Optimering af værdiskabelsen i den strategiske indkøbsproces. hos Københavns Lufthavne A/S

Transkript

1 Optimering af værdiskabelsen i den strategiske indkøbsproces hos Københavns Lufthavne A/S Hovedopgave ved HD i Supply Chain Management, CBS Udarbejdet af: Thomas Graversen Christian Eichner-Larsen Vejleder: Anders Walbom Afleveringsdato: 7. maj 2012 Studie: HD Supply Chain Management Copenhagen Business School

2 1 RESUMÉ INDLEDNING LÆSEVEJLEDNING FORKORTELSESOVERSIGT PROBLEMFELT FORANALYSE INTERVIEW MED CPO INTERVIEW MED CFO DELKONKLUSION PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING METODE FASE 1: PROJEKTETS STARTFASE FASE 2: PRÆLIMINÆRT STUDIE FASE 3: PROJEKTFASEN Undersøgelsesfilosofien: interpretivistisk Fremgangsmåde: induktiv Undersøgelsesdesign: eksplorativt Undersøgelsesstrategi: holistisk single case studie Undersøgelsesvalg: mixed-method research Dataindsamlingsmetoder Opsummering af vidensproduktionsprocessen DEL 1 PRO S ROLLER I CAPEX-PROJEKTER TEORI VEDRØRENDE PRO-ROLLER I CAPEX-PROJEKTER Stakeholder- og Rolleteori Kategorisering af købesituationer RBT - Kernekompetencer Opsummering ANALYSE AF PRO-ROLLER I CAPEX-PROJEKTER Definition af værdiskabende PRO-roller i CAPEX-projekter DELKONKLUSION PÅ PRO-ROLLER I CAPEX-PROJEKTER

3 9 DEL 2 PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER TEORI VEDRØRENDE PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER Ressourcebaseret Teori Opsummering af teorien ANALYSE AF PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER PRO involvering ved CAPEX-Proces Typer PT1-PT CAPEX-listen: Overblik over CAPEX-projekter CAPEX-projektmappe: Prioritering af CAPEX-projekter DELKONKLUSION PÅ PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER DEL 3 - INDKØBSKATEGORIER TEORI Category management Kraljic s porteføljemodel Opsummering af teorien ANALYSE AF DET INDKØBSSTRATEGISKE ARBEJDE I PRO Manglende standardiseret proces til at drive projektkategorierne Manglende strategisk tilgang til kategoriarbejdet DELKONKLUSION KONKLUSION LITTERATURLISTE BILAGSOVERSIGT...84 BILAG 1: INTERVIEW MED CPO...85 TRANSSKRIBERING & ANALYSE: OUTPUT FRA INTERVIEW MED CPO TRANSSKRIBERING & ANALYSE: REFLEKSIONER BASERET PÅ CPO OUTPUT BILAG 2: INTERVIEW MED CFO...89 TRANSSKRIBERING & ANALYSE: OUTPUT FRA INTERVIEW MED CFO TRANSSKRIBERING & ANALYSE: PRO SUCCESKRITERIER BILAG 3: USTRUKTURERET INTERVIEWS...92 CATEGORY MANAGERS CON (HEAD OF CONSTRUCTION) PMO (HEAD OF PROJECT MANAGEMENT OFFICE) BILAG 4: UDDYBNING AF SMART-MODELLEN

4 BILAG 5: STRUKTUR I INTERVIEWPROCESSEN...94 BILAG 6: EKSEMPEL PÅ KATEGORISERING AF INDKØBSPROJEKTER...98 BILAG 7A: FORSKELLIGE TILGANGE TIL CAPEX-PROCESSEN I CPH...99 BILAG 7B: PMO & PROJECT BOARD S CAPEX-TILGANG PROJECT EXCELLENCE BILAG 7C: PROJEKTLEDERENS CAPEX-TILGANG - FASEMODELLEN BILAG 8: PROKURA I CAPEX-PROJEKTER BILAG 9: VURDERING AF CAPEX-PROJEKTKOMPLEKSITET BILAG 10: SEGMENTERING AF SPEND I KATEGORIER BILAG 11: ANALYSE AF UTILSTRÆKKELIG SEGMENTERING AF SPEND BILAG 12: KOMPETENCER I CAPEX-PROJEKTER CAPEX-rapport: Cyklus overvejelser vedrørende kernekompetencer

5 1 RESUMÉ På baggrund af CPH s aktuelle vækststrategi har denne opgave til hensigt at afklare, hvordan den strategiske indkøbsafdeling kan øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne til kapacitetsudvidelse i henhold til at understøtte virksomhedsstrategien. Gennem en foranalyse bliver det konkretiseret, hvad problemerne er i forhold til, at PRO kan understøtte strategien optimalt. De belyste problemer har affødt 3 undersøgelsesspørgsmål, som har hensigt at blive besvaret med en række klare anbefalinger til, hvordan PRO kan optimere den nuværende situation. De 3 undersøgelsesspørgsmål lyder som følger: U1: Hvilke roller bør PRO indtage i CAPEX-projekterne? U2: Hvor bør PRO involvere ressourcer i CAPEX-projekterne for at skabe mest værdi for CPH? U3: Hvordan kan PRO medvirke til, at CAPEX-projekterne eksekveres effektivt? Efterfølgende har vi inddelt hovedopgaven i de 3 undersøgelsesspørgsmål, herunder med belysning af relevant tilhørende teori samt et dertilhørende analyseafsnit. Analysen er foretaget på baggrund af empiri tilegnet gennem såvel semistruktureret som ustruktureret interviews. Analysen af U1 er gennemført med udgangspunkt i Stakeholder- og rolleteori (Pádár et al., 2011; Attrup & Olsson, 2008) samt kategorisering af købssituationer (Weele, 2010). Analysen i U2 er gennemført med udgangspunkt i den ressourcebaseret teori, mens U3 er gennemført med afsæt i Category management (O Brien, 2009) og Kraljic s porteføljemodel (Kraljic, 1983). I henhold til U1 anbefaler vi, at det er Projektkategorien og herunder Proces Typen, som er bestemmende for, hvilken rolle PRO skal indtage i de konkrete CAPEX-projekter. Ligeledes anbefaler vi i henhold til U2, at det er Projektkategorien og herunder Proces Typen, der er bestemmende for, hvor PRO skal inddrages i CAPEX-projekterne. I forhold til U3 anbefaler vi, at PRO implementerer 5-trinsmodellen (O Brien, 2009) som en standardiseret proces til at eksekvere CAPEX-projekterne uafhængigt af Projektkategorien. Som support til de mere simple CAPEX-projekter anbefaler vi, at der iværksættes en Procurement Portal til at understøtte indkøbsprocessen. I forhold til det strategiske indkøbsarbejde, som ligger indenfor 5-trinsmodellen, er vores anbefaling, at PRO fokuserer på principperne i Category management og Kraljic s Porteføljemodel. Der er brug for en mere strategisk tilgang til at drive kategorierne effektivt, herunder med udgangspunkt i veldefineret kategoristrategier, effektiv forvaltning af markedet samt en velovervejet forandringsledelse. Det konkluderes overordnet set, at PRO kan bidrage til at øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne ved at fokusere på de 3 delelementer, som vi har fremhævet i opgaven. Vores anbefalinger handler dybest set om 2 aspekter, herunder hvor og i hvilken grad PRO skal inddrages i CAPEX-processen samt hvordan PRO internt bør tilrettelægge det indkøbsstrategiske arbejde. 5

6 2 INDLEDNING I de seneste års krisetid med lavkonjunktur og økonomisk tilbagegang, har det centrale omdrejningspunkt i befolkningen, samfundet og hos virksomhederne været at riget fattes penge. Indenfor alle 3 segmenter har tilpasning været et nøglebegreb, der dækker over tilpasning af indtægter og udgifter. Her har det været interessant at følge virksomhedernes fokus på at udvikle og drive en effektiv forsyningskæde. Samspillet af materiale- og informationsstrømme i virksomhederne er blevet betragtet som en essentiel parameter i forhold til at indfri virksomhedens strategi. Således har flere virksomheder kunne begrunde deres overskud med signifikante forbedringer i forsyningskæden. De fleste af de virksomheder, som har klaret sig succesfuldt, har således erkendt vigtigheden i en stram strategisk styring af forsyningskædens aktiviteter og processer. Denne strategiske tilgang har sikret en optimal styring af virksomhedens aktiviteter fra indkøb til bearbejdning og distributionen ud til kunden med fokus på omkostninger, kvalitet, leadtime og servicegrad. I Københavns Lufthavne (herefter forkortet CPH) er der netop lanceret en ny virksomhedsstrategi under overskriften World Class Hub. Strategien tager helt konkret afsæt i en vækststrategi med ønske om at vækste fra et nuværende niveau på 22 mio. passager i 2011 til 30 mio. passagerer i Strategien skal ses som et led i CPH s vision om at være Nordeuropas vigtigste trafikknudepunkt samt Danmarks luftvej til vækst. I forlængelse af den lancerede strategi har CPH defineret en række fokusområder, der skal ses som nøgleparametre i forhold til at opnå strategien. Herunder fremgår de 3 hovedområder: Denne hovedopgave har til formål at undersøge, hvordan den strategiske indkøbsafdeling i CPH (herefter benævnt PRO) kan understøtte den aktuelle virksomhedsstrategi. I lighed med de øvrige funktionsområder i CPH, har PRO fået til opgave at formulere en indkøbsstrategi, der følger virksomhedens vækststrategi. Gennem en foranalyse, teorivalg samt hovedanalyse vil denne opgave lede frem til en afsluttende anbefaling af, hvilke elementer der bør indgå i den indkøbsstrategi, som i nær fremtid bør udformes af PRO. 6

7 2.1 Læsevejledning Hovedopgavens opbygning fremgår af nedenstående figur: Figur 1 Hovedopgavens opbygning (egen tilvirkning) Som supplement til hovedopgavens indhold er der vedlagt en række bilag, der løbende i hovedopgaven vil være henvisninger til. Ved henvisning til bilag, vil henvisningen fremgå i en fodnote nederst på siden i hovedopgaven. I projektperioden har vi løbende afholdt opsamlings- og evalueringsmøder med de involverede personer i PRO. Som det ses af ovenstående figur, indeholder Teori- og analyseafsnittet 3 separate delafsnit. Hver del indeholder relevant teori i forhold til det aktuelle undersøgelsesspørgsmål, som efterfølgende danner udgangspunkt for analysedelen. Afslutningsvis gives en overordnende konklusion på besvarelsen af hovedopgavens problemformulering. 2.2 Forkortelsesoversigt 7

8 3 PROBLEMFELT Den overordnede problemstilling hos CPH er, at virksomheden har en forventning om at øge det årlige passagerantal fra 22 mio. i 2011 til 30 mio. passagerer i Det svarer til en stigning på ca. 36 %, hvilket skaber et massivt behov for kapacitetsudvidelse, reducering af Total cost of operations for flyselskaberne, samt gøre CPH til et endnu stærkere og mere effektivt knudepunkt. For at kunne realisere dette behov har CPH brug for, at organisationen er gearet til opgaven med henblik på ressourcer, kompetencer, processer, struktur og tværorganisatorisk samarbejde. Virksomheden har derigennem stor interesse i, at de enkelte funktioner gør de rigtige ting og efterfølgende gør tingene rigtigt. Det kræver, at der udvikles og følges en velovervejet strategi i de enkelte funktioner, hvilket har skabt det grundlæggende afsæt for denne hovedopgave. Vores fokus er som indledningsvis nævnt rettet mod PRO, som varetager den strategiske styring af CPH s indkøb. Afdelingen består af en Chief Procurement Officer (CPO), 6 Category managerer og 1 teamleder med ansvaret for 3 operationelle indkøbere. CPO en refererer til Chief Financial Officer (CFO). Indkøbsafdelingen varetager et årlig spend på 1.4 mia. kr., hvor de 400 mio. kr. er dedikeret til Operating Expences (herefter forkortet OPEX) og 1 mia. kr. til Capital Expences (herefter forkortet CAPEX). Som det ses, så bruges ca. 70 % af spendet på CAPEX, hvilket dels skal ses i relation til virksomhedens strategi om løbende kapacitetsudvidelse, og dels til løbende vedligeholdelse af eksisterende investeringer. Virksomhedens vækststrategi med de heraf 3 affødte hovedområder har direkte sammenhæng med den måde, hvorpå PRO bør understøtte virksomhedens behov. Problemstillingen for PRO kan i henhold til 2 af 3 af vækststrategiens hovedområder betragtes som følgende: Næste skridt i denne hovedopgave vil være at indlede en foranalyse af situationen hos PRO, med fokus på at synliggøre hvilke problemfelter, der er i PRO i dag og hvad der skal arbejdes videres med. Denne foranalyse vil således lede frem til hovedgavens problemformulering. 8

9 4 FORANALYSE Med afsæt i CPH s vækststrategi er vi nødt til at få konkretiseret, hvad problemet er i forhold til, at PRO skal understøtte strategien optimalt. Vi er ganske enkelt ikke i stand til at formulere den rette problemformulering med tilhørende undersøgelsesspørgsmål før vi ved, hvad problemet er i dag. På den baggrund har vi sat 2 interviews i scene af henholdsvis CPO og CFO i nævnte rækkefølge. Essensen i disse 2 interviews har dermed skabt de primære inputs til denne foranalyse. Disse 2 interviews med tilhørende transskribering, analyse og refleksioner er vedlagt som bilag Interview med CPO Ud fra interviewet med CPO har vi opstillet følgende figur, som udtrykker det ræsonnement og den udledning, som vi efterfølgende har gjort os. Figur 2 Output fra interview med CPO (egen tilvirkning) Som det ses af figuren, tages der overordnet set afsæt i virksomhedens vækststrategi, som dernæst afføder 3 succesfaktorer jf. de tidligere 3 nævnte hovedområder. Da PRO organisatorisk hører ind under Finance har vi ud fra CPO s udsagn vægtet, hvilket af de 3 hovedområder, der er relevant i forhold til påvirkning fra Finance. Herudfra står det klart, at Finance har direkte eller indirekte indflydelse på henholdsvis 1. hovedområde omkring kapacitetsudvidelsen samt 3. hovedområde omkring konkurrencedygtige markedspriser. 2. hovedområde omkring et stærkt knudepunkt med effektive processer kan ikke umiddelbart kobles sammen med Finance, da dette område mere relaterer sig til graden af bemanding, servicefaciliteter og fleksibilitet. På den baggrund foretages der ud fra interviewet en afgrænsning fra, at det kun er 2 ud af de 3 ho- 1 Bilag 1 og Bilag 2 9

10 vedområder, der kan være relevant i forhold til Finance og PRO. I interviewet med CPO centrede vi således dialogen omkring, hvilke problemstillinger PRO og dermed den strategiske indkøbsproces skal fokusere på for at understøtte de 2 hovedområder. Begge områder tager afsæt i PRO s strategi om at skabe Value for money i det arbejde og de processer, som de beskæftiger sig med. Dvs. at det er den samlede værdiskabelse for CPH, som er interessant i det strategiske indkøbsarbejde, fremfor fokus udelukkende på savings. I forhold til 1. hovedområde med kapacitetsudvidelsen gav CPO udtryk for 3 overordnede problemstillinger, som PRO skal fokusere på at løse, for derved at sikre den optimale Value for money i CAPEX-projekterne, herunder: Proaktivitet på indkøbssiden. Involvering i undersøgelsesfasen i CAPEX-projekterne. Løfte indkøbet fra operationelt niveau til strategisk niveau CPO anser tidsperspektivet som en afgørende nøgleparameter ved effektueringen af de store CAPEXprojekter. Tidsperspektivet er eksempelvis kritisk på baggrund af, at der er tale om store og komplekse anlægsinvesteringer, som skal realiseres inden for en kort tidshorisont. Problemet i dag er, at PRO ikke bliver involveret rettidigt og optimalt i processen. PRO kommer ganske enkelt for sent med i projektprocessen, hvilke skaber dårlige betingelser for et optimalt strategisk indkøbsarbejde. Her betragtes det som helt afgørende, at den strategiske indkøbsproces i CAPEX-projekterne er designet og struktureret i forhold til at realisere projekterne til rette tid, i den rette kvalitet og til lavest mulige omkostninger. Det stiller jf. CPO s ovenstående 3 problemstillinger krav til, at PRO involveres rettidigt i projekterne og at PRO allerede på forhånd er forberedt inden for de enkelte indkøbskategorier. I forhold til 3. hovedområde omkring Total Cost of Operations gav CPO ligeledes udtryk for 3 overordnede problemstilliner, som PRO skal fokusere på for at sikre den optimale Value for money i OPEX regi, herunder: Savings Kvalitet Service performance Her er således mere fokus på de traditionelle dyder inden for indkøbsarbejde, hvor det handler om at sikre driften de bedst mulige betingelser. Hvis omkostningerne til OPEX kan reduceres, så kan det have en indirekte indflydelse på CPH s priser i markedet, idet omkostningsreduktionerne kan bruges til at sænke priserne. Efter interviewet med CPH s CPO foretog vi et tilsvarende interview med deres CFO, for derigennem at sammenholde analysen fra 1. interview med input og udsagn fra CFO en. 10

11 4.2 Interview med CFO Ud fra interviewet med CFO har vi opstillet følgende figur, som udtrykker det ræsonnement og den udledning, som vi efterfølgende har gjort os. Figur 3 Output fra interview med CFO (egen tilvirkning) CFO interviewet bekræftede i overensstemmelse med interviewet af CPO, at det er 1. og 3. hovedområde, som er interessant i forhold til PRO. I henhold til 1. hovedområde gav CFO en udtryk for 5 konkrete problemstillinger i PRO, herunder: TCO (Total Cost of Ownership) Proaktivitet på indkøbssiden. Tidlig involvering (et krav at involvere PRO ved indkøb > 20 mio. kr.). Løfte indkøb fra operationelt niveau til strategisk niveau. PRO skal have en veldefineret rolle i ethvert projekt. De fleste af problemstillingerne er sammenfaldne med udsagnene fra interviewet med CPO, dog udspringer TCO samt en veldefineret rolle for PRO som 2 yderligere tilføjelser. CFO en betragter TCO-perspektivet som et problemfelt PRO historisk set ikke har været gode nok til at håndtere. For CFO en er TCO vigtigt, da det dels vil medføre omkostningseffektive CAPEX-projekter og dels efterfølgende vil sikre omkostningseffektive driftsomkostninger. TCO er på nuværende tidspunkt et værktøj, som parallelt med dette projekt 11

12 udvikles i PRO. Mht. PRO s rolle i CAPEX-projekter, så anser CFO en PRO s nuværende rolle som uklar og ikke-defineret. Det er et problem i forhold til at udnytte PRO s kompetencer og viden optimalt i CAPEXprojekter. Derfor betragtes det som afgørende for en optimal effektuering af CAPEX-projekterne, at PRO og resten af organisationen bliver mere skarp på PRO s rolle. I henhold til 3. hovedområde gav CFO en udtryk for omtrent de samme problemstillinger som CPO en. CFO en har naturligvis en interesse i, at det årlige budget på 400 mio. kr. til driftsudgifter bliver forvaltet bedst mulig ud fra den grundlæggende strategi om Value for money. Derudover blev det fremhævet, at det er nødvendigt, at risikovurdering i indkøbsprocessen er en vigtig parameter for CPH. Herunder at sikre, at virksomhedens leverandører besidder de rette kompetencer samt, at der findes alternative leverandører som sikkerhed ved kritiske indkøb. 4.3 Delkonklusion Formålet med foranalysen har været at identificere og synliggøre, hvilke konkrete problemer, der kan ses i relation til, at PRO bør understøtte CPH s vækststrategi bedst muligt. Foranalysen er gennemført med afsæt i 2 interviews af henholdsvis CPO og CFO. De har således hver især givet input til, hvilke problemstillinger de kan se i PRO s nuværende situation. Der har forventeligt været en del sammenfald i de belyste problemstillinger. Den største vægt i de angivne problemstillinger har helt klart været i relation til hovedområde 1 med kapacitetsudvidelse, hvorimod hovedområde 3 med total cost of operation har stået lidt i baggrunden. På baggrund heraf kan vi konkludere, at der i relation til hovedområde 1 foreligger 3 grundlæggende problemstillinger i PRO, herunder: PRO har ikke en veldefineret rolle i CAPEX-projekterne i dag. PRO involveres ikke rettidigt i CAPEX-projekterne i dag. PRO har ikke en tilstrækkelig indkøbsstrategisk tilgang til at supportere CAPEX-projekterne i dag. I relation til 2. hovedområde kan vi konkludere, at PRO ikke har direkte påvirkning på virksomhedens ønske om at gøre CPH til et effektivt og stærkt knudpunkt. Dette område relaterer sig således i højere grad til virksomhedens driftmæssige processer, hvor udfordringen er at optimere de nuværende processer. Endelig kan vi konkludere, at der i relation til hovedområde 3 foreligger en række problemstillinger i forhold til at sikre levering af det rette produkt, til rette tid, i rette kvalitet til lavest mulige omkostninger. Herudover gælder det for PRO om at forholde sig til risiko i indkøbsprocessen i et større omfang end der praktiseres i dag. Ud fra de belyste problemstillinger i PRO i relation til vækststrategien er vi nu i stand til at opstille en problemformulering. 12

13 5 PROBLEMFORMULERING Jf. foranalysen er der skiteseret en række konkrete problemstillinger i PRO i relation til vækststrategiens hovedområde 1 og hovedområde 3. Da vægten i interviewsene i foranalysen har været på hovedområde 1, som tilligemed repræsenterer ca. 70 % af det samlede spend, har vi valgt at afgrænse os til dette hovedområde i denne hovedopgave. Opgavens afgræsning følger i næste afsnit. Hovedopgaven vil søge at besvare følgende problemstilling: PF Hvordan kan PRO øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne til kapacitetsudvidelse i henhold til at understøtte CPH s vækststrategi? Hertil har vi opstillet følgende undersøgelsesspørgsmål: U1: Hvilke roller bør PRO indtage i CAPEX-projekterne? U2: Hvor bør PRO involvere ressourcer i CAPEX-projekterne for at skabe mest værdi for CPH? U3: Hvordan kan PRO medvirke til, at CAPEX-projekterne eksekveres effektivt? 13

14 6 AFGRÆNSNING I udarbejdelsen af denne hovedopgave er der foretaget følgende afgrænsning: Begrundelsen for valg af teori fremgår af Metode afsnittet samt de respektive teoriafsnit. 14

15 7 METODE Metodeafsnittet belyser den sammenhæng, der er i valg af undersøgelsesdesign, data, analyse, litteratur og teorier. Metodisk set har vi valget mellem at tilgå projektet med en forskerrolle eller en konsulentrolle. I forskerrollen vil metodikken være at beskrive virkeligheden ud fra teorien og eventuelt endda at skabe ny teori i et forsøg på at beskrive konkrete problemstillinger. I konsulentrollen vil tilgangen i stedet være at beskrive og løse den aktuelle problemstilling ud fra eksisterende teorier (Andersen, 2006). I forhold til denne opgave vil vi anlægge en konsulentbaseret tilgang, som er oplagt i forhold til den konkrete problemformulering med tilhørende konkrete undersøgelsesspørgsmål. Empiriske studier kræver dog fortsat en indsats på det konceptuelle niveau (Ghauri, 2005), hvorfor vi inddrager relevante teorier, der bliver bragt i anvendelse de steder, hvor de bidrager til at belyse og afdække problemformuleringen. Hensigten er derved at skabe overblik over årsagssammenhængen mellem problemerne i PRO og den anvendte teori. Til at beskrive rejsen gennem hovedopgaven, fra start til slut, benyttes modellen research onion, Figur 5. Skriveprocessen gennem projektet er ikke lineær, men derimod cyklisk, og i praksis går vejen ikke fortløbende gennem research onions lag, som Saunders (2009) også erkender. Dette bevidnes af de 3 kronologiske faser projektet gennemgår, som beskrives i det følgende metodeafsnit: Figur 4 Projektets 3 faser (egen tilvirkning) Årsagen til opdelingen i faser er, at den metodiske tilgang dybest set er meget forskellig i faserne. Derfor vil vi behandle de 3 faser separat for derved at give læseren en bedre forståelse for processerne i projektet. Metoden i projektfasen gennemgås generelt mere dybdegående end de to foregående faser, da dette betegnes som den kritiske fase, hvor problemløsningen finder sted. Blandt mange forfattere og modeller, er det vurderet, at research onion modellen er den, der bedst kan beskrive og illustrere tilgangen i projektets faser fra løse tanker om projektets startfase til den konkrete løsning af den formulerede problemstilling i projektfasen. Styrken ved modellen er, at den på en struktureret måde illustrerer metodens vej ved at skrælle lag efter lag ind til selve kernen af fasens løsning. 15

16 Figur 5 Research onion - Den grønne tråd viser metodevalg i fase 1: Startfasen, den orange tråd i fase 2: Præliminært studie, og den råde tråd i fase 3 (Saunders (2009), samt egen tilvirkning for at tilpasse modellen til projektets problem) Indledningsvis foretages en kort deskriptiv gennemgang af research onions to yderste lag 1) Undersøgelsesfilosofi, og 2) Fremgangsmåde for at give læseren en forståelse af koncepterne, inden projektets 3 faser gennemgås metodisk. Mackenzie & Knipe (2006) beskriver undersøgelsesfilosofien som en løs samling logisk relaterede formodninger, koncepter eller forslag, der bliver til tænkning og forskning, eller som den filosofiske intention eller motivation for at igangsætte et studie. Ifølge Saunders (2009) er metoden sekundær i forhold til paradigmet (filosofien), der defineres som det basale trossystem eller verdensbillede som guider undersøgelsen. Denne udvikling af viden gennem projektet starter som sagt i det yderste lag, der defineres som positivisme, interpretivisme, realisme og pragmatisme. Filosofien guider altså undersøgelsen, og gør derfor metoden sekundær i forhold til denne. Visse underliggende metodevalg i de efterfølgende lag af research onion foretages altså implicit som følge af filosofiens valg, og det gør sig også gældende ved valg af fremgangsmåde i projektets 3 faser. 16

17 7.1 Fase 1: Projektets startfase Projektets SCM tema er fra start identificeret som strategisk indkøb i CPH med en antagelse af, at projektets konklusioner skal ende op med forslag til at forbedre den eksisterende indkøbsstrategi. Et nøgleelement er derfor, at projektets problemformulering er relevant for CPH. Projektet skal med andre ord skabe værdi for CPH, såfremt man ønsker at anvende projektets konkluderende anbefalinger. Derfor har det været vigtigt fra start at forankre vores undersøgelsesspørgsmål i CPH s overordnede målsætning fra ledelsen - hvilket ikke har været ligetil, da der i skrivende stund ikke findes en overordnet strategi kommunikeret af den nye ledelse. Den præcise problemstilling med optimal relevans for CPH er derfor uklar ved projektets start. Saunders (2009) skriver, at I den indledende fase af projektforløbet forventes det at præcisere undersøgelsesemnet til en klar og gennemførlig formulering, der opfylder kravene hos den undersøgende organisation. Det har derfor været essentielt tidligt at spore os ind på præcis og konkret problemformulering, for derved at udstikke retningen for teori, dataindsamling osv. Den samlede proces i startfasen ses i nedenstående tabel. Tabel 1 Metodevalg i Fase 1: Startfasen (egen tilvirkning) Man kan betegne de helt tidlige skridt i projektet som pragmatiske eller ad-hoc baseret med 100 % fokus på, at underspørgsmålene formuleres som værende relevante og værdiskabende for PRO og CPH. Ifølge metodeteorien placeres problemformuleringen som det centrale ved den pragmatiske filosofi, hvorefter alle tilgange tages i anvendelse for at forstå problemet netop som det er sket i projektets startfase. Den pragmatiske forsker er således ikke loyal over for en enkelt filosofi eller et enkelt system til at styre strukturen, men lader her tilgangen være ad hoc baseret. Det giver derfor ikke mening at skelne mellem enten deduktion og induktion, da begge fremgangsmåder anvendes synkront i startfasen. Det sker eksplorativt i det multi-method kvalitative undersøgelsesvalg ved at inddrage teoretiske vinkler fra sekundær litteratur samt løst input fra kollegaer foretaget gennem ustrukturerede interviews. Denne proces skaber et løst omrids af relevante praktiske problemstillinger. 17

18 Undersøgelsesstrategien må betegnes som værende action-præget, hvor vores tilgang illustreres bedst ved teoriens beskrivelse af processen. Action researches er netop kendetegnet ved studerende, der foretager research i deres egen organisation med efterfølgende oplæg til optimeringer. Resultatet er en forståelse for problemstillinger i PRO og CPH, dvs. en løs teori omkring de praktiske problemstillinger og hovedtemaer foreligger nu. Bilag 1 og bilag 2 med interviewguide til CPO og CFO viser i grove træk disse hovedtemaer. Det er dog ikke tilstrækkeligt med en teori omkring hovedtemaerne. Deres relevans skal verificeres af ledelsen i CPH for at være korrekt. Dette gøres vha. et studie i studiet. 7.2 Fase 2: Præliminært studie Formålet med det præliminære studie er at identificere og forstå hvilke undersøgelsesspørgsmål, der vil give projektet succes. Dette er en interpretivistisk induktiv tilgang, da der sigtes efter at opnå forståelse. Undersøgelsesdesignet er eksploratorisk, da forståelsen søges opnået gennem mono-method 2 semistrukturerede interviews af eksperter på området. Helt konkret er der foretaget præliminære semistrukturerede kvalitative interviews med CPO og CFO 3 for at præcisere de foreløbige praktiske problemstillinger og sikre, at de er relevante for CPH. Der er benyttet en interviewguide med bredt favnende temaer til CPO for at spore os ind på CPH s overordnede mål i et indkøbsperspektiv. Denne undersøgelsesstrategi er samtidig grounded theory metoden, hvor nøglepointer filtreres fra interviewene og kodes i konceptuelle sammenhænge for at kunne arbejde med dem. Ud fra disse konceptuelle sammenhænge udarbejdes kategorier, der danner basis for udarbejdelse af teorien, som i projektets sammenhæng er problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmålene. Sagt på en anden måde er transskriberingerne i bilag 1 og bilag 2 resultatet af filtreringen og afkodningsprocessen. Nedenstående tabel opsummerer det samlede metodevalg i fase 2. Tabel 2 Metodevalg i Præliminært Studie (egen tilvirkning) 2 Se Figur 5 3 Bilag 1 og Bilag 2 18

19 Gennemførelsen af CPO interview medfører en reflektering med frasortering af temaer og potentielle teoretiske retninger. Samtidig tilpasses interviewguiden til CFO med emner, der præcis rammer plet ift. spørgsmål omkring koblingen mellem PRO og CPH s overordnede mål. Tilgangen med interviews af CPO og CFO har gjort det muligt at præcisere det løse tema til et konkret projekt, herunder opstilling af problemformulering og tilhørende undersøgelsesspørgsmål præciseret på baggrund af disse interviews. For at dobbeltsikre at det er de rigtige spørgsmål i forhold til CPH s strategi, lægges en deduktiv miniundersøgelse ind i slutningen af det præliminære studie. Heri opstilles hypoteser løst baseret på de foreløbige teorier med tilhørende formodet konklusion. Nedenstående figur visualiserer forløbet, mens resultaterne fremgår af den følgende figur. Figur 6 Den hypotesedrevne fremgangsmåde til verificering af undersøgelsesspørgsmålene (egen tilvirkning) En deskriptiv definition (Rosenberg, 2007): Deduktion kaldes også den videnskabelige metode præcis som positivisme og inddeles i 4 steps: 1) at tage udgangspunkt i en teori, 2) at opstille en hypotese, der er operationaliserbar, 3) at teste hypotesen og undersøge output af observationer, 4) og slutteligt at modificere eller be-/afkræfte teorien i en generaliserende konklusion. Idéen er grundlæggende at spørge, hvilke mål (konklusion) man ønsker at opnå med det stillede spørgsmål, som gør, at PRO i højere grad kan medvirke til at nå CPH s ambitiøse vækstmål (se orange PIL 2 i Figur 5). Mål er generelt mere acceptable i forskningsmiljøer, som bevis på forskerens klare forståelse for formål og retning (Saunders, 2009). En anden vigtig pointe er, at spørgsmålene derved operationaliseres. Et sidste kvalitetstjek gives ved at lade hvert spørgsmål gennemgå SMART-modellen, der er et hyppigt anvendt værktøj til at gøre projekter mere konkrete og målbare. For uddybende forklaring af hvert enkelt element henvises til bilag 4. Efter at have testet hvert undersøgelsesspørgsmål via SMART-metoden og fundet, at der en rød tråd mellem CPH s strategi, spørgsmålene og de operationelle mål med projektet, dannes sammenhængen med 4 Bilag 4 19

20 analysedelen. Ved at beskrive hvad vi tror, analysen kommer til at indeholde, er det muligt at forberede stikord til brug for litteratursøgning og give en idé eller retning omkring de overordnede teoretiske referencerammer på en struktureret og argumenterende måde. Tabel 3 Den hypotesedrevet fremgangsmåde til verificering (test) af hvert undersøgelsesspørgsmål (egen tilvirkning) 7.3 Fase 3: Projektfasen Metoden i projektfasen gennemgås generelt mere dybdegående end de to foregående faser, da dette betegnes som den kritiske fase, hvor problemløsningen finder sted. Metodevalgets råde tråd gennem research onion er som nævnt tidligere ikke lineær i praksis, men derimod cyklisk. Det betyder, at der i skriveprocessen jævnligt gås tilbage til tidligere afsnit og frem til senere afsnit for at rette til, efterhånden som puslespillets brikker dukker frem og gør helhedsbilledet klart. Den lineære metodiske tilgang illustreret i Figur 5 er medtaget alligevel for at give læseren en idé om de metodevalg, der er truffet undervejs. Nedenstående tabel illustrerer opsummeringen på metoden i Projektfasen. 20

21 Tabel 4 Metodevalg i Projektfasen (egen tilvirkning) Herunder vil følge en uddybning af ovenstående tabel Undersøgelsesfilosofien: interpretivistisk Fra ikke at kende det præcise ståsted til at kunne se en retning efter det præliminære studie er det muligt at sortere en række teoretiske retninger fra og tilføje nye, der passer bedre til undersøgelsesspørgsmålene. Udgangspunktet i problemstillingen er at forstå, hvordan PRO kan maksimere sin værdi i CPH (PF), hvilket udelukker pragmatisme, positivisme og realisme som filosofi. Interpretivisme derimod betyder fortolke, og beskriver udmærket projektets filosofiske tilgang ud fra den overordnede problemstilling (PF). Den interpretivistiske filosofi handler typisk om at studere noget kvalitativt og/eller kvantitativt, i dette tilfælde CPH s indkøbsprocesser, -strategier samt -metoder, og induktivt generere en teori eller et meningsmønster. Der fortolkes altså subjektivt på observationerne, hvilket gør tilgangen mindre faktabaseret end f.eks. positivisme. Til besvarelsen af problemformuleringen er der tale om forskning, hvor CPH-konteksten er mere kompleks, end positivisme og realisme tillader at forklare det. Der kan ikke generaliseres, og det er nødvendigt at forstå forskelle og relationer mellem bl.a. ressourcer i indkøbsprojekter (U1), roller ved forskellige indkøbstyper (U2), samt indkøbskategorier (U3). Forskningsfilosofien interpretivisme benyttes ofte i projekter vedr. organisatorisk adfærd, hvor situationen er kompleks og unik (Saunders, 2009), og hvor man har en tendens til at stole på deltagernes syn på situationen, der studeres (Mackenzie & Knipe, 2006). Netop dette er tilfældet ud fra de gennemførte interviews og forfatternes subjektive holdninger i analyse og konklusion Fremgangsmåde: induktiv Vi går fra den deduktive verificering (test) i det præliminære studie tilbage til induktionens vej i projektfasen. Hvor deduktionen er meget beskrivende søger projektfasen modsat at fortolke data og forstå de praktiske problemstillinger i PRO. Denne proces arbejder i modsat retning af deduktion, ved at lade teorien følge data - som her primært er af kvalitativ karakter. Dette er projektets induktive metode, der er kendetegnet ved at søge at få hele det nuancerede billede med. En af grundene til, at denne metode kan beskrive 21

22 fremgangsmåden i dette projekt, er de kvalitative dataindsamlingsmetoder, der er anvendt. Eksempelvis kan nævnes interviewene, der giver mulighed for en mindre struktureret dataindsamling end f.eks. spørgeskemaer og i stedet opnås en mere nuanceret dialog ud fra de (impulsive) inputs, der gives undervejs af respondenterne. Gennem projektet benyttes teorierne til at forklare årsagssammenhænge, dvs. de følger data. Det er i skriveprocessen derfor naturligt at vælge teorier fra og nye teorier til, efterhånden som helhedsbilledet tegner sig klarere. Teorierne hjælper således til, at en dybere forståelse opstår, og at problemstillingen løses efter akademiske principper. Et andet karaktertræk ved den induktive fremgangsmåde i dette projekt er, at forståelsen af problemerne U1 til U3 afhænger af konteksten, hvorfor studiet også involverer en langt mindre og indskærpet population, end deduktion ville kræve det for at opnå validitet og pålidelighed populations- og informationsdybde er vigtigere end bredde. Sagt med andre ord: hvis vi er interesseret i at undersøge og forstå, hvorfor noget sker i CPH frem for at beskrive, hvad der sker, skal der antages en induktiv fremgangsmåde frem for en deduktiv (Saunders, 2009). Kombinationen af deduktion og induktion er ikke sjælden og kan ifølge Saunders (2009) have fordele i visse projekter, lige som vi ser det i dette projekts forskellige faser Undersøgelsesdesign: eksplorativt Dårligt formulerede spørgsmål vil føre til vildledte undersøgelsesdesign (Ghauri, 2005) - det er projektet nu kommet ud over på en gennemtænkt måde med det præliminære studie, der indeholdt verificering af U1 til U3. Det næste og altoverskyggende problem i forhold til designet er, at projektfasen søger at afdække problemstillinger, der samtidig er en smule uklare der er altså tale om at udforske ukendt farvand. Det betyder, at fokus indledningsvis vil starte bredt, men blive smallere gennem processen i takt med, at teorien og analysen benyttes til at afklare undersøgelsesspørgsmålene. Det er det eksplorative kendetegn for studier, der stiller spørgsmål og søger at se fænomener i et nyt lys - det er netop tilfældet i dette projekt, eks. i U2 hvor en mere klar definition af roller søges belyst. Det er også en glimrende måde at beskrive metoden, hvorpå processen med at finde passende litteratur har fundet sted mange teoretiske vinkler er diskuteret, inden de endelige valg er truffet. For at se hvilke teorier/modeller samt forfattere/artikler der slutteligt er fundet bedst til at besvare U1 til U3, henvises til afsnit omkring understøttende teori og kildekritik. En nærmere beskrivelse af, hvorledes de valgte teorier/modeller kædes sammen med de praktiske problemer afledt af U1 til U3, er beskrevet i de respektive teoriafsnit. Den komplekse og uklare vej til løsning af problemstillingen med til- og fravalg af teorier i processen gør dette design eksplorativt. Fordelen i projektet ved at anvende det eksplorative design er, at processen er fleksibel og kan tilpasses forandringer undervejs, hvilket der i høj grad er brug for i CPH s komplekse kontekst. 22

23 7.3.4 Undersøgelsesstrategi: holistisk single case studie I centrum af problemformuleringen er CPH og PRO. Den holistiske case studie tilgang, som er strategien, der bedst beskriver dette projekt, har en empirisk tilgang til et nutidigt fænomen i en virkelig kontekst. Ifølge Saunders (2009) er case studiet specielt interessant, hvis man ønsker at opnå en rig forståelse af konteksten i projektet og processerne, der er berørt. Konteksten i problemstillingen er CPH, og de berørte processer omhandler rollerne ved CAPEX-indkøbsprojekter (U1), optimal udnyttelse af ressourcer i CAPEXprocessen (U2) samt optimering af indkøbskategorierne (U3). Denne hovedopgave søger at besvare U1 til U3, og case studiets tilgang er specielt godt til at besvare hv-spørgmål i eksplorative undersøgelser. En anden fordel ved case studie strategien er, at den tillader brug af stort set alle undersøgelsesvalg og dataindsamlingsmetoder, hvilket giver et fleksibelt råderum, når projektet bevæger sig i ukendt farvand, hvor det er svært at forudse, hvilke data der er nødvendige for at drage tilfredsstillende konklusioner på problemformuleringen Undersøgelsesvalg: mixed-method research Når der i projektet anvendes en case strategi til at løse problemstillingen, er det nødvendigt at bruge og triangulere flere datakilder, hvorfor flere dataindsamlingsmetoder er nødvendige. Undersøgelsesvalget afspejler denne strategi gennem dataindsamlingen til analyse og siden besvarelse af U1 til U3. Helt konkret betyder det, at til U1-U3 anvendes primære og sekundære kvalitative datakilder. Denne tilgang beskrives i litteraturen som mixed-method research, da både kvalitative og kvantitative dataindsamlings- og analysemetoder benyttes enten samtidig eller sekventielt, dog uden at kombinere kvalitativ dataindsamling med kvantitativ analyse og omvendt (Saunders, 2009). Hvilke typer dataindsamlingsmetoder der anvendes, gennemgås efterfølgende Dataindsamlingsmetoder Efter at have identificeret det eksplorative undersøgelsesdesign, single case studiet som undersøgelsesstrategi og det kvalitative mixed-method research undersøgelsesvalg til projektet ledes til at træffe valg omkring dataindsamlingsmetoder, der passer inden for de givne rammer til et besvare U1 til U3. Saunders (2009) deler dataindsamlingen ind i 5 underkategorier: sampling, interviews, observationer, sekundære data samt spørgeskemaer. I det efterfølgende nøjes med at behandle de typer, der tages i anvendelse i projektet, hvorfor observationer og spørgeskemaer udelades Sampling Som tidligere nævnt er populations- og informationsdybde vigtigere end informationsbredde. Til besvarelse af problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmål er det derfor unødvendigt at indhente data fra alle ansatte i CPH, hvilket tillige vil kræve enorme ressourcer. I stedet vælger vi en del af populationen, hvilket 23

24 kan gøres ved to overordnede sampling metoder: probability eller non-probability. Probability er baseret på tilfældigheder rent statistisk, og er ikke anvendelig ud fra vores empiriske udgangspunkt, undersøgelsesdesign og -strategi. I stedet anvendes non-probability, der igen inddeles i sample undertyperne: quota, purposive, snowball, self-selection og convenience. Non-probability purpose metoden er vores udgangspunkt, hvor vi helt subjektivt har udvalgt en formålstjenlig gruppe personer, der er repræsentative for populationen og relevante for projektet de valgte respondenter ses i bilag 5. Begrundelsen er, at udbyttet fra data i dette tilfælde ikke afhænger af sample-størrelse, men derimod hvorvidt vores respondenter sidder i den korrekte stilling og besidder den korrekte viden derefter er succeskriteriet målt ud fra, hvorvidt interviews og analyse er i stand til at maksimere udbyttet, ved at gøre os i stand til at konkludere fyldestgørende på problemformulering og U1 til U3 (se rød PIL 3 i Figur 5). Saunders (2009) taler om datamæthed, hvilket betyder, at der ikke er nogen fast regel for, hvor stor sample-størrelsen skal være. Det handler i stedet om at blive ved med at foretage sekventielle samplings, indtil der ikke længere kommer oplysninger ud af anstrengelserne, som bidrager væsentlig til at besvare U1 til U3 i forhold til de ressourcer, dataindsamlingen kræver. Dette kan lade sig gøre, da den ene forfatter er ansat i CPH og derfor har (næsten) ubegrænset adgang til potentielle interviewpersoner. Indledningsvis betyder det i fase 2: Præliminært studie, at CPO og CFO udgør en stor nok sample-størrelse til at udgøre mætningspunktet, og en præcis og relevant problemformulering med tilhørende undersøgelsesspørgsmål kan forfattes Primære data: Interviews Vi har tidligere beskrevet, at vores induktive tilgang grunder i en trang til at forstå problemstillingen og ikke bare beskrive den. Interviews er i den forbindelse det bedste redskab til at skabe forståelse, fordi det giver mulighed for at spørge ind til det samme emne fra mange vinkler, dvs. bredt og samtidig bore ned i emner for at skabe den dybe forståelse, hvor det måtte være nødvendigt. Sammenhængen med U1 og U2 ses ved rød PIL 3 i Figur 5. Baggrunden for strukturen i vores interviews fremgår af bilag Sekundære data: kritisk gennemgang af litteratur og teori Gennem CBS Bibliotek gives adgang til tertiære søgeværktøjer så som databaserne Business Source Complete og Emerald ManagementXtra, der er bredt anerkendte og de mest benyttede på CBS. Med udgangspunkt i disse baser er der søgt på sekundære kilder, som her er videnskabelige artikler filtreret efter akademisk relevans. Det betyder, at de videnskabelige artikler er peer reviewed således, at der er foretaget en kritisk vurdering af kvaliteten af indholdet af respekterede forskere, inden de er offentliggjort. Samtidig er det en garanti for, at forfatterne er anerkendte forskere inden for deres felt. 5 Bilag 1, Bilag 2 og Bilag 3 6 Bilag 1 og Bilag 2 24

25 Litteratursøgning: søgestrategi, scanning, gennemse, evaluering og udvælgelse Der er store mængder af information, og det har været vigtigt at tilpasse søgestrategien undervejs for at finde præcis de artikler med størst relevans. Der er derfor blevet skelet til relevante teoretiske artikler fra undervisningen, og ved at slå disse op i databaserne og se på de tags, der er linket til dem, har det været muligt at finde beslægtet teori. En anden metode er at kigge referencer igennem for at se, hvilke artikler de anerkendte forskere selv tager udgangspunkt i. Et springende punkt for kvalitetssikringen ved den indledende søgning er at se på, hvilke (anerkendte) journaler de er udkommet i, hvilket universitet forfatteren er tilknyttet, samt hvor mange gange de er citeret Understøttende teori og kildekritik Formålet med dette afsnit er at illustrere, hvilke videnskabelige artikler og teorier, der tages i anvendelse til besvarelse af undersøgelsesspørgsmålene U1 til U3 (se rød PIL 3 i Figur 5). Endvidere foretages argumentation for fravalg af teorier samt kritik på områder, hvor teorierne er mangelfulde ift. vores PF. Dette er for at sikre en akademisk tilgang til U1 og U3. Det overordnede tema for PF og alle undersøgelsesspørgsmål U1 til U3 er, hvorledes PRO udnytter sine ressourcer bedst til at medvirke til at løfte CPH s overordnede strategi og skabe vedvarende konkurrencefordele i forhold til konkurrenterne. Inden for strategic management forskning under emnet vedvarende konkurrencefordele er Porter en af grundlæggerne på positioneringsområdet, mens Barney er det indenfor den ressourcebaseret teori(herefter forkortet som RBT). Five forces, Generic strategies og SWOT har et eksternt syn på, hvorledes virksomheder kan skabe konkurrencefordele (Porter, 1997). SWOTanalysen er den eneste, der med S & W skeler indad til virksomhedens ressourcer. Der mangler dog generelt en forståelse af, hvorledes virksomheders særegne attributter kan skabe konkurrencefordele, idet de 3 modeller ifølge Barney (1991) oversimplificerer på 2 vigtige områder: 1) disse modeller til at skabe konkurrencefordele antager, at virksomheder i en industri er identiske (homogene) ift. de strategiske ressourcer, de kontrollerer, og strategier de forfølger, og endvidere 2) hvis der skulle opstå ressourceheterogenitet er det meget kortsigtet, da de ressourcer virksomhederne bruger til at implementere strategierne, er svært mobile (dvs. de kan købes og sælges uden grænser på faktormarkeder). Barney (1991) argumenterer i Firm resources and Sustained Competitive Advantage, at ovenstående modeller er gode til at forstå omgivelsernes (industriens) indvirkning på virksomhedens performance, men mangler et link mellem performance og virksomhedens interne karakteristika (ressourcer). Barney (2001) anerkender, at der kan være forskel på denne indvirkning afhængig af industrien, men generelt er virksomhedens effekt på performance dog størst. Netop denne kobling er interessant i dette projekt, da det i højere grad er CPH s og PRO s ressourcer vi vil analysere for at skabe konkurrencefordele. RBT udgør derfor projektets teoretiske fundament. 25

26 Til besvarelse af U1 benyttes en SCM model fra undervisningens Purchasing and supply chain management (Weele, 2010) til at klassificere projekterne efter kompleksitet og kommerciel usikkerhed, idet PRO s rolle i projekterne i høj grad afhænger af, hvilken type projekt (køb) der er tale om. En kombination af rolleog stakeholder-teori i A comparative analysis of stakeholder and role theories in project management and change management (Pádár et al., 2011) og Power i projekter og porteføljer (Attrup & Olsson, 2008) beskriver alternative roller ved involvering i et projekt. Sammenholdt med projekttypen kan vi udvikle en model for, hvorledes PRO kan allokere ressourcer i de enkelte CAPEX-projekter, så PRO s kompetencer giver CPH mest værdi i forhold til Category managers roller. Til beskrivelse af kernekompetencer tages udgangspunkt i den anerkendte artikel af (Prahalad, 1990) til at belyse denne vinkel. Til besvarelse af U2 tages RBT et stik dybere, da kritikken på førnævnte artikler lyder på, at ved fokus udelukkende på identifikation af generiske karakteristika opnås et forsimplet syn på, hvorledes ressourcer er linket til de strategier, virksomheder forfølger. Det er netop vigtigt, at konklusioner i dette projekt er linket direkte til CPH s strategi. Fokus udvides derfor til også at omhandle, hvad der skal gøres med ressourcerne i CPH for at opnå vedvarende konkurrencefordele, dvs. det er nødvendigt at forstå, hvordan CPH s ledere orkestrerer ressourcerne i CAPEX-processen mest effektivt. Ressource orchestration (Sirmon et al., 2011) er en sammenlægning af begreberne ressource management og asset ochestration, og ser på effektiv administration af CPH s ressourcer i forhold til 1) bredde (rækkevidden på tværs af CPH-funktioner og ud fra CPH s overordnede strategi), 2) livscyklus (hvor moden CPH er), samt 3) dybde (hierarkiske ledelsesniveauer i CPH). Ved at forstå CPH s ressourcemæssige position på de 3 niveauer er det muligt at synkronisere projektets strategi for at optimere ressourcerne og invoveringen i CAPEX-processen i forhold til CPH s overordnede strategi. Beslutningsprocessen, jf. U1, omkring valg af CAPEX-projekter, der skal igangsættes, er hverken formel eller standardiseret i CPH. The Structure of Unstructured Decision Processes (Mintzberg, 1976) er et framework inden for strategisk planlægning og beslutningstagning (overordnet organisationsteori og adfærd) til at beskrive, hvorledes virksomheder tager beslutninger, og hvilke overordnede processer der gennemgås i forløbet. Modellen benyttes som sekundær inspirationskilde til de værtøjer CPH anbefales at udvikle. Til vores sidste undersøgelsesspørgsmål U3 har det været en stor udfordring at finde peer reviewed videnskabelige artikler. Den alternative tilgang, der er valgt i stedet, er her eksemplificeret ved strategisk sourcing, der i artikellitteraturen begrænser sig til at omhandle make-buy, samt single vs. multiple sourcing decisions. Det mener vi, er for snævert, da man her lægger op til, at strategisk sourcing kun omhandler selve beslutningen omkring valg af leverandør. Vi mener i stedet, at strategisk sourcing omhandler hele indkøbsprocessen fra behovet opstår, til efter købet er gennemført altså både før og efter selve beslut- 26

27 ningen omkring valg af leverandør. Denne tilgang mangler i den videnskabelige artikellitteratur, hvorfor vi i stedet har taget afsæt i vores lærebøger, ikke-videnskabelige artikler på området, links via Google, samt modeller der i praksis anvendes af de største og mest anerkendte professionelle virksomheder med de mest modne indkøbsorganisationer så som IBM, Gillette, Nestlé og andre Fortune 500 virksomheder. Vi mener, at modeller, der anvendes af de bedste virksomheder i verden, med rimelighed bør kunne anvendes af CPH ved at tilpasse til de specielle konditioner, der gør sig gældende i en lufthavn Opsummering af vidensproduktionsprocessen I dette afsnit opsummeres metodeafsnittet med en redegørelse for, hvorledes vejen fra problemformulering til konklusion forløber. Vidensproduktionsprocessen i projektet tager udgangspunkt i en model af Andersen (1997) illustreret i nedenstående figur. Figur 7 Hovedopgavens struktur for vidensproduktionsprocessen (Andersen (1997)) Som figuren illustrerer, er der interne sammenhænge mellem problemformulering, teorivalgt, empiri samt hovedopgavens konklusion. 27

28 Det ses således, at problemformuleringen blev formet med udgangspunkt i primære data samt interviews med CPO og CFO. Formålet var hermed at sikre relevans og forankring i CPH s overordnede strategi. For at dobbelttjekke, at det er de rigtige undersøgelsesspørgsmål, der stilles, er de verificeret jf. Figur 7. Sammenhængen mellem problemformulering og data er der redegjort for i afsnittet vedrørende Dataindsamlingsmetoder. Afsnittet viser, at data i projektfasen er behandlet med udgangspunkt i problemstillingen. Koblingen mellem problemformulering og teori gennemgås i afsnittet vedrørende understøttende teori og kildekritik. Afsnittet søger bevidst at beskrive teorierne og begrunde valg af relevante teorier med udgangspunkt i problemstillingen. Data og teori gennemgås ligeledes i teoriafsnittet, hvor der argumenteres for, hvordan teorierne er valgt med udgangspunkt i primære og sekundære data. Konklusionen formuleres med direkte reference til hvert undersøgelsesspørgsmål U1 til U3. Der redegøres samtidig for, hvor robust konklusionen er i forhold til den samlede problemformulering for at vurdere anvendeligheden i den sammenhæng, der er skabt mellem dem. 28

29 8 DEL 1 PRO S ROLLER I CAPEX-PROJEKTER Dette afsnit har til formål at besvare problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål U1 ved hjælp af relevant teori og modeller. Fremgangsmåden er først at nedbryde U1 yderligere til praktiske problemstillinger i hverdagen for PRO og CPH generelt. Herefter afklares helt konkret, hvilke teorier, der tages i anvendelse for at løse problemstillingerne. Derved foretages en direkte kobling mellem den nedbrudte problemstilling og anvendt teori på et dybere niveau end i metodeafsnittet. Efter endt teorigennemgang foretages analysen, hvor teorien viser sin praktiske anvendelse til at løse de konkrete problemstillinger. U1 er formuleret således: U1: Hvilke roller bør PRO indtage i CAPEX-projekterne? 8.1 teori vedrørende PRO-roller i CAPEX-projekter CAPEX-processen er en beslutningsproces, der ender med et projektindkøb, hvis beslutningstagerne frigiver midler til det. Med andre ord er CAPEX-processen også en indkøbsproces og er derfor relevant at optimere for PRO. Alle CAPEX-projektindkøb i CPH skal indmeldes og godkendes, inden selve købet foretages. Som noget nyt i CPH skal PRO involveres i og godkende alle CAPEX-projekter over kr. 20 mio., uanset hvilken vare eller serviceydelse der indkøbes. Der er ikke formuleret et klart rolleansvar, som PRO skal tage i disse projekter, og både Category managers og projektteams er i visse tilfælde usikre på værdien, som PRO kan tilføre indkøbsprocessen. Rollefordelingen har desuden betydning for, hvornår PRO skal involvere ressourcer og kernekompetencer. Dette belyses efterfølgende i Del 2. I første omgang formuleres de praktiske problemer til Del 1 således: Med udgangspunkt i de praktiske problemstillinger ovenfor anvendes en kombination af Stakeholder- og Rolleteori. Stakeholder teorien indeholder den konceptuelle ramme for Project Management (herefter benævnt generelt som projektledelse), som benyttes i CPH til at gennemføre CAPEX-projekter, hvorfor denne tages i anvendelse som udgangspunkt for diskussion. Der mangler dog en dimension, der kan forkla- 29

30 re PRO s værdiskabende rolle ud fra de gængse roller inden for Project Management universet. Rolleteorien tilføjer en Change Management dimension til Stakeholderteorien, der belyser, hvorledes PRO kan finde sin berettigelse i CAPEX-projekterne. Stakeholder- og rollebegreberne kobles sammen med en model anvendt af Weele (2010), der klassificerer indkøb efter kompleksitet og strategisk betydning, for derved at matche rollefordelingerne ud fra de forskellige købesituationer. Endelig tilføres kompetencevinklen fra RBT, da det eksplicitte problem for Category managers omkring rollerne er, at der er brug for forskellige kernekompetencer afhængig af projekttype. Sagt med andre ord, er PRO s roller i CAPEX-projekter afledt, af hvilke kompetencer og projekttyper der kræves for at gennemføre projektet optimalt. Hermed er det teoretiske fundament støbt for at kunne belyse de praktiske problemstillinger, der danner grundlag for U Stakeholder- og Rolleteori Projektledelse som disciplin handler om udførelse af specielle opgaver eller aktiviteter under specielle omstændigheder. Pádár et al. (2011) definerer et projekt som en midlertidig bestræbelse på at skabe et unikt produkt, service eller resultat. Disse aktiviteter udføres af personer under fastlagte økonomiske og tidsmæssige rammer, og handler i høj grad om koordinering af kompetencer og ressourcer. Der er ofte mange personer involveret i projekter, og her redegøres kort for dem, der er relevante for problemlæsningen (Pádár et al., 2011; Attrup & Olsson, 2008): Figur 8 Roller indenfor Projektledelse og Stakeholder- & Rolleteori (tilpasset fra Pádár et al. (2011); Attrup & Olsson (2008)) 30

31 Hvorledes de indbyrdes roller agerer over for hinanden, er illustreret i nedenstående figur. Figur 9. Projektdeltageres indbyrdes forhold. Kilde: tilpasset Attrup & Olsson (2008) med integration af Advokat og Proces Champion som rolletype i projekter (egen tilvirkning) Kategorisering af købesituationer Ifølge Weele (2010) af hænger beslutningsprocessen i en købesituation af 2 determinanter: løsningens kompleksitet og strategisk betydning. Højre side af nedenstående figur sammenfatter de karakteristika, de 2 determinanter kan have. Figur 10 Venstre: Projektkategorier. Højre: Karakteristika ved købedeterminanter (tilpasset fra Weele (2010)) 31

32 Forskellige typer personer og kompetencer vil være primære drivkræfter alt efter kombinationen af de 2 determinanter, hvilket figurens venstre side illustrerer. Modellen er en udmærket rettesnor, som virksomheden kan benytte, når kompetencer omkring et indkøb skal sammensættes. Indkøbsafdelingens rolle vil typisk bevæge sig længere til højre og opad i figuren i takt med, at antallet af professionelle indkøbsressourcer og graden af modenhed stiger RBT - Kernekompetencer Effektiv orkestrering af virksomhedens kernekompetencer er en vigtig ingrediens til at få vækststrategier til at lykkes for CPH. Konkurrencefordele skabes med andre ord ved virksomhedens evne til at konsolidere virksomhedens brede kompetencer og kapaciteter, der sætter det enkelte forretningsområde i stand til hurtigt at tilpasse sig muligheder i markedet eller reagere på et givent operationelt problem. Kernekompetencer handler også om effektiv synkronisering af viden tværorganisatorisk og mellem flere hierarkiske niveauer. I modsætning til fysiske aktiver, der taber værdi over tid, har kernekompetencer den fordel, at de forbedres i takt med, at de anvendes og deles. Ifølge Prahalad & Hamel (1990) har kernekompetencer 3 kendetegn: giver adgang til bredt spektrum af kunder interne og eksterne skal yde et væsentligt bidrag til kundernes positive opfattelse af virksomhedens slutprodukt er svære for konkurrenter at imitere Kernekompetencer bygges gennem en proces af trinvis kontinuerlig forbedring, der kan strække sig over lange tidshorisonter. I indkøbsmæssig forstand og i forhold til kernekompetencer er målet at opdyrke verdensklasse lederskab inden for gennemførsel af CAPEX-projekter Opsummering Dette teoriafsnit behandler teorier, der direkte kan anvendes til at belyse og hjælpe til med at finde anvendelige løsninger på de praktiske problemstillinger, der danner grundlag for U1. Problemet har derfor dannet udgangspunkt for den valgte teori.det generelle problem for PRO er, at Category managers roller ikke er klart defineret ved forskelige typer CAPEX-projekter, ej heller hvorledes der skal ageres i CAPEX-processens forskellige faser. Stakeholder- og Rolleteorien definerer de typer af roller, PRO kan indtage, og kategoriseringen af projekter i CAPEX-processen giver mulighed for at koble roller og CAPEX-indkøb sammen. Denne model til kategorisering af projekter er derfor et godt værktøj til at anvende som løsningens forklarende grundelement. Kernekompetence angiver, at PRO bør inddrages i CAPEX-projekter i det omfang, det skaber værdi for kunden til slutproduktet. Endvidere handler det om, at PRO s rolle skal være en del af det tværorganisatoriske og -hierarkiske miks af kompetencer, der er relevant for, at CPH med CAPEX-projektet bliver i stand til hurtigt at reagere ift. markedet. 32

33 8.2 Analyse af PRO-roller i CAPEX-projekter Analysedelens formål er at komme med konkrete løsningsforslag til de belyste problemstillinger i teoridelen. Overskrifterne på de praktiske problemstillinger er: Definition af værdiskabende rolle i CAPEX-projekter Teorierne Stakeholder- og rolleteori omkring projektledelse anvendes i analysedelens første praktiske problemstilling til at belyse, hvilke roller PRO kan have i forskellige CAPEX-projekter. Det kan dog ikke alene besvare spørgsmålet, hvorfor kategoriseringen af købesituationer kobles på. Herved er det muligt i analysedelen at komme med anbefalinger til PRO-roller i alternative CAPEX-indkøbssituationer afhængig af kompetencebehovet. Med udgangspunkt i rolledefinitionerne ud fra de forskellige typer CAPEX-projekter er det dernæst muligt at belyse, hvilke roller PRO bør indtage, for at udnytte ressourcer og kompetencer optimalt mod at opfylde CPH s vækststrategi. Analysen tager udgangspunkt i den nuværende situation, hvorefter anbefaling til forbedringer følger Definition af værdiskabende PRO-roller i CAPEX-projekter Indkøbsafdelingens rolle i PK1 er klart defineret som værende den primære drivkraft til at foretage indkøbet nedenstående figur illustrerer dette ved det skraverede område. Det hænger udmærket sammen med den rolle PRO historisk set har haft omkring indkøb inden prokurareglen på kr. 20 mio. blev indført. Der havde PRO kun fokus på simple indkøb af varer og tjenesteydelser, og i mindre grad projektindkøb. Udfordringen ligger derved i PK2-PK4 med at belyse, hvilken rolle PRO skal tage i den nye situation for at skabe værdi til CAPEX-projektet. For at belyse forskellene i de roller PRO bør indtage er højre side af nedenstående figur udarbejdet for at illustrere sammenhængen med tærskelværdien. De 4 kvadranter PT1-PT4 gennemgås efterfølgende. Figur 11 Højre: Primære drivkræfter ved de 4 Projektkategorier. Venstre: Proces Typer og PRO's roller i CAPEX-projekter over og under prokuragrænser (egen tilvirkning) 33

34 PT1 til PT4 indikerer, at der i CPH bør være 4 forskellige CAPEX-indkøbsprocesser alt efter hvilken kvadrant det enkelte projekt lander i. Projektets bidrag til denne anbefaling behandles i Del 3. Til at starte med behandler Del 1 dog PRO s roller ved de 4 proces typer Roller i Proces Type 1 - Projekttype PK1-PK3 > kr. 20 mio. Rollen i kvadrant PT1 har hele tiden har været PRO s største problem at definere, da Category manager qua nye prokuraregler skal deltage. Til disse CAPEX-projekter besidder PRO ikke kompetencer til at drive indkøbet pga. kompleksiteten og den specialviden der kræves. Derimod kan den enkelte Category manager skabe værdi ved at hjælpe til med spend-analyser og sourcings som en del af en referencegruppe. Desuden kan PRO indtage en audit funktion ved at stille spørgsmålstegn ved de løsninger, eksperterne kommer med. Det anbefales, at der defineres en ny rolle som Proces Champion. Den nye rolle skal defineres som en sammensmeltning af Project Champion og Advokat, d.v.s. en person hvis mening er højt værdsat, men ikke officielt har magt til at skabe ønsket forandring. En person, der opfordrer involverede parter til at komme med nye idéer til problemløsning, der kan generere økonomiske og ikke-økonomiske gevinster fra idégenereringen. En slags djævelens advokat, der udfordrer projektledernes løsninger og sørger for, at CA- PEX-indkøbet foregår efter indkøbsprocessens præmisser, så alle facetterne overholdes. På den måde kan PRO sidde som Proces Champion i referencegruppen og hjælpe til med at projektlederen er velforberedt til at svare på de kritiske spørgsmål til projektløsningen, der med stor sandsynlighed vil blive stillet af styregruppen. Der er dog risiko for at skabe en dem-mod-os karikering i CPH organisationen af PRO s rolle ved denne adfærd. Derfor er kommunikation og klar definition af denne rolle essentiel for at skabe gode velfungerende projektteams. Hvis projektlederne ser denne rolle som en hjælp inden styregruppemøderne kan PRO s rolle blive vendt til noget positivt og værdiskabende for CAPEX-processen Roller i Proces Type 2 - Projekttype PK1-PK3 < kr. 20 mio. Løsninger i PT2, bør PRO ikke deltage i. PRO kan i ringe grad bidrage med relevante kompetencer, og værdien er for lav til at skulle prioriteres i forhold til andre projekter (grænse sat i CPH ud fra prioriterings- og budgethensyn). I en travl hverdag betyder det direkte offeromkostninger for PRO at skulle involvere ressourcer i denne type CAPEX-projekter. Pragmatisme er dog en vigtig ingrediens af samme grund som beskrives i PT4. Det bør derfor vurderes fra gang til gang hvis en projektleder eller et forretningsområde direkte henvender sig med et ønske om assistance, hvor der vurderes at være et værdiskabende potentiale, som PRO kan medvirke til at opnå Roller i Proces Type 3 - Projekttype PK4 > kr. 20 mio. For kvadrant PT3, som er de simple løsninger med lav strategisk betydning med PRO som dominerede kraft, bør Category manageren have en dominerede rolle, da PRO historisk set har kernekompetencer til at gennemføre disse indkøb. Det er ensbetydende med titel som projektleder, eller en der kan vejlede i processen og sikre optimal værdiskabelse undervejs. 34

35 Roller i Proces Type 4 - Projekttype PK4 < kr. 20 mio. Projekter i kvadrant PT4 er PRO ikke forpligtet til at deltage i ifølge prokurareglen. Men hvis en projektleder eller et forretningsområde har brug for PRO s kompetencer, der kan bringe CPH værdi, bør man assistere alligevel men med begrænsede ressourcer. Det anbefales PRO at indtage rollen som Proces Champion med ved at guide projektet gennem CAPEX-processen, eller som uformelt styregruppemedlem, hvor der hjælpes med at stille nødvendige ressourcer til rådighed. En anden praktisk vinkel er desuden, at hvis en Category manager gentagne gange afviser at hjælpe et forretningsområde eller en projektleder med den begrundelse, at projektet er for småt, er der risiko for at PRO s for at image som værende arrogante, hvilket vil skabe bad-will. Det kan medføre modstand for at PRO bliver involveret på de store projekter. Det er derfor vigtigt, at have en pragmatisk holdning og være klar i kommunikationen. 8.3 Delkonklusion på PRO-roller i CAPEX-projekter Dette afsnit har til formål at besvare U1, der er afledt af de praktiske problemstillinger, som netop er gennemgået i analysedelen. Ud fra de praktiske problemstillinger er der taget relevante teorier i anvendelse til brug for valg af løsningsforslag. Problemet er overordnet, at PRO s roller ikke er defineret ved forskellige CAPEX-projekter. Det betyder, at Category manager, projektleder og andre stakeholdere er i tvivl om PRO s værdiskabelse, og derved hvorledes samarbejdet bør forløbe i CAPEX-processen. Med hjælp fra Stakeholder- og rolleteorien er de potentielle roller identificeret, og ved at koble projektkategoriseringer på er det muligt at belyse, hvor PRO bidrager med mest værdi ud fra de ressourcer og kompetencer, der besiddes. I kategorierne PT1 og PT2, hvor projekterne bør drives af projektleder og eksperter med de rette kompetencer, bør PRO s rolle begrænse sig til Proces Champion. Dvs. hvor de involverede parter opfordres af PRO til at generere nye idéer til løsningen, der skal indkøbes for derved at skabe økonomiske og ikkeøkonomiske gevinster. Der er tale om en audit funktion eller en djævelens advokat, der stiller spørgsmål til processen og elementerne, som ligger til grund for CAPEX-løsningen. PRO kan umiddelbart skabe mest værdi til CAPEX-processen i kategorierne PT3 og PT4, og derfor bør PRO have anderledes mere dominerende roller ved disse indkøb. Det kan være enten som projektleder, proces champion eller styregruppemedlem alt efter hvor mange ressourcer og kompetencer, der er til rådighed til at byde ind i de enkelte projekter. For at forankre denne anbefaling i CPH-organisationen bør de nyligt definerede roller ved de forskellige projektkategorier og proces typer kommunikeres bredt ud. Figur 11 viser, hvilke projekter PRO skal investere tid og ressourcer i ud fra, hvor kompetencerne giver mest værdi til CPH. Rolledefinitionerne er nu på plads, og det er muligt at identificere, hvilke CAPEX-projekter PRO bør prioritere ressourcer og kompetencer ved. PRO s involvering diskuteres i Del 2. 35

36 9 DEL 2 PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER Besvarelse af problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål U2 er udgangspunktet i dette afsnit. Metoden er identisk med Del 1 dvs. en fremgangsmåde, hvor U2 nedbrydes yderligere til praktiske problemstillinger og, hvor der argumenteres for den relevante teori, der kobles på for at give svar på problemstillingen. Slutteligt tages teorien i anvendelse i analysedelen. U2 er formuleret således: U2: Hvor bør PRO involvere ressourcer i CAPEX-projekterne for at skabe mest værdi for CPH? 9.1 Teori vedrørende PRO involvering i capex-projekter Det overordnede problem for PRO er at skabe en optimeret tilgang til CAPEX-indkøbsprocessen for at kunne målrette ressourcerne, hvor de skaber mest værdi for CPH. Nedenstående punkt vedrører direkte besvarelsen af U2, og de praktiske problemstillinger er således sammenfattet til: Ressourcebaseret Teori De generiske karakteristika, som ressourcer og kompetencer skal have for at give konkurrencefordele, er ifølge (Barney, 1991), at de skal være værdifulde, sjældne, ikke imiterbare og ikke substituerbare. Samtidig påpeger (Peteraf, 1993), at konkurrencefordele kommer fra virksomhedens evne til at skabe rents, som er super-normal profit, der tjenes når virksomhedens overlegne ressourcer har lavere gennemsnitlige omkostninger end konkurrenterne - f.eks. gennem forbedret produktion via medarbejdernes øgede effektivitet. Kernekompetencer der involverer kollektiv indlæring og er videnbaseret, bliver gradvist forbedret i processen hvor de anvendes, og sådanne ressourcer kan danne basis og retning for vækst (Peteraf, 1993). Kritikere har dog påpeget, at dette er et alt for generelt fokus, og at der i stedet bør fokuseres på, hvordan ressourcer og kompetencer skaber vedvarende konkurrencefordele. Der argumenteres altså for, at hvad en virksomhed gør med sine ressourcer er mindst ligeså vigtigt, som hvilke ressourcer der er til rådighed. Det er logisk, da rådighed over ressourcer ikke automatisk skaber konkurrencefordele. Ressourcer defineres af Barney et al. (2011) som bundter af materielle og immaterielle aktiver, inklusive virksomhedens ledelsesevner, organisatoriske processer og rutiner og informationer og viden, der kontrolleres, som kan udnyttes til at hjælpe med at udvælge og implementere strategier. 36

37 Ifølge Sirmon et al. (2007) er det afgørende at virksomheden synkroniserer de processer, hvor ressourcerne bruges, og nævner i den forbindelse vigtige fokusområder der skal tages højde for: Tabel 5 Fokusområder indenfor Ressourcebaseret teori (Sirmon et al. (2007)) Ressourceorkestrering behandler ressourcer ud fra 3 dimensioner, som gennemgås efterfølgende: 1) bredde, 2) dybde og 3) modenhed Breddeorkestrering Den letteste måde at illustrere fænomenet er ved at tænke på et organisationsdiagram og definere bredden som ellers adskilte forretningsområder. Breddeorkestrering betyder derfor integrering mellem tværorganisatoriske ressourcekonfigurationer og at fremme samarbejde mellem dem. Succesfuld integration forudsætter, at der er personer og systemer, der tillader flow af informationer, fælles beslutningstagning og opbygning af tillid mellem nøgle-stakeholders fra hver af de adskilte forretningsområder. Det kan betyde, at der skal foretages ændringer i governance og incitamentsstrukturer for at tillade dette, men når det implementeres effektivt, tillader koordineringen, at forretningsområderne samarbejder bedre og deler informationer og fælles ressourcer (Sirmon et al., 2010). For en vækstvirksomhed som CPH, der har et omkostningsfokus, betyder det, at ressourceorkestreringen skal sikre operationel effektivitet og sikre, at CAPEXomkostninger er lavere relativt i forhold til konkurrenterne Dybdeorkestrering Modsat breddeorkestrering, der integrerer vertikalt, går dybdeorkestrering horisontalt og arbejder gennem virksomhedens hierarki. Strukturering, kombinering og udnyttelse af underprocesser er forskellig, når de orkestreres på forskellige ledelsesniveauer. Dette kan forstyrre incitament og tilpasning af ledelsesbeslutninger negativt, idet kvaliteten af information ofte forringes i takt med bevægelsen gennem lagene. Mellemledere har derfor en afgørende rolle for at formidle information og sørge for at udnytte operationel viden til at hjælpe topledelsen med at træffe afgørende beslutninger (Sirmon et al., 2010). Ressourceaf- 37

38 hængigheden arbejder dog begge veje, og hvis en effektiv orkestrering af ressourcer skal finde sted, er bindingen fra top til bund ligeså vigtig. Tovejssynkronisering er derfor essentiel i dybde ressourceorkestrering, men kræver samtidig effektive incitaments- og governancestrukturer for ikke at miste værdi Livscyklus Ressourceorkestrering er ligeledes vigtig, set i forhold til, hvor i sin livscyklus virksomheden befinder sig. For en virksomhed i modenhedsfasen er det vigtigt at orkestrere ressourcer, der skaber balance mellem innovation (muligheder i markedet) og udnytte enhver indsats for at effektivisere den operationelle drift. Ressourcerne skal orkestreres til at identificere ineffektive kapaciteter og erstatte dem med nye mere effektive. Dette betyder, at ressourcer skal anvendes i nye kombinationer for at stabilisere driften omkring de nye ressourcer, inden en ny plan for udnyttelse tages i anvendelse mod at antænde en ny vækstfase. En ny vækstfase stiller samtidig krav til strukturer og procedurer, der i stigende grad formaliseres for at være i stand til effektivt at administrere det stigende aktivitetsniveau Opsummering af teorien I teoriafsnittet er der taget udgangspunkt i konkrete teorier og modeller, der kan anvendes til besvarelse af U2. Der er således taget afsæt i problemet og derefter valg teorier. Ressourceorkestrering handler om effektivt at administrere virksomhedens strukturering af ressourceporteføljen, at kombinere ressourcerne og kompetencer, og udnytte disse til at opnå konkurrencefordele gennem implementeringen af værdiskabende strategier. Orkestreringen tager fat om 3 dimensioner, der skal tages højde for ved effektivisering af CAPEX-processen. Bredden handler om at CAPEX-processen skal være anvendelig tværorganisatorisk og sætte en fælles standard. Samtidig skal den sikre bedre samarbejde mellem forretningsområder. Dybden arbejder horisontalt og skal sikre, at informationer mellem hierarkiske lag optimeres. Dvs. info nede fra skal være af en sådan karakter, at ledelsen på den baggrund træffer de rigtige beslutninger holistisk set. Modsat betyder det, at ledelsen skal dele mest mulig viden nedad, så de operationelle lag kan prioritere ressourcer og kompetencer. CAPEX-processen skal med andre ord fremme mobilisering, koordinering, og implementering af ressourcer og kompetencer i bredden og dybden. CPH er en moden virksomhed, hvis målsætning er at indtræde i en ny vækstfase. Livscyklus-fokus betyder, at ressourcer og kompetencer skal omstilles fra at kunne anvendes fra først modenhedsfasen og derefter optimeres til vækstfasen med det stigende aktivitetsniveau og de forandringer, det fører med sig. Effektivisering af CAPEX-processen bør således danne udgangspunkt for bedre at allokere ressourcer og kompetencer i CAPEX-indkøbsprojekter, både for PRO og CPH generelt. Det giver samtidig PRO mulighed for at pege på konkrete steder i CAPEX-processerne PT1 PT4, hvor involvering af PRO-ressourcer og kompetencer bringer værdi til de løsninger, der indkøbes. 38

39 9.2 Analyse af PRO involvering i CAPEX-projekter Det er nødvendigt at berige ressourcekombinationen yderligere for at følge vækststrategien, og det bør ske gennem mobilisering, koordinering og effektiv implementering af en operationel strategi, der udnytter kompetencesammensætningerne bedre, end CPH gør det i dag. En central brik er at optimere CAPEXprocessen og PRO s involvering i projekterne. Det er svært at måle, om CAPEX-investeringerne enkeltvist realiseres mere effektivt relativt i forhold til konkurrenterne, da andre faktorer så som generel stand, nuværende størrelse, geografi, lovgivning, osv. spiller ind. Men hvis CPH bliver bedre end konkurrenterne til at strukturere processen omkring CAPEXinvesteringerne, er udgangspunktet til at skabe rents og dermed vedvarende konkurrencefordele etableret. I teoridelen er der taget udgangspunkt i teori, der kan anvendes til at belyse løsningsforslag på de praktiske problemstiller for PRO omkring CAPEX-processen, som U2 er afledt af. Overskrifterne for strukturen i analysen er derfor: PRO involvering ved CAPEX Proces Typer PT1-PT4 Det er vigtigt, at PRO koordinerer og prioriterer ressourcer og kompetencer ud fra CAPEX-processen. Da CAPEX-processen i CPH ikke er standardiseret eller formaliseret har PRO af gode grunde svært ved at finde ud af hvilke ressourcer, der skal involveres hvor, og med hvem der skal koordineres for at orkestreringen er optimal. PRO s involvering i CAPEX-projekter bør gøres afhængig af Proces Typerne, der blev behandlet i Del 1. På den måde giver det mulighed for at pege på bestemte steder i processerne, hvor PRO ressourcernes kompetencer bidrager med mest værdi. Derved synliggøres hvilken grad af involvering PRO skal have ved de forskellige Proces Typer og projektfaser for at udnytte ressourcer bedst i forhold til kernekompetencerne og roller. Dette lader sig dog ikke gøre umiddelbart, sådan som realiteterne ser ud i skrivende stund i CPH. Der er derfor brug for praktisk anvendelige værktøjer, der kan give tværorganisatoriske supportfunktioner såsom PRO overblik til at prioritere de enkelte projekter efter sandsynlighed for godkendelse og den værdi de tilfører CPH. Værktøjerne bør samtidig give hurtig og let adgang til ressourcer og kompetencer i CPH for at sikre effektiv eksekvering af CAPEX-projekter præcis som beskrevet i punkterne ovenfor. Værktøjerne skal samtidig være generiske, så det tilsikres, at alle forretningsområder i CPH har samme tilgang til indkøb i CAPEX-processen. Det vil sikre god indkøbspraksis i CPH, og vil medvirke til, at PRO som indkøbsafdeling tager et vigtigt skridt opad når det kommer til modenhed, hvilket gearer CPH-organisationen til at træde ind i en vækstfase med forøget CAPEX aktivitetsniveau. 39

40 9.2.1 PRO involvering ved CAPEX-Proces Typer PT1-PT4 Et af de praktiske problemer, der blev nævnt i Del 1 er, at PRO bliver involveret (eller slet ikke) på de forkerte tidpunkter i CAPEX-processen, som følge af, at rollerne i skrivende stund ikke er klart defineret ud fra de forskellige typer CAPEX-projekter. Endvidere er det primære problem til dette afsnit identificeret som problemer med hvor i CAPEX-processen PRO skal involveres for at kunne udnytte ressourcerne bedst, med en klar definition af PRO s roller og grad af involvering ved forskellige typer projekter. De store CAPEXprojekter er essentielle, da de generelt bringer mest værdi til CPH, og de mindre skal identificeres fordi de dedikerer PRO ressourcer uhensigtsmæssigt (enkeltstående budgetmæssigt mindre projekter kan have større strategisk betydning for CPH end større projekter, men ud fra en gennemsnitsbetragtning antages det, at projekter over kr. 20 mio. har større strategisk betydning end dem under prokuragrænsen). Der er i skrivende stund 2 praktiske processer der er formaliseret i CPH til at gennemføre CAPEX-projekter: Blå: Projektlederne har en Governance Fasemodel for, hvorledes CAPEX-projekter gennemføres 7 Grøn: PRO har en proces, der skal gennemføres, inden hvert indkøb over kr. 20 mio. foretages 8. Der er ikke indbygget faser i modellen, men er nærmere opbygget som et spørgeskema. Orange: Dette illustrerer, at der ikke er en standardproces for eksekvering af disse CAPEX-projekter. Eneste dokumentation er en one-pager der sendes til PMO ved CAPEX-indmeldingen. Nedenstående figur illustrerer disse forskelligheder ud fra fem generiske faser. Det blå område er projektorganisationens Governance Fasemodel, med anførsler af den dokumentation PB/PMO skal bruge undervejs i beslutningsprocessen. De små pile G1, G2, osv., er de gates projektlederen skal igennem vha. af passende dokumentation, for at komme til næste fase. Den grønne er PRO s nuværende proces for indkøb over kr. 20 mio. med de 6 grundprincipper og medfølgende underspørgsmål, der skal signeres af styregruppen inden et projekt kan godkendes. 7 Bilag 7c 8 Bilag 7a 40

41 Figur 12 Involvering og rollefordeling ved de 4 Proces Typer (egen tilvirkning) Ovenstående sammenfatter de roller der blev defineret til hver Proces Type PT1-PT4, og hvor PRO på nuværende tidspunkt involverer sig. Figuren viser, at der ikke implicit kan peges på steder i alle 4 Proces Typer, hvor PRO automatisk passer ind med de forskellige roller, og hvor det samtidig er krystalklart hvilke kompetencer og ressourcer der skaber merværdi. Der er alligevel nogle steder, hvor det giver mening for PRO at involvere sig for at skabe værdi i processerne. Det betyder derfor, at PRO har flere indgangsvinkler til CAPEX-projekter, hvor der selvsagt vil være forskellige grader af involvering. Derfor behandles PRO s roller i de forskellige faser af Proces Typerne PT1-PT4 efterfølgende. Fremgangmåden er først at belyse de praktiske problemer der i skrivende stund er i hver Proces Type, og derefter logisk teste, hvilke egenskaber værktøjerne skal have for at løse problemstillingerne Involvering i Proces Type 1 - Projekttype PK1-PK3 > kr. 20 mio. Den nuværende kr. 20 mio. proces er illustreret ved de 6 grønne cirkler i figuren. Som det ser ud nu, egner PRO s proces sig bedst til at træde ind i slutningen af Governance Facemodellens fase 3, da det først er her spørgeskemaets spørgsmål kan besvares. Dvs. kr. 20mio. er en ekstra proces, der ligger oven på al den anden dokumentation, og det kan medføre overlap i dokumentationen med ressourcespild som resultat. På nuværende tidspunkt er PRO s rolle reaktiv, og involvering er til en hvis grad afhængig af, at projektlederne informerer PRO om CAPEX-projekterne med risiko for forglemmelser eller overlagt ignorering. 41

42 Nye værktøjer skal skabe følgende fordele i forbindelse med PRO s involvering: Med breddeorkestrering bør kr. 20 mio. proces formateres, så den integreres direkte i projektorganisationens Governance Fasemodel. Enten ved at den opdateres med PRO s proces som yderligere et dokument, der skal afleveres ved G3, eller med #1), #2), og #5) (se grønne cirkler i ovenstående figur) direkte skrevet ind i Projektaftalen ved G2, samt #3), #4) og #6) skrevet direkte ind i Projektaftalen ved G3. Det bør samtidig klart kommunikeres ud til projektlederne, at det er her i deres Governance Fasemodel PRO skal involveres som Proces Champion og ikke senere. Af værktøjet skal det fremgå præcis hvilken Category manager der er tilknyttet projektet, så alle undskyldninger for ikke at involvere PRO elimineres. Category managers rolle bør automatisk være defineret som Proces Champion så projektlederen endvidere aldrig er i tvivl om hvorledes PRO bidrager til CAPEX-projektet (da rollerne efter Del 1 forudsættes at være klart beskrevet og kommunikeret). Der skal kunne hejses et automatisk rødt flag på CAPEX-indmeldingen, der ufravigeligt gør indmelderen opmærksom på at kr. 20 mio. processen skal signeres inden projektgodkendelse. Værktøjet bør endvidere gøre det muligt, at se hvilke CAPEX-projekter der befinder sig i Fase 2, så Category managers kan sende en reminder til projektlederne om at huske PRO-involvering. Derved skabes mulighed for proaktivitet og PRO agerer fra sidelinjen som Proces Champion og byder kun ind med kompetencer, hvor de skaber merværdi Involvering i Proces Type 2 - Projekttype PK1-PK3 < kr. 20 mio. Det blev nævnt i Del 1, at PRO ikke bør involvere sig i denne type CAPEX-projekter, da man sandsynligvis ikke kan bidrage med kompetencer og ressourcer uden at offeromkostninger vil indtræffe. Værktøjet bør derfor kunne bidrage på 2 vigtige punkter. For det første ved at lave en værdimæssig score som begrundelse for at PRO s ressourcer er bedre anvendt på andre CAPEX-projekter, der bringer mere værdi til CPH, og for det andet ved at yde god service ved at henvise til et kompetencecenter, der bedre kan assistere med relevante ressourcer og kompetencer Involvering i Proces Type 3 - Projekttype PK4 > kr. 20 mio. Anderledes er det for PT3, hvor PRO er projektleder (eller styregruppemedlem), og involveringsgraden derfor er højst. Involvering er dog i første omgang afhængig af, at projektlederne/forretningsområdet informerer PRO om CAPEX-projekter. Som i PT1 er der risiko for forglemmelser eller overlagt ignorering, og PRO s rolle er reaktiv. Ved involvering her er det vigtigt, at der for PRO er redskaber til rådighed til at føre Category managers sikkert gennem faserne i CAPEX-processen. Det eksisterer ikke på nuværende tidspunkt ud over kr. 20 mio. processen. På nuværende tidspunkt er der altså ikke noget i processen til at supportere Category managers i fase 1, 4 eller 5. Der er endvidere mange nye Category managers i PRO, og der anvendes derfor uforholdsmæssigt mange ressourcer på at samle de rette kompetencer og interessenter, der i sidste ende bør udgøre projektteamet. Nye værktøjer bør derfor skabe følgende fordele i forbindelse med PRO s involvering: Det fremgår automatisk allerede ved CAPEX-indmeldinger hvilken Category manager, der knyttes til CAPEX-projektet. Category 42

43 managers rolle er defineret som Project manager, og indmelderen ved eksplicit hvordan PRO bidrager til CAPEX-projektet. Det røde flag bør vises automatisk her for at modvirke forglemmelser og overlagt ignorering. PRO bør igen kunne agere proaktivt ved at sende en reminder til indmelder omkring involvering. Værktøjet bør derfor skabe overblik over projekter, der befinder sig i fase 1. Det bør også klart fremgå hvilke kompetencer der er nødvendige for projektets gennemførsel, og disse er linket automatisk til kontaktpersonerne på de ansvarlige mellemledere, der sidder inde med ressourcerne. Værktøjet bør rettes mod, at det skal være hurtigt og effektivt at identificere og samle et stærkt projektteam Involvering i Proces Type 4 - Projekttype PK4 < kr. 20 mio. Projekter i PT4 er forretningen og projektledere ikke forpligtet til at involvere PRO i. Da en stor del af disse CAPEX-indkøb sker decentralt fra PRO, er der risiko for, at indkøbet foretages uden brug af PRO s kernekompetencer. Et andet praktisk problem er, at der kører flere ensartede indkøbsprojekter synkront i CA- PEX-processen, og der er ingen til at samle op og bundte så indkøbseffekten maksimeres ud fra den forøgede aggregerede volumen. Det er ofte i denne kategori, at forretningsområderne selv henvender sig til nye leverandører på trods af, at der i CPH allerede eksisterer rammeaftaler med eksisterende leverandører i sammen indkøbskategori. Det medfører at driften og værdien af disse aftaler udhules. Et velkendt eksempel fra CPH er, at der eksisterer over 100 forskellige typer døre, hvor alene drift og vedligeholdelse medfører ekstra omkostninger til de mange reservedele og træning i forskellige systemer, som det kræver. Som ved PT2 kan det være svært for PRO at gennemskue den virkelige værdiskabelse CAPEX-projektet har for CPH, og for mange af disse projekter kan derfor virke som tidsrøvere på PRO s i forvejen begrænsede ressourcer. Med værktøjet bør PRO kunne argumentere for at have involveret sig i andre projekter med større værdi. Det bør være muligt for Category managers at overvåge sine kategorier og tjekke, om der benyttes leverandører, hvor der i forvejen er rammeaftaler og evt. bundte, hvis det er relevant. Dette gøres ved at agere uformelt styregruppemedlem, og påtvinge brug af en eksisterende leverandør. Det sikrer optimal drift af de rammeaftaler, der i forvejen er brugt ressourcer på at forhandle hjem. Da disse indkøb ofte foretages af personer i et forretningsområde, der ikke har indkøbserfaring, vil et kompetencecenter desuden kunne være stor hjælp, og PRO s bør kunne stille viden til rådighed omkring, hvordan sourcing processen kan udføres effektivt. Afslutningsvis er det værd at bemærke ved Fejl! Henvisningskilde ikke fundet., at der med al tydelighed samtidig er huller hvor PRO mangler at byde ind med en standardiseret proces til at drive CAPEXprojekter - specielt for PT3. En light version af denne proces bør ligeledes opbygges til PT4 til at sikre god indkøbspraksis for de simple projekter under kr. 20 mio. Grunden til, at det skal være en light udgave, er, at den skal være operationel anvendelig for stakeholders i CPH, der ikke normalt har en professionel tilgang til indkøb. Samtidig skal den være operationaliserbar i den forstand, at brugeren ikke drukner i administrativt arbejde. Det modsatte vil betyde, at der vil blive modstand mod at benytte processen. Disse emner 43

44 tages op i Del 3. Ovenstående inddeling af CAPEX-projekter er et essentielt udgangspunkt for projektets anbefalede problemløsning vedrørende U2. For at effektuere i praksis anbefales udvikling af 2 værktøjer: en CAPEX-projektmappe, der tilknyttes og følger hvert projekt, samt en CAPEX-liste til at give overblik CPHorganisationen overblik over projektporteføljen. En vigtig ekstra dimension, der kan kobles sammen med PRO s og CPH fortsatte udvikling, er fokus på kernekompetencer, der knyttes til de forskellige Proces Typer og Projektkategorier. Derfor har vi i som supplement i bilagene tilføjet anbefalinger til et rapporteringsværktøj - en CAPEX-rapport - til at samle op og evaluere på processen, så den kan blive trinvis forbedret 9. Hvert af de 2 andre primære værktøjer gennemgås efterfølgende CAPEX-listen: Overblik over CAPEX-projekter Det første grundlag for at PRO kan optimere sin involvering i CAPEX-processen er ved, at der bliver skabt overblik over de projekter, der indmeldes til PMO af CPH s forskellige forretningsområder. Dette er en anbefaling til, hvordan et værktøj kan konstrueres med henblik på at løse det praktiske problem. Figur 13 Forskelligheder i breddeorkestreringen ud fra fem generiske faser (egen tilvirkning) 9 Bilag 12 44

45 I CPH er der i skrivende stund mindst 3 forskellige beslutningsprocesser tilknyttet CAPEX-indkøb, og ingen af dem er synkroniseret i forhold til hinanden. Ovenstående figur illustrerer disse forskelligheder i breddeorkestreringen ud fra fem generiske faser. Øverst i den grå proces er illustreret beslutningsprocessen alle CAPEX-projekter gennemgår inden de bliver godkendt eller afvist af PB/PMO. Governance Fasemodellen og kr. 20 mio. er gennemgået tidligere: Grå: PMO/PB har en proces, der beskriver, hvordan projektporteføljen administreres og prioriteres 10 Blå: Projektlederne har en Governance Fasemodel for, hvorledes CAPEX-projekter gennemføres. Grøn: PRO har en proces, der skal gennemføres, inden hvert indkøb over kr. 20 mio. foretages. Der er ikke indbygget faser i modellen, men er nærmere opbygget som et spørgeskema. De forskellige tilgange gør det svært for PRO og i visse tilfælde også CPH ledere af de enkelte forretningsområder at mobilisere, koordinere og implementere ressourcer, hvilket har betydning for udfaldet af projekterne i CAPEX-processen. Som det ser ud nu, tales der 3 forskellige CAPEX-sprog, og det kræver oversættelse processerne imellem for at kunne tale om PRO involvering et bestemt sted. Hvis et forretningsområde f.eks. ikke har en projektleder tilknyttet projektet, er der ingen Governance Fasemodel at følge, hvorfor det er uklart, hvor i godkendelsesprocessen det befinder sig og hvor involveringen skal indtræffe. Endvidere er det for en projektleder svært at gennemskue, hvornår i deres Gorvernance Fasemodel kr. 20mio. processen fra PRO skal gennemføres, da den ikke er linket til en bestemt fase i deres model. For PRO er det svært på tværs af indkøbskategorierne at se, hvor i projektforløbet de enkelte projekter er, da der ikke findes en samlet CAPEX-liste, der giver overblik over projektstatus fra PMO. Dette er blot nogle få eksempler på praktiske problemstillinger omkring hvor involveringstidspunktet er for PRO ved de fire Proces Typer. En udfordring er de forskellige CAPEX sprog, der tales. En anden er, at der mangler et overblik over alle projekter i CPH s bredde af forretningsområder. Hvert forretningsområde har sine egne lister og oversigter, hvilket betyder en øget arbejdsbyrde for PRO og andre tværorganisatoriske supportfunktioner for at skaffe et samlet overblik til at allokere ressourcer og kompetencer ud fra. Der mangler altså et konkret generisk værktøj med ét fælles CAPEX-sprog at arbejde ud fra uanset, om man er Category manager, projektleder, leder af et forretningsområde osv. Et breddeorkestrerende værktøj, der tillader ensartet flow af informationer og deling af ressourcer, og giver overblik over beslutningstagningsfaserne for hvert enkelt CAPEX-projekt. Det betyder, at der skal foretages ændringer i governance og incitamentsstrukturer for at tillade dette. Men når en ny struktur implementeres effektivt, kan PRO, forretningsområder og projektledere bedre mobilisere, koordinere og implementere CAPEX-ressourcer. 10 Bilag 7b 45

46 Værktøjet skal være faseopdelt og kunne anvendes generisk uanset forretningsområde i CPH og sikre et synkront og standardiseret flow af informationer uden behov for oversættelse. Det anbefales at løsningen bliver en CAPEX-liste en central oversigt over alle CAPEX-projekter i CPH med angivelse af, i hvilken fase de befinder sig. For Category managers er en sådan liste essentiel for at danne et overblik over, hvilke indkøbsprojekter der søsættes i de forskellige forretningsområder. Det giver f.eks. PRO mulighed for at samle ensartede indkøb, der foretages i forskellige forretningsområder, så der kan spares ressourcer på at drive indkøbsprocessen og opnås bedre priser ved at forøge volumen. CAPEX-listens fem faser vil samtidig udgøre en udmærket standard for flow af informationer til CAPEX-projekternes forskellige stakeholders. En forretningsområdeansvarlig ville f.eks. udmærket kunne danne sig et overblik over sine indmeldte CAPEX-projekter, hvis deres status var angivet efter en af de fem faser. Listen vil også være praktisk anvendelig for projektorganisationen, der i forvejen arbejder ud fra en femtrins fasemodel CAPEX-projektmappe: Prioritering af CAPEX-projekter Når PRO har identificeret de mange CAPEX-projekter, man bør involvere Category managers i, ligger næste udfordring at sortere efter værdi. Da PRO har begrænsede ressourcer til rådighed, er det umuligt, at involvere sig i alle CAPEX-projekter. Det næste værktøj skal derfor gøre det lettere for PRO at prioritere de mange CAPEX-projekter, så man bliver i stand til at allokere ressourcer og kompetencer, hvor de bringer CPH størst værdi. Som det ser ud i skrivende stund er det tilfældigt, hvilke projekter PRO vælger, og det er derfor nødvendigt med et værktøj til at rangordne CAPEX-projekterne. I CPH er det LT (ledelsesteamet) der godkender store projekter i CAPEX-processen. Ellers foretages beslutningerne generelt efter bedømmelse af CFO/PB, der råder over CPH s samlede investeringsbudget 11. Den nuværende CAPEX-proces bevirker, at der ikke er transparens nedad i CPH, og de enkelte forretningsområder, der indmelder projekter, ved ikke, om projekterne bliver til noget, ej heller kendes sandsynligheden. Det har i visse tilfælde ført til at PRO involverer ressourcer og kompetencer i CAPEX-projekter, der senere viste sig ikke at blive godkendt, hvormed offeromkostninger indtræffer. Endvidere resulterer den manglende transparens i, at PRO prioriterer ressourcer i forkerte CAPEX-projekter. Der opstår samtidig et tomrum mens PMO og PB evaluerer og prioriterer CAPEX-projekterne, og det udgør i CPH den største blokering for, at de forskellige interessenter kan komme videre med deres projekter, inklusiv PRO. Det er samtidig uvisheden i dette tomrum, der gør det svært for PRO, forretningsområderne, projektteams og andre CAPEX-projektinteressenter, at udnytte deres ressourcer og kompetencer optimalt. Faktisk starter de første blokeringer allerede ved CAPEX-indmeldingen. Projektorganisationen har en effektiv og standardiseret kommunikationsproces opad i CPH, men den mangler for alle andre. 11 Bilag 8 46

47 CAPEX-processen mangler et værktøj, der kan synkronisere ressourcer i dybden: Nedefra og op: PMO og PB skal have så præcise informationer omkring projekterne som muligt for at være sikre på at prioritere korrekt. Samtidig skal beslutningsprocessen ske så hurtigt som muligt, uden for mange blokeringer, samt forståelses- og fejlloops 12. Oppefra og ned: Mens alle går og venter på at få at vide, om deres CAPEX-projekter bliver godkendt eller ej, skal informationerne være så præcise som mulig for at ressourcerne kan anvendes bedst muligt i perioden. En anbefalet løsning er, at der ved hver CAPEX-indmelding tilknyttes en CAPEX-projektmappe til det enkelte projekt, hvori et resultat giver en indikation af den værdi, CAPEX-projektet vil tilføre CPH. Denne værdi fremgår ud for hvert projekt på CAPEX-listen, så den er synlig for alle. Der er 2 fordele ved denne tilgang. For det første giver det PMO og PB en liste i Fase 1 med en klar prioritering af, hvilke projekter der skal behandles først i Fase 2 ud af de mange indmeldinger der modtages. Hensigten er at gøre analysedelen for PMO/PB objektiv og fakta baseret, der er så fyldestgørende som mulig, når der skal foretages operationel prioritering. For det andet giver listen PRO og forretningsområderne en klar sandsynlighed for, om deres CAPEX-projekt bliver til noget allerede i Fase 1 og kan derfor prioritere ressourcer derefter. Det hjælper samtidig til at forstå logikken bag beslutningsprioriteterne i ressourceallokeringen i CAPEX-processen. Sandsynligheden for projektets godkendelse gøres samtidig ensartet og transparent, og medvirker derved til dybdeorkestrering. Her skal det naturligvis kommunikeres ud til alle brugere af CAPEX-listen, at en høj sandsynlighed ikke garanterer godkendelse, men det giver det enkelte forretningsområde et pejlemærke at gå efter ift. til at planlægge de interne ressourcer ud fra alle deres indmeldte CAPEX-projekter. Der findes allerede en skabelon 13, der anvendes af projektledere, men den anvendes ikke konsekvent. Den bør derfor udvides til resten af CPH, samt udbygges med flere informationer. 12 Forståelsesloops: heri ligger eksplicit, at der ledes tilbage til en tidligere fase for at opnå bedre forståelse af denne. Det kan f.eks. være mellem operationel prioritering og analyse & planlægning for at finde den bedste løsning bland flere muligheder. Jo mere kompleks et projekt, desto flere forståelsesloop undervejs i processen. Fejlloops: Hvis en løsning ikke er acceptabel, skal den fejlbehandles. Det kunne f.eks. være hvis en løsning ikke lever op til offentlige myndigheders krav til specifikationer og resultat. Så skal der loopes tilbage fra eksekvering til analyse & planlægning (Mintzberg et al., 1976). 13 Bilag 9 47

48 Nedenfor er eksempler på informationer, som CAPEX-projektmappen bør indeholde: Tabel 6 Input til værktøjet CAPEX-projektmappe (Mintzberg et al. (1976) 14, samt egen tilvirkning). Se bilag 6 for uddybning af bestemmelse af Projektkategori PK1-Pk4) De forskellige vægtningskriteriers endelige resultat skal beregnes ud fra en algoritme, der udarbejdes i samarbejde med afdelinger på tværs af CPH, så den bliver så præcis som mulig. Kriterierne bør være generiske og anvendes ens uanset, hvilket CAPEX-indkøb der foretages. På den måde bliver kriterierne og de værdier CAPEX-projekterne får, troværdige og sammenlignelige. Gennem CAPEX-processens forløb tilrettes værdien af PMO og PB på baggrund af den dokumentation, de efterspørger undervejs. CAPEXprojektmappen bør anvendes konsekvent og følge projektet gennem hele CAPEX-processen. Det endelige resultat gemmes ved afslutning på alle projekter. Derved er det muligt gradvist at forbedre algoritmen ud fra de sandsynligheder, der i første omgang blev fastlagt og slutresultatet. På den måde kan værktøjet udvikles til at blive stadig mere præcist og anvendeligt for PRO, og CHP til generelt at prioritere ressourcer og kompetencer ud fra. Den mere standardiserede og transparente CAPEX-proces vil kræve en stærkt øget mængde administrative ressourcer til at implementere med henblik på at vænne folk til at benytte det nye system, men hen ad vejen flader indlæringskurven ud, og fordelene indtræder. 14 Mintzberg et al. (1976) anvender disse til at fastslå hvorvidt virksomheden slukker ildebrænde eller udnytter muligheder i markedet. Dette er interessant at måle på, hvis PRO og vil blive bedre til at være proaktive i CAPEX-indkøb. 48

49 9.3 Delkonklusion på PRO involvering i CAPEX-projekter Del 2 har til formål at besvare U2 og komme med konkrete løsningsforslag til de praktiske problemstillinger U2 er afledt af. Teoriafsnittet blev anvendt til at belyse, hvilke modeller og teorier der tages i anvendelse til at besvare U2 samt de praktiske problemstillinger. Den grundlæggende todelte praktiske problemstilling er at sikre den rette PRO-involvering i CAPEX-projekter. Det ene problem er for sen involvering af PRO og det andet er at udnytte ressourcerne bedst, med en klar definition af PRO s roller med grader af involvering i CAPEX-projekter. Det er belyst, at involveringen er afhængig af Proces Typen, der blev fremlagt i Del 1. Analysen af PRO s involvering baseres derfor ud fra PT1-PT4. Ved PT1 skal PRO involveres, men som processen er nu sker der ofte forglemmelser eller projektlederne ignorerer reglerne, hvorved PRO udelades fra CAPEX-projekter. En af grundene er bla. at PRO s kr. 20 mio. proces ligger ovenpå Governance Fasemodellen. Overlap af dokumentation finder sted og afføder ressourcespild, med risiko for modtand i form af ignorering fra projektledernes side. Forglemmelser sker, når projektleder ikke er klar over hvor iht. deres egen Fasemodel kr. 20 mio. processen skal gennemføres. Løsningen er et værktøj der gør PRO i stand til proaktivt at reagere på disse blokeringer, og skaber et overblik over CAPEX-projekterne indenfor denne Proces Type. Samtidig skal værktøjet gøre projektlederen opmærksom på prokura reglen for sikre PRO involvering, samt hvilke kompetencer PRO vil involvere i kraft af rollen som Proces Champion. PT2 bør PRO generelt holde sig fra at involvere ressourcer i, da PRO ikke besidder de rette kompetencer, og den samlede værdi for CPH er for lav ifht. andre CAPEX-projekter. Det anbefales dog at have en pragmatisk tilgang og foretage en konkret vurdering fra projekt til projekt. PT3 indeholder CAPEX-projekter hvor PRO bør agere Projektleder og derved have høj grad af involvering. Problemerne fra PT1 omkring forglemmelser og ignorering er også til stede her. Der savnes desuden redskaber til at supportere i fase 1, 4 og 5, med at drive processen. At guide PRO hurtigt og effektivt til de rette ressourcer og kompetencer er ligeledes en udfordring. Løsningen er udvikling af et værktøj, der automatisk knytter Category managers til CAPEX-projekter af denne type samt definerer rollen som projektleder allerede ved CAPEX-indmeldingen. Der skal samtidig skabes et værktøj, der kan give overblik og vise hvilke af disse projekter, der befinder sig i fase 1, så der er mulighed for at agere proaktivt mod involvering. Hurtig adgang til ressourcer og kompetencer til at løfte CAPEX-projektet bør ligeledes indgå. PRO er ikke forpligtet til at deltage i PT4 CAPEX-projekter, og der er derfor risiko for, at der kører ensartede indkøb synkront, hvor PRO misser muligheden for at bundte indkøbene. Der er yderligere risiko for, at der bliver anvendt leverandører indenfor områder, hvor der i forvejen eksisterer rammeaftaler, hvorved driften og værdien af disse aftaler udhules. Endelig er der risiko for involvering i projekter, der kan defineres som tidsrøvere, og derved lægge beslag på PRO s i forvejen begrænsede ressourcer. Løsningen er et værktøj, der gør det muligt for Category manager at overvåge sine kategorier og udnytte sin rolle som Proces Champoin/uformelt styregruppemedlem, og derved sikre optimal drift af eksisterende kontrakter. Da ind- 49

50 køb i denne Proces Type ofte foretages a uprofessionelle indkøbere bør PRO desuden stille viden til rådighed omkring hvorledes sourcing processen eksekveres effektivt. For at effektuere ovenstående bør CPH udvikle konkret operationelle værktøjer som konkret løsning. Værktøjerne er anbefalet som værende en CAPEX-liste og CAPEX-projektmappe, der skal sikre korrekt PROinvolvering i CAPEX-projekter i alle Proces Typer PT1-PT4. De praktiske problemstillinger værktøjerne skal afhjælpe, er belyst som værende mangel på overblik, mulighed for præcis prioritering, samt hurtig og effektiv adgang til kompetencer i CAPEX-projekter. For at kunne belyse dette, er det nødvendigt at afklare dimensionerne, hvormed ressourcer karakteriseres og sammensættes. Dertil anvendes RBTressourceorkestrering og kernekompetencer, som leverer den teoretiske referenceramme, der gør PRO og CPH generelt i stand til at orkestrere bredt og dybt. Teorien fastslår, at CAPEX-processen skal optimeres til at kompetencer og ressourcerne udnyttes mod at blive mobiliseret, koordineret og implementeret mere effektivt i forbindelse med CAPEX-indkøbsprojekter. En udfordring er de forskellige CAPEX-sprog der tales pga. de forskellige processer. Endvidere mangler et overblik over alle projekter i CPH s bredde af forretningsområder, hvilket betyder en øget arbejdsbyrde for PRO og andre tværorganisatoriske supportfunktioner for at skaffe et samlet overblik at allokere ressourcer og kompetencer ud fra. Den anbefalede løsning er CAPEX-listen, der skaber breddeorkestrering ved generisk, at sikre et synkront og standardiseret flow af informationer uden behov for oversættelse. Endvidere er der pga. manglende overblik over samtlige CAPEX-projekter, samt den værdi de tilfører CPH, risiko for, at offeromkostninger indtræffer som følge af involvering i de forkerte projekter. Helt konkret er det et problem, at PRO ikke ved, om CAPEX-projekterne bliver til noget, ej heller kendes sandsynligheden. Tomrummet der opstår mens PB og PMO evaluerer CAPEX-projekterne gør det svært for PRO, forretningsområderne, projektteams og andre CAPEX-projektinteressenter, at udnytte deres ressourcer og kompetencer optimalt. Den anbefalede løsning er, at hvert projekt tilføres en CAPEX-projektmappe hvis resultat giver en indikation af den værdi (score), CAPEX-projektet vil tilføre CPH. Denne værdi fremgår ud for hvert projekt på CAPEX-listen, så den er synlig for alle. Det sikrer flow af information nedefra og op for at PMO og PB skal have så præcise informationer omkring projekterne som muligt. Derved sker beslutningsprocessen mere effektivt og uden for mange blokeringer, samt forståelses- og fejlloops. For PRO er informationen oppefra og ned endnu vigtigere. CAPEX-listen giver PRO og forretningsområderne en klar sandsynlighed for hvilke CAPEX-projekter, der bliver til noget og kan derfor prioritere ressourcer derefter. Endvidere hjælper det alle i CPH til at forstå logikken bag beslutningsprioriteterne i ressourceallokeringen i CAPEX-processen. Der medvirkes samtidig til ressource dybdeorkestrering, da sandsynligheden for et CAPEX-projektets godkendelse gøres ensartet og transparent. Den samlede anbefalede Del 2-løsning er derfor anvendelse af CAPEX-processen sammen med CAPEX-projektmapper og CAPEX-listen for at sikre involvering sker optimalt ved hvert projekt. De skal gøre det muligt for PRO, projektledere og forretningsområder at prioritere og samle kernekompetencerne til hvert projekt, ligesom CPH s ledelse får mulighed for at berige kernekompetencerne for at skabe konkurrencemæssige fordele nu, og gennem den forestående vækstfase. 50

51 10 DEL 3 - INDKØBSKATEGORIER Dette afsnit har overordnet set til hensigt at svare på opgavens 3. undersøgelsesspørgsmål, der er formuleret som: U3: Hvordan kan PRO medvirke til, at CAPEX-projekterne eksekveres effektivt? Besvarelsen vil tage udgangspunkt i en tilgang, hvor problemerne i PRO løbende fremstilles og beskrives, hvorefter 2 udvalgte teorier uddybes i forhold hertil. De udvalgte teorier er Category management samt Kraljics porteføljemodel. Formålet med dette er at tage afsæt i de aktuelle problemer, hvorefter det teoretisk belyses hvordan PRO kan optimere det strategiske indkøbsarbejde. I den efterfølgende analyse vi vil afdække mere dybdegående, hvordan PRO på nuværende tidspunkt overordnet set arbejder med indkøbskategorierne i forhold til de løbende CAPEX-projekter. Analysen har til hensigt at undersøge, hvordan og i hvilket omfang den belyste teori vil kunne anvendes i praksis hos PRO. Afslutningsvis ønsker vi at klarlægge, hvilken effekt den fremadrettede tilgang vil kunne medføre i forhold til CAPEX-projekterne Teori Det umiddelbare problem for CPH er, at PRO har brug for en professionaliseret tilgang til, hvordan projektkategorierne skal drives. Grundlæggende set kan problemet opdeles i 2 underliggende problemfelter: Derfor vil vi inddrage de dele af Category management teorien og Kraljic s porteføljemodel (1983), som netop forholder sig til de 2 ovenstående problemfelter. Det vil sige, at teorierne anvendes ud fra, hvordan de kan hjælpe PRO med at løse den skiteserede problemstilling. 51

52 Category management Category management er et ofte anvendt begreb inden for Supply Chain Management set i forhold til strategisk indkøb. Det kan være vanskeligt at give en entydig definition af begrebet, da det ofte anvendes i forskellige sammenhænge og fortolkes derfor også forskelligt blandt branchefolk. Den definition som vi vil tage udgangspunkt er givet som (O Brien, 2009): Category management is the practice of segmenting the main areas of organizational spend on bought-in goods and services into discrete groups of products and services according to the function of those goods and services and, most importantly, to mirror how individual marketplaces are organized Med afsæt i ovenstående definition står det klart, at Category management centrerer sig omkring en kategoriinddeling af den aktuelle virksomheds indkøb baseret på anvendelsesområde, produktsammenhænge og forbrugsmønstre. Jf. afgrænsningen i denne opgave vil vi ikke behandle kategoriinddeling med segmentering af spend yderligere i hovedopgaven, se bilag for uddybning 15. Inden for hver kategori ligger der et omfattende analysearbejde af overblik over spend, virksomhedens forbrugsmønstre, markedsvilkårene samt de individuelle leverandører (O Brien, 2009). Formålet med at opbygge denne viden i indkøbsafdelingen er at skabe optimale forudsætninger for, at virksomheden kan opnå størst mulig værdiskabelse ved hvert indkøb, ikke nødvendigvis i forhold til anskaffelsesprisen men i højere grad i forhold til TCO 16. Med TCO skal således forstås en samlet vurdering af omkostningerne ved et givent indkøb eks. i forhold til risiko, garantier, innovation, levereringsbetingelser og anskaffelsesprisen (O Brien, 2009) Category management processen Dette afsnit har til hensigt at behandle PRO s første problem i forhold til, at der mangler en standardiseret procestilgang til, hvordan et indkøbsprojekt rent praktisk skal håndteres, dvs. hvad der skal undersøges, analyseres og konkluderes. Herunder hvilke interessenter skal involveres og inddrages i forhold til at medtage et optimalt omfang af input og aspekter. Hertil vil vi inddrage de dele af Category mangement teorien, som behandler netop dette emne. Processen i og omkring Category management er en cirkulær proces, forstået på den måde, at den samme rækkefølge af procestrin kan gennemføres løbende henover tid med henblik på at opnå løbende forbedringer. Det er derfor populært sagt ikke en proces som stopper, men en uendelig tilgang til indkøbsarbejdet. Dette skal ses ud fra, at forudsætningerne hele tiden ændrer sig såvel internt i virksomheden såvel som eksternt i forhold til markedet. Når det så er sagt, så er der naturligvis en række definerede procestrin som 15 Bilag 10 og Bilag Total Cost of Ownership 52

53 kan følges under hvert loop. O Brien (2009) har opstillet en procesmodel for, hvilke stadier Category management projekter bør følge illustreret ved følgende figur: Figur 14 De 5 I er i Category management (O Brien, 2009) Som det ses af figuren, så opererer O Brien (2009) med 5 separate procestrin, som han betegner som de 5 I er. O Brien (2009) fremhæver særligt, at hele processen bør bygges op om en række konkrete workshops, hvor deltagerne repræsenterer et passende udsnit på tværs af organisationen, der har en interesse i dele eller hele processen. Nærmere uddybning omkring opbygning af disse workshops vil ikke blive inkluderet i denne opgave, i stedet kan der henvises til den anvendte kilde (O Brien, 2009). Outputtet for disse workshops og dermed hele Category management processen er at få defineret en Source plan, som kan betragtes som det strategidokument som er gældende for det aktuelle projekt. Vi vil herunder kort uddybe, hvad de 5 procestrin centrerer omkring. Beskrivelsen tager udgangspunkt i, at det er Category manageren, som er projektleder f.eks. for et PT2 projekt jf. undersøgelsesspørgsmål 1 og 2. Såfremt der eksempelvis konkret er tale om et PT4 projekt, så vi det typiske være den teknisk orienteret projektleder, som indtager rollen som drivkraft Stage 1 Initiation Under dette procestrin trin afholdes en workshop, hvor der er kick-off på selve processen for de interessenter, der er udvalgt til det aktuelle projekt. Fokus på workshoppen er først og fremmest at få klarlagt projektet og samtidig sat rammerne for projektet. Derved handler det for Category manageren om at få skabt et fælles billede af virkeligheden og dermed sikre, at alle parter har samme tilgang til projektet. I grove træk mappes den nuværende situation, dog ikke så meget med udgangspunkt i kvantitative data, men mere ud fra hvad deltagerne kvalitativt kan berette. Her handler det for Category manageren om at være meget lyttende og allerede her opsamle deltagernes idéer til, hvad der fungerer godt samt, hvad der kan optimeres. Derved vil deltageren få oplevelsen af, at kunne give input og blive hørt allerede fra stage 1 (O Brien, 2009). 53

54 Endelig udarbejdes der en kommunikationsplan i forhold til de øvrige interessenter i organisationen, en plan for de fremtidige workshops og afslutningsvis en liste over aktioner i forhold til indsamling af data frem til den næste workshop (O Brien, 2009) Stage 2 Situtation analysis Workshoppen er, som overskriften antyder, en analyse af den nuværende situation med fokus på leverandører, markedet og virksomhedens eget forbrug. Mht. virksomhedens eget forbrug, så skal det bl.a. tydeligøres, hvad der er vigtigt i forhold til de konkrete indkøb eks. leveringstid, garantibestemmelse, anskaffelsespris, support funktion osv. Situationen analyseres ud fra historiske data samt deltagernes egne udsagn, og der skabes således overblik over trends samt konkrete facts. Alle deltagerne vil dermed få et nuanceret indblik i det faktuelle udgangspunkt for, hvad der skal søges optimeret samt hvilke nøgleparametre der gør sig gældende. Løbende vil der tilgå forbedringsforslag fra de forskellige parter, som Category manageren har til opgave at notere og om nødvendigt også udfordre (O Brien, 2009) Stage 3 Innovation Ved dette procestrin identificeres optimeringerne ved det udvalgte projekt i indkøbskategorien. Typisk samles der indledningsvis op på de 2 forrige workshops, som dermed er med til at sætte rammerne for den kreative idegenerering. Alle deltagere skal have fri mulighed for at byde ind med strategiske indkøbsmuligheder, hvor alle forslag til at starte med vil blive opsamlet. Efterfølgende vil de nye idéer blive udfordret og efter behov udsat for yderligere analyse. Endelig samles de vedtagne strategiske forbedringer i en Sourcing plan, som testes i forhold en samlet risikovurdering (O Brien, 2009). Sourcing planen er dermed det endelige dokument, som beskriver hvordan virksomheden fremadrettet vil gribe den strategiskes proces an inden for det udvalgte projekt. Afslutningsvis vedtages en kommunikationsplan til brug ved en orientering af virksomhedens øvrige berørte medarbejdere (O Brien, 2009) Stage 4 Implementation Når den fremtidige situation er vedtaget på den foregående workshop iværksættes denne workshop, med henblik på at få fastsat en plan for implementering af strategien. I forbindelse hermed tages der endvidere stilling til, hvilke ressourcer der er brug for. Hvis der tidligere er blevet identificeret en række quick wins, indgår der en klar plan for, hvordan disse realiseres og, hvem der har ansvar herfor. Outputtet for denne workshop er derfor en oversigt over, hvem der gør hvad og hvornår (O Brien, 2009) Stage 5 Improvement I modsætning til de 4 forrige stages, så er stage 5 ikke tiltænkt om en decideret workshop. Derimod tager fasen udgangspunkt i den proces, som Category manageren fortsat har til opgave at udføre. Herunder med 54

55 henblik på det mere traditionelle arbejde for en strategisk indkøber eks. at vedligeholde leverandørsamarbejdet, identificere trinvise forbedringer og tilpasninger i forhold til organisationens behov, løbende markedsanalyser mht. forandring i de antagne forudsætninger (O Brien, 2009). Endelig er det Category managerens opgave at afgøre, hvornår der er behov for at genstarte den cirkulære proces med de 5 stages (O Brien, 2009) grundlægende principper i Category management PRO har i dag et problem i forhold til at drive kategorierne hensigtsmæssigt. PRO har brug for en mere konkret viden som sikrer en optimal strategisk vinkel. De har brug for at få defineret særskilt, hvordan kategorierne skal håndteres, dvs. hvad der er de aktuelle betingelser, hvordan vil de udvikle kategorierne og hvordan kommer de i mål. Derfor undersøges Category managment teorien for, hvordan denne kan give PRO en løsning til at intensivere kategoriarbejdet. Til at forstå, hvad Category management grundlæggende set er baseret på, har O Brien (2009) opstillet en enkel model 17 for, hvad der bør fokuseres på for at opnå succes med Category management. Modellen bygger på 3 principper: strategisk tilgang til indkøb, stærk forvaltning af markedet og en robust forandringsledelse. De 3 principper vil blive belyst enkeltvis i følgende afsnit Strategisk indkøb Teoriens strategiperspektiv er interessant i forhold til PRO, fordi linket mellem de niveauinddelte strategier jf. nedenstående figur er tydeligt i PRO i dag, da der ikke er udformet eks. kategoristrategier. Teorien skal derfor anvendes som inspirationskilde til dels at formulere de enkelte kategoristrategier og dels, hvordan en sådan udformning bør angribes jf., at enhver kategoristrategi bør forankres i indkøbsstrategien, som igen bør forankres i virksomhedsstrategien. Den strategiske tilgang til indkøb i enhver virksomhed skal tage udgangspunkt i virksomhedens overordnede virksomhedsstrategi. Dvs. når der skal udarbejdes og formuleres en konkret indkøbsstrategi, så skal det ske ud fra den eksisterende virksomhedsstrategi, som derved allerede har skabt rammerne for indkøbsafdelingens strategiske tilgang. Endelig skal der formuleres en strategi inden for den enkelte indkøbskategori, som ligeledes skal formuleres ud fra strategien ovenover dvs. indkøbsstrategien. Den strategiske tilgang er illustreret ud følgende figur: 17 Foundations of category management s. 20 (O Brien, 2009) 55

56 Figur 15 Forankring af strategi i virksomheden (egen tilvirkning) Mht. tidperspektivet i de respektive strategier, så skal indkøbsstrategien betragtes på lang sigt eks. 5 år, mens de enkelte kategoristartegier opererer på mellemlangsigt eks. 3-5 år. Kategoristrategierne udarbejdes ud fra et match mellem virksomhedens fremtidige behov inden for den kommende tidsperiode i forhold markedets forventet udvikling. Denne strategiproces vil være drevet af den enkelte Category manager, men det endelige resultat vil være præget af, at være et stykke omfattende tværorganisatorisk arbejde. Først skal Category manageren klarlægge, hvilke behov virksomheden har i dag og hvordan dette behov vil udvikle sig. Basalt set handler det indledningsvis om at skabe overblik over, hvem der i organisationen bruger varer og services inden for den aktuelle kategori, identificere forbrugsmønster og klarlægge hvordan dette kan gøres mere effektivt. Dette step sker i tæt dialog med steakholders samt ved analyse af tilgængeligt datahistorik. Dernæst skal markedet og dets tilhørende mekanismer analyseres og forstås således, at du eks. er i stand til at se alternative forsyningsmuligheder. Ud fra denne unikke viden og overblik skal kategoristrategien nedfældes med henblik på at skabe størst mulig værdi for virksomheden i den enkelte kategori inden for den afgrænsede tidsperiode (O Brien, 2009) Forvaltning af markedet En effektiv forvaltning af markedet er et helt essentielt problem for PRO i dag, da systematikken og tilgangen er mangelfuld. Problemet er, at der ikke foreligger nogen retningslinjer eller guidelines for, hvilken viden om markedet en Category manager bør tilegne sig, hvordan den skal tilegnes eller hvordan man ønsker at bruge denne viden om markedet proaktivt. Dette aspekt bør være et centralt fokusområde for PRO fremadrettet set, såfremt målet om en effektiv kategoristyring og dermed maksimal værdiskabende indkøbsproces ønskes indfriet. I nedenstående afsnit vil vi med afsæt i PRO s aktuelle problem med at forvalte markedet effektivt undersøge teoriens behandling af emnet. Som nævnt under forrige afsnit, så fylder markedsforståelsen en del i forhold til at kunne styre sin kategori effektivt for virksomheden. Markedsforståelsen skal holdes op imod virksomhedens behov på markedet, for derigennem at være bevidst omkring ens positionering på markedet. I direkte forhandlinger er det afgørende, i hvilken grad indkøberen er forberedt dels i forhold til ens behov men ligeså vigtigt i forhold til, hvad 56

57 leverandøren har af frihedsgrader og muligheder. Hvis indkøberen forstår denne sammenhæng og det udnyttes effektivt, så vil det generere unikke fordele for indkøberens virksomhed. I praksis ses det ofte, at mange af de uudnyttede optimeringsmuligheder og spild i indkøb opstår ud fra indkøberens manglende forståelse af markedsmekanismerne (O Brien, 2009). Selvom indkøberen repræsenter en stor global virksomhed med høje indkøbsbudgetter, så vil de givet vis ikke besidde samme position på alle de markeder, hvor de køber produkter eller services. Selvom der inden for en aktuel kategori anvendes en lille indkøbssum, så kan der sagtens være et stort potentiale for optimeringer i indkøbssammenhænge, ligesom den omvendte situation naturligvis også vil kunne gøre sig gældende. En simpel forståelse af markedsmekanismerne i en kategori vil bygge på et overblik over (O Brien, 2009): Hvilke leverandører, der befinder sig på markedet samt overblik over evt. nytilkomne Substituerende produkter Teknologisk udvikling Forbruger trends Globale vilkår for ændring i behov Dernæst består øvelsen i at tænke out of the box i forhold at benytte sig af alternative markeder. Ofte opstår der en barriere i kategoriarbejdet i forhold, at der kun fokuseres på at optimere værdiskabelsen på det aktuelle marked. Det vil som supplement hertil også være interessant at undersøge alternativerne, hvor ens behov kan opfyldes på samme eller bedre vis Forandringsledelse Organiseringen med Category managerer i PRO er forholdsvis ny og rollerne er derfor ikke helt afklaret, hvilket er beskrevet i Del 1. Resten af organisation, som skal supporteres af PRO s viden og kompetencer har brug for at få afklaret, hvordan en sådan proces konkret skal forankres. Som følge af en ny rolle- og ansvarsfordeling i organisationen omkring indkøb, så opstår der løbende nogle interne magtkampe omkring, hvem der har ret til at gøre hvad og, hvem der har ansvaret i de forskellige led. I forhold til CAPEXprojekterne, så vil der utvivlsomt opstå nogle gnidninger mellem projektlederenes og PRO s syn på det stratetiske indkøbsarbejde. Hvis projektlederne opfatter, at den nye tilgang til strategisk indkøb svækker deres beføjelser og beslutningskraft, så vil de typisk beskrive de nye tiltag som mere bureaukratiske eller langsommelige. Derfor bør aspekterne i forandringsledelse være et værktøj, som PRO er bevidste omkring at dyrke og udvikle. Den modstand, som der kan tænkes at opstå i de enkelte projekter, skal håndteres af den enkelt Category manager med henblik på at få alle interessenter til arbejde sammen i fælles retning. At udvikle og drive category management forudsætter, at virksomheden formår at samarbejde på tværs og skabe synergi mellem de enkelte afdelinger. Dertil er det nødvendigt, at den centrale Category manager 57

58 evner at dyrke forandringsledelsen på et disciplineret og alsidigt niveau. Den handler fundamentalt set om, at få organisationen til at spille sammen, og få de implicerede parter til at forstå, at det handler om at øge virksomhedens samlede optimeringsgrad og deraf minimere suboptimeringerne. Et vigtigt fokusområde for en Category manager kan være i forhold til udviklingsafdelingen, hvor hele indkøbstilgangen skal forankres, hvis kategoristrategierne skal lykkedes. At forankre mindsettet omkring indkøbstilgang blandt marketingog udviklingsfolk vil som ofte forudsætte en afbalanceret forandringsledelse. At drive forandringsledelsen vil være mere omfattende end kun at koordinere aktiviteterne på tværs af virksomheden. Når medarbejdere bliver bevidste om, at der noget nyt på vej, så vil ofte opstå en række modstandsmekanismer. Forandringsledelse handler selv sagt derfor også om, at undgå at denne modstand opstår. En gængs anledning til at modstand opstår, er hvis de berørte personer ikke føler sig involveret i processen. De forventer ikke altid at skulle være en aktiv del af processen, men de forventer som minimum at føle, at de har muligheden for at blive hørt samt løbende blive informeret om status. Lyttende og kommunikerende kan derfor være 2 vigtige egenskaber for en Category manager. Et andet vigtigt punkt i forandringsledelse er ledelsens opbakning af projektet. De involverede personer har ganske enkelt brug for, at ledelsen viser interesse for projektet og, at de indikerer vigtigheden af udfaldet. Omvendt set vil projektet miste status og fokus, og i prioriteringssammenhænge vil det blive nedprioriteret i forhold til andre projekter. Hvis der eksempelvis arbejdes tværorganisatorisk mellem indkøb- og udviklingsafdelingen, så er det essentielt, at de 2 funktionschefer udtrykker begejstring og engagement for projektet. Her er det vigtigt, at medarbejderne bliver gjort bevidste om optimeringspotentialet og at ledelsen indikerer, at det et afgørende område for virksomhedens fortsatte succes (O Brien, 2009) Kraljic s porteføljemodel I relation til PRO s problem omkring den strategiske tilgang til kategoriarbejdet, hvorfor PRO har brug for et værktøj til at hjælpe med at analysere og beslutte, hvilken strategier der bør iværksættes inden for de enkelte kategorier. I sidste ende er det et ressourcespørgsmål i forhold til, hvor og hvordan de 6 Category managerer skal fokusere og prioritere deres tid. Her handler det naturligvis om, at tiden anvendes rationelt i forhold til at sikre den højeste mulige værdiskabelse for CPH. Når en Category manager har ansvaret for flere kategorier, er det ikke givet, at der skal anvendes lige meget tid til hver. Derfor vil vi belyse Kraljic s porteføljemodel, som netop forholder sig til, hvordan virksomheden bør håndtere den aktuelle produkt- og leverandørportefølje. Den bagvedliggende tanke i Kraljic s porteføljemodel er, at som følge af, at det er en strategisk vigtig opgave at administrere virksomhedens produkt- og leverandørportefølje, så er der behov for en differentieret tilgang til indkøbsadfærden (Dubois et al. 2002). For at identificere denne differentierede tilgang, så benyt- 58

59 ter Kraljic 2 dimensioner: en ekstern dimension i form af Supply risk og en intern dimension i form af Profit Impact (Kraljic, 1983). Modellen er illustreret ved følgende figur: Figur 16 Kraljic s porteføljemodel (Kraljic, 1983) Den eksterne dimension Supply risk skal forstås som en risikovurdering af kompleksiteten på leverandørmarkedet. Det er her en samlet vurdering af en kort- og langsigtet tilgængelighed af produkt/servicen, antallet af potentielle leverandører, skifteomkostninger ved udskiftning af leverandør, leverandør markedets struktur, geografisk distancer, lagerrisiko og substituerbare produkter (Weele, 2010). Dvs. at købes der et niche produkt eller en speciel service fra én leverandør, hvor der ikke er nogle alternative leverandører eller substituerbare produkter, så er der typisk tale om en høj Supply risk. I forhold til CPH så kunne der her eksempelvis være tale om bagagebåndene, som er et komplekst produkt med få leverandører. Omvendt så kategoriseres standardprodukter med lav Supply risk, dvs. det er et gængs produkt med flere leverandører. Ofte kan det være et simpelt produkt som eks. kontorartikler. Den interne dimension Profit impact er det ligeledes en samlet vurdering af indkøbets vigtighed i forhold til skabe værdi for virksomheden. Igen må indkøb af kontorartikler være karakteriseret med lav Profit impact dvs. det har en meget lille indflydelse på værdiskabelsen i CPH, men bagagebåndene kan bestemmes til høj Profit impact ud fra, at det er et indkøb, som er helt essentielt i forhold til at give de rejsende en god oplevelse af servicen samt høj effektivitet i bagagehåndteringen. Ved at virksomheden evaluerer sine indkøbskategorier ud fra disse 2 dimensioner, så kan der bestemmes en strategi, som kan bruges til at prioritere tid, styrke forhandlingsmagten og minimere risikoen (Kraljic, 1983). Til at støtte virksomhederne i processen i at anvende porteføljemodellen systematisk og metodisk, 59

60 har Kraljic (1983) opstillet en 4-faset model, som vi ønsker at uddybe nedenfor. Modellen skal ses som en yddybning af Projektkategorierne, der blev diskuteret i Del Fase 1 - Klassifikation I første fase foretages selve klassificeringen af det aktuelle indkøb ud fra de 2 dimensioner i før viste figur dvs. indkøbet vurderes i forhold til Supply risk og Profit impact. Vurderingen foretages ud fra de eksemplificerede retningslinjer ovenfor. Når de 2 dimensioner er bestemt ud fra en lav/høj skala, så kan indkøbet placeres i én af de 4 kategorier i figuren. De 4 kategorier er navngivet som Leverage item, Strategic item, Non-critical item og Bottleneck item. (Kraljic, 1983) filosofi er, at de 4 kategorier er kendetegnet ved at have hver sin strategiske tilgang til indkøbet. Nedenfor er beskrevet, hvad fremgangsmåden under de 4 kategorier er: Figur 17 Beskrivelse af de 4 kategorier i Kraljic porteføljemodel (Kraljic, 1983) Som det fremgår af figuren, så er det Strategic items, som behøver den største opmærksomhed i forhold til at investere tid og energi i kategorierne. Det er netop denne kategori, som er interessant for en strategisk indkøber, da købet er forbundet med høj Supply risk og høj Profit impact. I Bottleneck items skal den strategiske indkøber fokusere på at opbygge tilstrækkeligt lager for virksomheden, samtidig med, at der skal sikres leverandøraftaler med leveringssikkerhed på aftalte mængder. Ved Leverage items skal den strategiske indkøber være bevidst om sin forhandlingsmagt, til at opnå optimale rammebetingelser. Endelig skal der ved Non-critical items fokuseres på en effektiv ordrebehandling med lavest mulige transaktionsomkostninger (Kraljic, 1983). 60

61 Fase 2 Markedsanalyse I fase 2 består øvelsen i at vurdere forhandlingsmagten i relationen med en leverandør, dvs. ens egen forhandlingsmagt som køber skal holdes op i mod leverandørenes forhandlingsmagt (Kraljic, 1983). Til denne vurdering har (Kraljic, 1983) givet en række evalueringskriterier, som vurderer henholdsvis leverandørens og virksomhedens styrker. Evalueringskriterierne fremgår af følgende figur. Figur 18 Evalueringskriterier af leverandørens og virksomhedens styrker (Kraljic, 1983) Evalueringsmodellen sikrer en systematisk tilgang til at vurdere markedet med henblik på tilgængeligheden af produkter på markedet i forhold til kvalitet og kvantitet samt styrken hos de aktuelle leverandører (Kraljic, 1983) Fase 3 Strategisk positionering I fase 3 analyseres de indkøb, som er kategoriseret som Strategic items i fase 1 yderligere. Hertil har (Kraljic, 1983) opstillet endnu en matrix, som fremgår af nedenstående figur: Figur 19 Matrix som analyserer Strategic items (Kraljic, 1983) 61

62 Matrixen anvendes ud fra den tidligere identificerede forhandlingsmagt hos henholdsvis leverandøren og virksomheden. Det giver i alt 9 kvadranter med 3 forskellige risikokategorier herunder: Exploit, Balance og Diversify. Hver kategori repræsenter den kontrastrategi, som virksomheden kan anvende til at opnå størst mulig værdi i markedet. Ved Exploit har virksomheden den dominerende forhandlingskraft, hvilket bør anvendes til at presse leverandøren til at opnå de bedst mulige vilkår (Kraljic, 1983). Dog skal virksomheden naturligvis være opmærksom på ikke at misbruge magten i et sådant omfang, så det det bringer det langsigtet leverandørforhold i fare (Kraljic, 1983). Ved Diversify er forhandlingsmagten byttet rundt, hvilket bør give virksomheden en anden strategisk tilgang. Strategien bør således være mere defensiv, hvor der samtidig bruges energi på at finde alternative produkter/services eller leverandører. Ved Balance er forhandlingsmagten omtrent ligeligt fordelt således, at hverken virksomheden eller leverandører besidder en unik position. Her bør strategien være afbalanceret tilgang, hvor der ikke benyttes en for defensiv strategi og ej heller en for offensiv strategi. En for defensiv strategi vil være for dyr for virksomheden, da det ikke vil give de optimale vilkår i markedet. Omvendt vil en for offensiv strategi kunne medføre en forringet relation til leverandøren, som ligeledes ikke vil give optimale vilkår. Derfor handler det om at finde den optimale mellemvej (Kraljic, 1983) Fase 4 Handlingsplaner I den 4. fase konkretiseret handlingsplanerne for den aktuelle kategori, hvor der tages udgangspunkt i klassificeringen af exploit, diversify eller balance. Ud fra den aktuelle klassificering udarbejder virksomheden en handlingsplan for, hvordan man ønsker at agere i markedet. Er der eksempelvis tale om Diversify, så handler det for virksomheden om at samle indkøbene hos én eller få leverandører, hvor der på kort sigt accepteres højere priser og forsyningssikkerheden sikres kontraktuelt. På længere sigt bør strategien være at søge substituerbare produkter eller revurdere make/buy beslutningen. Omvendt bør strategien ved Exploit være, at der benyttes flere leverandører, hvor konkurrencen skal intensiveres med henblik på bedre vilkår for virksomheden. Her kan desuden fokuseres på at nedbringe egen kapitalbinding på lagrene. Kraljics s modellen kan efter vores vurdering være med til at afhjælpe PRO s nuværende problemstilling om at tilegne sig en bedre strategisk tilgang til kategoriarbejdet. Modellen forholder sig til de konkrete vilkår hos virksomheden og leverandørerne, hvorudfra der gives en række retningslinjer for, hvordan strategien bør være inden for den enkelte kategori. 62

63 Opsummering af teorien I teoriafsnittet har vi taget afsæt i de overordnede identificerede problemer for PRO og hertil belyst relevant teori inden for Category management og Kraljic porteføljemodel, da vi netop har vurderet, at disse teorier kan perspektivere PRO s problemer. Vores fremgang har således betydet, at det er de aktuelle problemer, som har været retningsgivende for, hvilken teori vi har belyst. Grundlæggende set har vi taget afsæt i de 3 primære problemer, som blev skitseret indledningsvis til dette undersøgelsesspørgsmål. Det første problem for PRO er manglen på en standardiseret tilgang til projektkategorierne. Her har vi skitseret en 5-trins procesmodel, som kan inddrages i PRO i forhold til, at sikre en systematisk samt analytisk tilgang til de tværorganisatoriske indkøbsprojekter. Processen skal styres vha. af række workshops, hvor projektlederen vil være driver. Her skal vedkommende sikre at inddrage alle relevante dele af organisationen, hvorefter den nuværende situation skal kortlægges med henblik på at identificere optimeringsmuligheder. I forhold til PRO s strategiske tilgang til kategoriarbejdet, så har vi i teorien belyst, at Category management bygger på 3 fundamentale principper, herunder strategisk indkøb, en stærk forvaltning af markedet samt robust forandringsledelse (O Brien, 2009). De 3 principper er centrale områder, hvor PRO har brug for at udvikle fokus på anvendelse og systematik. Der brug for en klar strategi, som sikrer en fælles ensrettet tilgang til, hvad det er virksomheden vil med indkøb på længere sigt. Herunder er det afgørende, at der bliver formuleret en række kategoristrategier som sikrer, at der arbejdes i den rigtige retning inden for hver kategori. Endvidere skal PRO gøre brug af en analytisk tilgang til markedsmekanismerne, hvor bevågenhed med markedets og dets aktører gøres til en integreret del af kategoriarbejdet. Endelig er den forestående forandringsledelse i forhold til det tværorganisatoriske arbejde et centralt aspekt, som PRO skal være bevidst omkring. I forhold til det aktuelle problem for PRO omkring den strategiske tilgang til kategoriarbejdet har vi foruden Category management teorien suppleret med Kraljic porteføljemodel. Denne model har kastet lys over et konkret værktøj, som PRO kan anvende til systematisk at bestemme en konkret kategoristrategi. Her tages således stilling til en række dimensioner, som har påvirkning på, hvilken strategi der vil være optimal for PRO at anvende.category management handler dybest set op at sikre, at den strategiske indkøbsproces skaber den optimale værdi for virksomheden (O Brien, 2009). Dette strategiske aspekt som belyses i teorien, skal sikre PRO en velovervejet og bevidst indfaldsvinkel til at imødekomme organisationens indkøbsbehov i det enkelte CAPEX-projekt, som led i en overordnet målsætning om, at PRO skal søge størst mulig værdiskabelse i virksomhedens indkøb. Hvordan teorien konkret skal anvendes i forhold til PRO, vil vi således undersøge i den videre analyse. 63

64 10.2 Analyse af det indkøbsstrategiske arbejde i PRO Som nævnt indledningsvis i teoriafsnittet, så har vi identificeret 2 konkrete problemer i PRO i forhold det 3. undersøgelsesspørgsmål: Manglende standardiseret proces til at drive projektkategorierne Manglende strategisk tilgang til kategoriarbejdet I lighed med teoriens fremgang ud fra ovenstående 2 problemer, så vil analysen ligeledes tage afsæt i samme fremgang. Analysen har til formål at afdække, hvordan og i hvilket omfang den belyste teori inden for Category management og Kraljic porteføljemodel kan anvendes i PRO til at sikre, at forretningens behov ved CAPEXprojekterne imødekommes indenfor de enkelte projektkategorier. Dette afsnit vil derfor analysere det strategiske indkøbsarbejde i PRO ud fra Category management teorien og Kraljic s porteføljemodel. Analysen vil således centrere sig omkring en løbende analyse af den nuværende situation, for derved at kunne skabe klarhed over, hvordan teorien kan inddrages i praksis. Analysen vil tage afsæt i en række formelle såvel som uformelle interviews med relevante personer i og uden for PRO Manglende standardiseret proces til at drive projektkategorierne I CPH skelnes der i dag mellem 2 typer af CAPEX-projekter inddelt efter indkøbssummen, hvor indkøb over 20 mio. kr. skal supporteres af PRO (PT1 og PT3) mens indkøb under 20 mio.kr. kan foretages af det enkelte projekt eller afdeling uden inddragelse af PRO (PT2 og PT4). Analysen vil således også være opdelt i 2 dele, hvor vores primære fokus vil være på procesmodelen for Category management på indkøb over 20 mio. kr. dvs. hvor PRO altid skal inddrages og er projektleder. Dog vil vi afslutningsvis i analyseafsnittet kigge på indkøbene under 20 mio. kr. med henblik på at analysere en mulig indretning af sådan en indkøbsproces Indkøb supporteret af PRO (PT 1 og PT3) Den belyste 5 trins procesmodel af O Brien (2009) er som nævnt en model, som skitserer rammerne for, hvordan et indkøbsprojekt kan organiseres, styres og eksekveres. Modellen er interessant i forhold til PRO fordi, der på nuværende tidspunkt ikke anvendes en fælles standard i virksomheden til håndtering af større indkøbsprojekter. 64

65 Af figur 21 er 5-trinsmodellen tilpasset i forhold til Proces Typerne fra Del 1 og Fasemodellen fra Del 2: Figur 20 5-trinsmodellen i sammenhæng med Proces Typerne og Fasemodellen (Egen tilvirkning) Den måde, hvorpå man angriber et indkøbsprojekt, er i dag forskellig internt i PRO. Selvom intentionerne i PRO er gode, så overses vigtige punkter sammenlignet med 5 trins modellen, når trinene ikke følges stringent. Helt elementære ting, som at identificere stakeholders i virksomheden og udvælge, hvem af disse, der skal inddrages aktivt i det konkrete projekt, kan virke mangelfuldt. Netop dette trin er som før nævnt helt afgørende, dels i forhold at inkludere den rigtige og nødvendige viden i projektet og dels i forhold til at sikre, at løsningen bl.a. er designet og udviklet af de medarbejdere, som i hverdagen bliver berørt af processen. Hvis vi kigger på, hvordan PRO helt præcist styrer projekterne i dag, så er der som nævnt ikke en standardiseret projektplan. Der er dog givet nogle retningslinjer af Indkøbschefen i CPH, som har konkretiseret 6 nøgleprincipper, som bør drive ethvert projekt 18 : 18 Se Bilag 7a for yderligere uddybning 65

66 Figur 21 De 6 nøgleprincipper som PRO køber ind efter i dag (kr. 20 mio. proces, se bilag 7a) De 6 nøgleprincipper er interessante fordi, der i et eller andet omfang er en lighed med 5-trins modellen (O Brien, 2009). Ligheden skal især findes i stage 2 og 3, som indgår i 5-trins modellen dvs. Insight og Innovation. Nedenfor ses en figur, som illustrer lighederne mellem den nuværende tilgang til projekter med de 6 nøgleparametre i forhold til den tidligere belyste 5-trins model: Figur 22 Sammengæng mellem de 6 nøgleparametre og 5-trins modellen (egen tilvirkning) Som det ses af figuren, så er der en fælles tilgang i stage 2 og 3 i 5-trins modellen og de 6 nøgleprincipper, som anvendes i PRO i dag. Det som dog adskiller sig i disse fællestræk er, at 5-trins modellen udmærker sig 66

67 ved at være mere systematisk og formaliseret. 5-trins modellen er bygget op om en række workshops, hvor hver workshop repræsenterer et bestemt stage og dermed en særskilt agenda og formålsbeskrivelse. Fordelen herved er, at de inkluderede parter bedre kan fokusere på den aktuelle agenda fremfor, at skulle medtage alle aspekter på samme tid. Selvom de 6 nøgleprincipper kan ses som en kronologisk gennemgang, så giver de efter vores vurdering ikke samme overblik og dybde som gennemgangen i 5-trins modellen. Endvidere ses det af figuren, at den nuværende projekttilgang i PRO ikke har nogle ligheder med stage 1, 4 og 5. Dvs. der er ikke nogle standardiseret retningslinjer for hvordan opstart, implementering og opfølgning på forbedringerne inden for det aktuelle kategoriprojekt skal håndteres. Det er utvivlsomt en klar mangel set i lyset af, at disse 3 trin netop skal sikre en succesfuld opstart med inddragelse af udvalgte interessenter og efterfølgende, at alle de gode intentioner og kreative idéer effektueres i praksis. Implementeringen skal således sikre, at den reviderede strategi, som er defineret i en sourcing plan bliver realiseret. Det er netop i denne fase, at Category management projekter ofte bremses (O Brien, 2009). Nogle af de observationer som vi har gjort os i den forbindelse er, at det også netop er i denne sidste fase, at PRO oplever vanskeligheder. Ofte føles det vanskeligt at få forankret retningslinjerne i organisationen. Det klassiske eksempel er, at de decentrale rekvirenter ikke benytter sig af de formentlig gode aftaler, som PRO indgår med leverandørerne. Lidt forenklet sagt, er det ofte lettere at generere og udforme selve strategien i forhold til at implementere den i praksis. Implementeringen skal både forstås som intern og ekstern, hvor den interne fokuserer på udbredelsen i organisationen, mens den eksterne eks. fokuserer på at udskifte leverandører. Netop det at udskifte leverandører kan være udfordrende i forhold nye geografiske placeringer samt øgede risici i implementeringsfasen. Derfor vil virksomhederne ofte også opleve, at det er stage 4, som er det mest komplekse og tidskrævende step i projektet (O Brien, 2009). Det er netop her, at PRO skal være bevidste om, at i denne del af projektet skifter rollen fra at være fagligt orientereret på indkøb til at øge fokus på projektstyring og forandringsledelse. Hvis implementeringen trækker ud og CAPEX-projektet forlænges, så er der bl.a. en risiko for at stakeholders i virksomheden ganske enkelt mister interessen. Stakeholders har ofte brug for at se nogle quick wins og dermed få fornemmelsen af, at strategien virker i praksis. Vi finder det derfor afgørende, at PRO fremadrettet fokuserer på indholdet i stage 1, 4 og 5 således, at hele 5-trins modellen følges uden at forcere et eller flere trin. Det er her vigtigt, at PRO erkender og er bevidste omkring, at planlægning og styring af projekterne er en arbejdsopgave i sig selv. Der er naturligvis forskel på, om projektet dækker over en ny anlægsinvestering til 400 mio. kr. eller om det er hegnsopsætning rundt om landingsbanerne til 25 mio. kr.. Deltaljeringsgraden i projekterne vil varierer afhængigt af projekts omfang, varighed, kompleksitet og risici. Tilgangen og strukturen til CAPEX-projekterne bør dog være iden- 67

68 tiske med afsæt i eksempelvis den formaliseret 5 trins model. Ved at følge modellen sikrer PRO en aktiv projektstyring, som vil medføre: At den endelige sourcing plan fremstår detaljeret, disciplineret og eksekverbar. At resultaterne dvs. optimeringen af værdiskabelsen i projektet er alignet med med såvel afdelingens som virksomhedens forretningsmæssige mål. Optimal anvendelse af virksomhedens ressourcer gennem effektiv projekteksekvering. I sidste fase af projektet dvs. Improvement er det vigtigt, at PRO er bevidste om, at det er en ongoing proces. Der er altså ikke tale om en endegyldig afslutning på projektet. Dels er det Category managerens opgave løbende at følge op på, om den ønskede strategiske vinkel udføres i praksis dvs. overholder virksomheden internt de vedtagne retningslinjer og overholder leverandører eksternt de drøftede aspekter fra aftaleindgåelsen. Derudover ligger der en improvement arbejdsopgave i, at PRO løbende overvåger markedet og holder sig ajour med nye muligheder og innovative tilbud, som kan give CPH yderligere optimeringsmuligheder. I samme forbindelse er det også PRO s ansvar at følge markedet i forhold til, om udviklingen skaber øgede risici for PRO. Desuden skal Category manageren i PRO sørge for at være i dialog med brugerne, så vedkommende bliver opmærksom på, hvis behovet skulle ændre sig. På baggrund af denne løbende overvågning skal Category manageren sørge for at initiere og genstarte processen igen, når behovet opstår Indkøb som ikke er supporteret af PRO (PT 2og PT4) Når medarbejderne rundt om i CPH i dag skal foretage mindre indkøb eks. PT4, så er det ofte forbundet med en del besvær og uigennemsigtighed. Tanken fra PRO`s side er, at alle mindre indkøb skal foretages af den enkelte medarbejder selv ude i organisation uden om PRO. Det er vurderet, at det ikke skaber nogen ekstra merværdi at involvere PRO, så ud fra en simpel prioritering af ressourcer står det klart, at indkøbene skal administreres decentralt. Af hensyn til at opnå de optimale betingelser for de mindre indkøb er det dog intentionen, at der decentralt skal gøres brug af de konktrakter- og rammeaftaler som PRO i forvejen har indgået med udvalgte leverandører. Problemet er, at det er meget vanskeligt som medarbejder at danne sig et overblik over, hvilke leverandører, der er indgået aftaler og, hvad vilkårene er. Under en nyligt afsluttet undersøgelse af, hvad medarbejderne mener, der kan gøres bedre i virksomheden kom følgende netop frem: Indkøbsprocessen fungerer ikke, herunder fungerer gennemsigtigheden i mulige besparelser ikke Helt konkret eksisterer der ikke nogen form for database eller kataloger, som medarbejderne kan benytte. Det eneste alternativ er at spørge eks. administrative kollegaer i den aktuelle afdeling eller ved at ringe til 68

69 den centrale indkøbsafdeling. Det virker for medarbejderne langt fra smidigt eller dynamisk, og det giver dem ikke motivation til gå i dybden med et konkret indkøb. I stedet finder medarbejdere på egen hånd en lokal leverandør i nærområdet, som leverer direkte til afdelingen. Denne proces er utvivlsomt medvirkende til, at CPH har oprettet ca leverandører, dog hvor der kun har været transaktioner på 2000 af dem inden for det sidste år. Resultatet af denne autonome proces kan eksempelvis ses ved, at CPH i dag har omkring 100 forskellige typer døre i virksomheden, som nævnt i Del 2. Selvom det er en stor virksomhed, så forekommer 100 typer forskellige døre meget voldsomt. De er købt uafhængigt af hinanden ved mange forskellige leverandører til forskellige priser. Dørenes forskellighed bevirker bl.a., at man skal have reservedele hjemme til at vedligeholde alle typer døre. Samlet set har de spredte indkøb i CPH betydet højere anskaffelsespriser, ringere leverings- og servicevilkår og højere reservedelslagre. Det er ganske enkelt ikke optimalt. Måden hvorpå CPH i stedet kan vælge at håndtere indkøbsprocessen, herunder vidensdeling om indgåede aftaler og vilkår med udvalgte leverandører, kan være ved at oprette en online Procurement Portal på intranettet. For at undersøge best practice inden for området, har vi bl.a. været i dialog med centrale indkøbsfolk i Novo Nordisk, som har demonstreret deres kataloghåndtering ved decentrale indkøb. Herunder ses et eksempel på, hvordan en Procurement Portal kan organiseres. Figur 23 Procurement Portal hos Novo Nordisk (kilde: Novo Nordisk, Procurement) 69

70 Figuren illustrer, hvordan brugerne kan benytte et ganske enkelt interface til at navigere rundt i virksomhedens indkøbsrelaterede aftaler. Siden indeholder en søge- og hjælpefunktion, hvor brugeren har mulighed for at søge på lige nøjagtigt det produkt eller den kategori, som der ønskes foretaget indkøb inden for. Derudover er der en række underpunkter, som inddelt i diverse kategorier eksempelvis Travel, Employee Services, IT hardware and sodtware, Technical products etc.. Rationalet i en sådan portal er, at øge effektiviteten i indkøbsprocessen med fokus på, at medarbejderne skal benytte de aftaler, som virksomheden har indgået samtidig med, at de skal bruge mindst mulig tid på købet. Det etableres således et værktøj, som sikrer én fælles tilgang til mindre indkøb i virksomheden som samtidig understøttes af IT. Et procurement portal i CPH vil give: Øget procurement compliance Reducering af maverick buying Øget kundetilfredshed (internt) Alignment mellem teknologi og processer Proces standardisering Det vil derfor være vores anbefaling, at CPH får iværksat en sådan portal som kan bistå virksomhedens mange mindre decentrale indkøb. Den effekt som vil genereres ved en sådan portal vil klart overskygge etableringsomkostninger Manglende strategisk tilgang til kategoriarbejdet Næste step være at fokusere på den strategiske tilgang til at drive kategorierne. Her ønskes vi at tage afsæt i O Brien (2009) 3 fundamentale principper samt Kraljic s porteføljemode (1983) og analyserer PRO herudfra Strategi Der foreligger på nuværende tidspunkt ikke nogle egentlige kategoristrategier for de aktuelle indkøbskategorier, hvilket overordnet set betyder, at de ansvarlige managers ikke følger en velovervejet og afstemt linje i det strategiske indkøbsarbejde. Helt konkret medfører det, at leverandørudvælgelse, -forhandling og -opfølgning ikke er struktureret efter et bestemt mønster. Teorien redegjorde for, at kategoristrategierne skal tage afsæt i indkøbsstrategien, som igen skal tage afsæt i virksomhedsstrategien. Der foreligger på nuværende tidspunkt ikke en klart defineret indkøbsstrategi, som vi i denne opgave kan tage udgangspunkt i. Selve opgaven har ikke til formål at formulere en sådan direkte strategi, dog ser vi det som en væsentlig opgave at bidrage med værktøjerne hertil. I den forbindel- 70

71 se er det vores klare overbevisning, at aspekterne i Category management bør være en integreret del af indkøbsstrategien. Derfor vil det i første omgang være nødvendigt at udarbejde en klar indkøbsstrategi, som klart og præcist beskriver, hvad det er man vil med det strategiske indkøbsarbejde i CPH. Indkøbsstrategien vil eksempelvis kunne indeholde følgende punkter: Baggrund Formål Mål Rammer Forudsætninger Indkøbsadfærd Organisering, opgaver og ansvar Nedenfor er skitseret en model for, hvordan strategiarbejde i PRO kan angribes: Figur 24 Proces for udvikling af strategi i indkøb (kilde Af figuren ses det, at step 1 er en segmentering af virksomhedens indkøb. Netop i henhold til PRO s segmentering af spendet, har vi observeret, at dette er et mangelfuldt område. Derfor har vi i bilagene, som et supplement til indeværende afsnit, tilføjet vores observationer samt anbefalede optimeringer i forhold en mere omfattende segmentering 19. Step 2 er en udvikling af PRO s overordnede indkøbsstrategi, mens step 3 er udvikling af de enkelte kategoristrategier. Kategoristrategierne skal betragtes som en handlingsplan for, hvordan man ønsker at opnå op optimal drift ud fra optimale aftaler med de rette leverandører. Strategien omsætter derved tekniske og kommercielle idéer til handlinger, som skal foretages for at nå i mål. 19 Bilag 10 og Bilag 11 71

72 Kategoristrategierne skal således tilsikre, at CAPEX-projekterne inden for kategorierne ikke bliver foretaget på baggrund af dag-til-dag beslutninger, men derimod i langt højere grad argumenterer indkøbene ud fra: Hvad er det der ønskes indkøbt? Hvorfor ønskes det indkøbt? Hvor mange mulige leverandører skal der være? Hvor meget skal købes hos hver leverandør? Hvordan ønskes leverandørerne udvalgt? Disse overvejelser skal således være en del af en mere langsigtet vurdering, som er konkretiseret i en strategi for hver kategori. Kategoristrategierne bør være differentieret i sådan et omfang, at individuelt tages stilling til eks. antallet af leverandører, nationale/internationale leverandører, særlige leverandørkrav på udvalgte områder Strategisk fokus inden for de enkelte kategorier Til at supplere ovenstående model i at udvikle kategoristrategierne finder vi det relevant at inddrage Kraljic s porteføljemodel, som blev belyst tidligere i teoriafsnittet. PRO har brug for at tage stilling til, hvilken strategi de skal følge inden for de enkelte kategorier. Herunder har PRO brug for at blive skarpe på, hvilke leverandører, der skal bruges mere tid på og hvilke leverandører, der skal bruges mindre tid på. Kraljic s porteføljemodel kan hjælpe PRO med at afgøre, hvilke leverandører de skal øge opmærksomheden på eller som populært sagt: hvem de skal drikke kaffe med og hvem de ikke skal drikke kaffe med. Leverandørerne bliver i Kraljic s model inddelt i de 4 kategorier: Strategic, Leverage, Bottleneck og Non-critical. Ved at anvende denne tilgang får PRO et indblik i leverandørporteføljens karakteristika og betydning. Til at foretage den indledningsvise vurdering af henholdsvis Supply risk og Profit impact er det vores vurdering, at PRO har brug for et lidt mere nuanceret værktøj til at bestemme kategoriseringen. Dertil har vi undersøgt best pratice på området og bl.a. fundet inspiration hos Nestlé, som ligeledes benytter Kraljic s porteføljemodel til at udvikle sine kategoristrategier. Til at supplere 2x2 matricen benytter de følgende guidelines til at bestemme kategoriseringen af Profit impact. 72

73 Figur 25 Guideline til at finde scoren for "Profit impact" (kilde: Nestlé) Fremgangsmåden er her, at der tages konkret stilling til 5 forskellige faktorer ved indkøbet (Spend impact, Internal customer impact, Competitive advantage impact, impact on innovation og Failure Impact). Som hjælp hertil er der opstillet et Issue ud for hver faktor, som indikerer hvad der skal tages stilling stil. Herefter gives en score af faktoren ved det konkrete indkøb på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er lav indflydelse og 5 er høj indflydelse. Denne score foretages for de 5 nævnte faktorer, og afslutningsvis beregnes den gennemsnitlige score for kategorien. Denne gennemsnitsværdi viser, hvor indkøbet skal placeres i Kraljic modellen dvs. gennemsnit < 2.5 placeres det i lav i Kraljic modellen (1983) og omvendt. Efter samme princip er der opstillet en guideline til bestemmelse af scoren for Supply risk, som givet af følgende figur. 73

74 Figur 26 Guideline til at finde scoren for "Supply risk" (kilde: Nestlé) Opbygningen i ovenstående figur er dog lidt anderledes, idet der tages udgangspunkt i markedet vha. Porters 5 Forces i de 5 felter. På baggrund af de 5 listede faktorer tages der stilling til dimensionen Supply risk jf. x-aksen i Kraljic modellen. For at guide brugeren på bedst mulig vis, er der i 2. sølje opstillet en række nøglesætninger for, hvad der indikerer en henholdsvis lav og høj risiko. Derved kan det aktuelle indkøb vurderes i forhold hertil, hvorefter der igen følger en vægtning på en skala fra 1 til 5. Afslutningsvis foretages en gennemsnitsberegning lig den i ovenstående afsnit. Med afsæt i Kraljic s porteføljemodel (1983) og ved hjælp fra ovenstående 2 guidelines er det vores vurdering, at PRO kan påbegynde en strategisk proces, hvor de bliver mere bevidste omkring, hvordan de enkelte kategorier bør håndteres. Når det er bestemt, hvilken af de 4 kategorier i Kraljic modellen (1983) en indkøbskategori tilhører, handler det om at tilrette indkøbsstartegien derefter. Strategierne inden for de 4 kategorier kan kendetegnes ud fra følgende figur. 74

75 Figur 27 Kategoristrategi afhængig af indkøbskategoriens placering (kilde: Nestlé) Selvom det er en generaliserende model, så giver den en fin indikation af, hvilken tilgang en Category manager bør have. Som nævnt under teorien, så skal der i Non-critical fokuseres på lave transaktionsomkostninger dvs. hurtig og effektiv administration eks. ved hjælp af indkøbsværktøjer. Det er ikke her, at en Category manager skal opbygge strategiske relationer med leverandører, tværtimod bør udbuddet af indkøbene håndteres eks. som E-auktioner, hvor diverse leverandører kan byde ind og nogle tilfælde se hinandens bud. E-auktioner anvendes ikke af PRO i dag, men det bør absolut overvejes i forhold til at bruge mindst mulig tid i PRO på disse typer indkøb. Under Leverage skal PRO fokusere på at samle så mange af virksomhedens indkøb hos den samme leverandør, og derudfra presse leverandøren på prisen. Det er under denne kategori, at PRO har mulighed for at skære ned på det nuværende høje antal af leverandører. Dvs. arbejdsopgaven består i summere hele organisationens behov, og derfra gå ud i markedet for at presse leverandørerne på pris og leveringsbetingelser. Under Bottleneck er det vigtigt, at PRO undersøger om der kan justeres eller ændres nogle forudsætninger i det nuværende setup, med henblik på at flytte indkøbskategorien fra at være Bottleneck til eksempelvis Non-critical. Det handler således om at analysere alternative produkter og alternative leverandører, eller om muligt selv udvikle ens behov til et standardprodukt. Hvis det i sidste ende ikke er en mulighed, så må PRO sikre forsyningen ved at knytte sig til leverandøren eksempelvis med henblik på at ensrette processer, udvikling og integreret logistik. Endelig så er der Strategic items, som repræsenterer en stor værdi for PRO og samtidig findes der kun få leverandører. Hertil har Kraljic opstillet 3x3 matricen, som er medtaget i teoriafsnittet, hvorudfra strategien bestemmes ud fra en kategorisering som exploit, balance og diversify. 75

76 Kraljic s porteføljemodel vil efter vores vurdering kunne løfte det strategiske kategoriarbejde i PRO, ved at bridrage til en konkretisering af de enkelte kategoristrategier. Som Category manager kan modellen dermed anvendes som et systematisk værktøj til at udfærdige strategierne og dermed tydeligøre, hvor og i hvilket omfang de skal prioritere deres tid. For CPH generelt betyder det, at virksomhedens ressourcer inden for strategisk CAPEX-indkøb udnyttes optimalt Markedsforståelse En alsidig og nuanceret markedsforståelse inden for den enkelte kategori er et afgørende parameter for, at Category manageren kan drive kategorien optimalt. At opbygge denne markedsforståelse er ofte en kompleks proces, hvor der skal indsamles små brudstykker af viden fra forskellige kilder, hvorefter samlingen af denne viden vil udgøre en helhedsbetragtning af markedet. Som fremhævet under teorien, så er markedsleverandørudvælgelse, forhandling, udvikling, valg af substituerende produkter etc.. Markedsforståelsen er altså isoleret set ikke interessant, men i det øjeblik, at den anvendes proaktivt af købervirksomheden, så vil der skabes en række klare fordele. Det er vores vurdering, at selve den grundlæggende del med at opbygge en god markedsforståelse ikke er nyt for PRO. Inden for de 2/3 af spendet, som er delt ud i kategorier, forsøges der egentlig i et fornuftigt omfang at få opbygge en god indsigt i markedet 20. Vores næste antagelse er, at processen for projektindkøb i dag ikke er struktureret hensigtsmæssigt i forhold til at gøre brug af den markedsforståelse, som PRO har opbygget. Vi ønsker derfor at analysere os nærmere ind på, hvordan den nuværende proces for projektindkøb påvirker CPH s evne til inddrage sin markedsforståelse. Det er vores opfattelse, at den sene inddragelse af PRO i CAPEX-projekter må have en klar indvirkning på, hvor effektivt den enkelte Category Manager kan lede sin indkøbskategori. Ud fra de skitseret problemstillinger ved undersøgelsesspørgsmål 3 har vi i henhold til Figur 20 forsøgt at illustrere, hvilke forudsætninger det skaber i forhold til kategoriarbejdet. Figuren illustrerer 5-trinsmodellen for effektuering af et indkøb eksempelvis i forbindelse med et CAPEXprojekt. Processen vil foruden PRO inkludere en intern kunde eks. CAPEX-projektet og en eller flere eksterne leverandører. Hvis vi betragter denne model som repræsentativ for indkøbsprocessen ved et givent CA- PEX-projekt, så kan der ofte ske det, at PRO ikke inddrages rettidigt i processen. Eksempelvis har Category managerne oplevet, at de først involveres i slutningen af Stage 3. Forinden kan de tekniske folk i CAPEXprojektet have varetaget de første procestrin dvs. de på egen hånd har de opstillet kravspecifikation samt udvalgt aktuel leverandør. PRO involveres således kun i forbindelse med selve kontraktindgåelsen, uden at have været involveret i de foregående faser eks. omkring selve leverandørudvælgelsen. De tekniske folk i CAPEX-projektet har ofte udvalgt leverandøren og forhandlet med denne på baggrund af den foregående historik mellem CPH og leverandøren. Til trods for at CAPEX-projektets ejere isoleret set kan være tilfredse 20 Bilag 10 og Bilag 11 76

77 med denne tilgang, så har processen en række klare mangler. Tilgangen til indkøb kan opleves ideel for projektet i forhold til at opnå størst mulig dynamik og mindst mulig bureaukrati. Manglerne vil forekomme i forbindelse med at sikre rette kvalitet, levering, risikostyring, TCO og udviklingsmuligheder. Ovenstående kan være kritisk i forhold til det strategiske indkøbsarbejde herunder at gøre brug af PRO s opbygget markedsforståelse, som primært ligger placeret i de første 3 procestrin. Hvis PRO først inddrages afslutningsvis i denne fase, så kan det svække virksomhedens overordnede ønske om at professionalisere det strategiske indkøbsperspektiv. Hvis de ansvarlige personer for kategoristrategierne dvs. Category Managers, ikke involveres i det strategiske indkøbsproces på CAPEX-projekterne, så vil der ganske simpelt opstå en forskydning mellem det virksomheden vil, og det man gør. Hele berettigelsen ved at opdele virksomhedens indkøb i kategorier og tildele en ansvarlig Category manager er åbenlyst, at virksomheden ønsker en analytisk tilgang til at identificere, opdyrke og udvikle CPH s strategiske indkøbsaftaler med udvalgte leverandører. Netop denne tilgang skal sikre en langsigtet værdiskabelse, hvor en effektuering af virksomhedens strategi er fokusset frem for eks. en snæver prisfokusering i det enkelte projekt. Derfor er det afgørende, at CPH bliver mere stringente i dels at følge de anviste processer fra undersøgelsesspørgsmål 2 og dels, at der internt i PRO designes en proces, som tilsikrer de elementer, som indgår i den anviste figur. Selve markedsforståelsen skal selvfølgelig fortsat opbygges og vedligeholdes, hvortil en revideret intern proces for rettidig inddragelse af PRO i CAPEX-projekterne skal sikre, at virksomheden opnår den optimale synergi i udførelsen af et CAPEX-projekt med dertil hørende eksekvering af indkøbsprocessen Forandring og effekt At implementere og opnå den tilsigtede effekt i CPH s CAPEX-proces handler ikke kun om at designe nogle nye processer og give Category manageren nogle flere værktøjer og beføjelser. Teorien behandlede således Forandringsledelse som en afgørende parameter for, at virksomheden opnår den rette succes med strategisk indkøb i virksomheden. Når et emne som indkøb bringes på dagsordenen i de fleste virksomheder herunder også CPH, så er det noget som de fleste medarbejdere er i berøring med og føler sig som en del af. Der findes mange holdninger til emnet, og alle kan som regel nævne en eller flere ting, hvor de synes indkøbsprocessen fejler i den pågældende virksomhed eller hvor den i hvert fald kan forbedres. Så når en central afdeling som PRO vil prøve at redesigne dele af indkøbsprocessen og tilligemed ønsker at centralisere nogle af de mere strategiske indkøbsaktiviteter, så vil det utvivlsomt vække opsigt i store dele af organisationen. Vi skal påpege, at alle medarbejdere i CPH kan foretage indkøb med korrespondance til leverandørerne. Det vil alt andet lige øge risikoen for maverick buying dvs. indkøb foretaget af den enkelte bruger hos leverandører med hvem, der ikke er indgået en indkøbsaftale med. 77

78 Ét er at forklare nøglemedarbejdere i organisationen, eks. Projektlederne, om de gode hensigter og intentioner ved et mere strategisk styret CAPEX-indkøb, hvor de samtidig forstå PRO s principperne og den samlede nytteværdi heraf. Den opgave kan forekomme forholdsvis overskuelig. Men når principperne skal udføres i praksis, og den enkelte decentrale medarbejder eller projektgruppe i et CAPEX-projekt skal til inddrage PRO mere proaktivt, så vil der typisk opstå en forandringskløft. Betragter man det konkrete indkøbsbehov isoleret set fra rekvirentens syn, så vil vedkommende altid kunne finde en bedre pris på en bestemt vare end den, der er forhandlet frem til i indkøbsaftalen. Midlet vil i den forbindelse være tid dvs. hvis rekvirenten bruger tilstrækkelig meget tid på det konkrete CAPEX-indkøb, så kan der ofte findes en bedre pris i markedet. Her ligger der noget forandringsledelse for PRO i at få organisationen til at forstå, at de enkelte indkøb ikke kun handler om pris. Det er selvfølgelig én af faktorerne ved indkøbet, men ofte overskygges den identificeret besparelse af omkostningen ved det øget tidsforbrug for rekvirenten og hos kreditorbogholderen. Med den nuværende organisering i CPH, hvor indkøb kan foretages af alle decentralt, så ligger der for PRO et stort stykke forandringsledelse i at udbrede forståelsen og effekten ved en mere standardiseret indkøbsproces. Et andet udfordrende punkt kan være den relation, der historisk set er opstået mellem de decentrale rekvirenter og leverandøren af et givent produkt. Den handlefrihed i leverandørvalg og det eventuelle sideløbende fryns, som kan opstå i forholdet mellem medarbejder og leverandør, vil blive udfordret, når PRO prøver at ensrette processerne og samle indkøbene hos strategisk udvalgte leverandører. Som teorien påpeger, så skal PRO derfor være gearet til at drive disse forandringer i forhold til, at der vil indgå en række mere bløde aspekter. De beskrevne scenarier vil være de første indledende udfordringer, hvor PRO skal være bevidste om værdien i den rette forandringsledelse. På længere sigt vil et passende udsnit af de selvsamme medarbejdere skulle indgå i en konstruktiv faglig dialog med Category manageren om, hvordan en aktuel kategori kan optimeres. Her vil Category manageren ligeledes få brug for en god portion forandringsledelse, dels i forhold til at tilrettelægge og udføre en række workshops og dels i forhold til efterfølgende at implementere forbedringerne Delkonklusion Formålet med dette afsnit har været at søge svar på opgavens 3. undersøgelsesspørgsmål, som fokuserer på hvordan PRO kan sikre, at forretningens behov ved CAPEX-projekter imødekommes indenfor de enkelte projektkategorier. Indledningsvis i afsnittet beskrev vi, hvilke 2 problemer vi i relation til undersøgelsesspørgsmålet havde identificeret. Med afsæt i disse 2 problemer fandt vi henholdsvis Category management teorien og Kraljic s porteføljemodel relevant i forhold til at belyse, hvordan man ud fra en teoretisk indfaldsvinkel kan løse problemstillingerne. Det første belyste problem for PRO er, at der ikke findes en standardiseret tilgang til at drive indkøbsprojekterne. De nuværende retningslinjer for at drive et projekt er ikke tilstrækkelig omfattende. Vi anbefaler derfor, at der udvikles en ensrettet skitseret proces, som går systematisk i gennem de respektive pro- 78

79 cestrin. I den forbindelse vil vi pege på 5-trinsmodellen fremsat af (O Brien, 2009), som vi i analysen har sammenlignet med den nuværende tilgang. Denne sammenligning har vist, at 5-trinsmodellen vil give PRO bedre forudsætninger for at tilsikre en optimal opstart med inddragelse af stakeholders, en fyldestgørende implementering og effektuering af forbedringerne. 5-trins modellen skal ses som en generisk model, som er relevant for alle projekterkategorier. Dvs. modellens opbygning er uafhængig af, om det er en Category manager som er projektleder eller om det er en projektleder fra ingeniørafdelingen. Foruden en implementering af 5-trins modellen, som er til brug i indkøb hvor PRO er involveret, så anbefaler vi, at der iværksættes en mere enkel og smidig indkøbsproces ved de indkøb, hvor PRO ikke er involveret (PT2 og PT4). For at sikre, at resten af organisationen kan tilegne sig et kendskab til eksisterende aftaler, leverandører og produkter, så kan PRO med fordel oprette en Procurement portal. Denne portal skal ses som led i at gøre virksomhedens indkøbsproces af mindre indkøb mere effektiv. Det andet belyste problem er PRO s strategiske tilgang til kategoriarbejdet, hvor de har brug for en mere systematisk proces til at drive og udvikle kategorierne. Hertil anbefaler vi, at der fokuseres på de 3 grundlæggende principper i Category management samt Kraljic s porteføljemodel. For at drive kategorierne optimalt i henhold til at efterkomme virksomhedens behov, er det afgørende, at PRO med afsæt i en indkøbsstrategi definerer en kategoristrategi for hver af de respektive indkøbskategorier. Hertil er Kraljic s porteføljemodel et godt værktøj til at identificere den korrekte strategi. Derudover anbefaler vi, at PRO i henhold til Category management teorien fokuserer mere dyberegående på en effektiv forvaltning af markedet dvs. analyserer, overvåger og kontrollerer markedet i forhold til virksomhedens egne behov. Endelig skal PRO være bevidste omkring, at en afbalanceret og nuanceret forandringsledelse vil blive et vigtigt værktøj i forhold til effektuere det strategisk indkøbsarbejde herunder Category management tværorganisatorisk i CPH. Som supplement til den strategiske tilgang kategoriarbejdet, har vi i bilagene vedlagt anbefalinger til den fremadrettede segmentering af virksomhedens spend. På baggrund af den belyste teori og den efterfølgende analyse har vi således identificeret 3 centrale områder, hvor PRO med afsæt i den anbefalede værktøjskasse kan sikre, at forretningens behov ved CAPEXprojekter imødekommes indenfor de enkelte kategorier. Vi kan konkludere, at vi har undersøgt denne opgave 3. undersøgelsesspørgsmål i en tilbundsgående analyse og på baggrund heraf, har vi fremstillet en række konkrete anbefalet optimeringsforslag. 79

80 11 KONKLUSION Formålet med denne hovedopgave er at besvare problemformuleringen fra afsnit 5: Hvordan kan PRO øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne til kapacitetsudvidelse i henhold til at understøtte CPH s vækststrategi?. Med udgangspunkt i problemformuleringen er der formuleret 3 undersøgelsesspørgsmål, som er søgt besvaret i opgavens teori- og analyseafsnit. Tilgangen til at besvare hovedopgavens problemformulering har således været at definere 3 specifikke undersøgelsesspørgsmål, som er vurderet til at have direkte sammenhæng med besvarelsen af problemformuleringen. I besvarelsen af de 3 undersøgelsesspørgsmål har vi derved fremstillet en række klare anbefalinger, der kan afhjælpe PRO s konkrete problemer. På baggrund af foranalysen kan vi konkludere, at PRO skal fokusere på 3 elementer i forhold til at øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne, herunder: Entydigt at definere, hvilke roller PRO skal indtage i CAPEX-projekterne. Afklaring af hvor PRO skal involvere sine ressourcer. Standardiseret proces og strategisk tilgang til at eksekvere CAPEX-projekterne effektiv. I henhold PRO s roller ved CAPEX-projekterne anbefaler vi, at det er projektkategorien og herunder Proces Typen, som er bestemmende for, hvilken rolle PRO skal indtage i de konkrete CAPEX-projekter jf. den belyste teori af Weele (2010). Vi anbefaler herudfra, at PRO indtager rollen som projektleder på CAPEXprojekter kategoriseret som PT3. I PT1 projekter anbefaler vi derimod, at PRO indtager en rolle som Proces Champion, hvor der ydes en vigtig indkøbsstrategisk support i fase 2 og fase 3. I PT4 projekter bør PRO ligeledes indtage en rådgivende rolle, dog af mere uformel karakter. Endelig bør PRO ikke være direkte involveret i PT2 projekter, dog anbefales det, at PRO forholder sig pragmatisk til eventuelle henvendelser fra projektlederne. Ud fra denne rolleinddeling vil PRO og resten af organisationen bliver mere bevidste omkring, hvad PRO bør byde ind med. Det vil bidrage til, at værdiskabelsen i CAPEX-projekterne vil stige, da det sikres, at de indkøbsstrategiske kompetencer tilknyttes projekterne i et velovervejet og struktureret omfang. Endvidere er anbefaler vi, at PRO bliver mere bevidste omkring, hvor de skal sine ressourcer i CAPEXprocessen. Det overordnet hensigt skal ses ud fra den belyste ressourcebaseret teori, hvor CAPEXprocessen søges optimeret med afsæt i at inkludere de rette kompetencer og ressourcer. Vi anbefaler i den forbindelse, at det i lighed med anbefalingen til undersøgelsesspørgsmål 1 er Proces Typen, som er bestemmende for, hvor PRO bliver inddraget i processen. Som supplement til at støtte PRO s involvering har vi anbefalet en 2 konkrete værktøjer, herunder en CAPEX-liste og en CAPEX-projektmappe. Værktøjerne bidrager til, at PRO, projektledere og forretningsområder i højere grad bliver i stand til at prioritere og tilknytte kernekompetencerne til hvert projekt. Samlet set betyder det, at CAPEX-projekterne vil blive drevet 80

81 mere effektivt, da de indkøbsstrategiske kompetencer vil give en klar værdiforøgelse i forhold til at sikre projekterne den optimale eksekvering. Endelig anbefaler vi, at PRO implementerer den anviste 5-trinsmodel (O Brien, 2009) som en standardiseret proces til at eksekvere CAPEX-projekterne uafhængigt af projektkategorien. Processen skal betragtes som en generisk model, som tilsikrer, at CAPEX-projekterne drives med afsæt i en sund indkøbsstrategisk tilgang. I forhold til PRO s nuværende standard, så supplere modellen især i forhold til aspekterne omkring implementering og kontinuerlige forbedringer. Som support til de mere simple CAPEX-projekter anbefaler vi, at der iværksættes en Procurement Portal til at understøtte indkøbsprocessen. Procurement portalen og 5-trinsmodellen vil sikre, at CAPEX-projekterne eksekveres langt mere effektivt. I forhold til det indkøbsstrategiske indkøbsarbejde, som ligger indenfor 5-trinsmodellen, er vores anbefaling, at PRO fokuserer på principperne i Category management og Kraljic s Porteføljemodel. Der er brug for en mere strategisk tilgang til at drive kategorierne effektivt, herunder med udgangspunkt i veldefineret kategoristrategier, effektiv forvaltning af markedet samt en velovervejet forandringsledelse. Denne strategiske tilgang til indkøbsarbejdet vil sikre, at CAPEX-projekterne kan eksekveres effektivt i forhold til efterkomme projekternes indkøbsbehov. På baggrund af opgavens analyseafsnit kan vi i forhold problemformuleringen konkludere, at PRO kan bidrage til at øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne ved at fokusere på de 3 delelementer, som vi har fremhævet i opgaven. Vores anbefalinger handler dybest set om 2 aspekter, herunder hvor og i hvilken grad PRO skal inddrages i CAPEX-processen samt hvordan PRO internt bør tilrettelægge det indkøbsstrategiske arbejde. Vi kan konkludere, at såfremt PRO vælger at følge opgavens anbefalinger indenfor de 3 undersøgelsesspørgsmål, så vil der ske en klar værdiforøgelse i CAPEX-projekterne i kapacitetsforøgelse, som overordnet set er en forudsætning for at imødekomme CPH s vækststrategi. Vi har derigennem fået besvaret problemformuleringen til denne hovedopgave. 81

82 12 LITTERATURLISTE Barney, J. "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of Management, 1991, vol. 17; Vol.17, no. 1; 1, pp. 99; ; 120. Barney, J.B. "Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resourcebased view", Journal of Management, 2001, vol. 27; Vol.27, no. 6; 6, pp. 643; ; 650. Cool, K. & Dierickx, I. 2003, "Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage", The Economics of Business Strategy, John Kay (Ed.),. Dubois, A. & Pedersen, A. 2002, "Why relationships do not fit into purchasing portfolio models a comparison between the portfolio and industrial network approaches", European Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 8, no. 1, pp. 35. Ghauri, P. & Grønhaug, K. 2005, Research Methods in Business Studies A Practical Guide; Research Methods in Business Studies A Practical Guide, 3rd edn, Pearson Higher Education, London. Grant, R.M. 1991, "The resource-based theory of competitive advantage, Implications for strategy formulation", California Management Review / vol.33, iss.3,. Ketchen, D.J., W. & Barney, J. "The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline?", Journal of Management, 2011,. Kraljic, P. 1983, Purchasing must become supply management; Purchasing must become supply management,. Kvale, S. 2007, Doing interviews; Doing interviews, Sage, London. Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Théorêt, A. 1976, "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", Administrative Science Quarterly, vol. 21, no. 2, pp O'Brien, J. 2009, Category management in purchasing A strategic approach to maximize business profitability; Category management in purchasing A strategic approach to maximize business profitability, Kogan Page, London. PÁDÁR, K., PATAKI, B. & SEBESTYÉN, Z. 2011, "A Comparative Analysis of Stakeholder and Role Theories in Project Management and Change Management", International Journal of Management Cases, vol. 13, no. 4, pp Peteraf, M.A. 1993, "The Cornerstones of Competitive Advantage, A Resource-based View", Strategic Management Journal / Vol.14, No.3,. Porter, M.E. 1997$vÅrg. 1, Nr. 2, Competitive strategy; Competitive strategy,. Prahalad, C.K. & Hamel, G. 1990, "The Core Competence of the Corporation", Harvard business review, vol. 68, no. 3, pp

83 Ryding Olsson, J. & Lindegaard Attrup, M. 2008, Power i projekter og porteføljer, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2009, Research methods for business students; Research methods for business students, 5th edn, Financial Times Prentice Hall, Harlow. Sirmon, D.G., Hitt, M.A. & Ireland, R.D. 2007, "Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box", Academy of Management Review, vol. 32, no. 1, pp Sirmon, D.G., Hitt, M.A., Ireland, R.D. & Gilbert, B.A. 2011, "Resource Orchestration to Create Competitive Advantage: Breadth, Depth, and Life Cycle Effects", Journal of Management, vol. 37, no. 5, pp Van Weele, A.J. 2010, Purchasing and supply chain management Purchasing & supply chain management Analysis, strategy, planning and practice; Purchasing and supply chain management Purchasing & supply chain management Analysis, strategy, planning and practice, 5th edn, Cengage Learning, Andover. While, A. & Bergen, A. "A case for case studies: exploring the use of case study design in community nursing research", Journal of Advanced Nursing, 2000, vol. 31; Vol.31, no. 4; 4, pp. 926; ; 934. Yates, P.M. & Rosenberg, J.P. "Schematic representation of case study research designs", Journal of Advanced Nursing, 2007, vol. 60; Vol.60, no. 4; 4, pp. 447; ;

84 13 BILAGSOVERSIGT BILAG 1: INTERVIEW MED CPO BILAG 2: INTERVIEW MED CFO BILAG 3: USTRUKTURERET INTERVIEWS BILAG 4: UDDYBNING AF SMART-MODELLEN BILAG 5: STRUKTUR I INTERVIEWPROCESSEN BILAG 6: EKSEMPEL PÅ KATEGORISERING AF INDKØBSPROJEKTER BILAG 7A: FORSKELLIGE TILGANGE TIL CAPEX-PROCESSEN I CPH BILAG 7B: PMO & PROJECT BOARD S CAPEX-TILGANG PROJECT EXCELLENCE BILAG 7C: PROJEKTLEDERENS CAPEX-TILGANG - FASEMODELLEN BILAG 8: PROKURA I CAPEX-PROJEKTER BILAG 9: VURDERING AF CAPEX-PROJEKTKOMPLEKSITET BILAG 10: SEGMENTERING AF SPEND I KATEGORIER BILAG 11: ANALYSE AF UTILSTRÆKKELIG SEGMENTERING AF SPEND BILAG 12: KOMPETENCER I CAPEX-PROJEKTER 84

85 BILAG 1: INTERVIEW MED CPO Vores afgangsprojekt skal forankres i CPH s overordnede strategi for at sikre, at PRO bidrager maksimalt til at opnå virksomhedens samlede mål. Delområdet er diskussionsemnet i det semistrukturerede interview. Halvanden time er til rådighed ved dette interview. Hovedemne/tema Omkostninger (savings) Likviditet Kvalitet Risiko Organisering af indkøbsprocessen i CPH Delområde Registrering af omkostninger (spend management) CAPEX (planlægning og fordelingsnøgler) OPEX (disponering af driftsomkostninger) Omkostningsstruktur (mønstre, rutiner og proces) Målstyring (KPI er på omkostninger) TCO (tidsperspektivet i indkøb) Betalingsbetingelser Lagerværdi/kapitalbinding/omsætningshastigheder Indkøbsstruktur, rutiner og politikker Målstyring (KPI er på working capital) I indkøbsprocessen (kan brugerne let finde eks. Styklister) Alignment mellem kundernes forventninger til kvalitet og de indkøb, vi foretager Supplier assessment (performance) Indkøbsfordeling mht. forebyggende indkøb vs. Korrigerende indkøb Kvalitetsstyringssystem i indkøbsprocessen Technical risk (er leverandøren i stand til at levere den rette funktionalitet og performance) Commercial risk (risiko for øgede omkostninger ved at outsource aktiviteter) Performance risk (kan leverandørerne levere den rette mængde til den rette tid i den rette kvalitet) Contractual risk (er vores vigtige indkøbt underlagt en kontrakt, som bl.a. tager højde for de 3 ovennævnte risici) Make/buy (fokus på funktioner, som kan outsources/insources) Optimal ressourceudnyttelse mht. tidsforbrug Compliance/politikker/governance Spend control (godkendelsesprocedurer/ konsekvens) Centralt vs. Decentralt med fokus på transaktionsomkostninger Figur 28 Interview med CPO 85

86 Transskribering & analyse: Output fra interview med CPO Output fra interview med CPO er en nedbrydelse af CPH s overordnede strategi omkring vækst. Først nedbrydes til 3 succesfaktorer, hvoraf en (effektivitet), som vi i Finance ikke kan påvirke. Dernæst nedbrydes til fokusområder, som vi i PRO - som er en del af Finance - kan påvirke. Figur 29 Output fra interview med CPO Efter en del refleksion medførte det yderligere spørgsmål, der senere skulle danne rammen for interviewguiden til CFO. 86

87 Transskribering & analyse: Refleksioner baseret på CPO output Hovedemne/tema: Vækststrategi Delområde Spørgsmål Vækststrategi Hvorfor er vækst en del af CPHs strategi? (22mio i > 30mio i 2018) Hvad er tidsperspektivet? EBITDA Hvad er sammenhængen mellem vækststrategien og EBITDA? Hvor i EBITDA passer PRO ind? Nye kunder Hvad skal der til for at tiltrække nye kunder? Eks. Ryan Air til CPH? Strategisk indkøb Hvilken rolle indtager PRO I forhold til realisering af den forventede vækststrategi? Figur 30 Refleksioner baseret på CPO output vækststrategi Hovedemne/team: Capacity Delområde Capacity vs. vækststrategi Tidsperspektiv (risiko for efterslæb) Spørgsmål Hvor afgørende er capacity for indfrielse af CPH s vækststrategi? Hvad er behovet for at nå vækstmålene? Følger investeringer den ønskede tidsplan for effektuering, eller er der efterslæb? Category management Tildelingskriterier I hvilket omfang er indkøbsprocessen et afgørende parameter for at realisere kapacitetsinvesteringerne rettidigt? Bør strategisk indkøb være mere proaktiv i forhold til involvering tidligere i investeringsprocessen? Bør den strategiske indkøbsproces være designet således, at kontrakter/aftaler/leverandører er udvalgt proaktivt? Hvordan prioriteres de enkelte investeringsforslag i forhold til hinanden? Figur 31 Refleksioner baseret på CPO output Capacity 87

88 Hovedemne/team: Total cost of operations (capex+opex) Delområde Sammensætning Spørgsmål Hvordan er airport taxes beregnet? Airport taxes vs. Vækststrategi Hvor afgørende er airport taxes for indfrielse af CPH s vækststrategi? Priser ift. markedet Assets (CAPEX) Hvor ligger CPH s priser ift. Markedet? (for højt/lavt?) Hvilke forventninger er der til CPH s airport taxes og prisudviklingen? Hvad er sammenhængen mellem investeringsniveauet på ca. 1mia/år og airport tax niveauet? Hvilken rolle indtager PRO i forhold CAPEX-investeringerne? Driftsomkostninger (OPEX) Hvor relevant er det at fokusere på Opex i forhold til forventninger på prisudviklingen? Hvilken rolle indtager PRO i forhold OPEX-investeringerne? Figur 32 Refleksioner baseret på CPO output total cost of operations 88

89 BILAG 2: INTERVIEW MED CFO Vores afgangsprojekt skal forankres i CPH s overordnede strategi for at sikre, at PRO bidrager maksimalt til at opnå virksomhedens samlede mål. Med kun 30 min. til rådighed førtes en streng tidsstyring af hvert spørgsmål. Hovedemne/tema -> delområde 9:00 Vækststrategi Vækststrategi 9:05 Vækststrategi Risici 9:10 Vækststrategi Strategisk indkøb 9:15 Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Airport taxes vs. væksstrategi 9:20 Capacity Tidsperspektiv (risiko for efterslæb) Spørgsmål Hvorfor er vækst en del af CPHs strategi? (22mio i > 30mio i 2018) Hvor ser du, at de største risici ligger, som kan modvirke, at CPH når sine vækstmål? Hvilken rolle indtager PRO I forhold til realisering af den forventede vækststrategi? Hvad er PRO s succeskriterier? Hvor afgørende er airport taxes for indfrielse af CPH s vækststrategi? Hvilke omkostningsdele af airport taxes er kritiske for værdien i forhold til, hvad PRO kan påvirke? Følger investeringer den ønskede tidsplan for effektuering, eller er der efterslæb? I hvilket omfang er indkøbsprocessen et afgørende parameter for at realisere kapacitetsinvesteringerne rettidigt? Bør strategisk indkøb være mere proaktiv i forhold til involvering tidligere i investeringsprocessen, eller mener du, at det nuværende niveau er ok? 9:25 Capacity Likviditet 9:30 Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Assets (CAPEX) Vil en øget likviditet være interessant i forhold til at kunne realisere flere investeringer? (eller har vi penge nok?) Hvad er sammenhængen mellem investeringsniveauet på ca. 1mia/år og airport tax niveauet? Hvilken rolle indtager PRO i forhold CAPEXinvesteringerne? Figur 33 Interview med CFO 89

90 Sekundære spørgsmål - prioriteret Hovedemne/tema -> delområde Vækststrategi Nye kunder Vækststrategi EBITDA Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Priser ift. markedet Capacity Tildelingskriterier Capacity Capacity vs. vækststrategi Capacity Category management Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Sammensætning Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Driftsomkostninger (OPEX) Spørgsmål Hvad skal der til for at tiltrække nye kunder? (Eks. Ryan Air til CPH) Hvilke kunder ønsker CPH? Hvad er sammenhængen mellem vækststrategien og EBITDA? Hvordan bidrager PRO positivt til EBITDA? (Og da det er EBITDA og ikke kun EBIT så husk effekten på afskrivningerne) Hvor ligger CPH s priser ift. markedet? (for højt/lavt?) Hvilke forventninger er der til CPH s airport taxes og prisudviklingen? Hvordan prioriteres de enkelte investeringsforslag i forhold til hinanden? Hvor afgørende er capacity for indfrielse af CPH s vækststrategi? Hvad er behovet for at nå vækstmålene? Hvor afgørende er det, at den strategiske indkøbsproces er designet således, at kontrakter/aftaler/leverandører er udvalgt proaktivt? Hvordan er airport taxes beregnet? Hvor relevant er det at fokusere på OPEX i forhold til forventninger på prisudviklingen? Hvilken rolle indtager PRO i forhold OPEXinvesteringerne? Figur 34 Sekundære spørgsmål - prioriteret 90

91 Transskribering & analyse: Output fra interview med CFO Output fra interview med CPO, der efterfølgende dannede grundlag for præcisering af problemformuleringen samt undersøgelsesspørgsmål. Figur 35 Output fra interview med CFO Transskribering & analyse: PRO succeskriterier Figur 36 PRO succeskriterier 91

92 BILAG 3: USTRUKTURERET INTERVIEWS Category managers Alle interviews med Category managers er foregået ustruktureret og løbende gennem skriveprocessen. Det er kollegaer til den ene forfatter, og det har derfor været muligt, at diskuterer daglige problemstillinger med relevans til både det daglige arbejde og Projektet. Områderne diskuteret har haft relevans til Del 1 og Del 3. Kollegaerne har været til stor hjælp gennem processen ved at be- eller afkræfte vores anbefalinger omkring (manglende) rolledefinitioner, og de praktiske problemer det medfører i det daglige arbejde. Det samme er gældende omkring Category Management afsnittet, hvor det daglige arbejde med sourcing processer og udarbejdelse af kategoristrategier, netop anfægter problemerne om en for ustruktureret proces, der savner faser, og som integreres i de projektorganisationens Fasemodel. CON (Head of Construction) Lang størsteparten af CAPEX-projekter, der eksekveres i CPH udføres af CON. De har derfor den største aktie i den eksekverende del af Projekt Governance Fasemodellen. Det ustrukturerede interview blev afhold som et frokostmøde, med henblik på at få klarlagt CAPEX-processen. Udfaldet af mødet er Bilag 7c til 9. Formålet med mødet bekræftede, at der ikke findes en generisk model, men at projektorganisationen har deres egen proces de følger. Pt. har CON deres egen CAPEX-liste, men den er ikke bredt funderet i CPH. PMO (Head of Project Management Office) Den daglige leder af PMO blev kontaktet med henblik på at bekræfte udfaldet fra CON-mødet, for at verificere fra uvildig kilde, at der ikke findes en generisk CAPEX-proces. PMO blev valg da denne afdeling har ansvar for porteføljen af projekter. Udfaldet bekræftede, at der ikke findes en generisk model, men flere der løber synkront. Mødet var en ustruktureret kollegial samtale, og virkede efter hensigten. 92

93 BILAG 4: UDDYBNING AF SMART-MODELLEN 21 S = Specific: Målene skal være specifikke. Det betyder, at de skal være velbeskrevet og være klare for folk, der kun har meget lidt kendskab til projektet. M = Measureable: Målene er kun brugbare, når de er målbare. Det er vigtigt at vide, om målet er opnåeligt, og hvor langt der er til gennemførelse heraf. Desuden skal du være bekendt med, hvornår det er opnået. A = Agreed upon & attainable: Der skal være enighed i virksomheden og med interessenter om de mål, der er sat og de skal være opnåelige. Hvis målene ikke er opnåelige, er de ikke anvendelige, og det kan have en negativ effekt på gennemførelsen. R = Realistic & relevant: Målene skal være realistiske og relevante for virksomheden. Det vil sige, de skal være realistiske ud fra de ressourcer, viden og tid virksomheden har. T = Time-based & tangible: Målene skal også være tidsbaserede og håndgribelige. Der skal være tid nok til at opnå målet, men heller ikke for lang tid, da det kan påvirke arbejdspræstationen på projektet. 21 Kilde: samt undervisning på CBS 93

94 BILAG 5: STRUKTUR I INTERVIEWPROCESSEN (Kvale, 2007) beskriver interviewprocessen ud fra syv faser, og samme struktur benyttes i dette projekt til forklare tilgangen til de gennemførte interviews; 1) Tematisering, 2) Design, 3) Interview, 4) Transskribering, 5) Analyse, 6) Verifikation, 7) Rapportering. Tematisering Tematisering er det første forberedende step inden interviewet, og her er det vigtigt at vide, hvad målet med interviewene er. Formålet med interviewene i det præliminære studie er at forstå, hvordan strategisk indkøb på bedste vis hjælper CPH med at nå de overordnede mål og derved fastlægge U1 til U3. I projektfasen tages skridtet videre, og her er formålet at besvare U1 vedr. CAPEX-processen, men temaet er derfor delvist stadig det samme og ligeledes med den eksplorative tilgang. Ifølge kvale (2007) er et eksplorativt interview normalt åbent med begrænset planlagt struktur, og netop denne metode benyttes i de semistrukturerede interviews med CPO og CFO, samt de delvist ustrukturerede interviews med PMO (Danny) og CON (Kristoffer) og Susanne og Mette fra PRO. Herefter går det ud på at danne den overordnede sammenhæng mellem emnerne/spørgsmålene i interviewet, samt projektets problemformulering og undersøgelsesspørgsmål. Temaerne er vækst, CAPEX og OPEX, og bilag 1-3 viser, hvorledes temaerne er kædet sammen med hvert spørgsmål, der efterfølgende skal danne forståelse for PRO s optimale rolle i CPH. I det præliminære studie er interviewenes tematisering foretaget uden baggrund i teoretiske koncepter og gennemgang af litteratur. Disse tiltag er dog foretaget i fase 3: projektfasen. Design Designdelen af interviewprocessen omhandler teknikker, der benyttes. Der er flere forskellige typer interviews, der hver især passer til forskellige undersøgelsesdesigns. Saunders (2009) taler om tre typer: strukturerede, semi-strukturerede samt ustrukturerede/dybdegående interviews. Faren ved det ustrukturerede er, at man risikerer at virke uprofessionel, med mindre man kan teknikken på rygraden på samme måde som en nyhedsvært. Det strukturerede har den ulempe, at man er låst fast, og derfor ikke har fleksibiliteten til at lave afstikkere, der kan give værdifulde oplysninger, som man 94

95 Figur 37 Inteviewformer (Saunders, 2009) ikke kunne forudse under planlægningen ikke en fordel i dette tilfælde med et eksplorativt studie. Valget til det præliminære studie, hvor vi interviewede CPO og CFO, var derfor at planlægge de overordnede emner/temaer på forhånd og lave åbne spørgsmål til emnerne, altså semi-strukturerede interviews. Temaer og tilhørende spørgsmål er desuden prioriteret ud fra, hvordan vi forestiller os det naturlige flow i samtalerne kommer til at forløbe, så det undgås at skulle springe for meget frem og tilbage mellem de samme emner. Efter interviews med CPO og CFO, hvor hovedtemaerne er fastlagt, anvendes ustrukturerede/dybdegående interviews til PMO og CON. Begrundelsen er, at temaet omhandler en smal, men dybdegående klarlæggelse af CAPEX-processen (U1) med respondentens egne ord, hvorfor faren for forglemmelser er minimal. Til U2 er det en forståelse af rollerne ved forskellige typer indkøb. Her anvendes semi-strukturerede interviews med PRO Susanne og Mette, da lidt mere bredde kræves, og derved brug for en vis grad af struktur gennem forløbet. Beskrivelsen i afsnittet vedrørende det præliminære studie beskriver også, hvordan vores interviews er kvalitative ikke-standardiserede face-to-face, idet vi starter bredt med CPO, og derefter snævrer emnerne ind for at ramme mere præcist i forhold til strategien med CFO. Ligeledes er det med PMO Danny, CON Kristoffer, og PRO Susanne, Mette. Interviews Alle respondenter blev kontaktet personligt for at sætte møderne op og disse samtidig booket direkte i deres Outlook-kalendere via mail især CFO var det dog særligt udfordrende at finde et mødetidspunkt 95

96 med inden for en kort tidshorisont, men ved vedholdende insisteren lykkedes det alligevel. Interviews varede mellem 30 og 90 min. og foretaget face-to-face i en god og afslappet atmosfære på CPH s location, på respondenternes kontorer CON dog i kantinen over en frokost. Interviewguiden (kun for CPO og CFO) er overordnet struktureret, men vi lader respondenterne tage styringen selv i de åbne spørgsmål og lader dem tale frit for at få nuancerne og de uforudsete guldkorn med i deres feedback. Enkelte gange springes rækkefølgen over, hvor det passer i deres fortælling. Det viser, at semi-strukturerede interviews er perfekte til vores eksplorative tilgang. For at undgå at respondenterne og kommer for langt væk fra emnerne, gør vi dem opmærksomme på fra start, at der kun er 5 min. til hvert spørgsmål. På den måde kan vi styre, at vi kommer igennem alle spørgsmål til alle emnerne inden for mødetiden. Bilag XXX illustrerer strukturen i vores interviewguides. For CON og PMO er der afsat ca. 30 min., men allerede kort inde i interviewene er problemstillingen vedr. U1 afdækket, og resten af interviewet foregår derfor ukontrolleret. Det samme er gældende for U2 med PRO Susanne og Mette. Transskribering Første interview med CPO blev foretaget med én interviewer og en til at tage notater. CFO interview blev optaget på smartphone baseret på erfaringer fra CPO, hvor noterne på visse områder ikke er fyldestgørende pga. den bias, der opstår ved at nedskrive selektive notater. Ud over den umiddelbare fordel ved at kunne gennemlytte flere gange giver det under interviewet desuden den fordel, at begge interviewpersoner fuldt ud holder fokus på samtalen med mulighed for at følge op med yderligere spørgsmål fra flere vinkler. Umiddelbart efter interviewene foregår transskribering som en del af analysearbejdet. Transskribering i form at fuldt afskrevet referat er fundet unødvendigt at afsætte ressourcer til ift. projektet. Analyse Som beskrevet oven for foregår transskriberingen synkront med analysearbejdet umiddelbart efter hvert interview, da indtrykkene her er skarpere og hukommelsen frisk. Analysen sker på et whiteboard ved at organisere respondenternes kvalitative svar og kommentarer ud fra de prædefinerede temaer/emner, samt sammenhængen med U1 til U3. Denne grafiske kategorisering giver bedre overblik over ellers komplekse informationsstrømme. Ved at gennemlytte båndet flere gange efter CFO bliver det desuden muligt at skabe mønstre ud fra temaerne, der kan nedbrydes i flere meningsfulde lag som illustreret i bilag 1. Metoden er induktiv ved, at der indsamles data explorativt for derved at udlede temaer og fokusområder (og senere teorier), som projektet skal koncentreres omkring. 96

97 Anderledes er det med PMO Danny og CON Kristoffer, hvor formålet med interviewene er at belyse, om der findes en standardiseret og transparent beslutningsproces for CAPEX-projekter (U1). Som nævnt ses svaret tydeligt af transskriberingen i bilag 3 at det ikke er tilfældet. Verificering For at sikre datakvaliteten skal viden så vidt muligt være tilvejebragt objektivt, d.v.s. være biasfri. (Kvale 2007) taler desuden om validitet, pålidelighed og generaliserbarhed, når det kommer til datakvalitet. Problemet med interviews er imidlertid, at de baseres på respondenternes subjektive udsagn, hvorved objektivitet i sin rene form er udelukket. Arithmetic intersubjektivitet refererer til pålidelighed som målt statistisk på mængden af enighed mellem uafhængige observationer og afkodninger (Kvale 2007). Data fra interviews anses derfor for pålidelige, idet CFO konklusioner i mange tilfælde er en uafhængig præcisering af CPO s. Det samme er gældende ved PMO og COM vedrørende U1 samt PRO Susanne og Mette jf. U2. Validiteten er sikret ved, at observationerne gennem interviews har sammenhæng med temaerne, emnerne og U1 og U2, d.v.s. vi undersøger kun fænomener og stiller spørgsmål, der er direkte relateret til løsning af opgaven. Når det bedømmes, at interviews er både pålidelige og valide, er det muligt at generalisere ud fra dem. I det præliminære studie i fase 2 betyder det, at en analytisk generalisering foretages, hvorved problemformuleringen (PF) og undersøgelsesspørgsmålene U1 til U3 præciseres. I projektfasen sker generaliseringen ved, at U1 og U2 uddybes af MPO, CON og PRO til praktiske problemstillinger, som det derfor bliver muligt at koble teori på, hvorved en akademisk tilgang til problemløsningen tilsikres. Rapportering Ingen respondenter har ytret ønske om specielle krav omkring brug af citater eller interviewene som helhed. Respondenterne vil dog få udleveret en kopi af den færdige opgave. 97

98 BILAG 6: EKSEMPEL PÅ KATEGORISERING AF INDKØBSPROJEK- TER Figur 38 Eksempel på kategorisering af indkøbsprojekter (egen tilvirkning) 98

99 BILAG 7A: FORSKELLIGE TILGANGE TIL CAPEX-PROCESSEN I CPH Figur 39 PRO s CAPEX-tilgang Kr. 2omio. processens 6 Indkøbsprincipper 99

100 BILAG 7B: PMO & PROJECT BOARD S CAPEX-TILGANG PROJECT EXCELLENCE Figur 40 PMO & Project Board s CAPEX-tilgang Project Excellence 100

101 BILAG 7C: PROJEKTLEDERENS CAPEX-TILGANG - FASEMODELLEN Figur 41 Projektlederens CAPEX-tilgang - Fasemodellen 101

102 BILAG 8: PROKURA I CAPEX-PROJEKTER Figur 42 Prokura i CAPEX-projekter 102

103 BILAG 9: VURDERING AF CAPEX-PROJEKTKOMPLEKSITET Figur 43 Vurdering af CAPEx-projektkompleksitet 103

104 BILAG 10: SEGMENTERING AF SPEND I KATEGORIER Dette afsnit har til hensigt at behandle PRO s problem i forhold til, hvordan de bør angribe en fyldestgørende og tilstrækkelig segmentering af deres spend. Den nuværende segmentering er for simpel og mangelfuld, hvilket skaber uigennemsigtighed og uklarhed for Category managerne. Vi ønsker derfor at inddrage de dele af Category management teorien, som forholder sig til netop segmentering af et spend. I den efterfølgende analyse vil vi undersøge, hvordan PRO har kategoriinddelt sine kategorier i dag, hvorefter vi vil anvende teorien til at belyse, hvordan en mere hensigtsmæssig og omfattende segmentering kan foretages. Segmenteringen af virksomhedens spend i de enkelte kategorier vil ofte være en tung og tidskrævende proces, idet den analytiske tilgang kræver et overblik, som formentlig ikke eksisterer i forvejen. Virksomhedens ERP system vil kunne levere en delmængde af datamaterialet eks. i form af indkøbsvolumen pr. leverandør, som dertil skal suppleres med eks. konkrete fakturaer for at identificere de konkret indkøb. I de fleste tilfælde vil det simple Pareto princip gøre sig gældende i forhold til, at 80 procent af indkøbsvolumen er indkøbt hos 20 procent af leverandørerne og 20 procent af indkøbsvolumen vil være indkøbt hos 80 procent af leverandørerne. Her vil det i første omgang være interessant at fokusere på de 80 procent af indkøbsvolumen ved segmenteringen. Foruden udtræk af data fra virksomhedens eget ERP system, vil de fleste leverandører ofte kunne levere et udtræk over, hvad der præcis er købt hos dem inden for de seneste måneder. Sideløbende kan det være en fordel at være i dialog med de dele af ens egen organisation, som initierer indkøbene for derved at opbygge kendskab til deres behov (O Brien, 2009). På baggrund af et samlet overblik over virksomhedens indkøb påbegyndes selve segmenteringen af indkøbene, hvortil der ikke kan gives et generel segmenteringsmodel fælles for alle virksomheder. Segmenteringen må dog altid tage afsæt i produkt og servicetypen i forhold til markedsvilkårene evt. afgrænset af om der indkøbes regionalt eller globalt. Samtidig med bør segmenteringen foretages efter omtanke af, at kategorierne skal være tilstrækkelig store til at finde optimeringsmuligheder men samtidig små nok til, at vilkårene for indkøbene i kategorien er sammenfaldende (O Brien, 2009). En inspirationskilde til kategorisegmenteringen kan være Statens oversigt over fælles indkøbskategorier, hvor der først er inddelt i overgrupper og herindunder de enkelte indkøbskategorier

105 BILAG 11: ANALYSE AF UTILSTRÆKKELIG SEGMENTERING AF SPEND Grundlæggende set er PRO organiseret med en afdelingsleder 23, som har det ledelsesmæssige ansvar for 6 Category managers samt 1 teamleder, der har ledelsesansvaret for 3 operationelle indkøbere. Denne organisering er effektueret i 2011, hvor selve det strategiske indkøbsarbejde i CPH blev udskilt som en selvstændig afdeling i CPH s organisation. De 6 Category managers er inddelt i følgende kategorier: Bagagehandling Passenger boarding bridges Tradesman services Civil works (pavements, runways) Building automation Auto PRM services Insurance Marketing Electricity Construction Temp labour ERP IT developments Platforms & applications IT infrastructure Hardware Software Telephony IT operations Kategoriseringen er foretaget ud fra en simpel spend-analyse af alle indkøb i CPH, hvorudfra de største indkøb målt i kroner har dannet udgangspunkt for definitionen og inddelingen af de 6 kategorier. Netop denne kategoriseringsmetode er formentlig årsag til, at niveauerne i de enkelte kategorier er forskellige. Set med udefrakommende briller forekommer der umiddelbart stor forskel i detaljeringsniveauet mellem eksempelvis Marketing i forhold til Bagagehandling. Her ses Marketing i højere grad som en overgruppe dvs. en hovedkategori som eks. Indeholder underkategorier som merchandise, reklamekampagner, brugerundersøgelser, kataloger m.v.. I den forbindelse kan Bagagehandling ligeledes også betragtes som en underkategori, som mere hører ind under en hovedkategori som eks. kunne være Infrastructure. For at kunne kortlægge de nuværende arbejdsmønstre mere dybdegående samt identificere aktuelle problemstillinger, har vi foretaget et interview med 2 udvalgte Category Managers 24. Outputtet fra interviewet er resumeret i følgende afsnit 23 Jon-Paul Daniel 24 Navn på de 2 Category Managers (måske) 105

106 Interview med Category managers vedr. kategorisegmentering Category managerne oplever ofte, at der ikke foreligger en veldefineret snitflade mellem de enkelte kategorier. Det medfører, at der opstår tvivl omkring, hvilke kategorier konkrete indkøbsbehov fra CAPEX projekterne hører ind under og dermed, hvem der i PRO er ansvarlig for at imødekomme organisationens indkøbsbehov. Oplevelsen er, at der er mange gråzoner, fordi kategorierne ikke er defineret i et tilstrækkeligt omfang. Tidligere har vi beskrevet, at kategorierne er defineret ud fra en oversigt over de største typer indkøb. Gråzonerne opstår ved de typer indkøb, som ligger uden for denne top 15 dvs. hvor der ikke er taget aktivt stilling til, hvilken kategori det hører ind under. I kraft af, at der forekommer denne uafklarede kategoriinddeling, så har de enkelte Category Managers svært ved at skabe overblik over, hvor stort et spend deres kategori dækker over, identificere interne stakeholders samt undersøge de aktuelle markedsmekanismer. På nuværende tidspunkt indeholder CPH s leverandørportefølje ca aktive leverandører, hvilket der fra ledelsen side er overordnet ønske om at reducere kraftigt i henhold til den gængse indkøbsfilosofi med stort indkøbsvolumen hos få leverandører i stedet for et lille indkøbsvolumen hos mange leverandører. Med det nuværende kategoriinddeling forekommer det dog svært at effektuere dette mål, da overblikket over, hvilke leverandører, der leverer hvad ganske simpelt ikke står klart. Overblik over spend Den centrale problemstilling i ovenstående interview tager afsæt i, at de grundlæggende forudsætninger for at kunne lede en indkøbskategori effektivt på nuværende tidspunkt ikke er til stede. Der eksisterer ikke en klar og entydig inddeling af de enkelte kategorier, som bør skabe rammen for den enkelte Category manager. På baggrund af de nuværende kategorier har vi indsamlet et økonomisk overblik over, hvor stort et spend, der ligger fordelt inden for de kendte kategorier. Figuren er vist nedenfor: 106

107 Segmentering af spend Electricity 13% Construction 44% 13% 9% Civil works PRM services Insurance 2% 2% 3% 3% 4% 4% 3% Bagage-handling Figur 44 Overblik over den nuværende segmentering af Spend Som det ses af figuren er 44 % af spendet svarende til ca. 600 mio. kr. ikke segmenteret i kategorier, hvilket må betragtes som en meget høj andel. Dette er bestemt ikke hensigtsmæssigt, da det dels skaber en del uklarhed og dels fratager CPH fra at skabe synergi i den strategiske indkøbsproces. Nøglen til effektivt at efterkomme organisationens indkøbsbehov ved CAPEX projekterne vurderes derfor til, at der foretages en mere deltaljeret og omfangsrig segmentering af virksomheden indkøb. Fremadrettet segmentering For at kunne opnå de optimale forudsætninger i strategisk indkøb er det helt afgørende for PRO, at de fremadrettet sættes i stand i at styre deres spend. En af succesfaktorerne for en veldrevet Category management proces er, at PRO evner at organisere og analyse sit spend løbende. Det handler om at skabe gennemsigtighed i virksomhedens indkøb, som dermed vil danne rammerne for at det rigtige fokus samt prioritering af indsatsområder. I teorien beskrev vi, at CPH i første omgang bør stræbe efter at segmentere de 80 procent af indkøbsvolumen, som typisk er indkøbt hos 20 procent af leverandørerne. Det gør segmenteringsprocessen mere enkel, og vil i første omgang være et tilfredsstillende niveau. Denne proces er med til at etablere en vigtig forståelse for, hvordan de forskellige omkostninger relaterer sig til de enkelte indkøb og kategorier. Herunder 107

108 med et tilhørende overblik over, hvordan omkostningerne kan samles og grupperes på tværs af virksomhedens forretningsenheder. Konkret set handler det for PRO om at investere tid og energi i, at for trukket de rigtige rapporter ud af virksomhedens ERP system, hvor det skal være muligt at filtrere, søge og aggregere poster på vare og kategoriniveau. Når overblikket over virksomheden spend ligger klar, vil den næste øvelse være at få segmenteret indkøbene således, at minimum 80 procent af virksomhedens indkøb bliver segmenteret. De 44 procent af spendet som i dag ligger i en ikke-analyseret gråzone skal angribes med henblik på at skabe overblik og gennemsigtighed. I forbindelse med denne segmenteringsproces vil vi henvise til Statens oversigt over fælles indkøbskategorier, som om ikke andet vil kunne give en god inspiration til deltaljeringsgraden i segmenteringen. 108

109 BILAG 12: KOMPETENCER I CAPEX-PROJEKTER CPH er en stor og kompleks organisation, og det kan være vanskeligt at finde personer med optimale kompetencer, med mindre man har været ansat i mange år og har et veludviklet personligt netværk. Der er ingen grund til at opfinde hjulet for anden gang, hvis det i stedet er muligt at finde den rette person med den rette viden til at dele hemmeligheden bag løsningen. Værktøjet skal derfor kunne sikre PRO, projektledere og forretningsområderne hurtig adgang til relevante kompetencer til at løfte CAPEX-projekter et kompetencecenter. Den anbefalede løsning er, at der ved hver CAPEX-indmelding foretages et foreløbigt valg af kompetencer, der er nødvendige for at færdiggøre projektet, og disse valg skal linkes op til de enkelte forretningsområders ledere i CPH. På denne måde dannes automatisk et tværorganisatorisk kompetencecenter for hvert projekt, der rækker ud over de enkelte forretningsområders interesser. PRO (og projektindmelder) får derved automatisk et kompetenceoverblik med en oversigt over, hvor i CPH kompetencerne findes. Endvidere vil de forretningsområder, der besidder kompetencerne, med CAPEX-listen få et overblik over efterspørgslen efter deres ressourcer ud fra den værdi, CAPEX-projekterne giver CPH. Ved at skabe disse automatiske kompetencecentre bliver den indledende del af investeringen billigere, da der i mindre grad bliver brug for at skabe nye idéer og løsninger, da kompetencecentret sandsynligvis allerede har løsningen fra tidligere indkøbserfaringer. Alle de fælles konfigurationer i CAPEX-processen bør orienteres mod, at indmelder/projektleder får hurtig adgang til relevant viden. Hvert forretningsområde bør ved CAPEX-indmeldinger konkurrere om kernekompetencerne på samme måde, som de skal kæmpe for at få godkendt deres budgetter og CAPEX-projekter af CPH-ledelsen. Det skal sikre, at de vigtigste CA- PEX-projekter får de bedste kompetencer ved hvert indkøb. Denne forhandling af kompetencer mellem afdelinger kan bedst foregå i Fase 1 og Fase 2, hvis alle kender sandsynlighederne for projekterne og derved deres værdi for CPH. Det kan medføre, at PRO og diverse projektledere går på jagt hos andre forretningsområder for at samle den optimale kompetence- og ressourceportefølje til sit CAPEX-projekt. Når CPH-ledelsen har identificeret overlappende kompetencer, er det muligt at bede forretningsområderne om at identificere hvilke projekter og personer, der forbindes til dem. På denne måde tilskyndes forretningsområderne til at demonstrere, at man forfølger de projekter, der giver det højeste udbytte ud fra de kompetencer, der investeres i dem. LT må skabe værdi til CAPEX-processen ved at formulere den strategiske orkestreringsproces, der guider erhvervelsen af kernekompetencer, med mindre det strategisk besluttes, at tildelingen foretages decentralt efter vurdering af den forretningsområdeleder, der ejer kompetencen. Det er op til CPH-ledelsen at vurdere de strategisk implikationer ved de to scenarier og vælge det, der bedst matcher den overordnede strategi. 109

110 Til hvert indkøb orkestreres altså en portefølje af kernekompetencer og ressourcer, der kan måles på ud fra de projekter, der gennemføres. CAPEX-mappen opdateres altså undervejs med de kompetencer, der tiltræder CAPEX-projektet. Derved bliver PRO og CPH samtidig i stand til at se, hvilke typer kompetencer der er mest efterspurgt til forskellige typer projekter. Trinvis forbedring og kernekompetenceudvikling muliggøres på denne måde. Dvs. PRO bliver i stand til at udvikle Category managers indenfor de projektkategorier og kompetenceområder, der er mest efterspurgte og derved tilfører mest værdi til CPH her tænkes både på decideret træning og undervisning, men også at udvikle tværfaglige netværksgrupper (fastforankrede kompetencecentre) der mødes med jævne mellemrum for at udveksle idéer og erfaringer. Neden for er eksempler på kompetencer, som CAPEX-indmeldingens og derved CAPEX-projektmappen bør indeholde: Tabel 7 Input til værktøjet CAPEX-projektmappe til registrering af kernekompetencer (egen tilvirkning) CPH og PRO bør formulere en strategisk hensigtserklæring, der skal udnytte overensstemmelsen mellem den korrekte brug af ressourcer i CAPEX-processen og den værdiskabelse, det giver i indkøbsprocessen. Hvordan den optimale ressourceorkestrering skal foretages til hvert CAPEX-projekt og ud fra hvilke kriterier (scorecard værdi), bør kommunikeres ud til hele CPH og om nødvendigt til eksterne partnere. CAPEX-rapport: Cyklus overvejelser vedrørende kernekompetencer Virksomheder, der kun måler performance ud fra virksomhedens pris/performance nøgletal afledt af slutproduktet, risikerer at udhule kernekompetencerne, hvis der ikke gøres en indsats for at forbedre dem i samme takt og retning som virksomheden udvikles. Empiriske undersøgelser viser, at konkurrencefordele skabes ved at orkestrere virksomhedens ressourcer og udnytte kernekompetencer mere effektivt end konkurrenterne (Prahalad & Hamel, 1990), og derfor bør CPH s performance også måles ud fra disse dynamiske faktorer. Uden ressource og kompetencemåling bliver det ikke muligt for CPH at have en klar strategi for, hvordan eller hvor kernekompetence-lederskabet i forhold til konkurrenter skal beriges. Det skal derfor være muligt at måle CAPEX-indkøbsaktiviteter med henblik på at forbedre processen og kernekompetencerne over tid. CPH står ved en skillevej mellem 2 faser - CPH er en moden virksomhed, der gerne vil indtræde i endnu en vækstperiode. Det betyder, at CPH bør strukturere processen omkring CAPEX-indkøb, og netop derfor har 110

111 CFO indledt processen med at optimere CAPEX-processen. Inden indtrædelse i vækstfasen bør CAPEXprocessen stabiliseres, og skabe grundlag for at måle, hvordan ressourcer og kompetencer udnyttes på nuværende tidspunkt. Dvs. der skal dannes en kompetence baseline. Det giver et bedre udgangspunkt for at mobilisere og berige ressourcer og kompetencer i den rigtige takt og de rigtige steder, når aktivitetsniveauet stiger i vækstfasen. Hvis der ikke gøres noget med rettidig omhu er risikoen, at man ikke har det præcise overblik og derfor investerer ressourcer og kompetencer forkert i forhold til det, der faktuelt efterspørges i fremtidens CPH. Værktøjerne skal derfor kunne måle anvendelse af ressourcer og kompetencer. Dernæst give mulighed for en analyse som grundlag for bedre at kunne styre CPH gennem en vækstfase. I første omgang betyder det, at det skal overvejes, hvad der er nødvendigt at måle for at danne kompetence baseline. Dernæst hvordan data 1) opsamles, 2) skaber overblik og 3) analyseres for at danne grundlag til at træffe strategiske beslutninger. Data opsamles undervejs i CAPEX-processens fem faser og registreres i CAPEX-projektmappen. Eksemplerne fra tidligere afsnit omkring bredde- og dybdeorkestrering samt kernekompetencer kan anvendes som udgangspunktet for målinger og analyser og resultaterne bør samles i en rapport: Tabel 8 Input til værktøjet CAPEX-rapport til udvikling af kernekompetencer og trinvis forbedring af CAPEX-processen (egen tilvirkning) Når der findes baseline, kan CAPEX-analyser og -rapporter give CPH bedre indblik i, hvilke CAPEX-projekter der foretages, samt hvilke ressourcer og kompetencer der er mest brug for i CPH. Derved er det muligt at investere i udviklingen af de rigtige kompetencer for at skabe vedvarende konkurrencefordele på lang sigt og støtte op om vækststrategien. 111