvalitet Direktoratets personalepolitik På baggrund af de tre udviklingsområder har direktoratet fastsat ni overordnede mål: at håndtere fortsat stigende krav til direktoratets tilsynsrolle at understøtte a-kassernes nye funktioner i forbindelse med reformer at understøtte kvalitetsbevidsthed og omstillingsevne i a-kasserne at styrke direktoratets service i forhold til a-kasserne og medlemmerne at styrke kvalitetsudvikling og opfølgning at nedbringe sagsbehandlingstiden gennem fortsat effektivisering at give direktoratet et attraktivt image at fastholde dygtige, erfarne medarbejdere at omsætte personalepolitikken til handling De ni mål kan alle relateres til en eller flere af de tre udviklingsområder. De tre strategiske områder og de ni overordnede mål operationaliseres gennem et antal konkrete indsatsområder og konkrete politikker. Dette sker dels i politikker for specifikke områder, fx personalepolitik, IT-strategi og strategi for tilsynet, dels i resultatkontraktprojekter og kontorkontraktprojekter. Kontraktstyringskæden For at sikre at direktoratets overordnede strategi og mål bliver omsat til konkrete resultater, har vi etableret en kontraktstyringskæde, som fremgår af nedenstående figur. De 17 projekter i resultatkontrakten kan alle relateres til de ni overordnede mål og videre via de tre strategiske indsatsområder til vores mission, vision og værdier. Indholdet af resultatkontrakten og direktørens resultatlønskontrakt har indflydelse på indholdet af de enkelte kontorers kontrakter og på kontorchefernes resultatlønskontrakt. Der redegøres for de samlede resultater i virksomhedsregnskabet, som vi udarbejder hvert år.

19 Planprocessen Implementeringen af politik og strategi gennem kontraktstyring starter i september - oktober måned med et ledelsesseminar og følger nedenstående proces: Oktober November December December December Januar August Oktober Oktober Kontorkontrakt Resultatlønskontrakt Resultatkontrakt - Direktørkontrakt Kontorkontrakt Resultatlønskontrakt Virksomhedsregnskab Kontorkontrakt Resultatlønskontrakt Ledelsesseminar, hvor evaluering/status på resultater fra året drøftes. Drøftelse af udkast til resultatkontrakt i kontorerne. Forhandling og underskrift af resultatkontrakten med departementet. Forhandling og underskrift af direktørens resultatlønskontrakt. Udkast til kontorkontrakter/cheflønskontrakter. Kontorkontrakter underskrives. Halvårs-status på kontorkontrakter. Evaluering af koncept for kontrakter. Evaluering/status på resultater fra året. Evaluering/status på resultater i slutningen af året anvendes til nye drøftelser på ledelsesseminar i oktober, og processen gentages. Direktoratet gør månedlig status og opfølgning på alle resultatkontraktprojekter. Dette sker ved, at status for de enkelte projekter skrives ind i et samlet statusskema på intranettet, som herefter drøftes på et ledelsesmøde i starten af hver måned. Hvis der ikke er tilstrækkelig fremdrift i enkelte projekter, drøftes løsningsmuligheder. Der gøres også status på kontorkontrakterne mindst en gang månedligt. De erfaringer, der høstes i årets løb, anvendes i vurderingen af i hvilket omfang, der skal ske ændring af strategiske udviklingsområder, overordnede mål og konkrete indsatsområder. På det operationelle plan vurderes, om der skal ske en ændring i sammensætningen af projekter i kontrakterne. Der er således mulighed for en justering af politik og strategi ved at forskyde antal og vægt af projekter mellem de tre udviklingsområder og de ni overordnede mål. I 1998, 1999 og 2000 havde direktoratet fokus på det strategiske område personalepolitik. Ny personalepolitik blev udviklet, og der var mange resultatkontraktprojekter, som vedrørte det personalepolitiske område. I kontrakterne for 2001 er fokus ændret, således at der i højere grad arbejdes med projekter, der vedrører a-kasserne, samt service og kvalitetsforbedringer af direktoratets ydelser. Ændringen er udtryk for en justering af politik og strategi. På samme måde gennemføres en løbende udvikling og ændring af konkrete delpolitikker og -strategier inden for de tre udviklingsområder. Udviklingen og ændring af disse afhænger af typen af politik og strategi. Det er fx nødvendigt hele tiden at evaluere og justere politik og strategi inden for IT. For at sikre et samlet overblik over begivenheder og processer, der relaterer sig til planlægning af årets arbejde, arbejder direktoratet med et årshjul. Af hjulet fremgår blandt andet, hvornår resultatkontrakten forhandles, hvornår kontorkontrakter indgås, og hvornår der afholdes leder- og medarbejderudviklingssamtaler (årshjulet vises i kriterium 3b). Årshjulet ligger på direktoratets intranet og giver et generelt overblik over planlægningens gang i direktoratet. Til hjulet er knyttet en aktivitetskalender, således at man ved at klikke på en given aktivitet på årshjulet får yderligere informationer om, hvornår aktiviteterne foregår. 2.8 Balance i politik og strategi Ved fastsættelse af strategiske udviklingsområder er der skabt en balanceret fordeling af indsatser over for a-kasserne på den ene side, og indsatser rettet mod direktoratet selv på den anden. Denne fordeling går igen i de ni overordnede mål og i resultatkontrakten. Som nævnt i eksemplet ovenfor har direktoratet sikret sig mulighed for løbende at ændre balancen mellem de forskellige udviklingsområder. Ved udvælgelse af konkrete indsatsområder kan der ske en balancering mellem såvel forskellige interessenter som kort- og langsigtede krav. Som beskrevet i kriterium 2a er departementet og A-kassernes Samvirke nogle af de interessenter, som i højest grad er inddraget i direktoratets arbejde med politik og strategi. Direktoratet er imidlertid meget bevidst om, at denne inddragelse skal balanceres. Dette skyldes, at departementet er overordnet myndighed i forhold til direktoratet, og at direktoratet er tilsynsmyndighed over for a-kasserne. Direktoratet kan således ikke tage hensyn til behov og ønsker fra a-kasserne, som strider mod departementets ønsker, ligesom inddragelse af a-kasserne ikke kan ske i alle (tilsyns-)sammenhænge, jf. i øvrigt kriterium 4a. Direktoratet søger også i konkrete delpolitikker at skabe en balance mellem forskellige interessenter. 17

20 I forbindelse med den strategiske ændring af direktoratets tilsyn i retning af også at understøtte kvalitetsudvikling i a-kasserne har vi gjort en stor indsats for at motivere og inddrage a-kasserne. Således er A-kassernes Samvirke inddraget i arbejdet med kvalitetsudvikling og benchmarking, jf. kriterium 2a og 4a. Der er eksempelvis nedsat en faglig følgegruppe i forbindelse med benchmarking og kvalitetsudvikling af a-kasserne. Følgegruppen har repræsentation fra blandt andet A-kassernes Samvirke og fra fem a-kasser. Det fremgår af kommissoriet for følgegruppen, at det er vigtigt for direktoratet, at arbejdet med fortsat kvalitetsudvikling i a-kasserne bliver et fælles projekt i tæt samarbejde med a- kasserne. Det er vores hensigt, at samarbejdet skal bygge på en dialog, der skal fremme og forbedre de metoder, hvormed kvaliteten i a-kassernes arbejde skal udvikles. Det er en del af vores vision, at direktoratet skal være en familievenlig arbejdsplads. Dette går igen i de overordnede mål og i direktoratets personalepolitik. Vi søger derfor løbende at indrette arbejdstilrettelæggelsen og arbejdstiden så fleksibelt som muligt. Det er imidlertid nødvendigt at balancere fleksibiliteten i forhold til de krav, som a-kasser, medlemmer og direktoratet selv stiller. Ved udløbet af forsøgsperioden med distancearbejdspladser evaluerede direktoratet forsøget, herunder særligt om fraværet fra arbejdspladsen havde en negativ betydning for fx servicering af brugerne. Udbygningstakten og retningslinier for distancearbejdspladser blev justeret i overensstemmelse med resultatet, således at både hensynet til medarbejdernes trivsel og hensynet til andre interessenter (fx telefonbetjening) blev varetaget. Udmøntningen af direktoratets strategier og mål i resultatkontrakten sikrer direktoratet arbejdsro til at koncentrere indsatsen om de udvalgte opgaver, som departementet og direktoratet er enige om, er de vigtigste. Som nævnt fastsættes ikke alle opgaver og aktiviteter i resultatkontrakten. Dette sikrer, at vi - trods ambitiøse resultatkontraktkrav - har mulighed for at håndtere pludseligt opståede opgaver. For at sikre yderligere fleksibilitet søger vi hele tiden at have et hensigtsmæssigt forhold mellem driftsopgaver og udviklingsopgaver. Da direktoratet er administrator af den politik, der fastsættes af det politiske niveau, er det vigtigt, at vores politik og strategi er i overensstemmelse med departementets politik og strategi. Som nævnt under kriterium 2a er der en løbende dialog mellem departementet og direktoratet. Dette sikrer, at der er en sammenhæng mellem de politiske mål, der ønskes nået, og direktoratets mål, strategier og politikker. 2.9 Pilotprojekter og alternative planer Direktoratet anvender ofte pilotprojekter i forbindelse med udviklingsprojekter. Pilotprojekterne skal blandt andet fange eventuelle problemer i startfasen af et projekt og dermed sikre en så smertefri overgang til nye systemer. Inden overgangen til fuld elektronisk sagsbehandling februar 2001 blev der i efteråret 2000 gennemført et pilotprojekt med deltagelse af 35 medarbejdere. Pilotprojektet sikrede afhjælpning af mange forhold, inden systemet blev taget i brug. Pilotprojektet sikrede dermed en robust overgang til det nye system på et område af meget stor betydning for direktoratets ydelser. Vores overgang til digital forvaltning beskrives nærmere i kriterium 5b Anvendelse af EFQM-modellen Direktoratet har siden 1998 arbejdet med EFQM-modellen og gennemførte i 1998 en selvevaluering efter EFQM-modellen. Selvevalueringen fokuserer dels på de områder, hvor direktoratet er stærkt, dels på forbedrings- og udviklingsområder i forhold til de enkelte kriterier. På baggrund af arbejdet med selvevalueringen og det efterfølgende arbejde med EFQM-modellen har vi kortlagt både styrker og forbedringsområder for hele institutionen. Arbejdet med EFQM-modellen betyder også, at tankegangene i modellen afspejler sig i vores politik og strategi Kritiske succesfaktorer Da direktoratet har store driftsopgaver, afhænger direktoratets succes i høj grad af, i hvilket omfang vi løser driftsopgaverne tilfredsstillende. Dette gælder såvel regelarbejdet, som sagsbehandlingen og tilsynet. Arbejdsløshedsforsikringen er kendetegnet af et stort og omfattende regelsæt. Vi er opmærksom på, at det derfor er af afgørende betydning, at vi er i stand til at fastholde medarbejdere, som har opnået viden på området. Der er derfor taget flere skridt til at sikre fastholdelse og rekruttering af medarbejdere. Direktoratets indsatser på det personalepolitiske område er beskrevet i kriterium 3a. Flere af direktoratets resultatkrav og mål vedrører kerneydelser/driftsopgaver. For at sikre, at de mange afgørelser og regler har et højt kvalitativt niveau, og at sagsbehandlingstiden fortsat er lav, er det afgørende i en driftstung organisation som direktoratet, at der sker en styring af både kvalitet og effektivitet. Der henvises til beskrivelsen af processer i kriterium 5. Der er stor fokus på direktoratets tilsynsarbejde, og vi søger løbende at udvikle og forbedre tilsynet. Dette gælder såvel kvalitetsudvikling/benchmarking af a- 18

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Meget kort om mig selv Kort om Ankestyrelsen Hvordan Ankestyrelsen har brugt KVIK

Meget kort om mig selv Kort om Ankestyrelsen Hvordan Ankestyrelsen har brugt KVIK 1 Disposition Meget kort om mig selv Kort om Ankestyrelsen Hvordan Ankestyrelsen har brugt KVIK 2 Hvad er Ankestyrelsen? (1) Ankestyrelsen blev oprettet 1. juli 1973, som en selvstændig styrelse under

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Personalepolitik i PensionDanmark

Personalepolitik i PensionDanmark Internt notat PensionDanmark 19. august 2009 MJO Personalepolitik i PensionDanmark PensionDanmark har en kort historie. Selskabet blev etableret i 1992, da arbejdsmarkedets parter blev enige om, indenfor

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Notat Dato: 31. august 2007/jru

Notat Dato: 31. august 2007/jru Notat Dato: 31. august 2007/jru SSP i en ny kontekst efter kommunalreform og politireform - refleksioner og spørgsmål, som kan stilles i forbindelse med valget af organisation Den kendte SSP-struktur udfordres

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT

Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 102 Offentligt Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT Dato for udsendelse Til Sagsnummer - Ansvarlig fagkontor Forfatter Resumé 1. november

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS INDHOLD FORORD LÆSEVEJLEDNING 1. INTRODUKTION TIL EXCELLENCE I

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

PULS 2013 Information til medarbejdere

PULS 2013 Information til medarbejdere PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Det rummelige arbejdsmarked. Indflydelse og ansvar for HK s tillidsrepræsentanter

Det rummelige arbejdsmarked. Indflydelse og ansvar for HK s tillidsrepræsentanter Det rummelige arbejdsmarked Indflydelse og ansvar for HK s tillidsrepræsentanter 1 Forord 2 Arbejdspladsen rummer både problemet og løsningen 3 Mødet med det rummelige arbejdsmarked 4 Problemer pga. sygdom

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet Stillings- og personprofil Ret- og administrationschef Energitilsynet Marts 2013 Opdragsgiver Sekretariatet for Energitilsynet. Adresse Carl Jacobsens Vej 35 2500 Valby Tlf.: 4171 5400 www.energitilsynet.dk

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Statens Arkivers bevarings- og kassationsbestemmelser for arkivalier fra Arbejdsdirektoratet (II)

Statens Arkivers bevarings- og kassationsbestemmelser for arkivalier fra Arbejdsdirektoratet (II) Statens Arkivers bevarings- og kassationsbestemmelser for arkivalier fra Arbejdsdirektoratet (II) I medfør af 5, stk. 1, i Kulturministeriets bekendtgørelse nr. 591 af 27. juni 2003 om offentlige arkivalier

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Holbæk den 20. august 2014 Notat med HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Indhold INDLEDNING... 2 KONKLUSION... 3 KOMPETENCER... 4 MÅLGRUPPE OG FAGLIGHED... 5 KOMMUNIKATION... 6 INDLEDNING Bostedet Tornhøj

Læs mere