Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet"

Transkript

1 Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet Formål At beskrive de arbejdsformer der benyttes indenfor forskellige områder af projektorganisationen (ledelse, dags-grupperne, arbejdsgrupper, medarbejdere). At vurdere effektiviteten af de udviklede arbejdsformer, og eventuelt pege på andre mulige og mere hensigtsmæssige arbejdsformer. Anvendelse Valg af hensigtsmæssige arbejdsmetoder kan bruges til at sikre en effektiv arbejdsgang i projektorganisationen. Opgaveformulering Et karakteristisk træk ved projektarbejde som arbejdsform, er det opgaveorienterede fokus. De arbejdsformer der udvikles i organisationen, bør derfor vurderes ud fra i hvilken grad de støtter konstruktivt op om, at arbejdsindsatsen målrettes mod projektopgaven, og mindre på de faglige discipliner og individuelle interesser. Metode til analyse af arbejdsmetoder i projektet Arbejdsmetoder i projektet kan beskrives på fem forskellige niveauer: Hele projektorganisationen Projektledelsen Daghold Arbejdsgrupper (leverance-grupper) Enkelte medarbejdere Spørgeskema Spørgeskemaer vil være en velvalgt metode til beskrivelse af de arbejdsmetoder, der har udviklet sig på de forskellige niveauer.det vil sikre en bredde i input til vurdering af, hvad der foregår. Og dels vil den valgte skemaskabelon sikre en systematisk og ensartet stillingtagen til arbejds-metoderne, der vil lette den efterfølgende vurdering af besvarelserne, samt sikre at der bliver reflekteret over arbejdsmetoderne, ud fra forskellige indfaldsvinkler. Der er i vores grundbog ikke en metodebeskrivelse af hvordan man tilrettelægger og udformer spørgeskemaer. Følgende forhold bør overvejes: Åbne spørgsmål lægger op til, at der kan blive plads til flere vurderinger og indfaldsvinkler, end dem vi har tænkt på. Åbne spørgsmål kan alt efter, hvor omfattende analyseområdet er, blive meget uoverskueligt og tidskrævende at lave en efterfølgende systematisk bearbejdning af. Side 1 / 10

2 Opbygningen af skemaerne kan tage udgangspunkt i, at der defineres nogle overordnede temaer / indfaldsvinkler, som ønskes belyst, - og derefter udspecificere temaerne med mere præcise spørgsmål. Temaerne kan evt. defineres med afsæt i nogle af de andre leverancer: 1, 2 og 7 for eksempel, samt for eksempel checklisten "Konfliktkultur eller samarbejdskultur" figur A5.5, side 314, appendiks 5, Mikkelsen og Riis. Interview En anden, men mere tidskrævende analysemetode, er interview. Fordelen ved interviewmetoden, er at den foregår i dialog. Der er dermed mulighed for, at der kan fremkomme nye problemstillinger / synsvinkler. Afgrænsning Der laves to typer af spørgeskemaundersøgelser (spørgeskemaerne vedlægges som billag): - En for ugedagskoordinatorene - En for arbejdsgrupperne Derudover laves der et interview med projektlederne. Side 2 / 10

3 Organisationens indflydelse Grupperne kan inddeles i formelle og uformelle grupper. De formelle er dem der er skabt i projektorganisationen, hvor gruppens primære formål er at fungere som arbejdsgruppe, og opnå det ønskede resultat. De uformelle grupper er grupper der varetager de menneskelige behov for socialt samvær mv. De formelle og de uformelle grupper kan overlappe, således at det i gruppen er muligt både at indgå i en arbejdssammenhæng og en social sammenhæng. Hvis dette lader sig gøre, vil engagementet og solidariteten være medvirkende til en højere effektivitet. Organisationens strategi/form kan være med til at påvirke de arbejdsmetoder der anvendes. To eksempler på organisationer er givet i tabel 1. Figuren kan bruges til at karakterisere arbejdsformer der er afhængige af organisationsstrukturen. Tabel 1. Mekanistisk organisation Organisk organisation Stabil arbejdsfordeling. Opgaver fordeles på eksisterende funktionsområder. Opgaver koordineres gennem hierarkiet. Ansvar, pligter, rettigheder og metoder er foreskrevne. Magtcentralisering oppe i hierarkiet, gennem informationsstyring oppefra. Styring er anvisning og kontrol fra overordnet. Værdsatte indstillinger er pligtfølelse, lydighed og konfliktløshed. Variabel opgavefordeling i henhold til personlig kunnen. Personer/afdeling koordinerer selv indbyrdes deres direkte kommunikation. Ansvarlighed findes hos alle. Ret og pligt afhænger af den organisatoriske tilknytning. Information sker ad alle mulige kanaler. Magtplacering via informationsmonopol er skiftende. Styring sker via informationer og råd og ved selvkontrol. Værdsatte indstillinger er kreativitet, engagement, åben debat og gensidig loyalitet. Arbejdsmønstre - arbejdsformen skal passe til gruppen og omstændighederne - Koordineringen mellem arbejdsgrupper og indenfor arbejdsgruppen afhænger blandt andet af gruppernes størrelse, deres placering, tid, holdninger blandt deltagerne samt tidligere erfaringer. Projektgruppens arbejdsmønstre fremgår af figur 5.3 side 123 (Mikkelsen og Riis) Gruppesamhørighed - gruppens medlemmer skal føle sig som en vigtig del af gruppen. Medarbejderne skal føle sig forpligtiget overfor opgaven herunder er det også vigtigt at gruppen er enig om målet. Gruppesammenholdet er med til at skabe ansvarsfølelse, og er derfor et væsentligt led i en effektiv arbejdsproces. Det er vigtigt at gruppen vedtager rammer for struktur og procedure, dvs. beslutter hvad målet er, hvordan det skal nås (arbejdsformer, -metoder, -deling, -normer), hvordan tackles problemer, hvordan anvendes ledelsen osv. Side 3 / 10

4 Problemer og muligheder Hyppige problemer i projektgrupper: sjusk, dårlig atmosfære, forsømmelser, beslutningsbesvær, outsiderproblemer, klikedannelse, fastlåste roller, rivalisering, skjult magtkamp. (Algreen-Ussing et al, 1998, s ) Desuden kan der være problemer med at frigøre medarbejdere fra andre gøremål (dvs. mangel på tid og overskud), mangel på en realistisk plan, ingen overholdelse af den samt intet engagement eller ansvarsfølelse.(mikkelsen et.al s ) Mikkelsen (1998 s. 125) nævner en række virkemidler, der kan være med til at påvirke projektet og medarbejderne i en positiv retning. Herunder kan blandt andet nævnes: Arbejdsplan, styremøder, intensive arbejdsperioder, fremdrift, produktivitet, synliggørelse, personligt udbytte, hjælpsomhed og gensidighed i projektgruppen, rart og sjovt i projektgruppen, engagerede og motiverede projektleder, norm for arbejdskulturer, respekt for aftaler. Ledelsesmæssige virkemidler Se leverance 31. møde- og koordineringsplan Teambuliding: Se referat fra gæsteforelæsning fra Banestyrelsen Arbejdsmetoder i projektet Projektledernes arbejdsmetoder Informationerne til dette afsnit er indhentet ved et interview med projektlederne d.28/ Internt samarbejde Projektlederne arbejder med en uformel arbejdsstruktur. Der er aldrig vedtaget en egentlig rollefordeling, den er sket tilfældigt, og er aldrig blevet evalueret. Der bliver hovedsageligt arbejdet tirsdag og fredag. Arbejdet kan hyppigt strække sig over flere timer de dage. Arbejdsbelastningen er høj, og derfor er de fleste opgaver uddelegeret mellem de to. Generelt kan siges at Morten står for det administrative, mens Niels står for formidlingen, og de er fælles om koordineringen. Arbejdsprocessen bærer præg af at begge er under et stort tidspres, hvilket har medført at arbejdsfordelingen blev tilfældig, og at den senere hen ikke er blevet diskuteret. Det udgør ikke et arbejdsmæssigt problem, da arbejdsformen sigter mod effektivitet hvilket må siges at være dens hovedstyrke. Effektiviteten er et væsentligt element for projektlederne, da det ligger i jobbet hele tiden at være på forkant med hvad der sker. Det kan ikke tillades at være bagud. Da der skal gennemgås store mængder informationer, er det nødvendigt at være effektiv. På den anden side betyder effektiviteten at der ikke er plads til det sociale element. Samspillet er udelukkende professionelt, netop fordi der ikke er tid til andet. Dette er ud fra et arbejdsmæssigt (produktivitets) synspunkt ikke problematisk, men kan siges at være uholdbart i længden. Hvis der var mere tid til rådighed, ville det være muligt at få mere kreative forslag med på banen. Samtidig ville de få mulighed for at finde ind til hinandens Side 4 / 10

5 styrker og svagheder, og kunne bruge denne viden til at skabe en bedre arbejdsmetode, der var tilpasset dem begge. Alt dette skal jo ses i forhold til hvad målet er. Hvis målet er at skabe effektive resultater, kan man sige at den måde det forgår på i øjeblikket er udmærket. Hvis målet i stedet er at skabe gode projektledere, ville det sociale element og mere kreativitet være at foretrække. Konflikter: Ledelsen har et ønske om at stå frem som en enhed. Nødvendigheden af effektive arbejdsprocesser har betydet at de i starten har været lidt forsigtige overfor hinanden, for at lære hinanden at kende. Siden er der ikke blevet lagt fingere imellem. Men det har ikke medført konflikter. Samarbejde med medarbejderne Samarbejdet med medarbejderne er til tider problematisk for projektlederne. De havde fra starten troet/håbet at medarbejderne var mere ansvarsbevidste. Det har gentagne gange vist sig, at det ikke altid er tilfældet. Det vises ved s der ikke besvares, løfter der ikke holdes osv. Processen er demokratisk, og er især baseret på personlig kontakt. Den egentlige ledelsesfunktion træder derfor i baggrunden, og bliver i stedet til en mere koordinerende rolle. Den væsentligste mulighed for indflydelse, ligger i forbindelse med den personlige kontakt. Ved at bruge den personlige kontakt vil medarbejdernes ansvarsfølelse højnes, når de personligt er blevet afkrævet et løfte. Det er i denne forbindelse meget væsentligt, at projektlederne hele tiden følger op på processen, for på den måde at sikre at arbejdsprocessen skrider frem. Denne teknik har til dels vist sig effektiv. Meget kendetegnende for samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne er et stort kommunikationsproblem den store tavshed. Hermed menes både at der ikke er meget respons fra medarbejderne, men samtidig også at der er en masse personer der ikke kommer til forelæsningerne eller eftermiddagsaktiviteterne, og samtidig ikke besvarer deres mails. Dette besværliggør arbejdet for projektledelsen, da deres planer/forslag ikke når ordentligt ud. Overordnet set kan det siges at kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne fungerer meget som top-down. Ikke at forstå som at ledelsen sker top-down, men mere som at den væsentligste mængde af informationer flyder den vej. Til ledernes store fortrydelse får de ikke de mængder respons som de gerne ville. Lederne mener ikke at dette projekt skal styre med magt. De har som udgangspunkt opfattet det som deres største opgave at koordinere. Alle deltagere har meldt sig frivilligt, og har selv valgt de opgaver de vil udføre. Forsøg på at udstede ordre vil være problematisk, da alle deltagere er studerende. Arbejdsmetoder i ugedagsgrupperne Der blev modtager 5 udfyldte spørgeskemaer. Arbejdsmetoderne i onsdagsgruppen er ukendte pga. manglende information fra gruppens kontaktperson. Det fremgår af undersøgelsen at: I de store ugedagsgrupper (tirsdags- og fredagsgrupperne) er arbejdsgrupperne dannet ud fra personlige interesser. D.v.s. man vælger leverancer, som virker interessante og ender helt tilfældigt i en arbejdsgruppe med de øvrige, som har valgt den samme leverance. I dette tilfælde er arbejdsgruppernes sammensætning forskellig fra leverance til leverance. Denne inddeling og store antal af medarbejder vanskeliggøre samarbejde i de nævnte ugedagsgrupper. Side 5 / 10

6 I de små ugedagsgrupper (mandags- og tirsdagsgrupperne) er der enighed om, at samarbejdet her fungerer godt. Her er der faste arbejdsgrupper, der udarbejder de valgte leverancer. Fordel: man lærer hinanden at kende og samarbejder godt. Ulemper: manglende dynamik og muligvis ikke i projektledelsens ånd. Nogle ugedagsgrupper har fast mødestruktur. I tirsdagsgruppen er der en halv times opsummering i starten af hvert møde. Torsdagsgruppen har også en lignende opsummering samt fælles kagespisning. Kun torsdagsgruppen arbejder uden ugekoordinator. De valgte ugekoordinatorer står kun for koordination og information. De eksisterende arbejdsmetoder er opstået løbende og mere eller mindre tilfældigt. Samarbejdet med projektlederne fungerer ret godt og foregår primært direkte. Forslag til forbedring af de eksisterende arbejdsmetoder i ugedagsgrupperne: Et oplæg i starten af projektet Arbejdsmetoder i arbejdsgrupperne Der blev modtaget 17 udfyldte spørgeskemaer. Det fremgår af undersøgelsen at: Leverancerne udarbejdes stort set ens: indledende diskussion, efterfølgende uddelegering af delopgaver og ingen fælles afslutning. I nogle grupper er der valgt en person, som er hovedansvarlig for leverancen. Der er en bred enighed om, at den valgte arbejdsmetode fungerer fint. Kommunikation med andre arbejdsgrupper foregår primært via . Generelt kan vurderes som relativt dårligt. Andre grupper kontaktes kun hvis det er absolut nødvendigt. Kommunikationen med ledelsen er god og foregår til forelæsningerne, øvelseseftermiddagene og via e- mail. Kommunikationen med Uffe foregår til forelæsningerne eller via . Nogle vurdere den som dårlig, nogle har slet ikke haft kontakt med ham. Målene i arbejdsgrupperne: Produktion af leverancer: 13 kryds Socialt samvær: 4 kryds Opnå erfaring/kundskab: 9 kryds Kritik/forslag til de eksisterende arbejdsmetoder i arbejdsgrupperne: Der er ikke meget kommunikation med arbejdsgrupper fra andre ugedagsgrupper. Eksempler på behandling af en leverance før start af projektet ville hurtigere lede frem til en ide om, hvad opgaverne går ud på. Man kunne få et bedre overblik over projektledelse ved at arbejde mindre koncentreret, men med flere leverancer. Som det er nu har vi kun lidt indsigt i, hvad projektledelse indebærer. Faste grupper, som arbejder sammen. Side 6 / 10

7 Ledelsesmæssige virkemidler Til vurdering af de forskellige ledelsesmæssige virkemidlers anvendelse i forhold til udviklingen i projektforløbet, - har vi valgt at bruge følgende beskrivelse af projektets faser. Modellen er lavet af Uffe, og findes under File sharing. Tabel 2. Projektet faser Fase 1 Karakteristik Fase 2 Karakteristik Fase 3 Karakteristik Fase 4 Karakteristik Undertrykte følelser Her tæller kun præstation En gang for alle fastsatte arbejdsmetoder Uvilje mod at løbe en risiko Dårlige til at lytte Svagheder fejes ind under gulvtæppet Uklare mål Lille medvirken ved planlægningen Bureaukrati Lyst til at eksperimenter Diskussion om at tage risiko, større udfordringer Man tør snakke om og vise sine følelse Selvransagelse Gode lyttere Man bekymrer sig om andre Nogle gange et hårdt klima Som fase to men med en mere metodisk arbejdsmåde gennemtænkt og metodisk måde at arbejde på Enighed vedr. rutiner og metoder Fastsatte spilleregler Som fase 2 og 3 men også: Høj fleksibilitet Godt lederskab, styret af den givne situation Maksimal udnyttelse af energi og kapacitet Grundlæggende principper som er gennemtænkte, enige og åbne for revidering Stræben efter at opfylde alle medlemmers behov Man prioriterer udvikling Chefen bestemmer Det må konstateres, dels på baggrund af de analyser vi har lavet i denne leverance, at projekt-gruppen som helhed primært har befundet sig i 1. fase: Passiviteten (Interview : den store tavshed ) Lille interesse for at skrive i Logbogen Manglende samarbejde mellem ugedagsgrupperne Svær opstart af opponent-funktionen Primær aktivitet: Leverance produktion. Men selvom projektgruppen som helhed befinder sig i første fase, kan der være forskel på hvor de forskellige ugedagsgrupper befinder sig. F.eks. har tirsdagsgruppen vurderet sig selv til at befinde sig mellem 2. og 3. fase. Og fredagsgruppen har vurderet sig selv til at befinde sig i 1. fase. Side 7 / 10

8 A: Virkemidler: Fra 1. til 2. fase Det, det handler om i overgangen fra 1. til 2. fase, er at give projektdeltagerne en erkendelse af, hvilke konsekvenser adfærden i 1. fase har. En synliggørelse af konsekvenser: En vedvarende massiv information om de problemer der er, og hvilke konsekvenser det vil få, - for arbejdsopgaver, deadlines osv. Og hvis information ikke er nok, - så lad det få konsekvenser Det bliver som projektgruppen selv vil, det skal være Teambuildingsaktiviteter, der kan åbne op for en forståelse for de sociale / personlige konsekvenser af adfærden i 1. fase, for andre projektdeltagere. B: Virkemidler: Fra 2. til 3. fase For at komme fra 2. til 3. fase, handler det om at få sat ord på erfaringsdannelsen, og omsætte det til ideer til, hvad der bør ændres i adfærd og arbejdsformer. Evaluere indlæg i Logbogen og omsætte det til praktiske løsninger Brug af diskussionsklubben til at fremkomme med ideer til ændringer Vurdere anvendelsen af andres erfaringer. F.eks. nogle af de arbejdsformer der er beskrevet i leverance 31. Møde- og koordineringsplan C: Virkemidler: Fra 3. til 4. fase Som i B, men evalueringen tager udgangspunkt i de arbejdsmetoder er er valgt og fastsat i 3. fase. Generelt Det kan nødvendigvis ikke forventes, at der i en projektperiode som denne på kun 14 uger, vil være muligt at nå frem til en gruppeadfærd der karakteriserer 4. fase. Ved gæsteforelæsningen d. 16/11-99 med Laurits Chr. Schnack fra Ørestadsselskabet, fortalte han bla.: At det tog 4-5 fremdriftsrapporter (4-5 måneder) fra en ny arbejdsgruppe, inden arbejdsgruppen havde fået sig pejlet ind på hvad det blev forventet ved rapporteringeren. Så det tager tid at indarbejde nye arbejdsformer. Forslag Det der på nuværende tidspunkt i projektforløbet ville kunne være relevant og realistisk at ændre på i forhold til arbejdsmetoder: Standardiserede krav til opponentfunktionen. Der kunne evt. laves et standarddokument i word, med hvilke punkter der bør gennemgås når der opponeres på en leverance. En sammenfattende beskrivelse af de procedurer der er omkring kommunikationen i projektgruppen. Hvem skal have besked om hvad, hvornår, og hvorfor. Evaluering af og fastsættelse af standardiserede krav til hvilke afsnit der skal være med i en leverance. F.eks. metodekritiske overvejelser + konklusion der er rettet mod dette projekt. De øvrige virkemidler det kunne være relevant at indføre, i form af ændret mødekultur og referatskrivning, virker ikke særlig realistiske at indføre i projektgruppen på nuværende tidspunkt. Det er vigtigt, at de Side 8 / 10

9 ændringer der sker ikke betyder en yderligere arbejdsbelastning, - tager mere tid. Men primært sker i form af ændringer i forhold til de aktiviteter der allerede fungerer. Litteraturliste Algreen-Ussing, H.; Fruensgaard, N.O. (1998) Metode i projektarbejdet- problemorientering og gruppearbejde. (1. udgave, 8. oplag). Aalborg Universitetsforlag. Lennéer-Axelson, B.;Thylefors, I. (1993) Arbejdsgruppens psykologi. (2. rev. udgave, 2. oplag). Hans Reitzels Forlag. Mikkelsen, H.; Riis, R.O. (1998) Grundbog i projektledelse. (6. udgave). Promet Aps. Robbins, Stephen P. (1998) Organizational Behavior (8 udgave). Prentice-Hall International. Stikord Arbejdsmønstre Kommunikation Gruppe Organisation Samhørighed Projektfaser Erfaringsdannelse Arbejdsmetoder Møder Bilag Spørgeskema til medarbejder - arbejdsmetoder i arbejdsgrupper Mangler! Spørgeskema Ugedagsgruppe kontaktperson Ugedag: Udfra hvilket princip valgte i jeres arbejdsgrupper (leverancergrupper)? Side 9 / 10

10 (Individuelle interesser, flertalsafstemning, kendte man hinanden i forvejen). Beskriv: Er arbejdsgrupperne forskelligt sammensat fra leverance til leverance? Hvorfor: Beskriv fordele og ulemper ved denne inddeling: Hvordan fungerer samarbejdet i ugegrupperne? Beskriv: Hvilken funktion har du som ugekoordinator? Hvis gruppen ikke har nogen ugekoordinator. Hvorfor ikke? Er der en fast mødestruktur på øvelseseftermiddagene? Beskriv: Er der en fast aftale om, hvordan kommunikationen foregår i ugegrupperne? Beskriv: Er denne fremgangsmåde valgt fra starten af projektforløbet eller er den opstået løbende? Beskriv: Hvordan foregår samarbejdet mellem ugegruppen og ledelsesgruppen? Hvordan fungerer samarbejdet i ugegruppen? Har du forslag til andre/bedre arbejdsmetoder end dem der er blevet anvendt? Side 10 / 10

Projekthåndbog i Projektledelse. Projekthåndbog i Projektledelse

Projekthåndbog i Projektledelse. Projekthåndbog i Projektledelse Projekthåndbog i Projektledelse September til December 1999 1 Forord Håndbogen til kursus i Projektplanlægning foreligger nu i elektronisk form. Håndbogen er tiltænkt som et hjælpemiddel til bl.a. eksamensforberedelser

Læs mere

Indlæg i projektets diskussionklub

Indlæg i projektets diskussionklub Indlæg i projektets diskussionklub [Projektledelses logo] Lavet af: 990936X Ulla Thorup Nielsen Side 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Indlæg i diskussionsklub... 3 Velkommen til kurset...

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Samarbejde, Læring og Projektstyring SLP 8. Projektstyring. Introduktion. Gode råd fra procesanalyser, D320: Det gode samarbejde:

Samarbejde, Læring og Projektstyring SLP 8. Projektstyring. Introduktion. Gode råd fra procesanalyser, D320: Det gode samarbejde: Samarbejde, Læring og Projektstyring SLP 8 Det gode samarbejde: Introduktion Erfaringer fra procesanalyserne Samarbejdsaftale Gruppemødets organisering Kommunikationen i gruppen Uddelegering af opgaver

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Fokus: Få styr på ressourcerne Projektledelse (management)

Fokus: Få styr på ressourcerne Projektledelse (management) Projektledelse SLP foråret 2011 MedIS og Medicin Lars Peter Jensen, lpj@es.aau.dk Læringsmål På kort sigt at blive i stand til at afprøve en række redskaber til projektstyring og projektledelse På længere

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Dagens indhold. Få styr på projektet. Læringsmål. Brainstorm. Værktøjer til strukturering. Post-It brainstorm

Dagens indhold. Få styr på projektet. Læringsmål. Brainstorm. Værktøjer til strukturering. Post-It brainstorm Få styr på projektet PV 7 Efteråret 2010 Medialogi Bachelor i IT og informatik Software Datalogi Lars Peter Jensen, lpj@es.aau.dk Dagens indhold Struktureringsværktøjer - Brainstorm, fremtidsværksted,

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk Læremidler og undervisningsmidler Et ræsonnement om læreres behov i en uophørlig omstillingstid. Læremidler er også undervisningsmidler

Læs mere

Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde

Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde 1 Indhold Bestyrelsens arbejde... 3 Generalforsamling og bestyrelse... 3 Bestyrelse... 3 Formandsposten... 4 Næstformandsposten... 4 Kassereren... 5 Sekretæren... 5

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Skabelon til uddannelsesspecifikt fag. Skolen skal angive uddannelsesnavn, varighed og erstatte de firkantede parenteser med tekst:

Skabelon til uddannelsesspecifikt fag. Skolen skal angive uddannelsesnavn, varighed og erstatte de firkantede parenteser med tekst: Skabelon til uddannelsesspecifikt fag Bilag 2 Skolen skal angive uddannelsesnavn, varighed og erstatte de firkantede parenteser med tekst: Uddannelsesspecifikt fag i uddannelsen til: [uddannelsens navn]

Læs mere

Hvordan kan klasseledelse i praksis anvendes som redskab til motivation af eleverne i gymnasiet? Lars Jacobsen og Henning Carstens Keld Hilding

Hvordan kan klasseledelse i praksis anvendes som redskab til motivation af eleverne i gymnasiet? Lars Jacobsen og Henning Carstens Keld Hilding Hvordan kan klasseledelse i praksis anvendes som redskab til motivation af eleverne i gymnasiet? Gribskov Gymnasium 1-3i 2012-14 Lars Jacobsen og Henning Carstens Keld Hilding Studieretninger i fokus Musik-engelsk

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Fastlæggelse af gruppens mål.

Fastlæggelse af gruppens mål. INDKVARTERING - FORPLEJNING - GRUPPEOPGAVE 1 - Blad 1. Fastlæggelse af gruppens mål. side 1 af 12 sider På de følgende sider finder du 22 udsagn, der skal besvares. Først af dig selv. Herefter drøfter

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER

SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER Produktudvikling og Teknisk integration Uddannelsen til professionsbachelor Horsens August 2014 Indhold Uddannelsens formål...3 Uddannelsens indhold og forløb...3 Indhold

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87.

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. Side 1 af 10 Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. At skrive At skrive er en væsentlig del af både din uddannelse og eksamen. Når du har bestået din eksamen,

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Evaluering på Mulernes Legatskole

Evaluering på Mulernes Legatskole Evaluering på Mulernes Legatskole Undervisningsevaluering i STX og HF 1. Optimalt bør alle forløb evalueres formativt, men som minimum skal det ske på alle hold mindst to gange om året, og mindst én af

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre?

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre? Har I behov for bedre styring, ledelse og fremdrift? Arbejder I systematisk med en forankringsstrategi? Har I nok fokus på lokal bæredygtighed? Har I værktøjerne til at mobilisere de frivillige? Gør I

Læs mere

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet!

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet! Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne Velkommen til spørgeskemaet! For at få det bedste skærmbillede under besvarelsen skal vinduet være maksimeret (dvs. fylde hele skærmen). Efter du har besvaret

Læs mere

8.klasses mening om: - om læring og det faglige niveau i folkeskolen (En afstemning i Børnerådet Børne- og ungepanel)

8.klasses mening om: - om læring og det faglige niveau i folkeskolen (En afstemning i Børnerådet Børne- og ungepanel) 8.klasses mening om: - om læring og det faglige niveau i folkeskolen (En afstemning i Børnerådet Børne- og ungepanel) maj 2005 1 Indledning Børnerådet har foretaget en afstemning i Børnerådets Børne- og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Hvilken uddannelse går du på på dette semester? - Andet (anfør fx specialisering, tomplads el.lign.) Hvilke kurser på 6. semester

Hvilken uddannelse går du på på dette semester? - Andet (anfør fx specialisering, tomplads el.lign.) Hvilke kurser på 6. semester EvalOrgLedF-12 Navn: Organisation/ledelse kursus F2012 Dato: 2012-05-07 11:29:16 Hvilken uddannelse går du på på dette semester? Hvilken uddannelse går du på på dette semester? - Andet (anfør fx specialisering,

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Rapport om følelsesmæssig intelligens. Navn Sample Candidate. Dato 23. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Rapport om følelsesmæssig intelligens. Navn Sample Candidate. Dato 23. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Rapport om følelsesmæssig intelligens Navn Sample Candidate Dato www.ceb.shl.com Rapport om følelsesmæssig intelligens Denne rapport beskriver en række kompetencer, som er afgørende for

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Refleksion og handling i socialpædagogisk arbejde KURSUS Etiske dilemmaer i socialpædagogisk arbejde og hvordan man håndterer dem KURSUSFORLØB Pædagogisk dømmekraft

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Almen studieforberedelse stx, juni 2013

Almen studieforberedelse stx, juni 2013 Bilag 9 Almen studieforberedelse stx, juni 2013 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Almen studieforberedelse er et samarbejde mellem fag inden for og på tværs af det almene gymnasiums tre faglige hovedområder:

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring?

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faaborgegnens Efterskole www.faae.dk 2011 Pædagogikkens to stadier: I skolen terper man de små tabeller

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område JOB OG KRAVPROFIL Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område 1. Det tekniske område Det tekniske område er en del af direktørområdet for Arbejdsmarked, Erhverv og Teknik. Det

Læs mere

Guide til den gode lektionsplan Udarbejdet til brug på Voksenpædagogisk Grunduddannelse

Guide til den gode lektionsplan Udarbejdet til brug på Voksenpædagogisk Grunduddannelse Guide til den gode lektionsplan Udarbejdet til brug på Voksenpædagogisk Grunduddannelse 2 Denne guide er udarbejdet af: BRMST Eva-Marie Lillelund Nielsen, BRTS Til brug på: Voksenpædagogisk Grundkursus

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere