Organisations- og ledelsesstruktur

Transkript

1 Rapprt vedrørende Organisatins- g ledelsesstruktur, DNV-Gødstrup Januar 2013

2 Indhldsfrtegnelse Indledning Hvrfr verveje at lave nget m Hvad vil vi pnå Visin fr ledelse ledelsestrekanten Ledelsesprincipper Mdel fr ledelsesstrukturen i DNV-Gødstrup Mdel fr ny ledelsesstruktur Ledelse på niveau 2 afdelingsledelsen Ledelse på niveau 3 funktinsledere Opdeling af hspitalet i afdelinger Særligt m den lægelige videreuddannelse g lægelig ledelse Struktur fr medindflydelse g medbestemmelse (MED-struktur) Fundament frem md DNV-Gødstrup Fælles fundament frem md DNV-Gødstrup Patientfrløb er frskellige Simple patientfrløb Sekventielle patientfrløb Kmplicerede patientfrløb Opsamling Klinisk lgistik Tidsmæssig styring Planlægning af patientfrløb Overrdnede anbefalinger Hvrdan skaber vi en kultur, sm understøtter, at vi når vres mål Scial Kapital Relatinel krdinering Den videre prces

3 Indledning Baggrund Hspitalsledelsen har i samarbejde med HMU g afdelingsledelseskredsen udarbejdet en visin fr prjektet DNV-Gødstrup. Denne visin har været, g er, styrende i planlægningen af de fysiske rammer i DNV- Gødstrup. Visinen er: DNV-Gødstrup er patientens hspital. Hspitalet er effektivt, knkurrencedygtigt, kvalitetsbevidst g fkuserende på trivsel. Hspitalsledelsen har ligeledes i samarbejde med HMU g afdelingsledelseskredsen besluttet, at hspitalsledelsen i løbet af januar/februar 2013 skal udarbejde en indstilling til Regin Midtjyllands direktin vedrørende den fremtidige rganisatins- g ledelsesstruktur i DNV- Gødstrup, sm tilgdeser visinen fr hspitalet. I den frbindelse har der været nedsat en prjektgruppe med en bred repræsentatin bestående af: hspitalsledelsen, afdelingsledere, funktinsledere g medarbejderrepræsentanter. I gruppen har der blandt andet har været trukket på videns- g ledelsesressurcer fra Regin Midtjylland, andre reginer, universitet g fagplitiske rganisatiner. Prjektgruppen har haft til pgave at bistå hspitalsledelsen med at udarbejde: Oplæg til Rapprt af ktber 2012, rganisatins- g ledelsesstruktur, DNV Gødstrup. På grundlag af denne rapprt har der efterfølgende været afhldt drøftelser i afdelingsledelseskredsen, i HMU, mellem de enkelte afdelingsledelser g hspitalsledelsen g i hspitalsledelsen. På baggrund af disse drøftelser udarbejdede Hspitalsledelsen: Oplæg til høring vedrørende Organisatins- g ledelsesstruktur, DNV Gødstrup, af december Dette plæg blev i periden fredag d. 7. december 2012 til fredag d. 4. januar 2013 sendt i høring hs: MED-systemet i Hspitalsenheden Vest Hspitalsenhederne i Regin Midtjylland De faglige rganisatiner Overlægerådet g Det Sygeplejefaglige Råd, Hspitalsenheden Vest Eksterne samarbejdsparter så sm kmmunerne i Hspitalsenheden Vests ptagemråde samt PLO. I høringsperiden blev der afgivet 34 høringssvar. Høringssvarene kan aflæses på enhedens hjemmeside via følgende link. Ud fra de indkmne høringssvar har hspitalsledelsen efterfølgende været i dialg med en str del af høringsparterne samt haft drøftelser i afdelingsledelseskredsen g HMU. Dette har medført, at der er sket justeringer i plægget af december Ændringerne er indarbejdet i nærværende: Rapprt vedrørende Organisatins- g ledelsesstruktur, DNV Gødstrup, af januar 2013, sm prim februar 2013 er fremsendt til direktinens gdkendelse. 3

4 1. Hvrfr verveje at lave nget m Anledningen til at verveje en ændret ledelsesstruktur er at vi bygger et nyt hspital med de muligheder g udfrdringer, sm følger heraf. 1. Mulighederne g udfrdringerne udspringer blandt andet af, at det nye hus er struktureret på en anden måde, end vi kender det i dag. Knkret er patientens perspektiv/frløb eksplicit tænkt ind. 2. Vi får væsentligt færre kvadratmeter at gøre gdt med (fra ca til ca m 2 ). Det vil sige, at der bliver et massivt fkus på at understøtte, at antallet af kvadratmeter kan udnyttes af flere. 3. En anden udfrdring bliver, at der er knyttet et krav til gdkendelsen af DNV-Gødstrup m en øknmisk effektivitetsstigning på 8 %. Det er således vigtigt, at vi bygger på en struktur g en adfærd, sm til stadighed inviterer til at realisere de synergier, sm de frbedrede fysiske rammer giver mulighed fr. Det er samtidig vigtigt, at vi bygger på en struktur g en adfærd, sm til stadig inviterer til at skabe synergi i relatinen til eksterne parter, ikke mindst til kmmuner, praktiserende læger g øvrige hspitaler i Regin Midtjylland. Overvejelserne tager naturligt udgangspunkt i visinen fr DNV-Gødstrup. I det følgende er visinen, sm prindelig blev frmuleret i frbindelse med planlægning af byggeriet, sat i relatin til den fremtidige rganisering g ledelse af DNV-Gødstrup. Visinen er: DNV-Gødstrup er Patientens Hspital. Hspitalet er effektivt, knkurrencedygtigt, kvalitetsbevidst g fkuserende på trivsel fr både patienter g medarbejdere. I udfldelsen af visinen fr DNV-Gødstrup er anført ngle udsagn, sm indrammer krav til rganisering g ledelse af DNV-Gødstrup. Hspitalet sikrer gennem sin rganisering g tilrettelæggelse af prcesser sammenhængende g sikre patientfrløb med høj patientplevet g faglig kvalitet. Patientfrløbene skal være attraktive g effektive g dermed knkurrencedygtige De lægelige specialer g den nødvendige specialisering er frtsat frudsætningen fr de kvalitative patientindsatser. Det samme gælder yderligere specialisering g kntinuerlig kmpetenceudvikling fr øvrige faggrupper. Hspitalet vil være det fretrukne lærings- g frskningshspital blandt reginshspitaler i Danmark, kendetegnet ved at innvatin, kvalitetsudvikling, frskning g uddannelse går hånd i hånd med patientbehandlingen. Overvejelserne tager desuden naturligt udgangspunkt i de udfrdringer, vi står verfr. Udfrdringerne udspringer af de krav g vilkår, sm vil gælde frem md, g når, vi kmmer til DNV- Gødstrup. 4

5 Hspitaler har det kendemærke, at der er nget ekstrardinært på spil fr brugerne. Derfr vil kerneydelsen naturligt være i fkus, g derfr bør det være en frudsætning fr hspitalsdriften, at en vigtig pgave er at ptimere de prcesser, sm skaber værdi fr patienten. En række frhld udgør en strategisk udfrdring i frhld til levering af kerneydelsen: Patienternes frventninger øges med stigende krav m krte ventetider, bedre service g kvalitet af ydelserne Beflkningens behv fr ydelser fra hspitalsvæsenet ændrer sig særligt på grund af den demgrafiske udvikling Effektiv ressurceudnyttelse er et grundvilkår Stigende specialisering betinget af den sundhedsteknlgiske udvikling Behandlingsmulighederne vil øges g blive mere højteknlgiske. Dette vil indebære mere kmplicerede patientfrløb g en kraftig vækst på det ambulante mråde Infrmatins- g velfærdsteknlgien giver nye muligheder, men stiller gså krav til medarbejderne såvel sm til ledelsen i frhld til udvikling, anvendelse, innvatin g implementering af de nye teknlgier Den rganisatriske, sundhedsfaglige g patientplevede kvalitet vil være i fkus med udgangspunkt i Den Danske Kvalitetsmdel (DDKM) Der vil være knkurrence m kmpetente medarbejdere i en situatin, hvr det bliver en str fremtidig udfrdring at rekruttere g fasthlde sundhedsfagligt uddannet persnale set i frhld til den demgrafiske udvikling Kravene til et velfungerende tværsektrielt samarbejde er større end ngen sinde. I frhld til DNV-Gødstrup tegner der sig et yderst dynamisk billede præget af et strt antal krte, intensive g effektive patientfrløb, sm mange frskellige faglige specialer g kulturer skal arbejde sammen m i tværspecialiserede teams bygget p mkring det enkelte patientfrløb/grupper af patientfrløb. En central udfrdring er således, at tværgående frløb håndteres effektivt. Lederne i den nye struktur vil få et stærkt fkus på patientens perspektiv. Herunder sikring af effektive patientfrløb med høj brugerplevet, rganisatrisk g faglig kvalitet. Både inden fr en given enhed g på tværs af enheder indenfr hspitalet g på tværs af sektrer. En væsentlig udfrdring er således, at den nye struktur skal være egnet til at håndtere en str mængde simple patientfrløb på en effektiv måde, g samtidig være gearet til at håndtere betydelige udfrdringer i frhld til at skulle arbejde tværsektrielt g tværspecialiseret i frhld til de sekventielle g kmplicerede patientfrløb (jf. afsnit 8). Når antallet af kvadratmeter bliver reduceret med ver 40 %, samtidig med at der skal flere patienter igennem, skal rganisering af ledelse derfr udver at sikre effektive patientfrløb med fkus på den brugerplevede, rganisatriske g faglige kvalitet understøtte, at en str del af den arealmæssige kapacitet naturligt udnyttes af mange/frskellige efter behv. 2. Hvad vil vi pnå Overvejelserne m den fremtidige rganisatins- g ledelsesstruktur i DNV Gødstrup tager udgangspunkt i, hvrdan vi bedst møder de udfrdringer, vi står verfr. 5

6 Samtidig tager vervejelserne udgangspunkt i, at afdelingsledelserne, sm vi kender dem, er en velafprøvet ledelsesfrm g fungerer gdt. På denne baggrund vil vi pnå følgende: Vi anlægger et perspektiv på ledelse, sm naturligt inviterer til øget fællesskab m de knappe lkaliteter. Vi etablerer fagligt befrugtende fællesskaber med udgangspunkt i patientgruppens/den enkelte patients frløb g perspektiv. Vi etablerer frpligtende fællesskaber på tværs af afdelinger, sm kan danne basis fr at skabe synergieffekter på en række mråder, blandt andet i frhld til at sikre en gd kapacitetsudnyttelse. Vi etablerer en ledelsesstruktur, sm sikrer effektiv ledelse på alle niveauer, blandt andet ved at sikre, at den enkelte leder/ledelse får et passende kntrlspænd. Bemærkninger: Afdelingerne er sammensat ud fra naturligt sammenhørende specialer, fagmråder g pgavemråder, sm både i relatin til patientfrløb, faglig udvikling g effektiv drift giver mening at kble sammen i samme enhed. Hspitalsenheden Vest har i dag gde erfaringer med tværgående krdinering til løsning af knkrete pgaver. Blandt andet via etablering af teams, sm i dag bliver brugt i mange frmelle g ufrmelle sammenhænge. I den nye struktur i DNV-Gødstrup frudsættes det, at der bygges videre på disse psitive erfaringer i frhld til, at den tværgående krdinering frventes at udvikle sig kntinuerligt, sm følge af de stigende krav til krdinering Da vergange fra en rganisatrisk enhed til en anden erfaringsmæssigt er det svage punkt i sammenhængende patientfrløb, vil det blive en vigtig pgave fr lederne i den nye struktur at sikre, at de patientfrløb sm går på tværs af enheder g sektrer fungerer effektivt. Det er derfr indehldt i den nye struktur, at der etableres frpligtende fællesskaber med følgende frmål: Driftsråd mkring særlige grupper af patientfrløb med henblik på at skabe gde g effektive patientfrløb på mråder, hvr der er et mfattende krdineringsbehv på tværs. Fr eksempel i frhld til: den akutte patient, peratinspatienten g den geriatriske patient. Aftaler m fælles kapacitetsudnyttelse mellem relevante afdelinger. Aftalen skal blandt andet sikre en gd kapacitets- g ressurceudnyttelse på tværs af afdelinger. I fkus fr dette samarbejde kan blandt andet være fælles senge- g ambulatriefaciliteter, fælles sekretariater, fællesskab m persnaleressurcer på særlige mråder. Fr eksempel nøglepersner på en række mråder g frløbskrdinatrer. Hver afdelingsledelse indgår sm hidtil en årlig Budget- g UdviklingsAftale (BUA) med hspitalsledelsen. I BUA aftalen med hver enkelt afdelingsledelse indarbejdes frpligtende mål g resultatindikatrer mhandlende såvel tværgående patientfrløbsaftaler sm indgås i regi af driftsrådene, sm de respektive aftaler m fælles kapacitetsudnyttelse afdelingerne i mellem. 6

7 I frbindelse med den tværgående krdinering er det essentielt, at rganisatinen kan understøtte incitamenterne, herunder medvirke til nedbrydning af barrierer i etablering g facilitering, så der ikke kun etableres tværgående krdinering, der hvr der er brændende platfrme, men at der skabes en psitiv kultur i frhld til tværgående krdinering generelt i rganisatinen. 3. Visin fr ledelse ledelsestrekanten Det er væsentligt at den fremtidige ledelsesstruktur tager udgangspunkt i Hspitalsenheden Vests visiner fr gd ledelse. Lederne i den nye struktur frventes på alle niveauer at være ledere med strt L, g dermed have fkus på alle 4 ledelsesrller i ledelsestrekanten. Figur 1: Ledelsestrekanten Strategisk ledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Persnaleledelse Beskrivelse af de 4 ledelsesrller: Med faglig ledelse tænkes der bl.a. på den ledelse, der retter sig imd det, sm medarbejderne har sm det faglige indhld i deres arbejde, g sm typisk vil være institutinens kernepgave. Med persnaleledelse tænkes der bl.a. på ledelse af persnalefrhld, det vil sige interessen fr arbejdsmiljøet, g den enkelte medarbejder, knflikthåndtering m.v. Med administrativ ledelse tænkes der bl.a. på de mange administrative frhld med relatin til øknmi, aktivitet, budget g regnskab samt arbejdstilrettelæggelse i frm af arbejdsplaner, ferier m.v. Med strategisk ledelse tænkes på ledelse i frhld til langsigtede mål g priritering af pgaver g indsatse (visin g strategier). Begreberne administrativ ledelse, persnaleledelse g strategisk ledelse dækker dermed begrebet generel ledelse, g sm illustreret i mdellen befinder den generelle ledelse sig hele vejen rundt m den faglige ledelse, sm handler m driftens/pgaveløsningens indhld g udvikling af de faglige frudsætninger fr at kunne løse pgaverne. Generel ledelse er lig med de sider, sm lederne frventes at skulle løse uanset ledelsesniveau. 3.1 Ledelsesprincipper Hspitalsenheden Vest har i dag 8 ledelsesprincipper fr gd ledelse (jf i e-dk). De 8 principper fremgår af figur 2. 7

8 Figur 2: 8 Ledelsesprincipper fr Hspitalsenheden Vest. Ledelse ved Hspitalsenheden Vest skal sikre, at medarbejdere på alle niveauer arbejder md den fælles visin. Det stiller krav m, at ledelse bygger på en fælles kultur, hvr der er enighed m de frventninger g krav, der er til lederrllen på alle niveauer i hspitalsenheden. Vi står sm nævnt på vres visiner fr gd ledelse. Prjektgruppen knstaterer samtidig, at visiner fr gd ledelse udvikler sig ver tid. Indenfr rammerne af Regin Midtjyllands værdigrundlag, persnaleplitik, ledelses- g styringsgrundlag g arbejdsgrundlaget fr sundhedsvæsenet, vil der derfr være behv fr, at vi ud fra det fundament, sm vi står på i dag, arbejder videre med udflde ledelsesvisinen fr Hspitalsenheden Vest frem md DNV-Gødstrup. 4. Mdel fr ledelsesstrukturen i DNV-Gødstrup Den frmelle ledelsesstruktur frmdes at kunne bidrage til, at vi når vres mål, hvis den bygges p ud fra følgende frudsætninger: Ledelsesstrukturen er enkel, virkelighedstr, entydig, dynamisk g fremmer udøvelse af effektiv ledelse på alle niveauer. Ledelsesstrukturen understøtter gennemførelse af gde, effektive patientfrløb med en høj patientplevet g faglig kvalitet - dels ved at der skabes synergieffekter indenfr den enkelte afdeling g på tværs af afdelinger, dels ved at ansvaret fr gennemførelse af gde patientfrløb (frløbsansvaret) g patientinddragelse adresseres tydeligt i ledelsesstrukturen. Ledelsesstrukturen understøtter pbygning af en stærk kultur med henblik på at sikre, at alle arbejder frem md samme mål inklusiv en høj grad af patientinddragelse. Bemærkninger: Den frmelle ledelsesstruktur bør i henhld til terien være pbygget så enkel g verskuelig sm muligt, men samtidig afspejle den fte kmplekse virkelighed i rganisatinen. 8

9 Det er med udgangspunkt i en erkendelse af denne kmplekse virkelighed, at plægget til ledelsesstruktur medtænker et frmaliseret system med gensidigt frpligtende aftaler mellem relevante afdelinger, g et system med fagligt befrugtende fællesskaber mkring de enkelte grupper af patientfrløb i frm af Driftsråd. Det må anses fr en frdel, at ledelsesstrukturen er entydig g giver svar på, hvem der bestemmer hvad. Det vil blandt andet sige, at der ikke er verlappende kmpetence, g at der i strukturen ikke er indbygget en risik fr, at der findes pgaver, sm der ikke er defineret et klart svart på, hvem der har ansvaret fr at løse. Samtidig er ledelsesstrukturen dynamisk g kan ændre sig ver tid, hvis indhøstede erfaringer med den daglige praksis, sm etableres g udflder sig inden fr rammerne af den frmelle ledelsesstruktur peger i retning af, at strukturen bør ændres med henblik på at fremme en ønsket udvikling. Hspitalsledelsen har beskrevet nedenstående mdel fr en ny ledelsesstruktur i DNV- Gødstrup. Mdellen er en videreudvikling af de 2 mdeller, sm er beskrevet i den i indledningen nævnte: Oplæg til Rapprt af ktber 2012, rganisatins- g ledelsesstruktur, DNV Gødstrup. 4.1 Mdel fr ny ledelsesstruktur Mdellen fr en ny ledelsesstruktur indehlder 4 variatiner fr pbygning af ledelsesteam på afdelingsledelsesniveau, niveau Afdelinger med et speciale sm ledes af en ledende verlæge g en ledende versygeplejerske. 2. Afdelinger med et speciale sm ledes af en ledende verlæge g en ledende versygeplejerske, men hvr den ledende versygeplejerske indgår i afdelingsledelsen i 2 afdelinger. 3. Afdelinger med flere specialer sm ledes af en ledende verlæge g en ledende versygeplejerske 4. Afdelinger med flere specialer sm ledes af et team på 3 persner. Her er der 3 variatiner. En bestående af t ledende verlæger g en ledende versygeplejerske. En hvr der indgår en ledende verlæge, en ledende versygeplejerske g en chefterapeut samt en med en ledende verlæge, en ledende versygeplejerske / ledende radigraf g en ledende bianalytiker. Variatin nummer 1 g 3 kender vi i dag. Der er tale m en traditinel afdelingsledelse bestående af en ledende verlæge g en ledende versygeplejerske. Ortpædkirurgisk afdeling er et eksempel på en afdeling med et speciale: Medicinsk afdeling er et eksempel på en afdeling, sm rummer flere specialer. Variatin nummer 2 benyttes fremadrettet f. eks. i frhld til Øre-Næse-Halsafdelingen g Øjenafdelingen. Her er der tale m 2 mindre afdelinger, der frtsat vil bestå sm selvstændige afdelinger med hvert sit budget, men sm så at sige deler en ledende versygeplejerske med 9

10 baggrund i at skabe synergieffekter samt sikre kapacitetsudnyttelse på tværs af de 2 afdelinger. En tillempet udgave af variatin 2 vil blive anvendt i Urlgisk Afdeling g Gynæklgisk/bstetrisk Afdeling, da den ledende versygeplejerske i urlgien tildeles særligt ansvar i frhld til at sikre effektiv kapacitetsudnyttelse g synergieffekter på tværs af de 2 afdelinger. Den ledende versygeplejerske fra urlgien indgår ikke i afdelingsledelsen i Gynæklgisk/bstetrisk Afdeling. Variatin nummer 4 anvendes i frhld til en ny afdeling fr kræft g bldsygdmme med de beslægtede specialer nklgi g hæmatlgi. Ved at begge ledende verlæger indgår i et ledelsesteam, sammen med en ledende versygeplejerske, sikres at begge specialer synliggøres på ledelsesniveau 2 i rganisatinen, g at en str faglig viden er repræsenteret direkte i afdelingsledelsen. Frudsætningerne er således til stede fr, at et sådant ledelsesteam vil kunne fungere effektivt. Fr eksempel i frhld til at frberede, træffe g følge p på beslutninger. Også afdelingsledelsen i Neurlgisk afdeling vil fremver bestå af et ledelsesteam på 3 persner, idet fagmråderne fysiterapi g ergterapi lægges sammen med neurlgien, g chefterapeuten indgår sammen med den ledende verlæge g den ledende versygeplejerske i ledelsesteamet i afdelingen. Variatin nummer 4 vil gså blive anvendt i frhld til det billeddiagnstiske mråde, sm kmmer til at indehlde specialerne diagnstisk røntgen samt Klinisk fysilgi g nuklearmedicin. Her vil der i afdelingsledelsen indgå en ledende verlæge, en ledende versygeplejerske / en ledende radigraf samt en ledende bianalytiker. Et antal afdelinger ledes af en afdelingsledelse bestående af enkelt persn. Det gælder f. eks. Apteket g Arbejdsmedicinsk Klinik. Sm nget nyt prettes en samlet afdeling fr Teknik g Service, hvr der fremver vil indgå en persn i afdelingsledelsen. Uden fr den kliniske verden varetages afdelingsledelsen fr Staben sm hidtil af et ledelsesteam Ledelse på niveau 2 afdelingsledelsen Afdelingsledelsen udgør ledelsesniveau 2 i rganisatinen. Afdelingsledelsen indgår sammen med hspitalsledelsen i en fælles, integreret ledelsesgruppe på strategisk niveau i HEV. Afdelingsledelsen varetages af et ledelsesteam, sm i de typiske kliniske afdelinger sm ftest er på 2 persner, g sm typisk vil bestå af en ledende verlæge g en ledende versygeplejerske. De 2 ledere indgår i afdelingsledelsen på lige vilkår, på samme måde g efter samme regler, sm gælder i dag. 10

11 Det vil sige, at afdelingsledelsen i fællesskab har ansvaret fr mråder sm brugerplevet g faglig kvalitet, gde g hensigtsmæssige patientfrløb, øknmistyring g budgetverhldelse, aktivitet g prduktivitet, den gde arbejdsplads g uddannelse g frskning, g i det hele taget samtlige elementer i Ledelses- g Styringsgrundlaget fr Hspitalsenheden Vest samt afdelingens Budget- g UdviklingsAftale (BUA). Sm en del af afdelingsledelsens ansvar i henhld til BUA aftalen, indgår afdelingsledelsen efter behv i gensidigt frpligtende fællesskaber med andre afdelinger, dels med henblik på at sikre gde patientfrløb på tværs, dels med henblik på fælles kapacitets- g ressurceudnyttelse. Afdelingsledelsen har et særligt ansvar fr: at sikre gde g effektive patientfrløb med høj vægt gså på patientens perspektiv g inddragelse at sikre effektiv udnyttelse af ressurcerne i frbindelse med varetagelse af det kliniske arbejde, herunder de fysiske ressurcer at sikre et gdt arbejdsmiljø g en gd trivsel fr medarbejderne at sikre et stærkt g rbust miljø fr frskning g uddannelse at gøre effektiv brug af de klinisk understøttende funktiner Ansvar fr kapacitetsudnyttelse i frhld til de funktinsbærende afsnit i afdelingen, f. eks. sengeafdelinger g ambulatrier Vedligehldelse af et prfessinelt arbejdsmiljø g en samarbejdende kultur. Udfrdringen er sm nævnt, at den nye struktur skal være egnet til at håndtere en str mængde simple patientfrløb på effektiv måde, g samtidig være gearet til at håndtere betydelige udfrdringer i frhld til at skulle arbejde tværsektrielt g tværspecialiseret i frhld til de sekventielle g kmplicerede patientfrløb (jf. punkt 8). Sidstnævnte udfrdring kræver, at et frløbsansvar placeres på et højt niveau i rganisatinen, det vil sige på niveau 2 hs afdelingsledelsen. I mdellen er frudsat at der pålægges lederne på niveau 3 et større ansvar fr ressurcefrbrug, øknmi g budget (se nedenfr). Dette større ansvar varetages med reference til afdelingsledelsen, sm har det verrdnede, frmelle budgetansvar i afdelingen. På tilsvarende vis har afdelingsledelsen den frmelle beslutningskmpetence i frhld til ansættelser, mens lederne på niveau 3 tillægges en indstillingskmpetence på dette mråde. Til afdelingsledelsen knyttes en faglig stab, sm frtrinsvis bistår afdelingsledelsen i frhld til de faglige g patientrettede ledelsespgaver. Til staben vil kunne tilknyttes frløbskrdinatrer, sm vil kunne bistå afdelingsledelsen med at løfte det verrdnede frløbsansvar, sm er adresseret på niveau 2 i rganisatinen. Afdelingsledelserne frventes at afhlde 2 årlige møder med hspitalsledelsen angående afdelingens Budget- g Udviklingsaftaler (BUA). I møderne indgår indgåelse af g pfølgning i frhld til de gensidigt frpligtende aftaler herunder patientfrløbsaftaler g aftaler m fælles kapacitetsudnyttelse indgået med andre afdelinger. 11

12 12

13 4.1.2 Ledelse på niveau 3 funktinsledere Ledelsesniveau 3 i rganisatinen varetages af funktinsledere. Det er værd at bemærke, at hspitalsledelsen ikke har vervejet eller taget stilling til en endelig mdel fr ledelse på niveau 3. Hspitalsledelsen ønsker at få mulighed fr at medtænke de vervejelser m ledelse på det kliniske felt, sm fregår i regi af Regin Midtjylland g Danske Reginer. Der vil således blive behv i frbindelse med implementering af ledelsesstrukturen fr DNV- Gødstrup at analysere g verveje funktinslederrllerne nærmere med henblik på ikke mindst at skabe sammenhæng på tværs, gde patientfrløb g effektiv kapacitetsudnyttelse. I de typiske, kliniske afdelinger varetages funktinsledelsen på niveau 3 af verlæger/specialeansvarlige verlæger, afdelingssygeplejersker g den ledende sekretær. Lederne på niveau 3 refererer hver fr sig til afdelingsledelsen. Der prettes et antal stillinger sm afdelingssygeplejerske. Strukturen fr funktinsledelse indenfr plejen fastlægges i frhld til en række kriterier, herunder Omfang g kmpleksitet i den samlede ledelsespgave Et passende kntrlspænd fr hver leder - mkstningseffektivt vlumen Vedligehldelse g udvikling af høje faglige, generelle g specielle kmpetencer Effektiv kapacitetsudnyttelse i frhld til sengeafsnit g ambulatrier Sm nævnt er det vigtigt, at der fastsættes et passende kntrlspænd i frhld til de enkelte funktinslederes ledelsesfunktin. Lederne på niveau 3 varetager typisk en funktin sm leder af en gruppe af højt kvalificerede medarbejdere g har til pgave at sikre, at den faglige viden msættes g bliver en del af afdelingsledelsens beslutningsgrundlag. Der ligger således både en væsentlig persnaleledelsespgave g en væsentlig pgave i ledelse pad til afdelingsledelsen i denne rlle. Lederne på niveau 3 har desuden et særligt fkus på at medvirke til et tværfagligt g tværrganisatrisk samarbejde m gde g effektive patientfrløb, at vedligehlde g udvikle medarbejdernes kmpetencer, g at bidrage til at vedligehlde g udvikle kvaliteten i afdelingens sundhedsydelser. Det må frmdes, at der vil blive behv fr, at der etableres mere eller mindre faste ledelsesteam på tværs på niveau 3 blandt andet med henblik på at sikre tværfaglig krdinering. Lederne på niveau 3 får en særlig rlle sm det udførende led i det tværfaglige g tværsektrielle samarbejde, sm fremver frmaliseres i frm af frpligtende aftaler mellem relevante afdelinger, g vil i det hele taget få en nøglerlle i frhld til at sikre sammenhæng i rganisatinen g krdinering på tværs. 13

14 Lederne på niveau 3 har blandt andet følgende pgaver. Er persnaleleder fr de medarbejdere sm er ansat indenfr funktinen Er hvedansvarlig fr den faglige udvikling Er ansvarlig fr vedligehldelse g udvikling af høje faglige, generelle g specielle kmpetencer Sikrer at den faglige viden msættes g bliver en del af afdelingsledelsens beslutningsgrundlag Sikrer den bedst mulige anvendelse af de frhåndenværende ressurcer i frhld til de patientfrløb sm funktinen varetager Sikrer verhldelse af den tildelte øknmiske ramme Er ansvarlig fr kvaliteten i de ydelser sm funktinen leverer Samarbejder med afdelingsledelsen g med andre funktiner m afvikling af gde g effektive patientfrløb Samarbejder med afdelingsledelsen m uddannelse g frskning. Det fremgår af plistningen af pgaver, at der er tale m varetagelse af ledelsespgaver med str væsentlighed g tyngde på niveau 3. Afdelingssygeplejersken vil eksempelvis have behv fr at udvise str ledelsesmæssig g faglig gennemslagskraft, g vil udver ansvar fr ledelse af eget persnale/eget afsnit kmme til spille en væsentlig rlle sm sparringspartner fr afdelingsledelsen g øvrige medledere i frhld til udvikling af både eget afsnit g afdelingen sm helhed. Funktinslederne indgår sammen med afdelingsledelsen i en fælles, integreret ledelsesgruppe i afdelingen Opdeling af hspitalet i afdelinger Frslag til en fremtidig rganisering af de nuværende afdelinger g specialer/funktiner, DNV- Gødstrup: Afdeling (lægelige) g funktiner Afdelingsledelsen Bemærkninger Akut Kardilgi / Geriatri Akut Medicin (fagmråde) Kardilgi Geriatri Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Funktiner på flere matrikler Lægevagtsintegratin 14

15 Afdeling (lægelige) g funktiner Afdelingsledelsen Bemærkninger Medicinsk Kirurgi Urlgi Gynæklgi g bstetrik Børn Ortpædi ØNH Øjen Anæstesi Neurlgi Kræft g bldsygdmme Internt medicinske specialer Lungesygdmme Nefrlgi Endkrinlgi Reumatlgi Gastrenterlgi g hepatlgi Infektinsmedicin Kirurgi Urlgi Gynæklgi g bstetrik Pædiatri Ortpædi Ot-rhin-larynglgi Oftalmlgi Anæstesilgi Funktiner Operatin, anæstesi, intensiv, DKE Neurlgi Funktiner Fysiterapi g ergterapi Klinisk nklgi Hæmatlgi Funktiner Klinisk ernæring (Ernæringsenheden) Palliatin Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Chefjrdemder Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Chefterapeut Ledende verlæge Ledende verlæge Ledende versygeplejerske Den ledende versygeplejerske i urlgien tildeles særligt ansvar i frhld til at sikre kapacitetsudnyttelse på tværs af urlgien g gynæklgien/bstetrikken. Den ledende versygeplejerske indgår desuden i afdelingsledelsen i øjenafdelingen Den ledende versygeplejerske indgår desuden i afdelingsledelsen i ØNH 15

16 Afdeling (lægelige) g funktiner Afdelingsledelsen Bemærkninger Labratrier Patlgi Billeddiagnstisk Afdeling Arbejdsmedicinsk Klinik Apteket Teknik g service Staben inkl. CFU Klinisk bikemi, Klinisk immunlgi, klinisk mikrbilgi* Patlgi Diagnstisk radilgi Klinisk fysilgi g nuklearmedicin Arbejdsmedicin Speciale Klinisk Farmaci Funktiner Teknik, drift, frsyning g transprt, hspitalsservice, patientkøkken g kantine Funktiner Ledelsessekretariat, HR, Øknmi, Kvalitet g Udvikling, CFU Ledende verlæge Chefbianalytiker Ledende verlæge Ledende bianalytiker Ledende verlæge Ledende versygeplejerske/ledende radigraf Ledende bianalytiker Ledende verlæge Apteker 1 leder 5 ledere *Med baggrund i Regin Midtjyllands mstillingsplan fra 2011, er mikrbilgien ved Hspitalsenheden Vest ledelsesmæssigt frankret i Hspitalsenhed Midt Der freslås således prettet 20 afdelinger i den nye ledelsesstruktur (md 23 afdelinger i dag) Særligt m den lægelige videreuddannelse g lægelig ledelse De ledende verlæger har sm hidtil ansvaret fr den lægelige videreuddannelse inden fr specialet. Til hjælp til at løse pgaven frudsættes der sm hidtil at være udpeget en uddannelsesansvarlig verlæge, sm løser pgaven med ansvar verfr den ledende verlæge. Den uddannelsesansvarlige verlæge refererer uddannelsesfagligt til hspitalets uddannelseskrdinerende verlæge. Specialeansvarlige verlæger vil frtsat indgå sm en vigtig del af den faglige ledelse g udvikling i flere afdelinger. Det frventes, at vi fremver vil have behv fr specialeansvarlige verlæger indenfr ngenlunde de samme mråder sm i dag. 16

17 I mdellen frudsættes nærmere definerede ledelsesfunktiner uddelegeret til verlæger/specialeansvarlige verlæger i afdelingen. I frhld til varetagelse af disse ledelsesfunktiner refererer verlægen til den ledende verlæge. En frm fr funktinsledelse, sm eksempelvis vil kunne uddelegeres til en verlæge, vil være funktinen sm leder af faglige eller tværfaglige teams, sm har nærmere definerede pgaver i frhld til en given gruppe af patienter, hvr det lægelige ansvar er placeret inden fr den pågældende verlæges speciale. 5. Struktur fr medindflydelse g medbestemmelse (MEDstruktur) En høj grad af inddragelse af medarbejderne i frberedelse, gennemførelse g implementering af beslutninger i den praktiske/kliniske dagligdag, er en nødvendig frudsætning fr, at vi kan nå de mål, sm vi har sat s såvel i frhld til at sikre patienterne et gdt frløb g et gdt resultat g at sikre medarbejdernes trivsel. Strukturen fr medindflydelse g medbestemmelse understøtter en kultur, hvr ledere g medarbejdere står sammen m at løse pgaven. En vigtig frudsætning herfr er, at de persnalevalgte medlemmer af hspitalets MED-udvalg plever reel medindflydelse på de beslutninger, sm træffes, ikke mindst på mråder sm trivsel g faglig udvikling. Knkret arbejdes der på, at dagsrdenen på møder i MED-udvalg i højere grad indehlder punkter til drøftelse frem fr punkter til rientering (fra medhør til medindflydelse). Det er vigtigt, at medlemmerne af MED-udvalg har ngle vilkår fr hvervets udøvelse, sm gør, at de er klædt på til at deltage i drøftelser af udviklingsmæssig g strategisk karakter. Strukturen fr medindflydelse g medbestemmelse følger ledelsesstrukturen, hvilket indebærer, at der i DNV-Gødstrup vil være følgende fra fr medindflydelse g medbestemmelse: Et medudvalg fr hele hspitalet (HMU) matchende hspitalsledelsens kmpetence Et lkalt medudvalg fr hver afdeling (LMU) matchende afdelingsledelsens kmpetence Persnalemøder/dialg mellem leder g tillidsrepræsentant matchende den enkelte persnaleleders kmpetence på niveau Fundament frem md DNV-Gødstrup Frslaget til en ny ledelsesstruktur bygger på et fælles fundament af hldninger, vilkår g frudsætninger fr en vellykket implementering af en ny ledelsesstruktur. 17

18 Her i afsnit 7 fremhæves en række fælles visiner, mål g hldninger sm udgangspunkt fr pbygning af ledelsesstrukturen fr DNV-Gødstrup. I afsnit 8 beskrives frskellige typer af patientfrløb g hvrdan disse frskellige frløb giver frskellige tilgange til planlægning g krdinering af patientfrløb. I afsnit 9 analyseres udfrdringer i frhld til den kliniske lgistik, g der er på grundlag heraf pstillet en række verrdnede anbefalinger i frhld til at sikre gde rammer fr at gennemføre et fagligt g patientplevet veltilrettelagt patientfrløb. I afsnit 10 beskrives hvrdan vi skaber en kultur, sm understøtter at vi når vres mål med fkus på Scial Kapital g relatinel krdinering. I afsnit 11 beskrives krav til tværgående krdinering, ikke mindst beskrives, hvrdan vi kan løfte ngle af de væsentlige udfrdringer ved i høj grad at arbejde i teams mkring den enkelte patient/de frskellige typer af patienter. 6.1 Fælles fundament frem md DNV-Gødstrup Vi tilbyder patienten et partnerskab Ledelsesstrukturen bygges p så den i videst mulig mfang passer sammen med resten af Regin Midtjylland, så de enkelte ledere indgår i samarbejdsfra på ligeværdigt niveau med deres faglige g ledelsesmæssige samarbejdsparter i den øvrige del af reginen Ledelsesstrukturen understøtter det tværsektrielle samarbejde med primærsektren kmmunerne g de praktiserende læger MED-strukturen medvirker effektivt til at fremme hspitalets mål med fkus på medarbejdernes trivsel Akutknceptet er en frudsætning fr det videre arbejde Vi skal understøtte HEV sm det fretrukne lærings- g frskningshspital blandt reginshspitaler De lægelige specialer fremstår synligt i ledelsesstrukturen Vi står på ledelsestrekanten på alle niveauer (jf. afsnit 3) Vi står på principper m scial kapital g ser relatinel krdinering sm en særlig måde at beskrive g sikre krdinatinen på 18

19 Vi bygger på en stærk kultur med henblik på at sikre, at alle arbejder frem md samme mål, g at enkeltdelene tager ansvar fr at give de øvrige dele de rette vilkår fr at varetage deres del af pgaven Vi vil bevare en flad struktur med 3 ledelsesniveauer Kntrlspændet set i frhld til alle 3 ledelseslag må ikke blive fr strt Vi ønsker at tilføre mere pwer til det 3. ledelsesniveau Vi inviterer til at realisere synergier både inden fr den enkelte enhed g på tværs af enheder Vi pbygger en enkel g entydig g samtidig dynamisk ledelsesstruktur Vi pbygger en ledelsesstruktur sm både skal være fkuseret på den hierarkiske vertikale ledelse, g være rettet ind md den tværgående hrisntale ledelse, hvr funktiner g prcesser kmmer til at hænge sammen på tværs Vi benytter i vid udstrækning teams sm arbejdsfrm. Teams frstås sm en mindre, veldefineret enhed, sm arbejder med pleje g behandling af patienter I hvilken udstrækning g på hvilken måde vi arbejder i teams udfldes efterfølgende i hvert enkelt ledelsesmråde. Organisering i teams kan f.eks. basere sig på et behv fr at strukturere g systematisere den relatinelle krdinering, der skal til, når målet er sammenhængende patientfrløb Vi bygger på, at der er placeret et entydigt ansvar fr patienten. Det indebærer blandt andet, at man ikke videregiver et patientfrløb til en anden uden, at der freligger en knkret plan, g uden at mdtager har accepteret ansvaret. 7. Patientfrløb er frskellige Frskellige typer af patienter giver frskellige tilgange til styring af lgistik g krdinering. Sundhedsvæsenet rummer frskellige typer af patienter: - hyppige versus sjældne - relativt simple versus meget kmplicerede - akutte versus planlagte - patienter med frskellige grader af behv fr at blive inddraget Regin Nrdjylland har i plæg af 12. maj 2012 til Fremtidig Klinisk Ledelsesmæssig Organisering defineret følgende hvedtyper af patientfrløb: Simple patientfrløb Sekventielle patientfrløb g Kmplicerede patientfrløb 19

20 Alle patientfrløb er i princippet frskellige. At pdele patientfrløb i hvedtyper er derfr et værktøj, der medvirker til, at man mere systematisk kigger på hvilken krdinering, der er behv fr i det enkelte frløb. Navnene på de identificerede hvedtyper af patientfrløb hentyder til den frm fr relatiner, sm kendetegner patientfrløbene g dermed hvr kmpleks en krdinering, der er behv fr. De 3 typer af patientfrløb lægger dermed p til 3 typer af relatinel krdinering. 7.1 Simple patientfrløb I simple patientfrløb varetages den lægefaglige del af behandlingen indenfr et speciale (eventuelt med støttefunktiner). Kmpleksiteten i ydelsen kan være høj, men kmpleksiteten i den relatinelle krdinering lav. Den største krdineringspgave ligger dermed medens frløbsbeskrivelserne udarbejdes, g ikke i det knkrete patientfrløb, der er så standardiseret, at man i det knkrete frløb kan køre efter de frløbsbeskrivelser (regler g planer), der er udarbejdet. Typiske instrumenter til krdinering af simple patientfrløb: Regler Planer Hierarkisk kmmunikatin Faste møder Brugerinddragelse 7.2 Sekventielle patientfrløb I de sekventielle patientfrløb er der behv fr invlvering af flere aktører enten internt i hspitalet eller ver sektrgrænser eksempelvis hvis den praktiserende læge varetager en rlle i et pfølgnings- g efterbehandlingsfrløb. Frløbene er derimd simple i den frstand, at de enkelte aktørers pgaver er relativt nemme at afgrænse i frhld til de øvrige, g desuden vil de enkelte delelementer i behandlingen ske kntinuerligt. Der er tale m relativt lineære frløb. Krdineringsbehvet stiger i de sekventielle frløb, hvr der fruden regler g planer mv. gså er behv fr at patientfrløbet krdineres g ledes. Typiske instrumenter til krdinering af sekventielle patientfrløb: Regler, planer, hierarkisk kmmunikatin, faste møder g brugerinddragelse Uplanlagte møder Frløbsledelse Persnlig kmmunikatin. 20

21 7.3 Kmplicerede patientfrløb I de kmplicerede patientfrløb er der behv fr invlvering af adskillige aktører, sm varetager frskellige pgaver i frhld til patienten på samme tid. Kendetegnende fr de kmplicerede frløb er endvidere, at de sker på tværs af sektrgrænser, g at de fte vil være cirkulære frem fr lineære. Det kræver, at der, ud ver de allerede beskrevne måder fr krdinering, i stadigt stigende mfang kmmunikeres persnligt, samt at der er etableret en hrisntal struktur (frløb) samt teams på tværs. Såvel på tværs af faggrupper, sm på tværs af specialer. En hrisntal struktur der går på tværs af den etablerede linjeledelse kendes i dag fra pakkefrløbene, g det er den samme tankegang, sm skal anvendes i frløb, der ikke er g ikke kan være så strukturerede sm pakkefrløbene. Typiske instrumenter til krdinering af kmplicerede patientfrløb: Regler, planer, hierarkisk kmmunikatin, faste møder, brugerinddragelse Uplanlagte møder, frløbsledelse, persnlig kmmunikatin Hrisntal struktur Teams på tværs. 7.4 Opsamling Krdineringspgaverne g styringen af lgistikken mkring patientfrløbene vil skulle afspejle den frskellighed i patientfrløbene, sm er illustreret venfr. Dette skal medtænkes i det videre arbejde. Der vil være behv fr, at de identificerede hvedtyper af patientfrløb knkretiseres fr at kunne anvendes sm grundlag fr en daglig klinisk praksis. Denne pgave vil påhvile de ansvarlige ledere indenfr hvert ledelsesmråde. 8. Klinisk lgistik Klinisk lgistik kan frstås sm rammerne fr at gennemføre et fagligt g patientplevet veltilrettelagt behandlingsfrløb, sm indrettes efter standardiserede patientfrløbsbeskrivelser, men med de frnødne muligheder fr at individualisere g målrette i frhld til den enkelte patients knkrete behv, se anbefalinger til Fremtidens Kliniske Grundstruktur, Regin Hvedstaden, februar Tidsmæssig styring Målet er at patientfrløb tilrettelægges således, at der ikke er ventetid i et patientfrløb med mindre det er fagligt begrundet. Tidsstyringen bør, uanset de planlægningsmæssige udfrdringer, være en del af det grundlæggende tankesæt i hvert patientfrløb. Tidsstyring er et element i ethvert effektivt patientfrløb uanset m de er akutte eller planlagte. 21

22 8.2 Planlægning af patientfrløb Der kan nævnes en række frhld, sm har betydning fr planlægningen af patientfrløb, g sm der derfr skal tages hensyn til i indretningen af den verrdnede rganisering, i de standardiserede frløbsbeskrivelser g i tilrettelæggelsen af det individuelle patientfrløb med andre rd den kliniske lgistik. Tidsfaktren er i mange tilfælde af afgørende betydning g stiller særlige krav såvel præhspitalet sm hspitalet til beredskab g lgistik. Diagnstisk afklarethed vedrører begrebsmæssigt først g fremmest hvedfrløbet, men gså nødvendigheden af screening fr kmrbiditet g er af betydning fr krav til diagnstisk tilgængelighed g kapacitet samt grader af specialisering. Kmpleksiteten i et givet frløb betegner i denne sammenhæng graden af invlvering af frskellige specialer såvel i diagnstisk øjemed sm i frhld til behandling. Patientfrløb med multidisciplinær invlvering stiller særlige krav til rganisering i frhld til den gængse rganisering mkring de lægelige specialer. Behvet fr patientens fysiske tilstedeværelse er grft pdelt i indlagt g ambulant behandling. Behvet fr at være indlagt kan være begrundet i et eller flere af følgende frhld: Udredning, behandling, bservatin eller pleje. Endelig er graden af specialisering af en given sundhedsfaglig indsats af betydning fr tilrettelæggelsen af patientfrløbet. Her tænkes ikke nødvendigvis på pdelingen af lægelige specialer i Sundhedsstyrelsens specialevejledninger, men snarere på i hvilket mfang, der i en given afdeling eller afsnit, ydes en særlig sundhedsfaglig indsats begrundet i tilstedeværelsen af specielle kmpetencer. En række pgaver er uafhængige af vennævnte frhld g er dermed på et verrdnet plan ens langt de fleste patientkategrier, f.eks.: Registrering Screening fr kmrbiditet Vedtage g iværksætte en behandlingsplan Mnitrere den iværksatte plan Planlægge afslutning af frløbet (f. eks. udskrivning, rehabilitering, pfølgning). 8.3 Overrdnede anbefalinger På grundlag af de udfrdringer vi er stillet verfr når det gælder den kliniske lgistik fremhæver prjektgruppen følgende verrdnede anbefalinger: Der udarbejdes aftaler m tværsektrielt samarbejde g vergange, sm kmmuner g praksissektren inviteres til at deltage i Der udarbejdes standardiserede patientfrløbsbeskrivelser i hspitalsregi, hvr ansvarsfrhld, tidsfrløb g vergange mellem afdelinger er beskrevet Ved kmplicerede patientfrløb, sm invlverer flere specialer, beskrives, hvrledes frnøden g krdineret invlvering af de pågældende specialer sikres 22

23 Det skal sikres at enkelte akutte patientkategrier med specialiserede behandlingsbehv, hvr tidsfaktren er af str vigtighed, visiteres hurtigst muligt videre til det relevante behandlingstilbud (f. eks. fødende kvinder). Der prettes en tværdisciplinær ambulantfunktin, diagnstisk enhed, sm afdelinger g praktiserende læger kan henvise til, når der mistænkes fr alvrlig uafklaret sygdm. Den sundhedsfaglige rganisering baseres frtsat på specialerne. 9. Hvrdan skaber vi en kultur, sm understøtter, at vi når vres mål 9.1 Scial Kapital Nu hvr vi har muligheden fr at bygge videre på den eksisterende kultur i enheden i kmbinatin med, at vi skal skabe en fælles fremtidig medarbejder- g rganisatinskultur, sm har det fælles mål at være med til at indfri vre målsætninger fr gd g effektiv ledelse kmbineret med en rganisatin, sm understøtter patientens kvalificerede vej gennem prfessinel pleje g behandling, så stiller det stre krav til rganisatinens samlede ptentiale i fællesskabsfrståelse. Denne frståelse fr rganisatinens rammer g vilkår skal ske på baggrund af relevant viden m de frskellige afdelingers muligheder g udfrdringer g i kmbinatin med gde g knstruktive relatiner mellem de frskellige aktører, sm sammen skal facilitere de effektive patientfrløb. Derfr er det vigtigt, at de frskellige aktiver sm kan sættes i spil i denne frståelse, bliver anvendt g italesat sm værende bærende elementer i frståelsen fr rammer g vilkår. Elementerne i Scial Kapital er stærkt medvirkende i denne prces, fr der er ingen tvivl m, at rammer fr gdt samarbejde, respekten fr hinandens synspunkter, beslutninger g vilkår kmbineret med, at tilliden til at ville hinandens g patienternes bedste vil være drivkraften, sm skal bane vejen fr succes. Se nedenstående figur, sm illustrerer, at terien m Scial Kapital handler m at sætte kernepgaven i centrum, g at vi løser pgaven sammen på basis af de frskellige elementer, sm indgår i terien m Scial Kapital. Figur 3: Scial kapital 23

24 9.2 Relatinel krdinering Kravene til krdinering er sm beskrevet stærke g kan ikke løses alene ved at anskue det sm en teknlgisk prces. Relatinel krdinering er en måde at beskrive krdineringen på sm en relatinel prces mellem mennesker, sm er indbyrdes afhængige af hinanden fr at kunne løse den pgave, de er sat til at løse. Den relatinelle krdinering antager hvedsagelig 3 frmer: De frbindende relatiner, sm dækker de relatiner der er mellem ledelse g medarbejdere g mellem ledelsesniveauerne indbyrdes. De brbyggende relatiner mellem enheder, sm understøtter samarbejdet m kernepgaven på tværs af enheder eller faggrupper. De samlende relatiner inden fr en gruppe eller en rganisatrisk enhed, sm knytter aktører inden fr f. eks. et team, et fagligt fællesskab eller et afsnit. På denne måde sikrer vi, at medarbejderne har frståelse fr deres egen pgave, men gså frståelse fr, hvrdan deres pgave passer ind verrdnet, g ikke mindst, hvrdan den måde, sm de varetager pgaven på, påvirker andre medarbejdere andre steder i rganisatinen g deres mulighed fr at varetage de pgaver, sm de har ansvaret fr. Se nedenstående figur, sm illustrerer hvilke elementer, sm der er behv fr at være til stede, hvis vi vil sikre en gd g effektiv relatinel krdinering. Figur 4: Relatinel krdinering 24

25 10. Den videre prces Hspitalsledelsens plæg sendes, fredag d. 7. december 2012, til høring hs: MED-systemet i Hspitalsenheden Vest Hspitalsenhederne i Regin Midtjylland De faglige rganisatiner Overlægerådet g det sygeplejefaglige råd, Hspitalsenheden Vest Eksterne samarbejdsparter så sm kmmunerne i Hspitalsenheden Vests naturlige ptagemråde samt PLO. Med baggrund i høringssvarene indstiller hspitalsledelsen, ultim januar 2013, en mdel til direktinen i Regin Midtjylland. I frbindelse med indstillingen til direktinen, vil hspitalsledelsen udarbejde en implementeringsplan. 25