Lean i Japan: New Public Management og Lean i offentlig administration 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean i Japan: New Public Management og Lean i offentlig administration 1"

Transkript

1 Lean i Japan: New Public Management og Lean i offentlig administration 1 Forfatterdata Lau Blaxekjær, MSc Asian Politics, NIAS Nordisk Institut for Asienstudier Jesper Schlæger, cand.scient.pol. Abstract in English Lean in Japan: New Public Management and Lean in public administration. Lean management was invented in Japan, but the Japanese public administration has not adopted it. In an attempt to understand why not, this article examines enabling and constraining factors applying a discoursive institutionalist perspective. The root explanation is hypothesised to be found at the cognitive ideational level. In conclusion, the article argues that the Japanese public administration has been able to resist Lean and other New Public Management tools as they do not present a fit with the existing institutional setup. Lean is thus shown to be reliant on the prevalence of an open organization and an institutionalised neoliberal paradigm for its application. In more general terms, also relevant for Danish public administration, the analysis illustrates the context sensitivity of Lean management used as a tool. Manchet Lean er blevet en integreret del af ledelseskulturen i japanske industrivirksomheder og har bredt sig globalt. Men den offentlige sektor i Japan synes upåvirket. Det har sine egne institutionelle forklaringer, som perspektiverer Lean-fænomenet i Danmark. Lean i den offentlige administration i Japan? Denne artikel behandler spørgsmålet: Anvendes Lean i den offentlige administration i Japan, og hvilke drivkræfter og barrierer er der for implementering af Lean i det offentlige? Når Lean er udviklet i Japan, og var medvirkende til at gøre et næsten konkursramt Toyota til et af verdens største og mest indbringende firmaer, kunne man antage, at Lean og Toyota- 1 Denne artikel udkom første gang under temaet 'New Public Management' i Tidsskriftet Politik, Nummer 1, Årgang 11,

2 modellen ville være mere udbredt i Japan, end tilfældet er. Litteraturen om offentlig administration har dog været tavs om udviklingen i Japan eller blot analyseret et begrænset udvalg af reformer for at understrege andre pointer (fx Hood 1998; Kettl 2000). Ud fra et studie af hvordan to atypiske japanske premierministre har forsøgt at indføre neoliberale reformer, sandsynliggør vi først, som en nuancering af eksisterende litteratur, at hverken New Public Management (NPM) eller Lean er optaget i den offenlige administration. Det forklarer vi institutionelt, og endelig diskuterer og problematiserer vi Lean i både Japan og Danmark. Institutioner er i udgangspunktet stærke og modstandsdygtige sociale strukturer bestående af tre dimensioner; én med fokus på regulative, én på normative og én på kulturelle-kognitive aspekter (Scott 2001). I et institutionelt felt kan institutioner være komplementerende eller konkurrerende. I Japan opfattes Lean, sammen med andre neo-liberale værktøjer, som en trussel mod den herskende orden og allerede etablerede og dominerende governanceinstitutioner. Det skyldes, at især de kognitive forudsætninger, eller fit, ikke er til stede for at fremme Lean i det offentlige. De institutionaliserede kulturelle-kognitive elementer i Japans governance institutioner har rødder tilbage til Meiji-reformerne fra 1868 og har formet organiseringen af den offentlige administration, så administrationen er særdeles modstandsdygtig over for forsøg på forandring udefra. Væsentligt har vi identificeret fem institutionelt strukturerede organisationelle barrierer for indførelse af neoliberale ideer og Lean i Japan: 1) Svagt politisk lederskab med ringe kontrol over bureaukratiet 2) Regulering af økonomien baseret på uformelle netværk og administrativ vejledning 3) Vertikalt organiseret bureaukrati 4) Snævert rekrutteringsgrundlag til bureaukratiet og den politiske top 5) Bureaukratiets vidensmonopol Det binære spørgsmål, om Lean er implementeret i den offentlige administration, kan meget simpelt besvares med et: Nej. Når vi alligevel vil bruge tid på en analyse, er det fordi billedet er mere komplekst end som så. Der er træk i det japanske bureaukrati, der minder om NPM og Lean, men som alligevel bedre forstås som udtryk for andre institutionelle forankringer. Det er disse forankringer, vi er interesserede i at finde, fordi de kan lære os ikke blot om Lean i Japan, men om Lean som en del af NPM. Herved får analysen også direkte relevans for danske forhold. Derudover har Lean nogle karakteristika, der står i et modsætningsforhold til særligt de elementer af NPM, der betoner generiske løsninger, hvilket vi kort vil diskutere mod artiklens afslutning. 2

3 Hvad er det vi ikke gør i denne artikel? Artiklen er ikke en beskrivelse af, eller råd til praktisk anvendelse af Lean, hverken i den private eller offentlige sektor. Vi bidrager heller ikke til en diskussionen af, om Lean er god eller ond. Og endelig forsøger vi ikke at lutre Lean-begrebet, der får lov at henstå med en definitorisk vaghed. Analysen af den japanske offentlige administration er baseret på semistrukturerede interview gennemført under to ophold i Japan 2004 og 2006 med udgangspunkt i respondenternes forståelse af institutionelle forandringer i det japanske politiske system (jf Scott 2001). Respondenterne var eksperter fra flere universiteter, medlemmer af det japanske parlament samt højtstående embedsmænd (se Blaxekjær 2008). Dette materiale er suppleret med sekundærlitteratur (fx Murakami 1987, Curtis 1999, Stockwin 2003, Amyx 2004). Hvad er Lean? Lean er de teorier om organisationsform og arbejdsprocesorganisering, der tager deres udgangspunkt i vestlige analyser af det japanske produktionssystem, der er kendt som Toyota Production System (Ohno 1988a; 1988b), og som direkte eller gennem referencer henviser til denne idémæssige baggrund. Selve begrebet Lean blev lanceret af James Womack og Daniel Jones i Lean Thinking (1996; Womack et al. 1990). Lean betyder slank eller trimmet og beskrives ofte med japanske begreber, der dækker over meget brede hverdagsord som spild (muda), forandring (kaikaku) og løbende forbedring (kaizen). Lean tænkning kan defineres negativt som modsætningen til muda eller spild og også som det modsatte af common sense (Womack og Jones 1996). Lean tænkning handler i stedet om at ændre vaner og og reducere spild. I samfundsvidenskabelig terminologi er det snarere vaner eller institutioner, de taler om, når de nævner common sense. Og kunden er i centrum hele produktionen skal rettes mod at opfylde kundens ønsker, og væk fra hvordan man plejer at gøre. Lean kan også defineres som en mentalitetsændring, som skal implementeres individuelt afhængigt af virksomhedens grundlæggende kultur (Christiansen et al. 2006: omslag). Afhængigt af hvilken type kulturelle forståelser, der præger en organiastion, får konkrete implementeringer af Lean forskellig udformning, hvis de overhovedet lykkes. Lean har derudover bevæget sig fra at være et løst begreb for en slankning af processer og organisationer til at være en institutionaliseret skole inden for organisationsteori. Toyotas Lean-mand, Ohno Taiichi, oprettede i 1980 erne i Japan det første Lean-konsulentfirma dog ikke under Lean-navnet. Siden er der kommet mange til herunder et Lean-Institute i USA. 3

4 Lean som en del af New Public Management bølgen: fra produktionssystem til ledelsesværktøj Lean i det offentlige skal ses i sammenhæng med og som udfordring af NPM-reformer. Vi vil definere NPM meget bredt som en fællesbetegnelse for et sæt nogenlunde ens administrative doktriner, der har domineret dagsordenen for administrativ reform i mange af OECD-landene fra slutningen af 1970 erne (jf. Hood 1991: 3-4). I den forbindelse er det interessant at analysere Japan, idet det er et af de få OECD-lande, hvor man ikke har set en betydelig indflydelse fra hverken NPM eller Lean i den offentlige administration. Lean kan læses som en meget direkte operationalisering af overordnede NPM-principper. Samtidig ses det, at for at få Lean til at passe mere ind i NPM terminologien og tankegangen end ordet lean allerede gør, er der i praksis sket en konceptuel glidning fra produktionssystem, som et altomfattende system, til ledelsesværktøj, der kan anvendes helt eller delvist, som det bedst passer i forhold til organisationens grundlæggende kultur. En NPM-organisation må som en central bekymring have at skære overflødigt fedt fra og undgå 'slack' under overskriften: Keep it lean and purposeful (Hood 1991: 11-12). Ganske som i Lean er NPM-kriteriet for succes en eliminering af spild. I den forbindelse nævnes ordet lean eksplicit (Ibid.). Anvendelsen af ordet lean henviser dog ikke til Lean, der i begyndelsen af NPM-bølgen stadig hed Toyota Production System, men derimod blot til en generel slankning af organisationer. Udover fokus på organisationel slankning er der et andet centralt fællestræk ved NPM og Lean, nemlig at kunden er centrum. In this environment of rapid change, the old top-down bureaucratic monopolies delivering standardized services are not effective. To be effective today, an organization must be lean, fast on its feet, responsive to its customers, capable of adjusting to constant change, able to improve productivity continually. In other words, it needs to be entrepreneurial rather than bureaucratic (Osborne 1993: 351; Osborne og Gaebler 1992). Der ligger i NPM, at der på visse punkter brydes fundamentalt med tidligere tiders bureaukratiske tænkning. På dette punkt passer Lean som hånd i handske med NPM, idet Lean væsentligt drejer sig om at nedbryde instutionelt genereret spild (Womack og Jones 1996). Forbedringer skal finde sted ved roden, dér hvor værdien produceres. Udtrykt som en standardfrase i NPM er budskabet: let the managers manage (Kettl 1997). Hermed menes, at styring skal ske, hvor produktionen af den offentlige ydelse sker og ikke på et højt politisk niveau. Det udfordrer fundamentale forestillinger om en parlamentarisk styringskæde som governance-ideal. Lean tager endnu et skridt videre i den retning med fokus på den enkelte medarbejders, eller medarbejder-gruppes, selvorganisering. En væsentlig forskel er NPM s forsøg på at etablere vandtætte skodder mellem det politiske og den offenlige ledelse gennem 4

5 opstilling af generiske rammer over for Leans mere holistiske tilgang, hvor organisationen i høj grad selv er med til at påvirke efterspørgselssiden. Lean er et eklektisk ledelsesværktøj. Der lånes redskaber fra andre ledelsesteorier, hvor det er nødvendigt. Eksempelvis er der stort overlap mellem Lean og Total Quality Management, hvilket betyder, at der kan være træk, der minder om Lean, uden at ledelsesmetoderne kaldes ved det navn. Indførelse af Lean kræver forandringsagenter, der nødvendigvis må have opbakning fra ledelsen. Lean er ikke en bottom-up forandringsproces, selvom Lean i høj grad er baseret på medarbejdernes holdningsændringer. Der er således tale om en form for topdown kulturstyring. Leans særlige fokus er kaizen - vedholdende, små forbedringer. Hvis det skal give mening at betragte Lean som en selvstændig ledelsesteori, med andet indhold end blot at sige muda istedet for spild, så er det netop, at man tænker over et længere forløb, og ikke som en løsning i et hug. Netop hér findes en potentiel konflikt med den del af NPM, der er baseret på principal-agent teori og lægger vægt på kontraktstyring. Kontrakter, og f.eks. de dertil hørende software-applikationer, er en alt for ufleksibel kortsigtet måde at styre på set med lean-briller. Software kan man ikke bare omprogrammere løbende, men i forbindelse med kaizen er løbende evaluering og fleksible omlægninger af arbejdsgange nødvendigt (Tapping og Shuker 2003). Lean har et tvetydigt syn på ny teknologi. Informations- og kommunikationsteknologi bruges, hvis det fremmer produktivitet, men ofte vil rigid computersoftware hæmme Lean. Software virker i så tilfælde som en ny type digital institution, hvor bestemte programmers mulighedsrum bliver bestemmende for, hvordan arbejdsgange kan tilrettelægges. Der er overordnet set en klar affinitet mellem NPM-grundværdier og Lean i bred forstand som et ledelsesværktøj. Men i det øjeblik Lean bliver optaget som system, der gennemsyrer hele organisationen, er der potentielle konflikter med nogle af de værktøjer, der er i flittig brug under NPM-regimet, væsentligst hård kontraktstyring og den måde styringen udmøntes på gennem computersoftware. Lean i Japan og bureaukratiets institutionelle karakter Hvorfor har den japanske offentlige administration afvist Lean, når Lean er japansk og er særdeles anvendelig som effektiviserings- og ledelsesværktøj i det offentlige, som vi kan observere i Danmark, hvor: Lean anvendes...i rigtig mange kommuner, og på snart sagt alle forvaltningsområder (KL 2008)? Reform har ellers længe været på mode i den politiske 5

6 diskurs, og holdt premierminister Koizumi ved magten til manges overraskelse fra , og Japan har grundet økonomisk krise i 1990 erne og befolkningens kraftigt stigende antal ældre hårdt brug for effektivisering af den offentlige administration. Det er fundamentalt forkert, hvad mange amerikanere og europæere tror nemlig at Lean-tænkning kommer naturligt til japanerne eller at alle japanske virksomheder arbejder efter Lean-principperne (Womack og Jones, 2003: 221). En substantiel del af den japanske økonomi har ikke overtaget og implementeret Lean-principperne særligt ikke den offentlige sektor (Ibid: 230). Vi bør altså være varsomme med at præsentere Lean som japansk med henvisning til de japanske begreber og ord, da det slet ikke er det generelle billede af den japanske økonomi og organisationsprincipper, og fordi begreberne på japansk er flertydige. Toyota var kun i stand til at implementere en samlet Lean-løsning, da virksomheden stod over for dyb krise i 1950 med udsigt til at fyre store dele af arbejdskraften eller gå konkurs (Ibid: 231). Som andre institutionalister har påpeget før, så kan ændrede forudsætninger i omgivelserne føre til institutionel forandring, selvom det er svært at ændre en organisations kulturelt formede forståelser (Scott 2001: 203; Campbell 2004: 213ff). Toyota brugte 35 år på at implementere Lean i alle dele af organisationen, og det er stadig ikke en fuldt gennemført proces (Womack og Jones, 1996: 239). Selvom næsten ingen af Toyotas medarbejdere fik arbejde andre steder end inden for Toyota-gruppen, spredtes Lean ikke særlig hurtigt, fordi det krævede praktisk overlevering. Følgende analyseres fem organisationelle karakteristika ved offentlige administration, der er forårsaget af især kulturelt-kognitive strukturer. Kultur forstås ikke som generel japansk kultur, men mere snævert som bureaukratiets subkultur (Scott 2001: 84). I den japanske model er der et særdeles tæt organisatorisk felt mellem den centrale administration, regeringspartiet Liberal Democratic Party (LDP) samt erhvervs- og landbrugsinteresser. Denne fælles forståelse kaldes Nagata-cho logik ; opkaldt efter den lille bydel i Tokyo, hvor Parlamentet, ministerierne og organiserede interesser ligger (Curtis 1999:17). Den japanske model er kendetegnet af både et mentalt og fysisk fælleskab. 1) Svagt politisk lederskab med ringe kontrol over bureaukratiet er ofte blevet fremhævet af reformivrige politikere, bla. de stærke premierministre Nakasone ( ) og Koizumi ( ), som hovedårsagen til international kritik af Japan og økonomisk krise. Dels er der bureaukraternes stærke selvforståelse, men også andre politiske aktørers accept af den ledende rolle embedsmænd tillægges (Interview med Curtis). Bemærkelsesværdigt er det dog, at Nakasone og Koizumi træder frem som atypiske og stærke premierministre (Machidori 2007) og fungerer på den måde som kritiske cases, om hvor meget der skal til. Nakasone og Koizumi er de to eneste premierministre, der har siddet i mere end fem år og har sat 6

7 privatisering på dagsordenen inspireret af Reagan og Thatcher, og de ønskede desuden at styrke premierministerposten vis-à-vis bureaukratiet (Stockwin 2003: 181f; Machidori 2007). Koizumi advokerede videre for neoliberale reformer som privatiseringsplaner, nedskæringer i de offentlige budgetter og rationaliseringer generelt i administrationen og de økonomiske sektorer, der langt fra var lean såsom små og mellemstore virksomheder og landbruget. Koizumi sagde åbent, at japanerne med ham som premierminister skulle forberede sig på en økonomisk riskur (Kabashima og Steel 2007: 106). De to premierministre har om nogen haft muligheden og den politiske vilje til at foretage ændringer og indføre et mere neoliberalt regime, men de havde ikke opbakning internt i partiet og i bureaukratiet. Til gengæld havde de stor folkelig opbakning og evnede at anvende mediernes fokus på at fortælle den gode historie (Machidori 2007; Kabashima og Steel 2007). Deres reformprogrammer havde dog blandet succes. Nakasone fik privatiseret de nationale jernbaner og telefonselskab, men de fleste neoliberale anbefalinger fra hans egen administrative reformkommission, nedfældet i den såkaldte Maekawa-rapport, blev aldrig gennemført (Stockwin 2003: 182). I januar 2001 blev centraladministrationen lagt om med færre ministerier og flere uafhængige styrelser, men både praktikere og eksperter har under vores interview vurderet, at reformerne ikke har medført en neoliberal holdningsændring i bureaukratiet (Interview med Irino, Kihara og Curtis; Nobel 2003: 216). Koizumi stødte på stor politisk modstand mod privatiseringen af postvæsnet, og udskrev derfor et parlamentsvalg for at få folkets direkte mandat til at gennemføre privatiseringen. Valget i september 2005 var det første af sin slags i Japan, hvor man stemte for eller imod en konkret reform. I medierne blev valget lig med: for eller imod Koizumi. Alle ville have reform, og den populære Koizumi vandt stort (Kabashima og Steel 2007), men efter Koizumis afgang er meget blevet rullet tilbage og privatiseringen af postvæsnet har haft større betydning for magtkampe internt i LDP og eksternt i forhold til fagbevægelsen end for den måde postvæsnet drives på. Meget mangler at blive implementeret. De stærke premierministre, Nakasone og Koizumi, havde en mere neoliberal tilgang til staten, der gik imod den udbredte forståelse i bureaukratiet, en af de største udfordringer for Japan i det 21. århunderde (Stockwin 1999: 8). Selvom bureaukratiet har kæmpet meget imod de neoliberale reformer, så havde Nakasone og Koizumi stor personlig magt både internt i partiet og vis-à-vis ministerierne. Flere informanter giver dog udtryk for, at bureaukrater bare ventede på, at Koizumi skulle træde tilbage, så de igen kunne gøre som de plejede, samt at de har mange muligheder for at afspore reformtiltag, de ikke selv ønsker, fordi de besidder ekspertviden og kontrollerer implementeringen (Interview med Curtis, Ishihara og Kihara). 7

8 2) Regulering af økonomien baseret på uformelle netværk og administrativ vejledning er både blevet fremlagt som en af forklaringerne på høj økonomisk vækst og siden hen også økonomisk krise (Amyx 2004). Uformel netværksstyring er forankret i praksis omkring pensionering af topembedsmænd ind i de sektorer, de var med til at regulere. Fænomenet kaldes amakudari, der betyder sendt fra himlen. Amakudari eksisterer stadig i stor stil, og ingen politikere tør gøre noget ved det, fordi hele systemet er afhængigt af bureaukratiets viden og den uformelle koordinering, som amakudari-netværket afstedkommer (Interview med Curtis, Morihara), desuden har staten ikke råd til at betale bureaukraterne højere løn og mere i pension, hvis de skulle blive i bureaukratiet længere tid og undgå de forventede højtbetalte amakudari-stillinger (Amyx 2004: 246). Amakudari-praksissen medfører stor risiko for institutionel fastlåsthed, da systemet bygger på uformel styring, eksklusion af out-sidere i beslutningsprocesserne og modstand mod reform i bureaukratiet (Grimes 2005: 397). Praksis med amakudari er kognitivt og normativt institutionaliseret og også forankret i en praksis kaldet administrativ vejledning, der spiller en meget central rolle i japansk administration, selvom det ikke har lovhjemmel. I en lærebog om japansk jura, skriver professor Oda: Administrative guidance is an informal instrument of administrative agencies, usually addressed to private entities (corporations and individuals) and designed to influence and steer their behaviour in order to achieve a specific policy goal (2001: 54). Denne vejledning kan være skriftlig, men er ofte verbal i form af forslag, henstillinger og råd. Man kan altså ikke i Japans tilfælde ud fra mængden af skriftligt formuleret regulering eller deregulering konkludere, om der er NPM, men nødvendigvis må man undersøge udviklingen af amakudari og administrativ vejledning. 3) Vertikalt organiseret bureaukrati er blevet fremhævet af mange eksperter som en barriere mod effektiv offentlig forvaltning og især håndtering af kriser. Praksis med uformelle policynetværk og lav mobilitet mellem ministerierne har medført konkurrence og mistro mellem disse, hvilket har ledt til dårlig horisontal koordination og samarbejde (Murakami 1987; Stockwin 1999: 25). Administrative reformer har efter Nakasone i 1990 erne og især med Koizumi skullet øge horisontal koordinering ved styrkelsen af premierministerens sekretariat. Resultatet er dog meget blandet, og det er for tidligt at konkludere, om den generelle japanske tendens til vertikale og tillukkede organisationstrukturer har ændret sig; to tidligere sekretærer til premierministeren i 1990 erne advarer mod bureaukratiets bemanding af premierministerens kontor (Kabashima 2002), dog påpeger Shinoda mere effektiv fælles koordinering af kriseindsats under Koizumi (Shinoda 2007: 91). Disse strukturer fordrer en bestemt forståelse af kaizen i bureaukratiet, hvor læring og innovation nok sker gradvist, men kun indefra. Forsøg på reform udefra anses med skepsis og modarbejdes derfor. 8

9 4) Snævert rekruteringsgrundlag til bureaukratiet og LDP s top bliver påpeget af vores informanter som endnu en årsag til vanskeligheder ved at reformere systemet, og det er klart medvirkende til at forstærke ovennævnte barrierer. Japan-ekspert, Carmen Schmidt skriver: Japan is ruled by a circle of power, which is held together by exclusive patterns of recruitment, mutual interests, interdependence, elite consciousness, and personal ties with all of the elite groups on the same level of power. (2005: 64). Alle top-politikere i LDP kommer fra et politisk dynasti og ofte med baggrund i bureaukratiet, så de har et kognitivt og normativt fællesskab med bureaukrater. Embedsmænd i Japan anser sig selv som en særligt udvalgt, højt uddannet elite dedikeret til at tjene staten (Stockwin 1999: 96), en tradition etableret i 1887 med et nationalt eksaminationssystem (Hendry 2003: 216). I 1991 rekrutterede ministerierne 70 procent fra Tokyo Universitet, og på de højeste administrative poster var 83 procent af de administrative vice-ministre i fra Tokyo Universitet og 10 procent fra Kyoto Universitet (Compton 1997: 204). Rekrutteringsgrundlaget er stadig meget lille, og mobiliteten har kun én retning, nemlig fra bureaukratiet eller det private til LDP aldrig fra parti eller det private til bureaukratiet. Dermed fremmes udviklingen af en fælles forståelse i bureaukratiet af at være de eneste eksperter (Interview med Kihara). Bureaukraternes stærke selvforståelse ligger i, at de er eksperterne og ikke behøver råd udefra om, hvordan forvaltningen skal køre i praksis. I vores interview afvises også, at den offentlige administration har ladet sig påvirke af pres udefra til at indføre mere neoliberale ideer (Interview med Ishihara og Chiba). Det nævnes dog, at NPM er på vej ind i administrationen (Interview med Morita), men Lean nævnes overhovedet ikke som en mulighed. Bureaukrater føler sig stadig hævet over alle andre, men er blevet mere forsigtige grundet massiv offentlig kritik op igennem 1990 erne af bureakraters misbrug af offentlige midler og tætte forbindelser til forskellige interessegrupper. Medierne afslørede blandt andet top-embedsmænd på stripbarer og en masse andre skandaler (Interview med Irino, Kihara og Curtis; Amyx 2004). 5) Bureaukratiest vidensmonopol forhindrer gennemgribende administrative reformer. Alle informanter bekræfter følgende karakteristik. Bureaukraterne har overtaget i forhold til resortministeren, men de er dog ikke i stand til at gennemføre deres egen vilje fuldstændigt. Det er et politisk spil og forhandling, men størstedelen af den ekspertviden, der lægges til grund for beslutninger stammer fra bureaukratiet. Det er stadig i bureaukratiet, der i langt de fleste tilfælde tages initiativ til lovforslag, og det er bureaukrater, der meget aktivt forhandler lovene på plads ved at deltage i møder med relevante politikere. Bureaukratiet har også vundet indflydelse i forbindelse med administrative reformer, da forsøget på at skabe mere åbenhed har ført til afhængighed af ekspertviden. Ministerierne sammensætter oftest selv ekspertpaneler og kommissioner, og de kan manipulere konflikt til deres egen fordel ved at 9

10 sætte dagsordenen gennem de rapporter, der leveres videre til de politiske beslutningstagere (Interview med Noble 2003: 128). Praksis med ad hoc kommissioner fungerer dermed som legitimering af bureaukratiets beslutninger og beskyttelse mod senere kritik (Interview med Kihara). Neoliberale bølger i Japan Hvordan skal disse barrierer forstås? Institutionelle entreprenører spiller en central rolle i forhold til spredning og forandring af ideer. Entreprenører kan være innovative inden for visse institutionelle strukturers begrænsninger. Jo flere forskellige adgangspunkter disse entreprenører har, jo mere er de med til at overføre ideer fra et sted til et andet (Campbell og Pedersen 2001; Campbell 2004). Det er klart, at når det japanske bureaukrati er meget lukket om sig selv, så modtager de heller ikke indtryk og ideer udefra med mindre, de selv opsøger dem. Japanerne har siden de begyndte med studierejser til Kina og Korea for 1500 år siden praktiseret at hente inspiration udefra og forandre og tilpasse den til japanske forhold (Rohlen, 1992: ). Generelt har japanerne ikke opfattet disse lån af innovation udefra som ydmygende eller landsforræderi, men har lånt med ydmyghed og søgt hurtigt at præge det lånte til noget særegent japansk. Lean hos Toyota er et eksempel på dette, og Lean-begrebet kaizen beskriver grundlæggende denne dynamik. I Japans offentlige administration er kaizendynamikken til stede som en kulturelt struktureret forståelse af, hvad læring er. Men kaizen kræver, at institutionelle entreprenører indefra søger innovation udefra det kan vanskeligt introduceres af aktører udefra. Her opstår desuden det problem, at kaizen er en historisk institutionaliseret praksis, der både findes i Lean og common sense på samme tid. Japan kan ikke længere benytte sig af denne form for kaizen, fordi Japan er en førende innovationsnation, så hvem skal de kopiere (Rohlen 1992)? Japan skal ikke længere indhente Vesten, men skal finde ud af at være en leder i en ny global tidsalder, hvilket også efterlyses af respondenterne (Interview med Irino, Orita, Ishihara og Kihara). På overfladen kan den japanske offentlige administration beskrives som Lean, fordi den er lille (sammenlignet med vesteuropæiske administrationer), har haft mange reformer (kaikaku), og benytter sig af kaizen i tilegnelse af ny viden og nye praksisser. Graver vi dybere, finder vi imidlertid, at størrelsen på administrationen mere skyldes den senere udvikling af den japanske stat i forhold til vesteuropæiske stater og mindre fokus på offentlige velfærdsydelser, at kaikaku er generelt ord for reform i Japan og ikke specielt og altid forbundet med Lean, og 10

11 at måden, kaizen praktiseres på i forvaltningen, favoriserer status quo. Bureaukraternes forståelse af kaizen og praksis hæmmer reform udefra. Reform i den japanske offentlige administration har været mere succesfuld på det politiske niveau end på det rent operationelle administrative niveau, hvilket flere af informanterne lægger vægt på. Især Koizumi har stået for at tilføre premierministeren mere magt over for partiets fraktioner og policy-eksperter. Men selv efter 1990 ernes økonomiske krise har det ikke været muligt radikalt at ændre på institutionaliserede forståelser af governance i Japan på det regulative område er der sket væsentlige ændringer, men praksis har tilpasset sig de nye regulative betingelser, og politikernes neoliberale forståelser har ikke vundet indpas endnu. Diskussion og problematisering af Lean i Japan og Danmark Vi har så vidt i artiklen vist et teoretisk sammenfald mellem NPM og Lean, men samtidig også påpeget forskelle. Dernæst er barrierer for indførelse af neoliberale ideer og Lean i Japan analyseret. De fem barrierer forstærker hinanden og har vist sig modstandsdygtige over for reformprogrammer ledet af stærke premierministre med neoliberale inklinationer - modstandsdygtige selv i krisetider. Af de fem mener vi, at den stærkeste årsag skal findes i det snævre rekrutteringsgrundlag og lave mobilitet til bureaukratiet fra andre områder. På denne måde er kaizen og reformer (kaikaku) i offentlig administration ikke sammenlignelig med Lean-principperne af samme navn, og vores analyse viser, at institutionelle faktorer (som især kulturelle kognitive rammer) er afgørende for implementeringen af Lean. I Japan har det været vanskeligt at indføre neoliberale ideer, fordi forsøgene ikke kom fra bureaukratiet selv i overensstemmelse med en institutionaliseret forståelse af kaizen. Eller fordi de institutionelle entreprenører i Japan er begrænsede af de nævnte fem barrierer, så entreprenører uden for bureaukratiet har svært ved at implementere NPM og Lean, mens entreprenører indenfor har nemmere ved at modsætte sig reformforsøg udefra. Skulle de være indstillet på reform indefra, vil det som i Toyotas eksempel tage mange år på grund af de stærke vertikale barrierer. På baggrund af denne forståelse af betingelserne for Lean i Japans offentlige administration melder spørgmål sig, som er relevante for implementering af Lean i den danske offentlige sektor. Er Lean i Danmark stadig japansk? Er alle organisationer Lean-egnede? Og hvilke ansættelsesforhold kalder Lean på? Det har historisk vist sig, at det er nødvendigt med en relativt stabil medarbejderstab for succesfuldt at gennemføre en gennemgribende Lean-kultur. Og for at den, i høj grad praktiske, viden ikke skal gå tabt, når medarbejdere ophører, er det nødvendigt med en længere overtagelsesfase. Desuden kræver en systematisk implementering 11

12 af Lean yderst fleksible medarbejdere, der sætter arbejdet højere end familie og fritid. I Japan har det givet anledning til, at død ved overarbejde (karoshi) er en officiel dødsårsag (Nishiyama og Johnson 1997; Economist 2007). I Danmark vil fagforeningerne givetvis udgøre et institutionelt bolværk mod denne form for overudnyttelse af arbejdskraft, men ikke desto mindre kan det give anledning til eftertanke. Hvad gør man, når der opstår en pludselig merefterspørgsel? Det sker hyppigt i det offentlige, da man ikke kan, eller bør, styre efterspørgsel. Selvom Lean kan ses som et forsøg på at finde en løsning på offentlige organisationers krydspres af faldende bevillinger og stigende opgavemængde, så tilbydes der ingen løsning på det gammelkendte NPM-problem med at afveje interesser, når der opstår konflikter mellem interne kunder (bevillingsgivere) og eksterne kunder (borgere). Lean satser i stedet på at kunne undgå disse konflikter ved rationalisering. Men historisk set har gennemførte besparelser medført politisk forventning om, at det nye, lavere omkostningsniveau kan holdes. Så længe den politiske ledelse ikke spiller med på Lean, så vil der opstå konflikter. De politiske implikationer af modsætningerne mellem Lean og NPM bør overvejes. Lean kan ikke blot betragtes som endnu et ledelsesværktøj i den store NPM-værktøjskasse, idet fokus er flyttet fra generiske løsninger til løsninger af konkrete problemstillinger. Hvordan håndterer politisk styrede organisationer det krydspres, der opstår ved, at organisationsudvikling ikke nødvendigvis sker i takt med de politiske beslutninger, der udgør det formelle grundlag for organisationen? Er den politiske takt simpelthen for langsom til at følge med en Leanorganisation? Hvilken gruppe borgere betragter man som kunder, og hvilken gruppe borgere skal have indflydelse på den organisationelle udvikling, hvis ikke alle? Hvad er det for en retning NPM er ved at tage med rodfæstelsen af Lean som en del af de danske governanceinstitutioner? Hvem er de institutionelle entreprenører, der vil indføre Lean, og hvad er deres motiver? Opkomsten af Lean understreger vigtigheden af at overveje de politiske konsekvenser af institutionelle ændringer. Det japanske bureaukrati er lukket. Det danske, i direkte modsætning, åbent. Åbenhed kan være sund, hvis den er refleksiv. Hér kan vi kun antyde, at Lean rejser en mængde politisk relevante spørgsmål som på ingen måde er trivielle, med derimod udfordrer grundlaget for NPM-paradigmet. Alt under dække af, at Lean kan indføres som et NPM-ledelsesværktøj. 12

13 Konklusion Den japanske offentlige forvaltning er ikke Lean eller NPM trods flere forsøg. Under diskussionen af Lean har vi fremhævet en række karakteristika, der både understreger Leans affinitet med NPM, men samtidig læger vægt på, at der er forskelle. Lean optages ikke i det lukkede japanske bureaukrati, men når Lean overføres til et åbent bureaukrati, så vil organisationerne undergå forandringer præget af Leans særlige egenskaber og de institutionelle entreprenører. Lean er kommet til den danske offentlige forvaltning. Det er et signal om muligheder for at tilpasse arbejdsgange til konkrete omstændigheder, og dermed effektivisere forvaltningen. Samtidig har Lean nogle indbyggede modsætninger i forhold til det fremherskende NPMparadigme. Væsentligst i form af en modsætning til NPM s klare adskillelse af politik og ledelse. Det er et politisk valg at indføre Lean i offentlige organisationer, og kræver som sådan refleksion i forhold til den måde, man ønsker at styre organisationerne politisk på. Hvor NPM i høj grad har villet lære fra det private, men samtidig opretholde et klart skel mellem offentlig og privat, så er Lean-ledelse i højere grad, i sin rene form, et spørgsmål om at lære fra det private. Der er behov for øget refleksion over det politiske i Lean. Man skal være opmærksom på, om organisationerne rent institutionelt bliver så lean og let på tå, at de render fra deres politiske herrer. 13

14 Referencer Amyx, Jennifer 2004, Japan s Financial Crisis, Institutional Rigidity and Reluctant Change, Princeton and Oxford: Princeton University Press. Blaxekjær, Lau 2008, Paradokset Koizumi, Speciale ved Institut for Statskunskab, Københavns Universitet. Campbell, John L. 2004, Institutional Change and Globalization, Princeton: Princeton University Press. Campbell, John L., and Ove K. Pedersen (eds.) 2001, The Rise of Neoliberalism and Institutional Analysis, Princeton: Princeton University Press. Christiansen, Thomas B., Niels Ahrengot, and Michael Leck 2006, Lean: Implementering i danske virksomheder, København: Børsens Forlag. Compton, Jr, Robert W. 1997, Emerging Democratic Consolidation Patterns in East Asia: Political Elites and the Cultural and Economic Construction of Politics, Michigan, UMI Dissertation Services, Bell and Howell Company. Curtis, Gerald L. 1999, The Logic of Japanese Politics: Leaders, Institutions, and the Limits of Change, New York, Columbia University Press. Economist 2007, Death by overwork in Japan, tilgængelig på (sidst hentet ). Grimes, William W. 2005, Reassessing Amakudari: What do we know and how do we know it? Journal of Japanese Studies, Vol. 31 (No. 2), s Hood, Christopher 1991, A Public Management for All Seasons? Public Administration 69 (1):3-19. Hood, Christopher 1998, The Art of the State: Culture, Rhetoric and Public Management, Oxford: Oxford University Press. Kabashima, Ikuo 2002, The Challenge Facing Koizumi, Japan Echo, Vol. 29 No. 3 tilgængelig online på (sidst hentet ). Kabashima, Ikuo and Gill Steel 2007, How Junichiro Koizumi seized the leadership of Japan's Liberal Democratic Party, Japanese Journal of Political Science, Vol. 8 (Issue 1), pp Kettl, Donald F. 1997, The Global Revolution in Public Management: Driving Themes, Missing Links, Journal of Policy Analysis and Management 16 (3): Kettl, Donald F. 2000, The Global Public Management Revolution: A Report on the Transformation of Governance, Washington D.C.: Brookings Institution Press. KL (Kommunernes Landsforening) 2008, Vejledninger og værktøjer - Konsulentydelser Lean tilgængelig online på: (sidst hentet ). Machidori, Satoshi 2007, Changes of the Japanese Parliamentary System: To Be Continued, Japan Now Newsletter, Vol. 3, No. 4, Japan Information and Culture Center, Embassy of Japan Washington D.C. Murakami, Yasusuke 1987, The Japanese Model of Political Economy, in: Yamamura Kozo og Yasuba Yasukichi (eds.), The Political Economy of Japan, Vol. 1: The Domestic Transformation, Stanford, California: Stanford University Press, pp Noble, Gregory W. 2003, Reform and continuity in Japan s shingikai deliberation councils, in: Amyx, Jennifer and Drysdale, Peter, Japanese Governance: Beyond Japan Inc., London, RoutledgeCurzon, pp Nishiyama, Katsuo og Johnson, Jeffrey V. 1997, Karoshi Death from overwork: Occupational health consequences of the Japanese production management, tilgængelig online på (sidst hentet ). Oda, Hiroshi 2001, Japanese Law, Second Edition, Oxford, Oxford University Press. Ohno, Taiichi 1988a, The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Portland, Oregon: Productivity Press. Ohno, Taiichi 1988b, Workplace Management, Portland: Productivity Press. Osborne, David 1993, Reinventing Government, Public Productivity & Management Review, 16 (4), pp

15 Osborne, David, and Ted Gaebler 1992, Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, Reading, Mass.: Addison-Wesley. Rohlen, Thomas P. 1992, Learning: The Mobilization of Knowledge in the Japanese Political Economy, in: Kumon, Shumpei og Rosovsky, Henry (eds.), The Political Economy of Japan, Vol. 3: Cultural and Social Dynamics, Stanford, California: Stanford University Press, pp Scott, Richard W. 2001, Institutions and Organizations, Second Edition, Sage Publications Inc., London and New Delhi. Schmidt, Carmen 2005, Japan s Circle of Power: Legitimacy and Integration of a National Elite, Asien, Deutsche Zeitschrift für Politik, Wirtschaft und Kultur, Nr. 96 (Juli 2005), pp Stockwin, James A. A. 1999, Governing Japan: Divided Politics in a Major Economy, Third Edition, Oxford, Blackwell Publishers. Stockwin, James A. A. 2003, Dictionary of the Modern Politics of Japan, London and New York, RoutledgeCurzon. Tapping, Don, and Tom Shuker 2003, Value Stream Management for the Lean Office: 8 Steps to Planning, Mapping, & Sustaining Lean Improvements in Administrative Areas, Portland: Productivity Press. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos 1990, The Machine That Changed the World, New York: Rawson Associates. Womack, James P., and Daniel T. Jones 1996, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Simon & Schuster. Interview Japanske navne er skrevet med efternavn først. Alle interview foretaget i Tokyo. April 2004: Morita Akita, Dean, Graduate School of Public Policy, University of Tokyo. Chiba Shin, Professor i politisk filosofi og teori, Tokyo International Christian University. Februar 2006: Gerald Curtis, Burgess Professor, Columbia University. Orita Masaki, tidligere ambassadør til Danmark og Storbritannien, 40 års erfaring som embedsmand, højtstående politisk rådgiver for Japans Udenrigsministerium. Irino Yasukazu, Counsellor for Diet Affairs, Minister s Secretariat, Ministeriet for Økonomi, Handel og Industri. Ishihara Hirotaka, Liberal Democratic Party, lillebror til højtstående medlem af LDP og søn af Tokyos guvernør (Ishihara Shintaro), neoliberal og baggrund som bankrådgiver. Seiji Kihara, Liberal Democratic Party, arbejde 14 år i Finansministeriet inden skiftet til LDP i Morihara Kimitoshi, Deputy Director of the International Bureau, Japan s Communist Party. 15

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Finn Hansson, lektor emeritus CBS/MPP

Finn Hansson, lektor emeritus CBS/MPP Hvordan skal vi forstå innovation i den offentlige sektor? Kan vi bruge erfaringer fra innovationsteorier i virksomheder til den offentlige sektor? Hvor kommer innovationer fra? Hvem er innovationsaktører?

Læs mere

Organisatorisk Innovation

Organisatorisk Innovation Organisatorisk Innovation Morten Balle Hansen Ph.d. Professor (MSO) i Offentlig Organisation og Forvaltning Center for Organisation, Management og Administration (COMA) Forskningsgruppen for Offentlig

Læs mere

Sundhedspolitik mellem komparative studier og tværnational læring

Sundhedspolitik mellem komparative studier og tværnational læring Sundhedspolitik mellem komparative studier og tværnational læring Lektor Viola Burau Workshop ved Århus-seminar 2010 20. august 2010 1 Overblik (1) Komparative studier Historien bag komparativ sundhedspolitik

Læs mere

Hvorfor beskæftige sig med de transnationale tendenser?

Hvorfor beskæftige sig med de transnationale tendenser? Hvorfor beskæftige sig med de transnationale tendenser? 1. Supra-national level agencies agreements regulations 2. National level policy 3. Institutional level implementation Lejf Moos, 2 Gustav E. Karlsen,

Læs mere

Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland

Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland Susanne Jensen, adjunkt Aarhus Universitet, Handels- og Ingeniørhøjskolen i Herning

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Managing stakeholders on major projects - Learnings from Odense Letbane Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Light Rail Day, Bergen 15 November 2016 Slide om Odense Nedenstående

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Dagens tema. Kompetencemæssigt begiver vi os ud i de teknologiske forventninger fra Cloud computing til Robotteknologi og programmering

Dagens tema. Kompetencemæssigt begiver vi os ud i de teknologiske forventninger fra Cloud computing til Robotteknologi og programmering Digital revolution Torben Stolten Thomsen Projektleder og kvalitetskonsulent Medlem af NMC ekspertpanelet 2014-2015 tt@hansenberg.dk Telefon 79320368 eller 21203610 Dagens tema Hvilken revolution? Her

Læs mere

TATION. Innovationsforståelser. Lektor Carsten Bergenholtz

TATION. Innovationsforståelser. Lektor Carsten Bergenholtz AARHUS UNIVERSITY SCHOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Innovationsforståelser Lektor Carsten Bergenholtz (cabe@mgmt.au.dk) Department of Management School of Business and Social Sciences Aarhus University

Læs mere

Vækst, viden og netværk

Vækst, viden og netværk Vækst, viden og netværk Jan Bendix: Når netværk er noget værd... - læring fra livet i og imellem organisationer Netværk er in Netværk er for alvor kommet på lystavlen. Det er der mange gode begrundelser

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

Diffusion of Innovations

Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations er en netværksteori skabt af Everett M. Rogers. Den beskriver en måde, hvorpå man kan sprede et budskab, eller som Rogers betegner det, en innovation,

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Hvilken betydning har national identitet, sprog, kultur og traditioner for børn og unges udvikling, læring og selvforståelse? Hvordan kan pædagogisk

Hvilken betydning har national identitet, sprog, kultur og traditioner for børn og unges udvikling, læring og selvforståelse? Hvordan kan pædagogisk Hvilken betydning har national identitet, sprog, kultur og traditioner for børn og unges udvikling, læring og selvforståelse? Hvordan kan pædagogisk antropologi som metode implementeres i de videregående

Læs mere

Policy Analyse Læseplan

Policy Analyse Læseplan SDU Samfundsvidenskabeligt Fakultet Master i Evaluering Efterårssemestret 2008 Policy Analyse Læseplan Undervisere: Lektor Johannes Michelsen Professor Peter Munk Christiansen Fredag den 19. september,

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

Fra NPM til NPG: Samskabelse, Innovation og Ledelse Jacob Torfing Bibliotekskonference, 16. September, 2015 Biblioteker i et vadested Bibliotekerne befinder sig i et vadested I fremtiden købes og lånes

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Uddannelsesevaluering (kandidat pol/adm) i foråret 2012

Uddannelsesevaluering (kandidat pol/adm) i foråret 2012 1) Hvordan vurderer du uddannelsens faglige niveau? 1a) Er der områder, hvor du kunne have ønsket et højere fagligt niveau? Politisk kommunikation. Ellers er der generelt alt for få lektioner på alle moduler.

Læs mere

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation IKI 12.3.2009 Præsentation ved Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Opfindelser på opfordring Få de rigtige idéer og før dem ud i livet Case: Mælkeanalyse

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Forord. Maj 2006 Forfatterne

Forord. Maj 2006 Forfatterne Forord Dansk offentlig forvaltning har siden 1990 erne været igennem omfattende forandringer og reformer. Kommunalreformen er den mest gennemgribende. Men også på andre områder er der gennemført radikale

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byplandage 2013 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Byer er ikke maskiner Temperaturen på lokaldemokratiet og det politiske lederskab Interessen

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Bedragerisk læring og myten om best practices Hvorfor kan det ofte være særdeles risikabelt at lære fra best practices? Lektor,

Læs mere

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen. og

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen.  og 052431_EngelskD 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau D www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

CURSIV Nr Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed

CURSIV Nr Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed Bidrag fra konferencen om VERSO oktober 2013 Niels Rosendal Jensen (red.) Danske abstracts Introduktion: Frivilligt arbejde, arbejdsløshed og en velfærdsstat

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Bedømmelse af klinisk retningslinje foretaget af Enhed for Sygeplejeforskning og Evidensbasering Titel (forfatter)

Bedømmelse af klinisk retningslinje foretaget af Enhed for Sygeplejeforskning og Evidensbasering Titel (forfatter) Bedømmelse af klinisk retningslinje foretaget af Enhed for Sygeplejeforskning og Evidensbasering Titel (forfatter) Link til retningslinjen Resumé Formål Fagmålgruppe Anbefalinger Patientmålgruppe Implementering

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Udviklingstendenser og status for patientinvolvering i forskning i Danmark.

Udviklingstendenser og status for patientinvolvering i forskning i Danmark. Udviklingstendenser og status for patientinvolvering i forskning i Danmark. Mogens Hørder Patienten som partner i dansk Sundhedsforskning Et Nationalt vidensdelingprojekt 2016-2018 SDU-ViBIS -INVOLVE Udviklingstendenser

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Nye styringsparadigmer og offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Offentlig styring i opbrud Den offentlige sektor blev af Old Public Administration opfattet som en myndighed New

Læs mere

BRITISK EUROSKEPSIS ER MERE ØKONOMISK END DEN DANSKE

BRITISK EUROSKEPSIS ER MERE ØKONOMISK END DEN DANSKE BRITISK EUROSKEPSIS ER MERE ØKONOMISK END DEN DANSKE Kontakt: Forskningschef, Catharina Sørensen +45 21 54 88 21 cas@thinkeuropa.dk RESUME Den britiske afstemning om EU-medlemskabet har affødt lignende

Læs mere

GENNEMBRUD.NU. Med Christian Campbell. Management-By-Me 26. og 27. november 2015

GENNEMBRUD.NU. Med Christian Campbell. Management-By-Me 26. og 27. november 2015 GENNEMBRUD.NU Med Christian Campbell Management-By-Me 26. og 27. november 2015 FORMÅL Ledelsen er top 15% 08:00 09:00 DAGENS PROGRAM 08:00 09:00 Siden sidst 09:00 09:15 Pause 09:15 10:15 Personligt Lederskab

Læs mere

Ulrich Beck. Kosmopolitanisme som forestillede globale risikofżllesskaber

Ulrich Beck. Kosmopolitanisme som forestillede globale risikofżllesskaber Ulrich Beck Kosmopolitanisme som forestillede globale risikofżllesskaber D kosmopolitan sociologi Metodologisk nationalisme kosmopolitanisme kosmopolitisering Kritik af metodologisk nationalisme udsyn

Læs mere

Trivsel i Teams. Anders Buch & Vibeke Andersen. 27.Marts 2014

Trivsel i Teams. Anders Buch & Vibeke Andersen. 27.Marts 2014 Trivsel i Teams Anders Buch & Vibeke Andersen 27.Marts 2014 Agenda 13.30-14.00: Oplæg om Teamarbejde v. Anders og Vibeke 14.00-14.30: Workshop om hvad begejstrer og belaster i teamarbejde egne erfaringer

Læs mere

Dokumentation modus 2 På vej mod refleksiv systematisk dokumentationspraksis v. Michael Christensen, Ph.D. stud/projektleder LOS Martin Madsen, cand.

Dokumentation modus 2 På vej mod refleksiv systematisk dokumentationspraksis v. Michael Christensen, Ph.D. stud/projektleder LOS Martin Madsen, cand. Dokumentation modus 2 På vej mod refleksiv systematisk dokumentationspraksis v. Michael Christensen, Ph.D. stud/projektleder LOS Martin Madsen, cand. mag./projektkonsulent LOS Om projektet Kontekst NPM

Læs mere

En ny tid, en ny vidensproduktion?

En ny tid, en ny vidensproduktion? ELU og Danske Universiteters konference: Efter- og videreuddannelse på universiteterne status, udfordringer og perspektiver 1. april 2008 En ny tid, en ny vidensproduktion? Bent Gringer, SCKK bg@sckk.dk

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelse af offentlig innovation

Ledelse af offentlig innovation Ledelse af offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og CLIPS 18. April, 2012 Ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk og innovativ end sit rygte Men offentlig

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab Interesseorganisationer i politiske arenaer Resultater fra et forskningsprojekt Anne Skorkjær Binderkrantz Institut for Statskundskab Aarhus Universitet www.interarena.dk Indledning I alle demokratier

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

PÅ TVÆRD. for Innovationsagenter. HVERDAGSINNOVATION MED PERSONLIGT LEDERSKAB - Fra Silicon Valley til Sønderborg og Vallensbæk

PÅ TVÆRD. for Innovationsagenter. HVERDAGSINNOVATION MED PERSONLIGT LEDERSKAB - Fra Silicon Valley til Sønderborg og Vallensbæk PÅ TVÆRD for Innovationsagenter HVERDAGSINNOVATION MED PERSONLIGT LEDERSKAB - Fra Silicon Valley til Sønderborg og Vallensbæk IMPLEMENTERING AF FOREBYGGELSESPAKKER PÅ SUNDHEDSOMRÅDET for Innovationsagenter

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og Universitetet i Nordland Bodø, 4. Marts, 2014 Fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk vækst

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow Byens Rum The Meaningful City of Tomorrow The vision of the future is always changing, dependent of the technology and knowledge on all fields: If you design the best building you know to design, that's

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Til kamp for øget produktivitet

Til kamp for øget produktivitet 14. marts 2012 Til kamp for øget produktivitet Produktivitet. 83 procent af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har fokus på, at forbedret produktivitet kan øge deres indtjening. I

Læs mere

Idræt i skolen, på eliteniveau og i historisk perspektiv

Idræt i skolen, på eliteniveau og i historisk perspektiv Idræt i skolen, på eliteniveau og i historisk perspektiv FORUM FOR IDRÆT 31. ÅRGANG, NR. 1 2015 REDIGERET AF RASMUS K. STORM, SIGNE HØJBJERRE LARSEN, MORTEN MORTENSEN OG PETER JUL JACOBSEN SYDDANSK UNIVERSITETSFORLAG

Læs mere

Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE

Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE SCIENCE Forskningsdokumentation Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE SFU 12.03.14 Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE Hvad er WoS s ResearcherID? Hvad

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Bæredygtighed og Facilities Management i kommunerne. Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende

Bæredygtighed og Facilities Management i kommunerne. Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende Bæredygtighed og Facilities Management i kommunerne Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende Hvem er jeg? Uddannet Biolog fra Københavns Universitet i 1999 med speciale i lokal Agenda 21

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing SF Sommertræf 29. August, 2015 Issue ejerskab Partier konkurrerer om vælgernes gunst på de samme

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Evaluering af Master in Leadership and Innovation in Complex Systems

Evaluering af Master in Leadership and Innovation in Complex Systems Evaluering af Master in Leadership and Innovation in Complex Systems På masteruddannelsen i Leadership and Innovation in Complex Systems blev der i efteråret 2009 udbudt undervisning i følgende to moduler:

Læs mere

To be (in government) or not to be?

To be (in government) or not to be? To be (in government) or not to be? Undersøgelse af Dansk Folkepartis ageren under VK-regeringen i 00 erne Statvetenskapeliga Institutionen Statsvetenskap STVA 22: Hur stater styrs - uppsats Vejleder:

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Innovasjon og profesjon

Innovasjon og profesjon Innovasjon og profesjon INNOS 29. november 2016 Charlotte Wegener, PhD, Aalborg Universitet, Danmark Fotos: Lisbeth Barfoed Hvis acceleration er problemet, så er resonans måske løsningen. Vi skal undgå

Læs mere

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Styring og Måling M i Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Jacob Torfing Workshop i Region Syddanmark 21. Marts, 2013 Øget fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer. Mickael Bech Direktør, professor

Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer. Mickael Bech Direktør, professor Værdibaseret styring i det danske sundhedsvæsen muligheder og udfordringer Mickael Bech Direktør, professor Gammel vin på nye flasker? 2 Hvad er værdibaseret styring? Måling af og opfølgning på outcome

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Medborgerskabets fire dimensioner (ifølge G. Delanty, 2000) Rettigheder Pligter Deltagelse

Læs mere

Evaluering af Kandidaten i Politik og Administration F2013

Evaluering af Kandidaten i Politik og Administration F2013 1) Hvordan vurderer du uddannelsens faglige niveau? 1a) Er der områder, hvor du kunne have ønsket et højere fagligt niveau? Nej nej Nej Jeg synes generelt, at måden vi lærte på, ikke var særlig god. Det

Læs mere

04 Personaleudvikling

04 Personaleudvikling Indførelsen af referencerammer for kvalitetssikring på erhvervsuddannelserne, har de seneste år været et prioriteret område. Udbydere af erhvervsuddannelser, som befinder sig i de tidlige faser i forbindelse

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

ANVENDELSE AF EVALUERING PÅ DEN LANGE BANE

ANVENDELSE AF EVALUERING PÅ DEN LANGE BANE ANVENDELSE AF EVALUERING PÅ DEN LANGE BANE INDIREKTE ANVENDELSE NETE KROGSGAARD NISS PROGRAM Intro om betydningen af anvendelse Nedslåethed Håb for professionen SFI s (gode) måde at håndtere det på Fælles

Læs mere

En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt?

En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt? En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt? Af: professor Jan Stentoft Arlbjørn, professor Per Vagn Freytag & adjunkt Majbritt Rostgaard Evald Institut for Entrepenørskab og Relationsledelse Syddansk

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Birgit Jæger Kommuner på nettet Roller i den digitale forvaltning Jurist- og Økonomforbundets Forlag Hvordan spiller mennesker og teknologi sammen i udviklingen af den offentlige sektor? Der er i de seneste

Læs mere