Lean i Japan: New Public Management og Lean i offentlig administration 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean i Japan: New Public Management og Lean i offentlig administration 1"

Transkript

1 Lean i Japan: New Public Management og Lean i offentlig administration 1 Forfatterdata Lau Blaxekjær, MSc Asian Politics, NIAS Nordisk Institut for Asienstudier Jesper Schlæger, cand.scient.pol. Abstract in English Lean in Japan: New Public Management and Lean in public administration. Lean management was invented in Japan, but the Japanese public administration has not adopted it. In an attempt to understand why not, this article examines enabling and constraining factors applying a discoursive institutionalist perspective. The root explanation is hypothesised to be found at the cognitive ideational level. In conclusion, the article argues that the Japanese public administration has been able to resist Lean and other New Public Management tools as they do not present a fit with the existing institutional setup. Lean is thus shown to be reliant on the prevalence of an open organization and an institutionalised neoliberal paradigm for its application. In more general terms, also relevant for Danish public administration, the analysis illustrates the context sensitivity of Lean management used as a tool. Manchet Lean er blevet en integreret del af ledelseskulturen i japanske industrivirksomheder og har bredt sig globalt. Men den offentlige sektor i Japan synes upåvirket. Det har sine egne institutionelle forklaringer, som perspektiverer Lean-fænomenet i Danmark. Lean i den offentlige administration i Japan? Denne artikel behandler spørgsmålet: Anvendes Lean i den offentlige administration i Japan, og hvilke drivkræfter og barrierer er der for implementering af Lean i det offentlige? Når Lean er udviklet i Japan, og var medvirkende til at gøre et næsten konkursramt Toyota til et af verdens største og mest indbringende firmaer, kunne man antage, at Lean og Toyota- 1 Denne artikel udkom første gang under temaet 'New Public Management' i Tidsskriftet Politik, Nummer 1, Årgang 11,

2 modellen ville være mere udbredt i Japan, end tilfældet er. Litteraturen om offentlig administration har dog været tavs om udviklingen i Japan eller blot analyseret et begrænset udvalg af reformer for at understrege andre pointer (fx Hood 1998; Kettl 2000). Ud fra et studie af hvordan to atypiske japanske premierministre har forsøgt at indføre neoliberale reformer, sandsynliggør vi først, som en nuancering af eksisterende litteratur, at hverken New Public Management (NPM) eller Lean er optaget i den offenlige administration. Det forklarer vi institutionelt, og endelig diskuterer og problematiserer vi Lean i både Japan og Danmark. Institutioner er i udgangspunktet stærke og modstandsdygtige sociale strukturer bestående af tre dimensioner; én med fokus på regulative, én på normative og én på kulturelle-kognitive aspekter (Scott 2001). I et institutionelt felt kan institutioner være komplementerende eller konkurrerende. I Japan opfattes Lean, sammen med andre neo-liberale værktøjer, som en trussel mod den herskende orden og allerede etablerede og dominerende governanceinstitutioner. Det skyldes, at især de kognitive forudsætninger, eller fit, ikke er til stede for at fremme Lean i det offentlige. De institutionaliserede kulturelle-kognitive elementer i Japans governance institutioner har rødder tilbage til Meiji-reformerne fra 1868 og har formet organiseringen af den offentlige administration, så administrationen er særdeles modstandsdygtig over for forsøg på forandring udefra. Væsentligt har vi identificeret fem institutionelt strukturerede organisationelle barrierer for indførelse af neoliberale ideer og Lean i Japan: 1) Svagt politisk lederskab med ringe kontrol over bureaukratiet 2) Regulering af økonomien baseret på uformelle netværk og administrativ vejledning 3) Vertikalt organiseret bureaukrati 4) Snævert rekrutteringsgrundlag til bureaukratiet og den politiske top 5) Bureaukratiets vidensmonopol Det binære spørgsmål, om Lean er implementeret i den offentlige administration, kan meget simpelt besvares med et: Nej. Når vi alligevel vil bruge tid på en analyse, er det fordi billedet er mere komplekst end som så. Der er træk i det japanske bureaukrati, der minder om NPM og Lean, men som alligevel bedre forstås som udtryk for andre institutionelle forankringer. Det er disse forankringer, vi er interesserede i at finde, fordi de kan lære os ikke blot om Lean i Japan, men om Lean som en del af NPM. Herved får analysen også direkte relevans for danske forhold. Derudover har Lean nogle karakteristika, der står i et modsætningsforhold til særligt de elementer af NPM, der betoner generiske løsninger, hvilket vi kort vil diskutere mod artiklens afslutning. 2

3 Hvad er det vi ikke gør i denne artikel? Artiklen er ikke en beskrivelse af, eller råd til praktisk anvendelse af Lean, hverken i den private eller offentlige sektor. Vi bidrager heller ikke til en diskussionen af, om Lean er god eller ond. Og endelig forsøger vi ikke at lutre Lean-begrebet, der får lov at henstå med en definitorisk vaghed. Analysen af den japanske offentlige administration er baseret på semistrukturerede interview gennemført under to ophold i Japan 2004 og 2006 med udgangspunkt i respondenternes forståelse af institutionelle forandringer i det japanske politiske system (jf Scott 2001). Respondenterne var eksperter fra flere universiteter, medlemmer af det japanske parlament samt højtstående embedsmænd (se Blaxekjær 2008). Dette materiale er suppleret med sekundærlitteratur (fx Murakami 1987, Curtis 1999, Stockwin 2003, Amyx 2004). Hvad er Lean? Lean er de teorier om organisationsform og arbejdsprocesorganisering, der tager deres udgangspunkt i vestlige analyser af det japanske produktionssystem, der er kendt som Toyota Production System (Ohno 1988a; 1988b), og som direkte eller gennem referencer henviser til denne idémæssige baggrund. Selve begrebet Lean blev lanceret af James Womack og Daniel Jones i Lean Thinking (1996; Womack et al. 1990). Lean betyder slank eller trimmet og beskrives ofte med japanske begreber, der dækker over meget brede hverdagsord som spild (muda), forandring (kaikaku) og løbende forbedring (kaizen). Lean tænkning kan defineres negativt som modsætningen til muda eller spild og også som det modsatte af common sense (Womack og Jones 1996). Lean tænkning handler i stedet om at ændre vaner og og reducere spild. I samfundsvidenskabelig terminologi er det snarere vaner eller institutioner, de taler om, når de nævner common sense. Og kunden er i centrum hele produktionen skal rettes mod at opfylde kundens ønsker, og væk fra hvordan man plejer at gøre. Lean kan også defineres som en mentalitetsændring, som skal implementeres individuelt afhængigt af virksomhedens grundlæggende kultur (Christiansen et al. 2006: omslag). Afhængigt af hvilken type kulturelle forståelser, der præger en organiastion, får konkrete implementeringer af Lean forskellig udformning, hvis de overhovedet lykkes. Lean har derudover bevæget sig fra at være et løst begreb for en slankning af processer og organisationer til at være en institutionaliseret skole inden for organisationsteori. Toyotas Lean-mand, Ohno Taiichi, oprettede i 1980 erne i Japan det første Lean-konsulentfirma dog ikke under Lean-navnet. Siden er der kommet mange til herunder et Lean-Institute i USA. 3

4 Lean som en del af New Public Management bølgen: fra produktionssystem til ledelsesværktøj Lean i det offentlige skal ses i sammenhæng med og som udfordring af NPM-reformer. Vi vil definere NPM meget bredt som en fællesbetegnelse for et sæt nogenlunde ens administrative doktriner, der har domineret dagsordenen for administrativ reform i mange af OECD-landene fra slutningen af 1970 erne (jf. Hood 1991: 3-4). I den forbindelse er det interessant at analysere Japan, idet det er et af de få OECD-lande, hvor man ikke har set en betydelig indflydelse fra hverken NPM eller Lean i den offentlige administration. Lean kan læses som en meget direkte operationalisering af overordnede NPM-principper. Samtidig ses det, at for at få Lean til at passe mere ind i NPM terminologien og tankegangen end ordet lean allerede gør, er der i praksis sket en konceptuel glidning fra produktionssystem, som et altomfattende system, til ledelsesværktøj, der kan anvendes helt eller delvist, som det bedst passer i forhold til organisationens grundlæggende kultur. En NPM-organisation må som en central bekymring have at skære overflødigt fedt fra og undgå 'slack' under overskriften: Keep it lean and purposeful (Hood 1991: 11-12). Ganske som i Lean er NPM-kriteriet for succes en eliminering af spild. I den forbindelse nævnes ordet lean eksplicit (Ibid.). Anvendelsen af ordet lean henviser dog ikke til Lean, der i begyndelsen af NPM-bølgen stadig hed Toyota Production System, men derimod blot til en generel slankning af organisationer. Udover fokus på organisationel slankning er der et andet centralt fællestræk ved NPM og Lean, nemlig at kunden er centrum. In this environment of rapid change, the old top-down bureaucratic monopolies delivering standardized services are not effective. To be effective today, an organization must be lean, fast on its feet, responsive to its customers, capable of adjusting to constant change, able to improve productivity continually. In other words, it needs to be entrepreneurial rather than bureaucratic (Osborne 1993: 351; Osborne og Gaebler 1992). Der ligger i NPM, at der på visse punkter brydes fundamentalt med tidligere tiders bureaukratiske tænkning. På dette punkt passer Lean som hånd i handske med NPM, idet Lean væsentligt drejer sig om at nedbryde instutionelt genereret spild (Womack og Jones 1996). Forbedringer skal finde sted ved roden, dér hvor værdien produceres. Udtrykt som en standardfrase i NPM er budskabet: let the managers manage (Kettl 1997). Hermed menes, at styring skal ske, hvor produktionen af den offentlige ydelse sker og ikke på et højt politisk niveau. Det udfordrer fundamentale forestillinger om en parlamentarisk styringskæde som governance-ideal. Lean tager endnu et skridt videre i den retning med fokus på den enkelte medarbejders, eller medarbejder-gruppes, selvorganisering. En væsentlig forskel er NPM s forsøg på at etablere vandtætte skodder mellem det politiske og den offenlige ledelse gennem 4

5 opstilling af generiske rammer over for Leans mere holistiske tilgang, hvor organisationen i høj grad selv er med til at påvirke efterspørgselssiden. Lean er et eklektisk ledelsesværktøj. Der lånes redskaber fra andre ledelsesteorier, hvor det er nødvendigt. Eksempelvis er der stort overlap mellem Lean og Total Quality Management, hvilket betyder, at der kan være træk, der minder om Lean, uden at ledelsesmetoderne kaldes ved det navn. Indførelse af Lean kræver forandringsagenter, der nødvendigvis må have opbakning fra ledelsen. Lean er ikke en bottom-up forandringsproces, selvom Lean i høj grad er baseret på medarbejdernes holdningsændringer. Der er således tale om en form for topdown kulturstyring. Leans særlige fokus er kaizen - vedholdende, små forbedringer. Hvis det skal give mening at betragte Lean som en selvstændig ledelsesteori, med andet indhold end blot at sige muda istedet for spild, så er det netop, at man tænker over et længere forløb, og ikke som en løsning i et hug. Netop hér findes en potentiel konflikt med den del af NPM, der er baseret på principal-agent teori og lægger vægt på kontraktstyring. Kontrakter, og f.eks. de dertil hørende software-applikationer, er en alt for ufleksibel kortsigtet måde at styre på set med lean-briller. Software kan man ikke bare omprogrammere løbende, men i forbindelse med kaizen er løbende evaluering og fleksible omlægninger af arbejdsgange nødvendigt (Tapping og Shuker 2003). Lean har et tvetydigt syn på ny teknologi. Informations- og kommunikationsteknologi bruges, hvis det fremmer produktivitet, men ofte vil rigid computersoftware hæmme Lean. Software virker i så tilfælde som en ny type digital institution, hvor bestemte programmers mulighedsrum bliver bestemmende for, hvordan arbejdsgange kan tilrettelægges. Der er overordnet set en klar affinitet mellem NPM-grundværdier og Lean i bred forstand som et ledelsesværktøj. Men i det øjeblik Lean bliver optaget som system, der gennemsyrer hele organisationen, er der potentielle konflikter med nogle af de værktøjer, der er i flittig brug under NPM-regimet, væsentligst hård kontraktstyring og den måde styringen udmøntes på gennem computersoftware. Lean i Japan og bureaukratiets institutionelle karakter Hvorfor har den japanske offentlige administration afvist Lean, når Lean er japansk og er særdeles anvendelig som effektiviserings- og ledelsesværktøj i det offentlige, som vi kan observere i Danmark, hvor: Lean anvendes...i rigtig mange kommuner, og på snart sagt alle forvaltningsområder (KL 2008)? Reform har ellers længe været på mode i den politiske 5

6 diskurs, og holdt premierminister Koizumi ved magten til manges overraskelse fra , og Japan har grundet økonomisk krise i 1990 erne og befolkningens kraftigt stigende antal ældre hårdt brug for effektivisering af den offentlige administration. Det er fundamentalt forkert, hvad mange amerikanere og europæere tror nemlig at Lean-tænkning kommer naturligt til japanerne eller at alle japanske virksomheder arbejder efter Lean-principperne (Womack og Jones, 2003: 221). En substantiel del af den japanske økonomi har ikke overtaget og implementeret Lean-principperne særligt ikke den offentlige sektor (Ibid: 230). Vi bør altså være varsomme med at præsentere Lean som japansk med henvisning til de japanske begreber og ord, da det slet ikke er det generelle billede af den japanske økonomi og organisationsprincipper, og fordi begreberne på japansk er flertydige. Toyota var kun i stand til at implementere en samlet Lean-løsning, da virksomheden stod over for dyb krise i 1950 med udsigt til at fyre store dele af arbejdskraften eller gå konkurs (Ibid: 231). Som andre institutionalister har påpeget før, så kan ændrede forudsætninger i omgivelserne føre til institutionel forandring, selvom det er svært at ændre en organisations kulturelt formede forståelser (Scott 2001: 203; Campbell 2004: 213ff). Toyota brugte 35 år på at implementere Lean i alle dele af organisationen, og det er stadig ikke en fuldt gennemført proces (Womack og Jones, 1996: 239). Selvom næsten ingen af Toyotas medarbejdere fik arbejde andre steder end inden for Toyota-gruppen, spredtes Lean ikke særlig hurtigt, fordi det krævede praktisk overlevering. Følgende analyseres fem organisationelle karakteristika ved offentlige administration, der er forårsaget af især kulturelt-kognitive strukturer. Kultur forstås ikke som generel japansk kultur, men mere snævert som bureaukratiets subkultur (Scott 2001: 84). I den japanske model er der et særdeles tæt organisatorisk felt mellem den centrale administration, regeringspartiet Liberal Democratic Party (LDP) samt erhvervs- og landbrugsinteresser. Denne fælles forståelse kaldes Nagata-cho logik ; opkaldt efter den lille bydel i Tokyo, hvor Parlamentet, ministerierne og organiserede interesser ligger (Curtis 1999:17). Den japanske model er kendetegnet af både et mentalt og fysisk fælleskab. 1) Svagt politisk lederskab med ringe kontrol over bureaukratiet er ofte blevet fremhævet af reformivrige politikere, bla. de stærke premierministre Nakasone ( ) og Koizumi ( ), som hovedårsagen til international kritik af Japan og økonomisk krise. Dels er der bureaukraternes stærke selvforståelse, men også andre politiske aktørers accept af den ledende rolle embedsmænd tillægges (Interview med Curtis). Bemærkelsesværdigt er det dog, at Nakasone og Koizumi træder frem som atypiske og stærke premierministre (Machidori 2007) og fungerer på den måde som kritiske cases, om hvor meget der skal til. Nakasone og Koizumi er de to eneste premierministre, der har siddet i mere end fem år og har sat 6

7 privatisering på dagsordenen inspireret af Reagan og Thatcher, og de ønskede desuden at styrke premierministerposten vis-à-vis bureaukratiet (Stockwin 2003: 181f; Machidori 2007). Koizumi advokerede videre for neoliberale reformer som privatiseringsplaner, nedskæringer i de offentlige budgetter og rationaliseringer generelt i administrationen og de økonomiske sektorer, der langt fra var lean såsom små og mellemstore virksomheder og landbruget. Koizumi sagde åbent, at japanerne med ham som premierminister skulle forberede sig på en økonomisk riskur (Kabashima og Steel 2007: 106). De to premierministre har om nogen haft muligheden og den politiske vilje til at foretage ændringer og indføre et mere neoliberalt regime, men de havde ikke opbakning internt i partiet og i bureaukratiet. Til gengæld havde de stor folkelig opbakning og evnede at anvende mediernes fokus på at fortælle den gode historie (Machidori 2007; Kabashima og Steel 2007). Deres reformprogrammer havde dog blandet succes. Nakasone fik privatiseret de nationale jernbaner og telefonselskab, men de fleste neoliberale anbefalinger fra hans egen administrative reformkommission, nedfældet i den såkaldte Maekawa-rapport, blev aldrig gennemført (Stockwin 2003: 182). I januar 2001 blev centraladministrationen lagt om med færre ministerier og flere uafhængige styrelser, men både praktikere og eksperter har under vores interview vurderet, at reformerne ikke har medført en neoliberal holdningsændring i bureaukratiet (Interview med Irino, Kihara og Curtis; Nobel 2003: 216). Koizumi stødte på stor politisk modstand mod privatiseringen af postvæsnet, og udskrev derfor et parlamentsvalg for at få folkets direkte mandat til at gennemføre privatiseringen. Valget i september 2005 var det første af sin slags i Japan, hvor man stemte for eller imod en konkret reform. I medierne blev valget lig med: for eller imod Koizumi. Alle ville have reform, og den populære Koizumi vandt stort (Kabashima og Steel 2007), men efter Koizumis afgang er meget blevet rullet tilbage og privatiseringen af postvæsnet har haft større betydning for magtkampe internt i LDP og eksternt i forhold til fagbevægelsen end for den måde postvæsnet drives på. Meget mangler at blive implementeret. De stærke premierministre, Nakasone og Koizumi, havde en mere neoliberal tilgang til staten, der gik imod den udbredte forståelse i bureaukratiet, en af de største udfordringer for Japan i det 21. århunderde (Stockwin 1999: 8). Selvom bureaukratiet har kæmpet meget imod de neoliberale reformer, så havde Nakasone og Koizumi stor personlig magt både internt i partiet og vis-à-vis ministerierne. Flere informanter giver dog udtryk for, at bureaukrater bare ventede på, at Koizumi skulle træde tilbage, så de igen kunne gøre som de plejede, samt at de har mange muligheder for at afspore reformtiltag, de ikke selv ønsker, fordi de besidder ekspertviden og kontrollerer implementeringen (Interview med Curtis, Ishihara og Kihara). 7

8 2) Regulering af økonomien baseret på uformelle netværk og administrativ vejledning er både blevet fremlagt som en af forklaringerne på høj økonomisk vækst og siden hen også økonomisk krise (Amyx 2004). Uformel netværksstyring er forankret i praksis omkring pensionering af topembedsmænd ind i de sektorer, de var med til at regulere. Fænomenet kaldes amakudari, der betyder sendt fra himlen. Amakudari eksisterer stadig i stor stil, og ingen politikere tør gøre noget ved det, fordi hele systemet er afhængigt af bureaukratiets viden og den uformelle koordinering, som amakudari-netværket afstedkommer (Interview med Curtis, Morihara), desuden har staten ikke råd til at betale bureaukraterne højere løn og mere i pension, hvis de skulle blive i bureaukratiet længere tid og undgå de forventede højtbetalte amakudari-stillinger (Amyx 2004: 246). Amakudari-praksissen medfører stor risiko for institutionel fastlåsthed, da systemet bygger på uformel styring, eksklusion af out-sidere i beslutningsprocesserne og modstand mod reform i bureaukratiet (Grimes 2005: 397). Praksis med amakudari er kognitivt og normativt institutionaliseret og også forankret i en praksis kaldet administrativ vejledning, der spiller en meget central rolle i japansk administration, selvom det ikke har lovhjemmel. I en lærebog om japansk jura, skriver professor Oda: Administrative guidance is an informal instrument of administrative agencies, usually addressed to private entities (corporations and individuals) and designed to influence and steer their behaviour in order to achieve a specific policy goal (2001: 54). Denne vejledning kan være skriftlig, men er ofte verbal i form af forslag, henstillinger og råd. Man kan altså ikke i Japans tilfælde ud fra mængden af skriftligt formuleret regulering eller deregulering konkludere, om der er NPM, men nødvendigvis må man undersøge udviklingen af amakudari og administrativ vejledning. 3) Vertikalt organiseret bureaukrati er blevet fremhævet af mange eksperter som en barriere mod effektiv offentlig forvaltning og især håndtering af kriser. Praksis med uformelle policynetværk og lav mobilitet mellem ministerierne har medført konkurrence og mistro mellem disse, hvilket har ledt til dårlig horisontal koordination og samarbejde (Murakami 1987; Stockwin 1999: 25). Administrative reformer har efter Nakasone i 1990 erne og især med Koizumi skullet øge horisontal koordinering ved styrkelsen af premierministerens sekretariat. Resultatet er dog meget blandet, og det er for tidligt at konkludere, om den generelle japanske tendens til vertikale og tillukkede organisationstrukturer har ændret sig; to tidligere sekretærer til premierministeren i 1990 erne advarer mod bureaukratiets bemanding af premierministerens kontor (Kabashima 2002), dog påpeger Shinoda mere effektiv fælles koordinering af kriseindsats under Koizumi (Shinoda 2007: 91). Disse strukturer fordrer en bestemt forståelse af kaizen i bureaukratiet, hvor læring og innovation nok sker gradvist, men kun indefra. Forsøg på reform udefra anses med skepsis og modarbejdes derfor. 8

9 4) Snævert rekruteringsgrundlag til bureaukratiet og LDP s top bliver påpeget af vores informanter som endnu en årsag til vanskeligheder ved at reformere systemet, og det er klart medvirkende til at forstærke ovennævnte barrierer. Japan-ekspert, Carmen Schmidt skriver: Japan is ruled by a circle of power, which is held together by exclusive patterns of recruitment, mutual interests, interdependence, elite consciousness, and personal ties with all of the elite groups on the same level of power. (2005: 64). Alle top-politikere i LDP kommer fra et politisk dynasti og ofte med baggrund i bureaukratiet, så de har et kognitivt og normativt fællesskab med bureaukrater. Embedsmænd i Japan anser sig selv som en særligt udvalgt, højt uddannet elite dedikeret til at tjene staten (Stockwin 1999: 96), en tradition etableret i 1887 med et nationalt eksaminationssystem (Hendry 2003: 216). I 1991 rekrutterede ministerierne 70 procent fra Tokyo Universitet, og på de højeste administrative poster var 83 procent af de administrative vice-ministre i fra Tokyo Universitet og 10 procent fra Kyoto Universitet (Compton 1997: 204). Rekrutteringsgrundlaget er stadig meget lille, og mobiliteten har kun én retning, nemlig fra bureaukratiet eller det private til LDP aldrig fra parti eller det private til bureaukratiet. Dermed fremmes udviklingen af en fælles forståelse i bureaukratiet af at være de eneste eksperter (Interview med Kihara). Bureaukraternes stærke selvforståelse ligger i, at de er eksperterne og ikke behøver råd udefra om, hvordan forvaltningen skal køre i praksis. I vores interview afvises også, at den offentlige administration har ladet sig påvirke af pres udefra til at indføre mere neoliberale ideer (Interview med Ishihara og Chiba). Det nævnes dog, at NPM er på vej ind i administrationen (Interview med Morita), men Lean nævnes overhovedet ikke som en mulighed. Bureaukrater føler sig stadig hævet over alle andre, men er blevet mere forsigtige grundet massiv offentlig kritik op igennem 1990 erne af bureakraters misbrug af offentlige midler og tætte forbindelser til forskellige interessegrupper. Medierne afslørede blandt andet top-embedsmænd på stripbarer og en masse andre skandaler (Interview med Irino, Kihara og Curtis; Amyx 2004). 5) Bureaukratiest vidensmonopol forhindrer gennemgribende administrative reformer. Alle informanter bekræfter følgende karakteristik. Bureaukraterne har overtaget i forhold til resortministeren, men de er dog ikke i stand til at gennemføre deres egen vilje fuldstændigt. Det er et politisk spil og forhandling, men størstedelen af den ekspertviden, der lægges til grund for beslutninger stammer fra bureaukratiet. Det er stadig i bureaukratiet, der i langt de fleste tilfælde tages initiativ til lovforslag, og det er bureaukrater, der meget aktivt forhandler lovene på plads ved at deltage i møder med relevante politikere. Bureaukratiet har også vundet indflydelse i forbindelse med administrative reformer, da forsøget på at skabe mere åbenhed har ført til afhængighed af ekspertviden. Ministerierne sammensætter oftest selv ekspertpaneler og kommissioner, og de kan manipulere konflikt til deres egen fordel ved at 9

10 sætte dagsordenen gennem de rapporter, der leveres videre til de politiske beslutningstagere (Interview med Noble 2003: 128). Praksis med ad hoc kommissioner fungerer dermed som legitimering af bureaukratiets beslutninger og beskyttelse mod senere kritik (Interview med Kihara). Neoliberale bølger i Japan Hvordan skal disse barrierer forstås? Institutionelle entreprenører spiller en central rolle i forhold til spredning og forandring af ideer. Entreprenører kan være innovative inden for visse institutionelle strukturers begrænsninger. Jo flere forskellige adgangspunkter disse entreprenører har, jo mere er de med til at overføre ideer fra et sted til et andet (Campbell og Pedersen 2001; Campbell 2004). Det er klart, at når det japanske bureaukrati er meget lukket om sig selv, så modtager de heller ikke indtryk og ideer udefra med mindre, de selv opsøger dem. Japanerne har siden de begyndte med studierejser til Kina og Korea for 1500 år siden praktiseret at hente inspiration udefra og forandre og tilpasse den til japanske forhold (Rohlen, 1992: ). Generelt har japanerne ikke opfattet disse lån af innovation udefra som ydmygende eller landsforræderi, men har lånt med ydmyghed og søgt hurtigt at præge det lånte til noget særegent japansk. Lean hos Toyota er et eksempel på dette, og Lean-begrebet kaizen beskriver grundlæggende denne dynamik. I Japans offentlige administration er kaizendynamikken til stede som en kulturelt struktureret forståelse af, hvad læring er. Men kaizen kræver, at institutionelle entreprenører indefra søger innovation udefra det kan vanskeligt introduceres af aktører udefra. Her opstår desuden det problem, at kaizen er en historisk institutionaliseret praksis, der både findes i Lean og common sense på samme tid. Japan kan ikke længere benytte sig af denne form for kaizen, fordi Japan er en førende innovationsnation, så hvem skal de kopiere (Rohlen 1992)? Japan skal ikke længere indhente Vesten, men skal finde ud af at være en leder i en ny global tidsalder, hvilket også efterlyses af respondenterne (Interview med Irino, Orita, Ishihara og Kihara). På overfladen kan den japanske offentlige administration beskrives som Lean, fordi den er lille (sammenlignet med vesteuropæiske administrationer), har haft mange reformer (kaikaku), og benytter sig af kaizen i tilegnelse af ny viden og nye praksisser. Graver vi dybere, finder vi imidlertid, at størrelsen på administrationen mere skyldes den senere udvikling af den japanske stat i forhold til vesteuropæiske stater og mindre fokus på offentlige velfærdsydelser, at kaikaku er generelt ord for reform i Japan og ikke specielt og altid forbundet med Lean, og 10

11 at måden, kaizen praktiseres på i forvaltningen, favoriserer status quo. Bureaukraternes forståelse af kaizen og praksis hæmmer reform udefra. Reform i den japanske offentlige administration har været mere succesfuld på det politiske niveau end på det rent operationelle administrative niveau, hvilket flere af informanterne lægger vægt på. Især Koizumi har stået for at tilføre premierministeren mere magt over for partiets fraktioner og policy-eksperter. Men selv efter 1990 ernes økonomiske krise har det ikke været muligt radikalt at ændre på institutionaliserede forståelser af governance i Japan på det regulative område er der sket væsentlige ændringer, men praksis har tilpasset sig de nye regulative betingelser, og politikernes neoliberale forståelser har ikke vundet indpas endnu. Diskussion og problematisering af Lean i Japan og Danmark Vi har så vidt i artiklen vist et teoretisk sammenfald mellem NPM og Lean, men samtidig også påpeget forskelle. Dernæst er barrierer for indførelse af neoliberale ideer og Lean i Japan analyseret. De fem barrierer forstærker hinanden og har vist sig modstandsdygtige over for reformprogrammer ledet af stærke premierministre med neoliberale inklinationer - modstandsdygtige selv i krisetider. Af de fem mener vi, at den stærkeste årsag skal findes i det snævre rekrutteringsgrundlag og lave mobilitet til bureaukratiet fra andre områder. På denne måde er kaizen og reformer (kaikaku) i offentlig administration ikke sammenlignelig med Lean-principperne af samme navn, og vores analyse viser, at institutionelle faktorer (som især kulturelle kognitive rammer) er afgørende for implementeringen af Lean. I Japan har det været vanskeligt at indføre neoliberale ideer, fordi forsøgene ikke kom fra bureaukratiet selv i overensstemmelse med en institutionaliseret forståelse af kaizen. Eller fordi de institutionelle entreprenører i Japan er begrænsede af de nævnte fem barrierer, så entreprenører uden for bureaukratiet har svært ved at implementere NPM og Lean, mens entreprenører indenfor har nemmere ved at modsætte sig reformforsøg udefra. Skulle de være indstillet på reform indefra, vil det som i Toyotas eksempel tage mange år på grund af de stærke vertikale barrierer. På baggrund af denne forståelse af betingelserne for Lean i Japans offentlige administration melder spørgmål sig, som er relevante for implementering af Lean i den danske offentlige sektor. Er Lean i Danmark stadig japansk? Er alle organisationer Lean-egnede? Og hvilke ansættelsesforhold kalder Lean på? Det har historisk vist sig, at det er nødvendigt med en relativt stabil medarbejderstab for succesfuldt at gennemføre en gennemgribende Lean-kultur. Og for at den, i høj grad praktiske, viden ikke skal gå tabt, når medarbejdere ophører, er det nødvendigt med en længere overtagelsesfase. Desuden kræver en systematisk implementering 11

12 af Lean yderst fleksible medarbejdere, der sætter arbejdet højere end familie og fritid. I Japan har det givet anledning til, at død ved overarbejde (karoshi) er en officiel dødsårsag (Nishiyama og Johnson 1997; Economist 2007). I Danmark vil fagforeningerne givetvis udgøre et institutionelt bolværk mod denne form for overudnyttelse af arbejdskraft, men ikke desto mindre kan det give anledning til eftertanke. Hvad gør man, når der opstår en pludselig merefterspørgsel? Det sker hyppigt i det offentlige, da man ikke kan, eller bør, styre efterspørgsel. Selvom Lean kan ses som et forsøg på at finde en løsning på offentlige organisationers krydspres af faldende bevillinger og stigende opgavemængde, så tilbydes der ingen løsning på det gammelkendte NPM-problem med at afveje interesser, når der opstår konflikter mellem interne kunder (bevillingsgivere) og eksterne kunder (borgere). Lean satser i stedet på at kunne undgå disse konflikter ved rationalisering. Men historisk set har gennemførte besparelser medført politisk forventning om, at det nye, lavere omkostningsniveau kan holdes. Så længe den politiske ledelse ikke spiller med på Lean, så vil der opstå konflikter. De politiske implikationer af modsætningerne mellem Lean og NPM bør overvejes. Lean kan ikke blot betragtes som endnu et ledelsesværktøj i den store NPM-værktøjskasse, idet fokus er flyttet fra generiske løsninger til løsninger af konkrete problemstillinger. Hvordan håndterer politisk styrede organisationer det krydspres, der opstår ved, at organisationsudvikling ikke nødvendigvis sker i takt med de politiske beslutninger, der udgør det formelle grundlag for organisationen? Er den politiske takt simpelthen for langsom til at følge med en Leanorganisation? Hvilken gruppe borgere betragter man som kunder, og hvilken gruppe borgere skal have indflydelse på den organisationelle udvikling, hvis ikke alle? Hvad er det for en retning NPM er ved at tage med rodfæstelsen af Lean som en del af de danske governanceinstitutioner? Hvem er de institutionelle entreprenører, der vil indføre Lean, og hvad er deres motiver? Opkomsten af Lean understreger vigtigheden af at overveje de politiske konsekvenser af institutionelle ændringer. Det japanske bureaukrati er lukket. Det danske, i direkte modsætning, åbent. Åbenhed kan være sund, hvis den er refleksiv. Hér kan vi kun antyde, at Lean rejser en mængde politisk relevante spørgsmål som på ingen måde er trivielle, med derimod udfordrer grundlaget for NPM-paradigmet. Alt under dække af, at Lean kan indføres som et NPM-ledelsesværktøj. 12

13 Konklusion Den japanske offentlige forvaltning er ikke Lean eller NPM trods flere forsøg. Under diskussionen af Lean har vi fremhævet en række karakteristika, der både understreger Leans affinitet med NPM, men samtidig læger vægt på, at der er forskelle. Lean optages ikke i det lukkede japanske bureaukrati, men når Lean overføres til et åbent bureaukrati, så vil organisationerne undergå forandringer præget af Leans særlige egenskaber og de institutionelle entreprenører. Lean er kommet til den danske offentlige forvaltning. Det er et signal om muligheder for at tilpasse arbejdsgange til konkrete omstændigheder, og dermed effektivisere forvaltningen. Samtidig har Lean nogle indbyggede modsætninger i forhold til det fremherskende NPMparadigme. Væsentligst i form af en modsætning til NPM s klare adskillelse af politik og ledelse. Det er et politisk valg at indføre Lean i offentlige organisationer, og kræver som sådan refleksion i forhold til den måde, man ønsker at styre organisationerne politisk på. Hvor NPM i høj grad har villet lære fra det private, men samtidig opretholde et klart skel mellem offentlig og privat, så er Lean-ledelse i højere grad, i sin rene form, et spørgsmål om at lære fra det private. Der er behov for øget refleksion over det politiske i Lean. Man skal være opmærksom på, om organisationerne rent institutionelt bliver så lean og let på tå, at de render fra deres politiske herrer. 13

14 Referencer Amyx, Jennifer 2004, Japan s Financial Crisis, Institutional Rigidity and Reluctant Change, Princeton and Oxford: Princeton University Press. Blaxekjær, Lau 2008, Paradokset Koizumi, Speciale ved Institut for Statskunskab, Københavns Universitet. Campbell, John L. 2004, Institutional Change and Globalization, Princeton: Princeton University Press. Campbell, John L., and Ove K. Pedersen (eds.) 2001, The Rise of Neoliberalism and Institutional Analysis, Princeton: Princeton University Press. Christiansen, Thomas B., Niels Ahrengot, and Michael Leck 2006, Lean: Implementering i danske virksomheder, København: Børsens Forlag. Compton, Jr, Robert W. 1997, Emerging Democratic Consolidation Patterns in East Asia: Political Elites and the Cultural and Economic Construction of Politics, Michigan, UMI Dissertation Services, Bell and Howell Company. Curtis, Gerald L. 1999, The Logic of Japanese Politics: Leaders, Institutions, and the Limits of Change, New York, Columbia University Press. Economist 2007, Death by overwork in Japan, tilgængelig på (sidst hentet ). Grimes, William W. 2005, Reassessing Amakudari: What do we know and how do we know it? Journal of Japanese Studies, Vol. 31 (No. 2), s Hood, Christopher 1991, A Public Management for All Seasons? Public Administration 69 (1):3-19. Hood, Christopher 1998, The Art of the State: Culture, Rhetoric and Public Management, Oxford: Oxford University Press. Kabashima, Ikuo 2002, The Challenge Facing Koizumi, Japan Echo, Vol. 29 No. 3 tilgængelig online på (sidst hentet ). Kabashima, Ikuo and Gill Steel 2007, How Junichiro Koizumi seized the leadership of Japan's Liberal Democratic Party, Japanese Journal of Political Science, Vol. 8 (Issue 1), pp Kettl, Donald F. 1997, The Global Revolution in Public Management: Driving Themes, Missing Links, Journal of Policy Analysis and Management 16 (3): Kettl, Donald F. 2000, The Global Public Management Revolution: A Report on the Transformation of Governance, Washington D.C.: Brookings Institution Press. KL (Kommunernes Landsforening) 2008, Vejledninger og værktøjer - Konsulentydelser Lean tilgængelig online på: (sidst hentet ). Machidori, Satoshi 2007, Changes of the Japanese Parliamentary System: To Be Continued, Japan Now Newsletter, Vol. 3, No. 4, Japan Information and Culture Center, Embassy of Japan Washington D.C. Murakami, Yasusuke 1987, The Japanese Model of Political Economy, in: Yamamura Kozo og Yasuba Yasukichi (eds.), The Political Economy of Japan, Vol. 1: The Domestic Transformation, Stanford, California: Stanford University Press, pp Noble, Gregory W. 2003, Reform and continuity in Japan s shingikai deliberation councils, in: Amyx, Jennifer and Drysdale, Peter, Japanese Governance: Beyond Japan Inc., London, RoutledgeCurzon, pp Nishiyama, Katsuo og Johnson, Jeffrey V. 1997, Karoshi Death from overwork: Occupational health consequences of the Japanese production management, tilgængelig online på (sidst hentet ). Oda, Hiroshi 2001, Japanese Law, Second Edition, Oxford, Oxford University Press. Ohno, Taiichi 1988a, The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Portland, Oregon: Productivity Press. Ohno, Taiichi 1988b, Workplace Management, Portland: Productivity Press. Osborne, David 1993, Reinventing Government, Public Productivity & Management Review, 16 (4), pp

15 Osborne, David, and Ted Gaebler 1992, Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, Reading, Mass.: Addison-Wesley. Rohlen, Thomas P. 1992, Learning: The Mobilization of Knowledge in the Japanese Political Economy, in: Kumon, Shumpei og Rosovsky, Henry (eds.), The Political Economy of Japan, Vol. 3: Cultural and Social Dynamics, Stanford, California: Stanford University Press, pp Scott, Richard W. 2001, Institutions and Organizations, Second Edition, Sage Publications Inc., London and New Delhi. Schmidt, Carmen 2005, Japan s Circle of Power: Legitimacy and Integration of a National Elite, Asien, Deutsche Zeitschrift für Politik, Wirtschaft und Kultur, Nr. 96 (Juli 2005), pp Stockwin, James A. A. 1999, Governing Japan: Divided Politics in a Major Economy, Third Edition, Oxford, Blackwell Publishers. Stockwin, James A. A. 2003, Dictionary of the Modern Politics of Japan, London and New York, RoutledgeCurzon. Tapping, Don, and Tom Shuker 2003, Value Stream Management for the Lean Office: 8 Steps to Planning, Mapping, & Sustaining Lean Improvements in Administrative Areas, Portland: Productivity Press. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos 1990, The Machine That Changed the World, New York: Rawson Associates. Womack, James P., and Daniel T. Jones 1996, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Simon & Schuster. Interview Japanske navne er skrevet med efternavn først. Alle interview foretaget i Tokyo. April 2004: Morita Akita, Dean, Graduate School of Public Policy, University of Tokyo. Chiba Shin, Professor i politisk filosofi og teori, Tokyo International Christian University. Februar 2006: Gerald Curtis, Burgess Professor, Columbia University. Orita Masaki, tidligere ambassadør til Danmark og Storbritannien, 40 års erfaring som embedsmand, højtstående politisk rådgiver for Japans Udenrigsministerium. Irino Yasukazu, Counsellor for Diet Affairs, Minister s Secretariat, Ministeriet for Økonomi, Handel og Industri. Ishihara Hirotaka, Liberal Democratic Party, lillebror til højtstående medlem af LDP og søn af Tokyos guvernør (Ishihara Shintaro), neoliberal og baggrund som bankrådgiver. Seiji Kihara, Liberal Democratic Party, arbejde 14 år i Finansministeriet inden skiftet til LDP i Morihara Kimitoshi, Deputy Director of the International Bureau, Japan s Communist Party. 15

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Lean samarbejde og ledelse

Lean samarbejde og ledelse Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne. Birgitte Hoffmann DTU Management

Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne. Birgitte Hoffmann DTU Management Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne Birgitte Hoffmann DTU Management De gode spørgsmål Hvorfor inddrage borgerne i håndteringen af regnvand? Hvilke forskellige roller kan borgerne spille?

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Demokrati, magt og medier

Demokrati, magt og medier Demokrati, magt og medier Politisk Sociologi - Synopsis Sociologisk institut, Københavns Universitet sommereksamen 2011 Eksamensnummer 20 Antal tegn i opgaven 7093 Antal tegn i fodnoter 515 Indledning

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Spredningsnetværk. Spredningsnetværk Forskelle og ligheder ift. læringsteori Opinionsledere Kritisk masse. Efter denne lektion skal du:

Spredningsnetværk. Spredningsnetværk Forskelle og ligheder ift. læringsteori Opinionsledere Kritisk masse. Efter denne lektion skal du: Spredningsnetværk Spredningsnetværk Forskelle og ligheder ift. læringsteori Opinionsledere Kritisk masse Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende og kunne forklare begreberne spredningsnetværk og

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Uddannelsesudvalget. Besøg i Korea og Japan 2. 9. september 2006 Skitse til Program

Uddannelsesudvalget. Besøg i Korea og Japan 2. 9. september 2006 Skitse til Program Uddannelsesudvalget UDU alm. del - Bilag 381 Offentligt Uddannelsesudvalget Besøg i Korea og Japan 2. 9. september 2006 Skitse til Program Søndag den 3. september 11:25 Ankomst til Seoul Tjek in hotel,

Læs mere

Skal studieledere være strategiske, professionelle

Skal studieledere være strategiske, professionelle Skal studieledere være strategiske, professionelle ledere? v. Thomas Harboe Dansk Universitetspædagogisk Netværk Konference, mandag den 30.maj 2011 Fokus på studielederne Der sættes et betydeligt fokus

Læs mere

Anmeldelse: Writing. Tre overordnede anbefalinger til hvordan skrivning kan fremme læsning

Anmeldelse: Writing. Tre overordnede anbefalinger til hvordan skrivning kan fremme læsning Anmeldelse: Writing to Read - Evidence for How Writing Can Improve Reading Henriette Romme Lund, kommunikationskonsulent, Nationalt Videncenter for Læsning - Professionshøjskolerne Steve Graham og Michael

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab Interesseorganisationer i politiske arenaer Resultater fra et forskningsprojekt Anne Skorkjær Binderkrantz Institut for Statskundskab Aarhus Universitet www.interarena.dk Indledning I alle demokratier

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

NOW: Pensions ATP s aktiviteter på det engelske marked. 26. februar 2013, Louise Starup

NOW: Pensions ATP s aktiviteter på det engelske marked. 26. februar 2013, Louise Starup NOW: Pensions ATP s aktiviteter på det engelske marked CFIR 26. februar 2013, Louise Starup ATP Huset Pension Administration Investering AUB ATP Livslang Pension AES Barsel.dk DA-Barsel FerieKonto LG Skatte

Læs mere

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux Marc Gruber Joachim Henkel Entrepreneurship 12. september 2010 Fokus Der undersøges hvordan typiske udfordringer

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

To be (in government) or not to be?

To be (in government) or not to be? To be (in government) or not to be? Undersøgelse af Dansk Folkepartis ageren under VK-regeringen i 00 erne Statvetenskapeliga Institutionen Statsvetenskap STVA 22: Hur stater styrs - uppsats Vejleder:

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen TRÆNINGSPROGRAMMET TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015 Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen Træningskandidater på 1. års organisationslinje deltager ikke i teorigruppen for organisationslinjen,

Læs mere

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester)

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Kandidatuddannelsen i Ergoterapi / Jordemodervidenskab /Klinisk Sygepleje det samfundsvidenskabelige spor

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED

HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED AARHUS D. 26. MAJ 2015 PETER ANDERSEN, SAS INSTITUTE THE POWER TO KNOW HVEM ER SAS INSTITUTE? 91 af top 100-virksomhederne på 2013 FORTUNE Global 500 listen

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Trolling Master Bornholm 2013

Trolling Master Bornholm 2013 Trolling Master Bornholm 2013 (English version further down) Tilmeldingen åbner om to uger Mandag den 3. december kl. 8.00 åbner tilmeldingen til Trolling Master Bornholm 2013. Vi har flere tilmeldinger

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow Byens Rum The Meaningful City of Tomorrow The vision of the future is always changing, dependent of the technology and knowledge on all fields: If you design the best building you know to design, that's

Læs mere

(Text with EEA relevance)

(Text with EEA relevance) 24.4.2015 EN Official Journal of the European Union L 106/79 COMMISSION IMPLEMENTING DECISION (EU) 2015/646 of 23 April 2015 pursuant to Article 3(3) of Regulation (EU) No 528/2012 of the European Parliament

Læs mere

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog DIGITAL DIALOG Firmaprofil Etableret 2011 OffentligPrivatDialog gik live primo 2012 Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog Vinder af IKA s Dialogpris 2014 nomineret og kåret af

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus VidenForum inviterer til seminarrække - Learn how to improve your intelligence and market analysis capabilities VidenForum har fornøjelsen at præsentere en række spændende seminarer i samarbejde med Novintel

Læs mere

Kaizen Tour til Japan. Lær Lean ved kilden

Kaizen Tour til Japan. Lær Lean ved kilden Kaizen Tour til Japan Lær Lean ved kilden Kaizen Tour til Japan lær Lean ved kilden Vil du lære det rigtige Lean at kende, så er en Kaizen Tour til Japan lige noget for dig. På denne studierejse får du

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Teorierne bag effektbaseret styring Nyere tendenser i den internationale forskning

Teorierne bag effektbaseret styring Nyere tendenser i den internationale forskning Teorierne bag effektbaseret styring Nyere tendenser i den internationale forskning Carsten Greve 9. marts 2011 Om oplægsholderen Carsten Greve Professor i offentlig ledelse og styring / public management

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

PETER AAGAARD, EVA SØRENSEN & JACOB TORFING (RED.) Samarbejdsdrevet innovation i praksis JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG

PETER AAGAARD, EVA SØRENSEN & JACOB TORFING (RED.) Samarbejdsdrevet innovation i praksis JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG PETER AAGAARD, EVA SØRENSEN & JACOB TORFING (RED.) Samarbejdsdrevet innovation i praksis JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Samarbejdsdrevet innovation i praksis Peter Aagaard, Eva Sørensen & Jacob Torfing

Læs mere

IGLC 15 Summit. Møde i Lean Construction - DK. 18. September 2007

IGLC 15 Summit. Møde i Lean Construction - DK. 18. September 2007 IGLC 15 Summit Møde i Lean Construction - DK 18. September 2007 Introduktion Generelt Papers Videre udvikling af Lean Construction Esben Misfeldt Sven Bertelsen Arrangementet Sted: Michhigan State University

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

KPMG Global Healthcare. KPMG Healthcare. "A perfect storm in global healthcare" 3 Thought leadership - veje til successfuld implementering af ehealth

KPMG Global Healthcare. KPMG Healthcare. A perfect storm in global healthcare 3 Thought leadership - veje til successfuld implementering af ehealth KPMG Global Healthcare 1 2 KPMG Healthcare "A perfect storm in global healthcare" 3 Thought leadership - veje til successfuld implementering af ehealth 1 KPMG's globale healthcare team Global 1. Global

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Syllabus. On-Line kursus. POSitivitiES. Learning. Applied Positive Psychology for European Schools

Syllabus. On-Line kursus. POSitivitiES. Learning. Applied Positive Psychology for European Schools PositivitiES Applied Positive Psychology for European Schools POSitivitiES Positive European Schools On-Line kursus Learning This project has been funded with support from the European Commission.This

Læs mere

Emergensen af den tredje sektor i Danmark

Emergensen af den tredje sektor i Danmark Emergensen af den tredje sektor i Danmark Birgit V. Lindberg, Ph.D. stipendiat Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Disposition Introduktion Uafhængighedsstrategier i Frivillige

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM 3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM PETER MUNK CHRISTIANSEN OG MICHAEL BAGGESEN KLITGAARD I sommeren 2004 besluttede et snævert flertal i det danske Folketing at gennemføre en særdeles omfattende reform af den

Læs mere

Nordicom-Information 35 (2013) 3-4

Nordicom-Information 35 (2013) 3-4 Nordicom-Information 35 (2013) 3-4 Gratis adgang Det centrale spørgsmål er: Hvordan kan vi øge anvendelsen af den viden, vi producerer? Open Access er en vej till at øge anvendelsen og nytten af det, vi

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

ROSE AND CROWN. Malene Djursaa Charlotte Werther. Ideas and Identities in British Politics and Society. Third Edition HANDELSHØJSKOLENS FORLAG

ROSE AND CROWN. Malene Djursaa Charlotte Werther. Ideas and Identities in British Politics and Society. Third Edition HANDELSHØJSKOLENS FORLAG ROSE AND CROWN Ideas and Identities in British Politics and Society Malene Djursaa Charlotte Werther Third Edition HANDELSHØJSKOLENS FORLAG Malene Djursaa and Charlotte Werther Rose and Crown Ideas and

Læs mere