Dialog og magt i jobsamtaler
|
|
- Arthur Ludvigsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Dialog og magt i jobsamtaler Dialog er nødvendig for, at teambuilding og de andre nye organisationsaktiviteter kan lykkes Af Marie Louise Rams og Poul Nørgård Dahl Resumé Artiklen undersøger, om dialog og magt er uforenelige størrelser. Dialog forstås med baggrund i den humanistiske psykologi som en gensidig undersøgende og uforudsigelig samtale mellem to eller flere ligeværdige personer med henblik på at skabe en fælles mellemmenneskelig forståelse. Der argumenteres for, at dialog i en jobsamtale for både ansætter og ansøger er nødvendig for at kunne undersøge, om ansøgeren og jobbet passer sammen, og at det ulige magtforhold mellem ansætter og ansøger samtidig vanskeliggør dialog. Det konkluderes, at måden, magtforholdet udmønter sig på, kan blokere for dialog, men at dialogiske forholdemåder (empati, gennemsigtighed og positiv agtelse) på trods heraf kan fremme en dialog. Ansætterens og ansøgerens gennemsigtighed kan dog gøre dialogen vanskelig og sårbar. Dialogens nødvendighed Dialog er in i organisationer - i hvert fald hvis man skal tro den danske ledelses- og organisationslitteratur. Dialog er et nøgleord i forhold til teambuilding (van Hauen et al 1996), den lærende organisation (van Hauen et al 1995), Human Resource Management (Bévort et al 1992), medarbejderudviklingssamtaler (Bloch-Poulsen & Kristiansen 1996, Hultengren 1996), konsulentarbejde (Madsen 1996, Willert 1996) 145
2 og mange andre betegnelser, der knytter sig til organisationer. Denne trend er ikke opstået isoleret i Danmark, men er bl.a. inspireret af amerikanske organisationsforskere (Senge 1990, Isaacs 1993, Argyris & Schön 1996). En gennemgående opfattelse er, at dialog - som vi vender tilbage til - er en samtale med specielle kvaliteter. Langt fra al samtale er dialogisk. Hos mange af forskerne er dialogbegrebet inspireret af en humanistisk tradition (Rogers 1962, Buber 1923, Løgstrup 1969) og/eller en kybernetisk (Senge 1990, Isaacs 1993, Argyris & Schön 1996) 1. En anden gennemgående opfattelse er, at dialog er nødvendig for, at teambuilding og de andre nye organisationsaktiviteter kan lykkes. De kan ikke lykkes, hvis ledelsen blot giver ordre om aktiviteterne - hvis ledelsen kommunikerer envejs. Forholdet mellem organisation og medarbejder handler ikke længere kun om køb og salg af fysisk arbejdskraft med bestemte tekniske kvalifikationer, men i langt højere grad om, at medarbejderens menneskelige ressourcer, ønsker og krav matcher og kan udvikles i forhold til organisationens. Den psykologiske kontrakt går fra overvejende at være en begrænset økonomisk kontrakt til i højere grad at blive en omfattende socio-emotionel kontrakt præget af tillid - fra en transactional contract til en relational contract (Rousseau 1990, p. 390). Det betyder, at begge parter må være åbne over for gensidigt at formulere deres forventninger og forpligtigelser. Det er her, nødvendigheden af dialog kommer ind. Det gælder specielt i jobsamtaler, da den psykologiske kontrakt ifølge Rousseau & Parks (1993, p. 29) bliver skabt gennem kommunikationen i forbindelse med kritiske begivenheder som rekruttering, jobændringer og organisationsudvikling. Både ansætter og ansøger må i princippet været interesseret i at få afdækket, om ansøger og organisation passer sammen. Ansøgerens faglige kvalifikationer kan ofte dokumenteres med eksamensbeviser og erhvervserfaring. En samtale kan derimod give ansætteren et indtryk af ansøgerens ønsker, krav og mere personlige kvalifikationer, som organisationen i dag ofte efterspørger (typisk fleksibilitet, samarbejdsevne, omstillingsparathed, personlig gennemslagskraft, vedholdenhed, kommunikationsevne osv.). Den kan også give ansøgeren et indtryk af organisationens ønsker, krav, værdier og måder at kommunikere på. Begge parter kan få et indtryk ud fra jobsamtalens indhold og form. Parterne taler om ønsker, krav, kvalifikationer og værdier. Samtidig siger måden, de gør det på, noget om kvalifikationer, og hvad de finder væsentligt. Samtalen er både en afsøgning og afprøvning af organisationens forventninger, jobbets muligheder og af ansøgerens forventninger og kvalifikationer. En jobsamtale handler om competence og performance samtidig (Scheuer 1998, p. 21). Ansætteren giver et billede af organisationen og af sig selv, qua det han taler om og måden han gør det på; ligesom ansøgeren giver et billede af sig selv, qua det han taler om og den måde han gør det på 2. Ansætteren og ansøgeren finder dog ikke nødvendigvis ud af, om ansøgeren og ansætteren passer sammen ved blot at samtale. Det forudsætter en samtale, hvor begge parter er åbne og lydhøre. Det forudsætter en dialog. 146 Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/99
3 Dialog En dialog forstår vi som en gensidig undersøgende og uforudsigelig samtale mellem to eller flere ligeværdige med henblik på at skabe en fælles mellemmenneskelig forståelse. Denne definition er inspireret af Alrø & Kristiansen (1998, p. 170), som anlægger en kommunikationsteoretisk vinkel på dialog og af Eisenberg & Goodall (1997, p. 39), som ser tre niveauer i forhold til dialog i en organisation: dialogue as (1) equitabel transaction, (2) empathic conversation, and (3) real meeting. Det første niveau handler om, at deltagerne skal have lige muligheder for at tale. Det kan ses som et minimumskrav for, at der er dialog, men det siger ikke noget om kvaliteten af kommunikationen. Det andet niveau handler - ud fra vor kommunikationsteoretiske vinkel - om, at deltagernes evne til at forstå og forestille sig hinandens perspektiver. Dialogparterne accepterer, at der kan være perspektivforskelle, og de føler sig ikke presset til at opnå fuldstændig enighed. Det tredie niveau handler om at se den anden som et medsubjekt og ikke som et objekt. Det handler ikke om at forfølge sit eget mål eller perspektiv, men sammen at søge en fælles forståelse på baggrund af alle parters fælles menneskelighed. Den fælles forståelse er ikke udtryk for et kompromis, hvor parterne klipper en tå og skærer en hæl, men udtryk for en ægtefølt forståelse - et menneskeligt møde. I hjælpersamtaler kan det dreje sig om en fælles forståelse af klientens ressourcer og muligheder. I medarbejderudviklingssamtaler kan det dreje sig om en fælles forståelse af samspillet mellem medarbejderens og organisationens betingelser, ønsker og udviklingsmuligheder. I en jobsamtale drejer det sig som om en fælles forståelse af, om jobbet, virksomheden og ansøgeren passer sammen. Vi mener, de to første niveauer skal være til stede for at tale om dialog i en jobsamtale, og at parterne stræber mod det tredie niveau, dvs. de skal søge denne forståelse for, at der er tale om dialog. De kan i samtalen nå frem til en eksplicitering af, på hvilke punkter ansøgeren og organisationen passer sammen. De kan også eksplicit bliver enige om, at ansøgeren og jobbet ikke passer sammen. Ansætteren kan dog som regel ikke i selve samtalen eksplicitere, om han tilbyder ansøgeren jobbet, da der ofte efterfølgende vil være andre ansøgere til samtale. Det afgørende ved dialogen er, at begge parter er indstillet på at være undersøgende og søgende i forhold til en fælles forståelse, og at resultatet er uforudsigeligt. Dialogiske betingelser og forholdemåder Rogers (1962) beskæftiger sig med, hvilke forholdemåder der betinger, at en hjælper i et professionelt forhold til en klient kan fremme et menneskeligt møde. Han beskæftiger sig ikke direkte med begrebet dialog. En række forskere som Madsen (1996), Bloch-Poulsen & Kristiansen (1996 og 1997) og Alrø & Kristiansen (1998) overfører og uddyber dog de forholdemåder, som Rogers beskriver, til dialog i konsultation, medarbejderudviklingssamtaler, supervision og undervisning. Vi overfører forsøgsvis forholdemåderne til dialog i jobsamtaler. I en dialogisk jobsamtale hjælper ansætteren og ansøgeren ideelt set hinanden med at finde ud af, om job og ansøger Dialog og magt i jobsamtaler 147
4 passer sammen. Vi mener derfor, at forholdemåderne gælder for både ansætteren og ansøgeren. I stedet for betegnelserne hjælper og klient bruger vi den ene person og den anden person. Med udgangpunkt i Rogers og inspireret af de nævnte forskere vil vi prøve at præcisere, hvad forholdemåderne indebærer, og hvordan de kommunikativt kan komme til udtryk. Vi vil redegøre for de fire forholdemåder, Rogers (1962) nævner, og med kursivering angive, hvordan de kommunikativt kan komme til udtryk: 1) EMPATI handler om at den ene person kan indleve sig i den andens perspektiv, som om det var hans eget. Personen forsøger at forstå den andens perspektiv ved at lytte dybt (Madsen 1996). Det skaber en følelse hos den anden af ikke at være alene. Personen kan gøre det ved at stille såvel undersøgende, som parafraserende 3 spørgsmål til den andens perspektiv (Alrø & Kristiansen 1998). Sådanne spørgsmål ser vi som udtryk for aktiv lytning (Farson & Rogers 1969). De afviger fra fortolkende spørgsmål, hvor personen omskriver den andens ytringer ud fra sit eget perspektiv (Alrø & Kristiansen 1998). Fortolkende spørgsmål kan være udtryk for, at personen tillægger den anden person sit eget perspektiv. Personen gør det ikke nødvendigvis bevidst, men tror selv, at han har indlevet sig i den andens perspektiv. Men det er ikke empati og blokerer ifølge Alrø & Kristiansen (1998) ofte for en dialogisk samtale. I følge vor forståelse - som her afviger fra Rogers - er det derfor kun muligt at sikre empatien, hvis indlevelse kombineres med distance. Kristiansen (1993) og Bloch-Poulsen & Kristiansen (1997) kalder kombinationen af indlevelse og distance for professionelt nærvær. Samtidig med indlevelse, skal personen kunne adskille sig fra den anden. Madsen (1996, p. 17) taler om perspektiv-bevidsthed: Man er i stand til at tage den andens perspektiv, og man anerkender, at det er principielt anderledes end ens eget. Samtidig fastholder man ansvaret for sit eget perspektiv (her gengivet uden kursiv). Alrø & Kristiansen (1998) uddyber og præciserer distancedimensionen i dialogisk kommunikation: Checker personen sin forestilling om den anden, er det ikke blot udtryk for, at personen har perspektivbevidsthed, men også at han metakommunikerer, om forestillingen passer eller er forskellig fra den andens perspektiv. Hermed signalerer personen, at hans indlevelse i den anden er en somom -oplevelse, og at han vil give den anden mulighed for at korrigere den. Det bliver tydeligt, hvad der tilhører personen, og hvad der tilhører den anden. Check af forestillinger kan være fremmende for et menneskeligt møde (Bloch-Poulsen & Kristiansen 1996 og Alrø & Kristiansen 1998). Distancedimensionen kan også komme til udtryk ved, at personen kommunikerer om måden processen forløber på, om sin egen måde at forvalte sin rolle på eller om selve forholdet. Personen metakommunikerer. Alrø & Kristiansen (1998) kalder de to første former for henholdsvis proces- og personoverblik og finder, at de kan fremme dialog. Den sidste vil vi kalde relationsoverblik. 2) KONGRUENS eller gennemsigtighed handler om, at personen kan være i overensstemmelse med sig selv, være ægte og autentisk. Den handler om, at personen har kontakt med og er bevidst om de følel- 148 Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/99
5 ser, som mødet med den anden fremkalder i ham; at han kan leve med dem og kommunikerer dem direkte til den anden (jvf. Rogers 1962, Madsen 1996 og Bloch- Poulsen & Kristiansen 1997). Den handler om, at personen har adgang til sin intrapersonelle kommunikation (eller indre dialoger) og kan udkommunikere den. Bloch- Poulsen & Kristiansen (1996) finder, at personen kan fremme en (produktiv) dialog, når han siger sine følelser og oplevelser højt. Går følelserne på den anden person, er det vigtigt, at personen kobler sine iagttagelser af den anden på - og ikke sine fortolkninger af ham 4. Den anden kan ikke vide, hvad personens fortolkninger beror på. Står fortolkningerne alene, er de derfor ikke udtryk for, at personen nødvendigvis er kongruent over for den anden - og heller ikke nødvendigvis over for sig selv 5. Vi mener, kongruens forudsætter, at personen har en grundlæggende accept af sig selv, men også af den anden. Personen skal ikke gøre sig gennemsigtig over for den anden for enhver pris. Hermed at vi nået til Rogers tredie punkt. 3) POSITIV AGTELSE handler om, at personen betingelsesløst anerkender den anden som et menneske, der er adskilt og forskelligt fra ham selv. Betingelsesløst betyder, at den er uden hvis er. Personen skal ikke kun sige, at han anerkender og viser respekt for den anden, men også mene og vise det. Ved at lytte aktiv kommunikerer personer: I m interesteed in you as a person, and I think that what you feel is important. I respect your thoughts, and even if I don t aggre with them, I know that they are valid for you. I feel sure that you have a contribution to make. I m not trying to change you or evaluate you. I just want to understand you (Farson & Rogers 1969, p. 548). Positiv agtelse handler om en grundlæggende accept af den anden som ligeværdig dialogpartner (Alrø & Kristiansen 1998). Kommunikerer personen strategisk over for den anden, agter han ikke den anden, men plejer sine egne mål og interesser. Personen skal have det, som Madsen (1996) kalder for disinteresseret interesse, dvs. ikke interesse-i svarende til at have aktier i sagen og projekter på den andens vegne, men interesse-for svarende til nysgerrighed. Det indebærer, at alle parter i en dialog skal have lige mulighed for at definere indholdet og dagsordenen og herudfra undersøge og udforske, om der kan skabes en fælles forståelse; og at de respekterer, hvis det ikke er muligt. I kommunikationen kan det vise sig ved, at parterne skiftes til at stille spørgsmål, kommer med anmodninger osv - dvs de skiftes til at have den 1. del af en parsekvens 6. Begge parter kan herved tage emner op. Den enkelte bekræfter, at den anden har det perspektiv, han har. Han bekræfter ved at komme med den foretrukne 2. del eller ved at spørge afklarende ind til den anden (den foretrukne 2. del kan i så fald være fraværende). Han bekræfter dog ikke, at han nødvendigvis deler den andens perspektiv. Den uforetrukne 2. del kan godt optræde, når den går på, at den enkelte ikke deler den andens perspektiv - den kan blot ikke være alt dominerende, hvis der skal være tale om positiv agtelse. Parterne skal som minimum bekræfte hinanden i, at deres perspektiver er så forskellige, at de ikke kan nå frem til en fælles forståelse. 4) DEN ANDENS OPFATTELSE AF PERSONENS EMPATI, KONGRUENS, Dialog og magt i jobsamtaler 149
6 OG POSITIV AGTELSE er afgørende for dialog. Selv om personen forsøger at kommunikere empati, kongruens, og positiv agtelse, er det ikke sikkert, den anden opfatter det sådan. Personen skal derfor være sensitiv over for, hvordan hans kommunikation bliver opfattet og modtaget af den anden. Er disse fire betingelser til stede hos begge parter, skulle muligheden for dialog i princippet være til stede i en samtale. Er dialog umulig i en herredømmefyldt kontekst? Spørgsmålet er dog, om betingelserne overhovedet kan være til stede i en organisation, når den, som både Madsen (1996) og Bloch-Poulsen & Kristiansen (1996 og 1997) påpeger, ikke er herredømmefri. Madsen (1996) mener, at der over organisationens mange herredømmefyldte rum kan skabes et særskilt dialogisk rum, som er herredømmefrit. Det dialogiske rum er kendetegnet ved, at person og roller er adskilt. Parter som til dagligt indgår i kompetence-, magt- og interesserelationer med hinanden, må efterlade deres strategiske hensyn i garderoben, før de træder ind i det dialogiske rum (Madsen 1996, p. 32). Man kan ikke forvente dialog i de øvrige af organisationens rum. Vi ser det som udtryk for Madsens systemiske tankegang, hvor organisationens forskellige rum har deres egne interaktionsregler. I en jobsamtale kan person og roller ikke adskilles. Den må derfor ifølge denne tankegang være præget af magtrelationer og strategiske interaktionsregler. En jobsamtale kan i så fald ikke være dialogisk. Bloch-Poulsen & Kristiansen undersøger, hvordan dialog og møde kommunikativt kommer til udtryk i en organisation. De har et radikalt humanistisk grundsyn: et organisationsmedlem indgår i magtrelationer - det er både fremmedgjort og har muligheden for at tage skeen i egen hånd. De er derfor (selv)kritiske over for, at humanismen ikke forholder sig til det herredømmefyldte i organisationer: Humanismens achilleshæl er den økonomiske fremmedgørelse. Den antaster således ikke den grundlæggende herredømmefyldte kommunikation i organisationerne. Det gælder også for vores radikale humanisme (Bloch-Poulsen & Kristiansen 1997, p. 8). De mener, at når der er dialog mellem ledere og medarbejdere, bør man ikke se bort fra magt- og interesserelationer: Artiklen [om produktive dialoger mellem ledere og medarbejdere, vor tilføjelse] har sat fokus på relationen mellem mennesker. Ofte på en måde, der måske kunne antyde, at de befinder sig i et socialt og magtmæssigt tomrum. Det har imidlertid ikke været hensigten at underbetone kontekstens betydning. Tværtimod mener vi, at alle medarbejdere og ledere dagligt omgås i modsætningen mellem demokrati og ledelse/magt (Bloch-Poulsen & Kristiansen 1996, p. 139). Vi tolker det således, at person og roller ikke kan adskilles - heller ikke når det drejer sig om dialog. Magtforholdet spiller ind på om samtalen bliver præget af dialog eller ej. Det viser Alrø (1996) i sine næranalyser af kommunikationen i en undervisningsorganisation. I Alrø, Kristiansen og Bloch-Poulsens tankegang kan magtrelationen vanskeliggøre dialog, men det er ikke muligt at skabe dialog i en herredømmefyldt kontekst ved at se bort fra den. Denne tankegang er vi enige i. Magtforholdets betydning for dia- 150 Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/99
7 log er et vigtigt område at få belyst - ikke mindst når det drejer sig om dialoger i jobsamtaler. Denne artikels intension er således at få belyst følgende spørgsmål: Kan man finde dialogiske forholdemåder i jobsamtaler? Hvilken virkning får dialogiske forholdemåder i givet fald for samtalen og for deltagerne - og hvilken betydning har magtforholdet herfor? Det ulige magtforhold I princippet kan der være fire slags relationer mellem mennesker, illustreret i nedenstående skema: Rollerelationen er symmetrisk, hvis mennesker er socialt ligestillet - hvis de har samme magtbeføjelser i og med deres placering i et socialt system. Den menneskelig relation er symmetrisk, hvis de er psykologisk ligeværdige - hvis de udviser den samme respekt for hinandens personlige grænser og integritet. Relationerne er ikke statiske. Parterne viser gennem kommunikationen, hvilket socialt system de befinder sig i, og hvordan de konkret forvalter rollen. De sociale relationer bliver herved dynamiske over tid. De psykologiske relationer ændrer sig også gennem kommunikationen. De kan blive mere eller mindre asymmetriske. Men det er i princippet kun tale om dialog, hvis den menneskelige relationen kan betegnes symmetrisk (A og B). Det formelle magtforhold i en jobsamtale er asymmetrisk. Det er ansætteren, som har magt til at afgøre, om ansøgeren kan få jobbet. Ansøgeren har magt til at sige ja eller nej til en tilbudt ansættelse. Ansætteren vil ofte have - eller forvente at have - flere relevante ansøgere at vælge imellem, mens den opslåede stilling måske er den eneste relevante stilling, som ansøgeren på det konkrete tidspunkt kan vælge at søge - uden garanti for at få den. Endvidere er det ansætteren, som indkalder til samtale, udøver gæstebudet og bestemmer, hvem der skal deltage fra virksomhedens side, og hvor lang tid samtalen skal vare. Ansætteren kan i udgangspunktet definere dagsordenen, og hvordan samtalen skal struktureres, f.eks. hvem der skal starte med at stille spørgsmål. Rollerelationen er asymmetrisk og herredømmefyldt i en jobsamtale. Spørgsmålet er, om det i en jobsamtale er muligt at undgå en asymmetrisk menneskelig relation (C) og etablere en mere symmetrisk (B). Svaret afhænger bl. a. af, om ansætteren og ansøgeren er dialog- eller salgsorienteret. Dialog eller salg Dialog forudsætter, at ansætteren og ansøgeren er indstillet på, at resultatet af samtalen er uforudsigeligt. Både ansætteren og ansøgeren må være ærlige og nys- Figur 1. Sociale og psykologiske relationer. socialt psykologisk Symmetrisk rollerelation Asymmetrisk rollerelation Symmetrisk menneskelig relation A B Asymmetrisk menneskelig relation D C Dialog og magt i jobsamtaler 151
8 gerrigt undersøgende. Begge skal oprigtigt ville undersøge, om ansøger og job passer sammen. De skal være indstillet på, at resultatet af samtalen kan være, at ansøger og job ikke passer sammen. Begge skal være dialogorienterede - der skal to til en dialog. Hvis ansøgeren af f.eks. økonomiske grunde ønsker at få jobbet for enhver pris, vil han sandsynligvis kommunikere strategisk i stedet for dialogisk. Ansøgeren er udelukkende salgsorienteret. Det samme gælder for ansætteren, hvis han med alle midler forsøger at overbevise ansøgeren om, at det netop er jobbet for ham. Ansætteren kan være i en situation, hvor jobbet skal besættes, og ansøgeren eventuelt er den eneste, som ansætteren anser for kvalificeret. Nødvendigheden af og muligheden for dialog afhænger af ansætterens og ansøgerens orientering. I skemaform kan det illustreres sådan: Ansætterens og ansøgerens orientering ligger ikke nødvendigvis fast en gang for alle. Orienteringen er ikke statisk. Den kan ændre sig undervejs afhængigt af, hvordan kommunikationen forløber. På nogle tidspunkter i samtalen kan salgsorienteringen være fremtrædende, på andre dialogorienteringen. Orienteringen kan også være en blanding af både salg og dialog. Skemaet skal derfor kun ses som et forsøg på at systematisere nogle rene kombinationer: I princippet kan man tænke sig en situation, hvor både ansætteren og ansøgeren allerede i udgangspunktet ønsker ansøgeren ansat i jobbet (det 1. kvadrat i skemaet). I så fald er dialog - og for så vidt selve jobsamtalen - unødvendig. Vi er ikke bekendte med samtaler i denne kategori. Vi har svært ved at forestille os, at der er mange jobs i dagens Danmark, hvor både ansætter og ansøger ikke har en interesse i at undersøge, om ansøgeren også som per- Figur 2. Dialogens nødvendighed og mulighed i forhold til ansætterens og ansøgerens orientering. Ansætteren er Salgsorienteret Dialogorienteret - Vil og skal sælge jobbet til - Ømsker at undersøge om ansøgeren ansøgeren og jobbet passer - Er nødt til at få ansøgeren ansat sammen - Er ikke nødsaget til at få Ansøgeren er ansøgeren ansat Salgsorienteret - Vil og skal have jobbet for enhver pris - Er nødt til at få solgt sin arbejdskraft Dialogorienteret - Ønsker at undersøge om han og jobbet passer sammen - Skal ikke nødvendigvis have jobbet 1. Dialog unødvendig 2. Dialog nødvendig for ansøgeren, men umulig? 4. Dialog unødvendig for ansætteren, men umulig? 3. Dialog nødvendig og mulig 152 Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/99
9 son passer til jobbet. Sådanne jobs må i givet fald være af rent faglig art uden mange berøringsflader med andre i eller uden for virksomheden. Principielt kan ansøgeren også være dialogorienteret, mens ansætteren er salgsorienteret (det 2. kvadrat i skemaet). Begge kan også være dialogorienteret (3. kvadrat i skemaet). Forudsætningerne for at være dialogorienteret kan dog ofte spænde ben for selve dialogen. Når ansætteren ikke er nødsaget til at få ansøgeren ansat, skyldes det ofte, at han har flere ansøgere at vælge imellem. Det er derfor ofte mere realistisk, at ansætteren er dialogorienteret - eller i hvert fald har muligheden for at være det - mens ansøgeren er mere salgsorienteret (det 4. kvadrat i skemaet). Dette ulige magtforhold kan medvirke til, at ansøgeren bliver strategisk eller til, at ansætteren opfatter og kommunikerer, som om ansøgeren er strategisk. Forskellige opfattelser af den andens orientering Magtforholdet får betydning for, hvordan ansætter og ansøger opfatter hinanden. Parternes opfattelse - og ikke kun deres orientering - har betydning for muligheden for at skabe dialog. Hvis både ansætter og ansøger - teoretisk set - er salgsorienteret (1. kvadrat) er dialogen objektivt set ikke nødvendig. De kan dog ikke vide, hvordan den andens orientering er. F.eks. kan ansøgeren pga. det ulige magtforhold (fejlagtigt) opfatte, at han er den eneste der er salgsorienteret. For at tilpasse sig (sin opfattelse af) ansætteren vil han ud fra en strategisk betragtning foregive at have en dialogorientering - altså være pseudodialogisk. Hvis kun den ene af parterne er dialogorienteret (2. eller 4. kvadrat), er dialog vanskelig, selv om den er nødvendigt for ham. Opfatter den anden part (korrekt) dialogorienteringen, kan han forsøge selv at foregive en dialogorientering. Hvis f.eks. en salgsorienteret ansøger (korrekt) opfatter, at ansætteren er dialogorienteret, kan han selv lade som om, han også er det. Det vil sætte ham i en bedre salgsposition - også fordi han vil fremstå mindre magtsvag. Opfatter den anden part (fejlagtigt) orienteringen som salg, tror han ikke, det er nødvendigt at foregive en dialogorientering. Han vil dog formodentlig hurtig finde ud af, at salget (af arbejdskraft eller stilling) mod forventning ikke er gået igennem. Selv i de situationer, hvor både ansætter og ansøger hver især ønsker at undersøge, om ansøger og job passer sammen (3. kvadrat), kan dialog være vanskelig. Parterne kan ikke i udgangspunktet vide, om den anden er dialogorienteret. I selve samtalen kan de heller ikke vide, om den anden blot foregiver at være dialogorienteret - altså pseudodialogisk. De kan have en fejlagtig opfattelse af den andens orientering. Hvis ansætteren (fejlagtigt) opfatter, at ansøgeren er salgsorienteret, kan han have svært ved f.eks. at udkommunikere uforbeholden anerkendelse. Han kan selv begynde at forholde sig strategisk til kommunikationen. Samtalepartnernes opfattelser af hinanden får altså betydning for muligheden for dialog. De ligger dog ikke fast én gang for alle. Den enkeltes mere eller mindre slørede opfattelse af den anden kan ændre sig efter, hvordan kommunikationen for- Dialog og magt i jobsamtaler 153
10 løber. Vore analyser af jobsamtaler viser, at dialogen afhænger af det dynamiske forhold mellem parternes orientering, deres opfattelse af hinandens og kommunikationen. Dialog i praksis På baggrund af observerede og audiooptagede jobsamtaler i et konsulentfirma og interviews med ansøgerne og ansætteren har vi undersøgt dialogaspektet. Vi vil her opsummerer nogle af resultaterne og henvise til Rams & Dahl (2000) for detaljerede analyser af udskrifter fra jobsamtalerne og interviewene. Analyserne viser, at dialog i praksis ofte bliver vanskeliggjort af den herredømmefyldte kontekst, men at dialog ikke er helt umulig. Dialog bliver faktisk etableret på nogle tidspunkter i jobsamtalerne. Både ansøgeren og ansætteren giver i interviewene udtryk for, at de ønskede og tilstræbte en dialogisk jobsamtale, men at den ikke blev dialogisk i tilstrækkeligt omfang, og at det ikke skyldes dem selv. Mange af ansøgerne er utilfredse over, at de ikke fik nok at vide om virksomheden, at de fik for lidt mulighed for at stille spørgsmål (Eisenberg & Goodalls første dialogniveau), og at ansætteren ikke spurgte uddybende og undersøgende til deres perspektiv (det andet dialogniveau). De begrunder det med, at ansætteren fra starten definerede den menneskelige og sociale relation asymmetrisk på den måde, at det først og mest var hende, der skulle stille spørgsmålene. Ansætteren efterlyser, at ansøgerne ikke tog hendes udstukne rollefordeling for gode varer og i stedet insisterede på selv at stille spørgsmål til hende om jobbet (det første og andet dialogniveau), og at de sammen tilstræbte en fælles forståelse af, om ansøger og job passede sammen (det tredje dialogniveau). Analyserne af jobsamtalerne viser da også, at begge parter bidrager til en udialogisk samtale. Ansætteren ved at udstikke en asymmetrisk relation, hvor ansøgeren bliver sat i en salgsposition. Ansøgeren ved at underlægge sig den. Resultatet er, at kommunikationen gennemgående bliver uklar og lukket. De steder, hvor ansætteren benytter dialogiske forholdemåder som empati (ved at udtrykke perspektivbevidsthed, spørger direkte, undersøgende og parafraserende), kongruens (ved at melde sin egen opfattelse ud) og positiv agtelse (ved at lytte aktivt, bekræfte den anden), får samtalen flere dialogiske træk. Ansætterens dialogiske forholdemåder får i mange situationer umiddelbart ansøgerne til at tale om sig selv i jeg-form (kongruens) og udvise perspektivbevidsthed (empati). Kommunikationen bliver klar og konkret. Dialogen er dog svær at fastholde. Ansøgerne begynder at kommunikere uklart og generelt (i man/vi-form). Det sker typisk i to forskellige situationer: For det første, når ansætteren (udialogisk) kommer med negative fortolkende parafraser. Forklaringen på ansøgernes reaktion kan derfor være, at de føler sig vurderet og bedømt, og følgelig bliver mindre personlige og åbne. De bliver så at sige sat tilbage i en salgsposition. For det andet, når ansætteren følger op på ansøgernes åbenhed med uddybende, undersøgende og konfronterende spørgsmål til ansøgerens perspektiv (empati) eller med kontant eksplicitering af sit eget 154 Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/99
11 perspektiv (kongruens). Forklaringen på ansøgernes reaktion kan være, at de føler, de har blottet sig mere end godt er (dvs. været for kongruente), hvorfor de trækker sig ud af dialogen for ikke at mindske deres jobchancer. Det interessante er dog, at ansætteren i interviewene giver udtryk for, at ansøgernes åbenhed ikke mindsker deres jobchancer - tværtimod. Det, der forringer jobchancerne, er, når ansøgerne i deres performance er for pæne og undlader at stille krav ved at underlægge sig den udstukne ulige rollefordeling. Det asymmetriske magtforhold er altså implicit til stede og blokerer for dialog. I den første type situationer viser det sig ved ansætterens indirekte vurdering. I den anden type situationer viser det sig ved, at ansøgernes salgsorientering sætter sig igennem på trods af, at ansøgeren forholder sig dialogisk. De få steder i samtalerne, hvor magtforholdet bliver ekspliciteret i form af metaytringer, markerer relationsoverblikket en fælles forståelse af forholdet, som er befordrende for, at ansøgerne åbner sig. Det asymmetriske magtforhold blokerer tilsyneladende for dialog, når det er implicit og uafklaret, men ikke i sig selv, når det bliver ekspliciteret. Afslutning Dialog er nødvendig for både ansætter og ansøger, men også risikofyldt. Dialog er nødvendig for ansætteren for at undersøge, om ansøger og job passer sammen. Den mindsker faren for, at ansætteren køber katten i sækken, dvs. at organisationen får en medarbejder, som ikke kan leve op til forpligtigelserne i den psykologiske kontrakt. Den umiddelbare risiko ved dialogen er for ansætteren, at en topkvalificeret ansøger fraskriver sig jobbet, fordi der er sider ved det, som han ikke finder attraktive. Det kan dog være en fordel, at det sker før og ikke efter, ansøgeren har tiltrådt stillingen. Har ansætteren været salgsorienteret og foregivet at kunne indfri en eftertragtet ansøgers forventninger, kan organisationen efterfølgende få svært ved at indfri den psykologiske kontakt, som den nyansatte mener, der er indgået. Dialog er også nødvendig for ansøgeren, men risikofyldt. Den dialogorienterede ansøger kan blotte sider, som ansætteren ikke bryder sig om, og som en konkurrerende salgsorienteret ansøger ikke blotter. Han risikerer, at han ikke får tilbudt jobbet. Den salgsorienterede ansøger kan i bedste fald få jobbet, men han får ikke undersøgt, om jobbet faktisk passer til ham. Den psykologiske kontrakt bliver uklar eller svær efterfølgende at indfri for den nyansatte. Den salgsorienterede ansøger kan i værste fald blive opfattet som utroværdig af ansætteren og risikerer derfor, at han ikke får jobbet tilbudt. Vore analyser viser, at både ansætteren og ansøgerne ønsker dialog. Ansætteren giver i interviewene udtryk for, at hun tilstræber en dialog, som vi tolker svarer til alle tre niveauer hos Eisenberg & Goodall (1997). Ansøgerne gør det i vor fortolkning i forhold til de to første niveauer. I praksis indfrier jobsamtalerne dog ikke niveauerne. Det grundlæggende første niveau om lige mulighed for at tale er fra starten ikke til stede, hvilket tilsyneladende blokerer for de øvrige to. På nogle tidspunkter i samtalerne befinder kommunikationen sig dog på det andet niveau, hvor deltagerne Dialog og magt i jobsamtaler 155
12 undersøger og forsøger at forstå hinandens perspektiver. Kommunikationen er her præget af de dialogiske forholdemåder: empati, kongruens og positiv agtelse. Forholdemåderne fremmer i sig selv yderligere åbenhed og dialog. Den herredømmefyldte kontekst vanskeliggør dog, at dialogen opretholdes. Det er specielt spørgsmålet om kongruens, der gør dialogen sårbar i en jobsamtale: Hvilke emner skal man være gennemsigtig i forhold til? Hvordan skal man være det? Når emnet drejer som om ansøgerens vanskeligheder og eventuelle svagheder i forhold til jobbet, ser det ud til, at ansætteren skal være varsom med hurtigt at komme med sine fortolkninger, hvis ansøgeren ikke skal begynde at kommunikerer ud fra en salgsorientering, og dermed afbryde dialogen. I stedet kan ansætteren først være eksplicit om jobbet og organisationen, og dernæst være eksplicit om sine iagttagelser og checke, om ansøgeren kan genkende dem, og hvordan ansøgeren fortolker dem. Ansøgeren kan ved at være kongruent om sine vanskeligheder og svagheder som nævnt blotte sider, så hans chance for at få tilbudt jobbet bliver mindre. Men hvis han er salgsorienteret og bagatelliserer sine vanskeligheder i forhold til jobbet, risikerer han at fremstå utroværdig. Analyserne indikerer, at ansøgeren står sig bedst ved at være dialogorienteret - faktisk så meget, at han insisterer på, at forholdet skal være ligeværdigt, dvs. at han har ret til at få ligeså meget at vide om jobbet og organisationen, som ansætteren har om ham. Både ansøgerne og ansætterens holdninger lægger op til en relational contract, men i jobsamtalerne bliver det ikke ekspliciteret fra nogen af parterne. Måden jobsamtalerne forløber på - med en asymmetrisk menneskelig og social relation fra starten - vanskeliggør, at den psykologiske kontrakt etableres. De analyserede jobsamtaler foregik i et konsulentfirma, hvor magtbalancen var i ansætterens favør - også selv om flere af ansøgerne i interviewene udtrykte, at de ikke ville have jobbet for enhver pris. Firmaet stod ikke i en situation, hvor det for enhver pris skulle have stillingerne besat, og der var mange ansøgere at vælge imellem. Inden for andre områder - f.eks. IKT (Informations- og KommunikationsTeknologi) - er magtbalancen mere lige eller ligefrem i ansøgerens favør. Der ligger en spændende forskningsopgave i at undersøge, om der under sådan betingelser i højere grad bliver etableret en dialog og en psykologisk kontrakt. Artiklen er skrevet i relation til det forskningsfaglige miljø Interpersonel Kommunikation i Organisationer (IKO), Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet. Tak for konstruktive kommentarer til Helle Alrø, Marianne Kristiansen, Katrine Schumann og Søren Frimann Trads. 156 Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/99
13 Summary The article raises the question whether dialogue and power are incompatible elements. Dialogue is perceived in the sense of humanistic psychology, as a mutually exploratory and unpredictable dialogue between two or more equal partners with a view to creating joint interhuman understanding. It is argued that dialogue in a job interview is necessary for both employer and applicant in order to explore whether the applicant and the job match, but that at the same time the uneven balance of power between employer and applicant makes dialogue more difficult. It is concluded that the way in which the relation of power is reflected may obstruct the dialogue, but that dialogue conditions (empathy, transparency and positive recognition) may enhance the dialogue in spite of this. Employer and applicant transparency may, however, make the dialogue difficult and vulnerable. Noter 1 Bloch-Poulsen & Kristiansens (1996 og 1997) og Alrø & Kristiansens (1998) tilgang er humanistisk. Hultengrens (1996), Madsens (1996), Willerts (1996), Isaacs' (1993) er humanistisk kombineret med en kybernetisk. Van Hauen et al's (1995 og 1996), Senges (1990), Argyris' & Schöns (1996) er kybernetisk. Som det vil fremgå er vor tilgang humanistisk, men ikke kybernetisk. 2 Både ansøgeren og ansætteren kan naturligvis også være af hunkøn. Vi bruger dog betegnelsen 'han' frem for det tungere 'han/hun', medmindre det eksplicit fremgår, at der er tale om en kvinde. 3 Parafrase betyder gengivelse af, hvad den anden har sagt - enten enkelte ord eller hele sætninger. Gengivelsen kan bruges til at rette opmærksomheden på centrale emner. Formuleres parafrasen med betoning og opadgående intonation, fungerer den som et parafrasende spørgsmål til udsagnet. Bruger f.eks. ansætteren andre ord i sin parafrase end ansøgeren har brugt i sin ytring, er der tale om en fortolkende parafrase - det er hermed tale om en ufuldstændig parafrase. 4 Om forskellen på iagttagelser, oplevelser/følelser og fortolkninger, se Alrø & Kristiansen (1998). 5 På et ubevidst plan kan de være udtryk for en projektiv identifikation, se Dahl (1999). 6 Samtaler er ofte opbygget af tilpassede par, hvor den enes ytring (1. del af parret) lægger op til en bestemt foretrukken ytring fra den anden (2. del af parret). Eksempelvis lægger en anmodning (1. del af parret) op til en accept (den foretrukne 2. del) og ikke en afvisning (den uforetrukne 2. del). Se Levinson (1983). Litteratur Alrø, Helle (1996): Disciplin eller dialog. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg Universitetsforlag. Aalborg. Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne (1998): Supervision som dialogisk læreproces. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 4. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Argyris, Chris & Donald A. Schön (1996): Organizational Learning II - Theory, Method and Practice. A Theory of Action Perspective. Reading, Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company. Bévort, Frans et al. (1992): 90'ernes personaleledelse - et paradigmeskift. Viborg: Systime. Bloch-Poulsen, Jørgen & Kristiansen, Marianne (1996): Guldgraverens fire veje - om produktive dialoger. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Bloch-Poulsen, Jørgen & Kristiansen, Marianne (1997): I mødet er sandheden - en videnskabsteoretisk debatbog om engageret objektivitet. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 2. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Buber, Martin (1923): Jeg og du. København: Hans Reitzels Forlag Dahl, Poul N. (1999): Kommunikation - jokeren i orga- Dialog og magt i jobsamtaler 157
14 nisationsudvikling. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 5. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Eisenberg, Eric M. & Goodall, H.L. (1997): Organizational Communication. Balancing creativity and constraint. New York: St. Marin s Press. Farson, Richard E. & Rogers, Carl R. (1969): Active Listening. In: Freshley, Dwight, I. et al (eds): Readings in Interpersonal and Organizational Communication. Boston: Holbrook Press, Inc. 2. edition, 2. print van Hauen, Finn et al (1995): Den lærende organisation. Om evnen til at skabe kollektiv forandring. København: Industriens Forlag. van Hauen, Finn et al (1996): Det samarbejdende menneske. Teambuilding for "den lærende organisation". København: Industriens Forlag. Hultengren, Eva (1996): Medarbejderudviklingssamtalen som dialog. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Isaacs, William N: (1993): Taking Flight: Dialogue, Collective Thinking, and Organizational Learning. In: Organizational Dynamics. Vol. 22. Kristiansen, Marianne (1993): Professionelt nærvær - om underviseres ubevidste kommunikation. In: Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne (eds): Personlig kommunikation og formidling. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Levinson, Stephen (1983): Pragmatics. Cambridge: Cambridge Textbooks in Linguistics. Løgstrup, K. E. (1969): Den etiske fordring. København: Gyldendal. Madsen, Benedicte (1996): Organisationens dialogiske rum. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Rams, Marie L. & Dahl, Poul N. (2000): Dialog i jobsamtaler - nødvendig, men umulig? In: Nielsen, Kjeld (ed): Personalearbejde i teoretisk og praktisk perspektiv. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag (under udgivelse). Rogers, Carl. R. (1962): The interpersonal Relationship: The Core of Guidance. In: Harvard Educational Review, Vol. 32, no. 4. Rousseau, Dennise M. (1990): New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of psychological contracts. In: Journal of Organizational Behavior, Vol. 11. John Wiley & Sons, Ltd. Rousseau, Dennise M. & Parks, Judi M. (1993): The Contracts of Individuals and Organizations. In: Research in Organizational Behavior, Vol. 15. JAI Press Inc. Scheur, Jann (1998): Den umulige samtale - sprog, køn og magt i jobsamtaler. Viborg: Akademisk Forlag A/S. Senge, Peter (1990): The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. London: Century Business. Willert, Søren (1996): Dialogiske konsulentmetoder - som støtte for organisationsdannelse og -vedligeholdelse. In: Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 1. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. 158 Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/99
- om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre
Empatisk lytning - om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Ikke Voldelig Kommunikation.
Læs mereDygtige pædagoger skabes på uddannelsen
Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige
Læs mereAktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk
VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den
Læs mereDilemmaer i den psykiatriske hverdag Sprog, patientidentiteter og brugerinddragelse. Agnes Ringer
Dilemmaer i den psykiatriske hverdag Sprog, patientidentiteter og brugerinddragelse Agnes Ringer Disposition Om projektet Teoretisk tilgang og design De tre artikler 2 temaer a) Effektivitetsidealer og
Læs mereGreve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen
Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen
Læs mereKulturen på Åse Marie
Kulturen på Åse Marie Kultur er den komplekse helhed, der består af viden, trosretninger, kunst, moral, ret og sædvane, foruden alle de øvrige færdigheder og vaner, et menneske har tilegnet sig som medlem
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereLønsamtalen et ledelsesværktøj
Lønsamtalen et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse 1.Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen. 2 3. Løntilfredshed..2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse..3 4.1.1 Medarbejdervurdering 3 4.2 Gennemførsel.4
Læs mereD E T L Y D E R E N K E L T, M E N H V O R L E T E R D E T? C F U H J Ø R R I N G 1 9. 9. 1 3 K L. 1 2-16
RELATIONSKOMPETENCE D E T L Y D E R E N K E L T, M E N H V O R L E T E R D E T? C F U H J Ø R R I N G 1 9. 9. 1 3 K L. 1 2-16 1 RELATIONSKOMPETENCE? Vores evne til at indgå i relation med eleverne (og
Læs mereLivskvalitet/driftsledelse/arbejdsforhold
Livskvalitet/driftsledelse/arbejdsforhold Indlæg ved Kompetenceudvikling i Økologisk Bæredygtighed Eva Gleerup Udviklingskonsulent, DLBR Akademiet Livskvalitet/driftsledelse/arbejdsforhold Fokusområder
Læs mereMedfølende brevskrivning Noter til terapeuten
Medfølende brevskrivning Noter til terapeuten Idéen bag medfølende brevskrivning er at hjælpe depressive mennesker med at engagere sig i deres problemer på en empatisk og omsorgsfuld måde. Vi ønsker at
Læs mereFORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR
FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR Dette er en stærkt forkortet version af det samlede notat fra de pædagogiske dage. Den forkortede version omridser i korte
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereINTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE
INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE 1. INGREDIENSERNE I ET VELLYKKET SAMARBEJDE - virksomme faktorer i behandlingen 2. PARTNERSKAB MED KLIENTEN - løsningsfokuserede samtaleprincipper 3. KONTRAKTEN
Læs mereMotivation. Menneske-til-menneske-forhold, fem faser. Fremvækst af identitet. Empati Sympati Gensidig forståelse
Menneske-til-menneske-forhold, fem faser. Det indledende møde med at andet menneske Fremvækst af identitet Empati Sympati Gensidig forståelse Karakteristiske handlinger. Vi foretager observationer og gennem
Læs mereFeedback og den fjerde isme - situationsbestemt feedback
Feedback og den fjerde isme - situationsbestemt feedback Af Klaus Guldbrandsen direktør, Kunsten at give feedback At give feedback er en af dine vigtigste opgaver som leder. Gennem din feedback, deler
Læs mere10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereSpillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse. - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier
Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier Klarhed Fornyelse Sammenhæng Resultater Indlevelse 1. Indledning Som del af sundhedsvæsnet
Læs mereKrumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune
Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Selve bygningen, som huser handicapcenteret, er formet som en krumtap noget medarbejderne i sin tid selv var med til at beslutte. Krumtappen er et dag- og
Læs mereMentalisering og inklusion - Hvorfor bør en mentaliseringsbaseret tilgang bruges i arbejdet med inklusion i folkeskolen?
Mentalisering og inklusion - Hvorfor bør en mentaliseringsbaseret tilgang bruges i arbejdet med inklusion i folkeskolen? Af psykolog Maja Nørgård Jacobsen Jeg vil i denne artikel kort skitsere, hvorfor
Læs mereHvordan kan empowerment forstås og leves? Nykøbing Katedralskole, tirsdag d. 20 oktober, 2015.
Hvordan kan empowerment forstås og leves? Nykøbing Katedralskole, tirsdag d. 20 oktober, 2015. for at styrke mennesker i svære livssituationer for at tage ansvar for egen værdi og ressoucer for at udtrykke
Læs mereHvad er socialkonstruktivisme?
Hvad er socialkonstruktivisme? Af: Niels Ebdrup, Journalist 26. oktober 2011 kl. 15:42 Det multikulturelle samfund, køn og naturvidenskaben. Konstruktivisme er en videnskabsteori, som har enorm indflydelse
Læs mereVejledere Greve Skolevæsen
Vejledere Greve Skolevæsen Hold 3 Mosede, Strand, Holmeager, Tune Om vejledningskompetence 2 18. januar 2016 https://ucc.dk/konsulentydelser/ledelse/skoleledelse/ materialer-til-forloeb/greve-kommune Den
Læs mereCoaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver
Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Hvordan kan vi sikre os at store skriftlige opgaver kan blive elevernes projekter, samtidig med at eleverne får en professionel vejledning? Hanne
Læs mereFaglig læsning i matematik
Faglig læsning i matematik af Heidi Kristiansen 1.1 Faglig læsning en matematisk arbejdsmåde Der har i de senere år været sat megen fokus på, at danske elever skal blive bedre til at læse. Tidligere har
Læs mereKOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN
KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN Adjunktpædagogikum Modul 1 22.10.2014 Karen Wistoft, professor, Ph.d., cand.pæd. Institut for Læring Ilisimatusarfik Formål At introducere
Læs mereDER ER EN CHANCE. Flyttemænd bliver slidt i kroppen.
DER ER EN CHANCE FOR AT OVERLEVE Der er garanti for masser af afmagt, når man arbejder inden for det pædagogiske felt. Derfor bliver pædagoger slidte. Men man kan arbejde med sin selvbeskyttelse og sin
Læs mere»Jeg havde ikke lyst til at bruge kompetencehjulet
SPOT Unge holder fokus med tilværelsespsykologien 28. oktober 2014 Ordene tilhører Anders, en ung på Katrinebjerg. Anders forbehold overfor kompetencehjulet er efterhånden forsvundet, og han bruger i dag
Læs mereVilla Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen
Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et
Læs mereendegyldige billede af, hvad kristen tro er, er siger nogen svindende. Det skal jeg ikke gøre mig til dommer over.
Mariæ Bebudelsesdag, den 25. marts 2007. Frederiksborg slotskirke kl. 10. Tekster: Es. 7,10-14: Lukas 1,26-38. Salmer: 71 434-201-450-385/108-441 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Læs mereRådgivningsmetodik. Norsk Landbruksrådgivning 13. januar 2011. Solvejg Horst Petersen Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Danmark
Rådgivningsmetodik Norsk Landbruksrådgivning 13. januar 2011 Solvejg Horst Petersen Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Danmark Hvad er god rådgivning? To og to Hvad kendetegner god rådgivning?
Læs mereFrontlinjemedarbejdernes tilgang til mødet med borgeren
Frontlinjemedarbejdernes tilgang til mødet med borgeren Oplæg ved Dorte Caswell, Lektor på Institut for sociologi og socialt arbejde, AAU-CPH. KL Beskæftigelsestræf Kolding 25.februar 2015 1 Samtaler som
Læs mere500.000 kr. = prisen for en fejlansættelse*
*Kilde: Randstad/Funktionærniveau 500.000 kr. = prisen for en fejlansættelse* Øg chancen for at nye talenter bliver i virksomheden i mere end 3 år med 58 %. + Få 4 tips fra de bedste onboarding forløb.
Læs mereMJ: 28 years old, single, lives in Copenhagen, last semester student at university.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 MJ: 28 years old, single, lives in Copenhagen, last semester student at university. Interviewer: I Respondent: MJ
Læs mereDen automatiske sanseforventningsproces
Den automatiske sanseforventningsproces Af forsknings- og institutleder Flemming Jensen Det kunne ikke gøres enklere. Jeg ved, at for nogle ser meget teoretisk ud, mens det for andre måske endda er for
Læs mere9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad
9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad Tak, fordi du giver dig tid til at læse de 9 bedste tips til at bruge din intuition. Det er måske den mest berigende investering
Læs mere31/05/2012. Vejledning med flere vejledere et case til at starte diskussionen på vejledningskurser
Interaktion i ph.d.-vejledning Vejledning med flere vejledere et case til at starte diskussionen på vejledningskurser Sofie Kobayashi og Camilla Rump skobayashi@ind.ku.dk Dias 1 Tilgængelige diskurser
Læs mereVejledning til arbejdet med de personlige kompetencer.
Vejledning til arbejdet med de personlige kompetencer. Målgruppe: Primært elever, men også undervisere og vejledere. Baggrund: Vejledningen er tænkt som et brugbart materiale for eleverne på SOSU- og PA-
Læs mereFUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV
Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.
Læs mereEn dialogisk undervisningsmodel
8 Lær e r v e j l e d n i n g En dialogisk undervisningsmodel Helle Alrø gør i artiklen En nysgerrigt undersøgende matematikundervisning 6 rede for en måde at samtale på, som kan være et nyttigt redskab,
Læs mereNordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil
Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Interfolk, september 2009, 1. udgave 2 Indhold Om beskrivelsen af din
Læs mereArbejds- og Organisationspsykologi Læseplan
Syddansk Universitet Master of Public Management Forårssemesteret 2008 Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Underviser: Ekstern lektor, Cand.Psych. Aut. og MPM Hanne Klinge/Chefpsykolog LifeQuality
Læs mereDe 8 ICDP-samspilstemaers praktiske udtryk
De 8 ICDP-samspilstemaers praktiske udtryk Emotionel ekspressiv dialog/følelsesmæssig kommunikation. 1. Vis positive følelser for barnet. Vis at du er glad for barnet. Smil til barnet Hold øjenkontakt
Læs mereNår uenighed gør stærk
Når uenighed gør stærk Om samarbejdet mellem forældre og pædagoger Af Kurt Rasmussen Dorte er irriteret. Ikke voldsomt, men alligevel så meget, at det tager lidt energi og opmærksomhed fra arbejdsglæden.
Læs mereTema: ETISK KONTRAKT. Bilag - Læreroplæg og opgave til etisk kontrakt Master til etisk kontrakt Etisk kontrakt eksempel 1 Etisk kontrakt eksempel 2
Tema: ETISK KONTRAKT Formål En etisk kontrakt er en kontraktform, der kan anvendes i forbindelse med elevernes projekt/gruppearbejde. Ved hjælp af en sådan kontrakt kan man lade eleverne forpligte sig
Læs mereHar du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer
Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik
Læs mereErhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet
AARHUS UNIVERSITET INGENIØRHØJSKOLEN Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet Håndbog for mentorer og mentees Mentorskabet er en gensidigt inspirerende relation, hvor mentor oftest
Læs mereNY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING
NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Kære medarbejder i Odense Kommune Du sidder nu med Odense Kommunes medarbejdergrundlag Sammen om
Læs mereBILLEDER Familie Nr. 11. 2003 13
Familie BILLEDER 13 Testnyhed Af Finn Westh Familie BILLEDER Parents Preference Test er navnet på en ny dansk test, som kan måle forældrestilen. Billedafprøvning indgår som et centralt led i valideringen
Læs mereSurroundings Surrounded & Light Extension
I N S P I R A T I O N S M A T E R I A L E Surroundings Surrounded & Light Extension Olafur Eliasson Esbjerg Kunstmuseum 28.06.-31.12.2003 INTRODUKTION TIL UNDERVISEREN: Esbjerg Kunstmuseum præsenterer
Læs mereNår motivationen hos eleven er borte
Når motivationen hos eleven er borte om tillært hjælpeløshed Kristina Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel omhandler
Læs mereVærdi- mål- og handlingsgrundlag for det pædagogiske arbejde i Tappernøje Børnehus
Værdi- mål- og handlingsgrundlag for det pædagogiske arbejde i Tappernøje Børnehus Et godt sted at være Tappernøje Børnehus skal være et godt sted at være. Gennem leg og målrettede aktiviteter skal vi
Læs mereSÅDAN EN SOM DIG - Når voksne konstruerer og typificerer børn
SÅDAN EN SOM DIG - Når voksne konstruerer og typificerer børn Af: Anne-Lise Arvad, 18 års erfaring som dagplejepædagog, pt ansat ved Odense Kommune. Han tager altid legetøjet fra de andre, så de begynder
Læs mere- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.
- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde
Læs mereSAMTALE OM KOST & MOTION
SAMTALE OM KOST & MOTION NÅR USUND LIVSSTIL, PÅVIRKER DIT ARBEJDSLIV Herning Kommune Arbejdsmiljøudvalget 2010 Samtale om Kost & Motion 1 VEJLEDNING TIL AT FORBEREDE SAMTALEN OM KOST & MOTION Den nødvendige
Læs mereREKRUTTERING BLANDT VIRKSOMHEDER MED FORGÆVES REKRUTTERINGER, FORÅRET 2013. 1. Indledning. 2. Analysedesign
REKRUTTERING BLANDT VIRKSOMHEDER MED FORGÆVES REKRUTTERINGER, FORÅRET 2013 Dato 2013-06-10 1. Indledning Arbejdsmarkedsstyrelsen (AMS) har bedt Rambøll gennemføre en tillægssurvey til styrelsens ordinære
Læs mereDialog en enkel vej til godt samarbejde
Dialog en enkel vej til godt samarbejde LEDELSE DER STYRKER IDA 3. OKTOBER 2014 Civilingeniør Master i (filosofisk) vejledning Studieleder, Erhvervsakademi Sjælland Forfatter til: Samtalebogen (Gyldendal)
Læs mereIndholdsfortegnelse. DUEK vejledning og vejleder Vejledning af unge på efterskole
Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Problemstilling... 2 Problemformulering... 2 Socialkognitiv karriereteori - SCCT... 3 Nøglebegreb 1 - Tro på egen formåen... 3 Nøglebegreb 2 - Forventninger til udbyttet...
Læs mereGenredefinition. Genrer udvikles nemlig som mønstre i reaktioner/handlinger i typificerede situationer i bestemte kulturelle kontekster.
Genredidaktik Forskningsspørgsmål Hvilken forståelse af genre udtrykker læremidlernes videndesign ønske om, at eleverne skal tilegne sig? Hvordan kan vi på baggrund af det socialsemiotiske genrebegreb
Læs mereLedelse, der gør en forskel. Anette Kureer
April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out
Læs mereForældrekompetenceundersøgelser i CAFA
Forældrekompetenceundersøgelser i CAFA Denne artikel beskriver, hvordan forældrekompetenceundersøgelser gennemføres i CAFA. Indledningsvis kommer der lidt overvejelser om betegnelsen for undersøgelsestypen,
Læs mereKan vi fortælle andre om kernen og masken?
Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen
Læs mereAktiv lytning og spørgeteknik
Aktiv lytning og spørgeteknik Det økologiske Akademi Niveau 2 Eva Gleerup Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Nu skal I høre! Lytte Hvorfor lytte? For at kende kundens billede af situationen
Læs mereDet erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel
Denne omformulering af det kendte Søren Kierkegaard citat Livet må forstås baglæns, men må leves forlæns sætter fokus på læring som et livsvilkår eller en del af det at være menneske. (Bateson 2000). Man
Læs mereVelkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole
Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi
Læs mereRARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust
AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs meredobbeltliv På en måde lever man jo et
Internettet er meget mere end det opslags - værk, de fleste af os bruger det som. Artiklen åbner for en af nettets lukkede verdener: spiseforstyrrede pigers brug af netforums. ILLUSTRATIONER: LISBETH E.
Læs mereSupervision. Supervision- program. Formål med undervisningen 22-05-2016
Supervision Supervision- program Tjek in- forventninger Introduktion til Supervision- formål Introduktion og demonstration af Vinduesmodellen i Plenum Gruppearbejde/ Workshops med kursisternes egne videoer
Læs mereEn feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget
En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget 7480 Ledelseskompetence til drift og forretningsudvikling Arbejdspakke 5 Forandringsledelse JOURNALNR.:14-0546959 SEGES P/S Agro
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereKompetencestrategi for Nota 2009-2012
Kompetencestrategi for Nota 2009-2012 Formålet med denne strategi er at sikre, at Notas ansatte besidder de kompetencer, der er nødvendige, for at Nota kan opfylde de mål, der er beskrevet i den overordnede
Læs mere- Om at tale sig til rette
- Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne
Læs mereHvad kan jeg gøre, når der opstår konflikter i mit lægehus?
Hvad kan jeg gøre, når der opstår konflikter i mit lægehus? v/ Erhvervspsykolog Søren Braskov Praksisdag Syd 3.05.2013 08-05-2013 1 08-05-2013 2 FAMILIE EL. ARBEJDSPLADS FAMILIE Væren Kærlighed/had Implicit
Læs mere[REDSKABER i evalueringsarbejdet]
[REDSKABER i evalueringsarbejdet] 1 [REDSKABER i evalueringsarbejdet] På de næste sider har vi indsat redskaber skabeloner, vejledninger og forklaringer som kan støtte dit arbejde med evaluering af elevers
Læs mereHvad virker i undervisning
www.folkeskolen.dk maj 2006 1 / 5 Hvad virker i undervisning Af Per Fibæk Laursen Vi ved faktisk en hel del om, hvad der virker i undervisning. Altså om hvad det er for kvaliteter i undervisningen, der
Læs mereStrategisk aktionslæring
KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR TEORI OG PRAKSIS Vi går gennem processen igen og igen for at nærme os målet. Moduler/Pensum Logbog Projektbe skrivelse Samtale
Læs mereStrategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle
Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg
Læs merePatientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet
Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Resume af ph.d. afhandling Baggrund Patienter opfattes i stigende grad som ressourcestærke borgere,
Læs mereAt skabe bevægelse gennem at ud-folde og ud-vide den andens perspektiv.
At skabe bevægelse gennem at ud-folde og ud-vide den andens perspektiv. Prøv ikke at hjælpe! Skub ikke! Foreslå ingen løsninger! Vær nysgerrig på denne forunderlige historie! Vær gerne langsom! Hør hvad
Læs mereEvaluering af projektet
Evaluering af projektet Sprogstimulering af tosprogede småbørn med fokus på inddragelse af etniske minoritetsforældre - om inddragelse af etniske minoritetsforældre og deres ressourcer i børnehaven 1 Indhold
Læs mereCOACHING. v./ Kenneth Esbensen AC-Medarbejder UCN Energi og Miljø
+ COACHING v./ Kenneth Esbensen AC-Medarbejder UCN Energi og Miljø + Disposition - Hvad skal vi igennem på de næste 45 minutter? Dialogforståelse Coaching: Som redskab Coaching: Værktøjer Coaching: Øvelse
Læs mereKURSUS FOR NYE EFTERSKOLELÆRERE NOVEMBER, 2015. Mandag d. 9. november
KURSUS FOR NYE EFTERSKOLELÆRERE NOVEMBER, 2015 Mandag d. 9. november Arbinger Den Anerkendende Tilgang Narrative Samtaler Praktiske råd PERSPEKTIVET Hverdagen på din egen efterskole 90 95% af eleverne
Læs mereSæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere?
Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere? Hvem er jeg? Manon de Jongh, Organisatorisk adfærd, fra Holland Organisationskonsulent, partner Dr. afhandling
Læs mereBilag 6: Transskription af interview med Laura
Bilag 6: Transskription af interview med Laura Interviewet indledes med, at der oplyses om, hvad projektet handler om i grove træk, anonymitet, at Laura til enhver tid kan sige, hvis der er spørgsmål,
Læs mereKU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org
Vores veje ind i (narrativ) ledelse... Arbejdets kerneydelse er vigtigste kontekst Individet Det fælles Frihed Forretning Fokus og temaer Fokus på narrativ ledelse: på mikroniveau, i et organisatorisk/
Læs mereBørnegården. Nye mål. Bilag pkt.8 Alsidige personlige udvikling.
Alsidige personlige udvikling. Målsætning 0 3 år Barnet udvikler en begyndende kompetence til: At handle selvstændigt. At have indlevelse i andre. At være psykisk robust. Vi har en anerkendende tilgang
Læs mereSocial kapital som arbejdsmiljøværktøj
Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Arbejdsmiljødage 25-26 marts 2015 Hanne V. Moltke & Jens Karlsmose hanne@newstories.dk 30 40 23 60 Program for workshoppen Forventningsafstemning Oplæg om social
Læs mereSådan skaber du dialog
Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).
Læs mereGaruda Research Institute
R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt salg By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet
Læs mereEn mini e-bog til dig fra Solrød Kommune i samarbejde med Aros Business Academy 7 FEJL DU IKKE MÅ BEGÅ, NÅR DU SØGER JOB
En mini e-bog til dig fra Solrød Kommune i samarbejde med Aros Business Academy 7 FEJL DU IKKE MÅ BEGÅ, NÅR DU SØGER JOB 7 FEJL DU IKKE MÅ BEGÅ, NÅR DU SØGER JOB Kan du svare klart på alle 7 spørgsmål
Læs mereREFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008
REFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008 Kursus om: Professionelt forældresamarbejde med underviser Kurt Rasmussen Den 27. september 2008 på Vandrehjemmet i Slagelse fra kl. 8:30-16:00 Referat af dagen: Dette
Læs mere- Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede?
Synopsis i Etik, Normativitet og Dannelse. Modul 4 kan. pæd. fil. DPU. AU. - Kan Lévinas etik danne grundlag for et retfærdigt etisk møde med den enkelte prostituerede? 1 Indhold: Indledning side 3 Indhold
Læs mereTal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN
Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe
Læs mereHøjsæson for skilsmisser sådan kommer du bedst gennem en skilsmisse
Højsæson for skilsmisser sådan kommer du bedst gennem en skilsmisse Vanen tro er der igen i år et boom af skilsmisser efter julen. Skilsmisseraad.dk oplever ifølge skilsmissecoach og stifter Mette Haulund
Læs mereTør du tale om det? Midtvejsmåling
Tør du tale om det? Midtvejsmåling marts 2016 Indhold Indledning... 3 Om projektet... 3 Grænser... 4 Bryde voldens tabu... 6 Voldsdefinition... 7 Voldsforståelse... 8 Hjælpeadfærd... 10 Elevers syn på
Læs mereHvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære
Indholdsfortegnelse Kapitel 1: Kapitel 2: Kapitel 3: Kapitel 4: Kapitel 5: Kapitel 6: Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Tættere på betingelser
Læs mereVEJLEDNING TIL ARBEJDET MED DE PERSONLIGE KOMPETENCER
VEJLEDNING TIL ARBEJDET MED DE PERSONLIGE KOMPETENCER 1 I uddannelsesordningen for social- og sundhedsuddannelsen af 16. april 2008 bliver den erhvervsfaglige kompetence beskrevet som en enhed af faglige
Læs mereOmfavn dine negative tanker og bliv et gladere menneske. Chris MacDonald. Guide: sider
Foto: Iris MARTS 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 8 sider Chris MacDonald Guide: Omfavn dine negative tanker og bliv et gladere menneske Guide: Sådan bruger du de negative tanker positivt
Læs mere