Guide til HR-portalen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Guide til HR-portalen"

Transkript

1 Af proceskonsulent, cand. comm. Mads Richard Møller, Intracom Consult. Udarbejdet marts Intracom Consult -

2 Introduktion er en hjælp og vejledning til virksomheder, som skal i gang med at udnytte intranet til at understøtte deres HR-arbejde eller som allerede er i gang og ønsker at styrke dette arbejde. Guiden dækker såvel forretningsstrategiske, organisatoriske og praktiske forhold, mens der kun i begrænset omfang er fokuseret på de tekniske forhold. Guiden er udarbejdet på baggrund af rådgivning og erfaringsudveksling med over 100 danske virksomheder om brug af og erfaring med HR-portaler. Disse erfaringer er suppleret med en uddybende workshop i september 2003 med 8 udvalgte virksomheder. Intracom Consult uddyber gerne konklusioner og eksempler i forbindelse med rådgivning, oplæg og workshops. Her kan der også præsenteres og diskuteres konkrete eksempler på HR-portaler. Indhold 1) HR-portalen et overblik...2 2) Kend dit udgangspunkt...4 3) Fokus på brugerne...5 4) Vejen til HR-indhold...6 5) Det rigtige HR-indhold ) Måling af effekten ) Opsamling: Fem skridt mod HR-portalen ) Yderligere litteratur ) HR-portalen et overblik Hvad er en HR-portal? HR-portalen beskriver den del af virksomhedens samlede, interne, web-portal, der er relateret til Human Ressources. Dermed beskriver HR-portalen en del af virksomhedens intranet eller virksomhedsportal, som den også kaldes. Fra intranet til portal I løbet af de seneste år er begrevet intranet langsomt blevet erstattet eller snarere suppleret - af begrebet virksomheds- eller medarbejderportal. I forbindelse med HR har det vist sig ved at man tidligere har talt om HR-indhold på intranettet mens man nu primært taler om HR-portaler. Den stigende brug af begrebet portal er både en udvidelse af og en (lidt) ny vinkel på begrebet intranet. Udvidelsen består i, at mens intranettet primært gav adgang til tekstdokumenter (html), så er portalen i højere grad en fælles adgang til alle virksomhedens digitale ressourcer. Derved bliver HR-portalen ikke blot adgang til statisk HR-information, men også til interaktive HR-værktøjer og aktuelle HRdata, som tidligere var forbeholdt medarbejdere i HR-afdelingen. Det er dog en løbende udvikling, som ofte starter med at det bliver muligt at læse eller hente indhold fra de pågældende programmer, mens det først senere bliver muligt at vedligeholde eller bearbejde data via portalen. Den nye vinkel betyder, at mens intranet ofte havde fokus på det bagved liggende netværk, sætter portalen mere fokus på indgangen til indhold og værktøjer (brugerfladen). Det skyldes bl.a. at det er blevet teknisk muligt at tilrette brugerfladen langt mere fleksibelt og brugervenligt end hidtil, herunder personalisere brugerfladen. Intranet og portal er derfor hverken to forskellige begreber eller det samme. I stedet for at gå dybere ned i definitioner og små forskelle, så vælger jeg i det følgende at bruge begrebet HR-portal om indgangen til virksomhedens web-baserede HR-ressourcer. Det gøres uanset om det er information og / eller værktøjer og uanset om ressourcerne er samlet i én (HR-)portal eller spredt rundt på hele intranettet. 2

3 Interne og eksterne HR-portaler Denne guide ser alene på erfaringer med den HR-portal, som er tilgængelig for medarbejdere og ledere internt i virksomheden. Dermed afgrænser vi os fra eksterne HR-portaler, der er målrettet brugere uden for virksomheden. Der er dog en mere og mere flydende grænse mellem interne og eksterne (HR-)portaler. Det skyldes netop at adgangen sker via web-brugerfladen, som det åbne internet også benytter. Da en del virksomheder i forvejen udnytter disse muligheder til at give medarbejdere og ledere adgang til intranettet udefra (fx fra hjemmearbejdspladser), er afgørelsen om hvorvidt eksterne målgrupper skal have adgang til HR-indhold primært en forretningsstrategisk vurdering. Blandt argumenterne for (øget) samspil mellem interne og eksterne HR-portaler er ønsket om at undgå at vedligeholde samme indhold to forskellige steder. Et eksempel på dette er synliggørelse af medarbejdernes kompetencer. I stedet for at udarbejde en særlig beskrivelse af medarbejdernes kompetencer til internettet, vælger en del virksomheder at lade alle eller dele af kompetencebeskrivelsen fra den interne virksomhedsportal være direkte tilgængelig via den eksterne hjemmeside. Dermed spares tid til opdatering, og informationerne vil alt andet lige være mere aktuelle. Hvorfor er HR-portalen forretningsrelevant? HR-portalens styrke er dens øgede tilgængelighed, som betyder at flere og flere brugere får mulighed for at bruge og bidrage til flere og flere af virksomhedens HR-ressourcer og -processer. Dette har en række såvel økonomiske som ikke-økonomiske fordele. Understøtter kommunikation, arbejdsprocesser, videnstyring og organisatorisk udvikling Portalens tilgængelighed giver mulighed for at understøtte virksomhedens kommunikation, arbejdsprocesser, videnstyring og organisatoriske udvikling. I forhold til HR giver det sig udslag i muligheden for at: Informere hurtigere og mere målrettet om HR-forhold og aktiviteter. Styrke formidling af og kendskab til virksomhedens værdier og visioner. Give mulighed for medarbejderdialog omkring HR-initiativer. Effektivisere HR-administration (undgå dobbeltarbejde samt unødvendige og forsinkende led). Synliggøre medarbejdernes kompetencer. Understøtte læring og kompetenceudvikling (fx via e-learning). Understøtte decentralisering af HR-ansvar (fx ved at stille gør-det-selv HR-værktøjer og information til rådighed). Øge muligheden for samarbejde på tværs af HR-enheder og -afdelinger. Styrke faglige og sociale leder- og medarbejdernetværk (fx via erfaringsudveksling). Blended HR I slutningen af 90 erne var der en tendens til at se intra- og især internet som en erstatning for fysiske og menneskelige relationer. Denne misforståelse har nu ændret sig til en forståelse af, at virksomhedens digitale og ikke-digitale processer fungerer i samspil med hinanden. Et godt eksempel på dette er 3

4 bevægelsen fra fokus på (ren) e-learning til begrebet blended learning som dækker både digitale og ikke-digitale læringsprocesser. Men selv om de digitale potentialer er blevet overvurderet på kort sigt, så er det tydeligt især på længere sigt - at en velfungerende HR-portal ikke blot kan understøtte men i høj grad også forandre virksomhedens HR-processer. Giver værdi til virksomheden og til virksomhedsportalen En velfungerende HR-portal giver forretningsmæssig værdi både direkte og indirekte: Direkte ved at understøtter virksomhedens HR-processer. Indirekte ved at styrke og øge værdien af virksomhedsportalen. Der er typisk mest fokus på den første vinkel: At udnytte den øgede tilgængelighed til at forbedre og effektivisere HR-processer, og dermed understøtte virksomhedens forretningsmæssige mål bedre end hidtil. Den anden vinkel er dog også vigtig, idet mange virksomheder har store vanskeligheder med at tiltrække brugere til virksomhedsportalen. Her kan HR-portalen fungere som fluepapir : Dels ved at indeholde socialt og personale-relateret information (om personalegoder, nyt om kollegerne etc.), dels ved at lette nogle af medarbejdernes dagligdags rutiner (opslag i telefonbog, tidsregistrering etc.). Ved at tiltrække og vænne medarbejdere og ledere til virksomhedsportalen, styrker HR-indholdet således portalen som et fælles arbejdsredskab, der (også) kan understøtte andre processer end de HRrelaterede. For regelmæssige og kompetente portal-brugere er en forudsætning for overhovedet at udnytte portalens forretningsmæssige potentialer. HR-portalen som business case Der er stor interesse for at oversætte virksomhedsportalen og HR-portalen til en (overbevisende) business case. Denne interesse skyldes et naturligt behov for at se investering i portalen i relation til det forretningsmæssige udbytte. Det er dog vanskeligt at gøre portalen til én (enkelt) business case. Det skyldes primært at HR-portalen kan bestå af meget forskelligt indhold og funktionalitet, som snarere kan ses som selvstændige business cases. Desuden er HR-portalen netop en blanding af kommunikationskanal, arbejdsredskab, videnstyringsværktøj og organisatorisk forandringsagent. Business casen skal derfor favne meget forskellige former for forretningsmæssigt udbytte: Lige fra effektivisering og rationalisering af HR-arbejdsgange til udvikling og fastholdelse af en attraktiv og videndelende virksomhedskultur. Mens de hårde mål giver effekt direkte på bundlinjen, så kræver de bløde mål en vis bearbejdning, før de kan oversættes til kroner og ører. Det skyldes bl.a. at de ofte skal ses i et mere langsigtet perspektiv. Samtidig er det vigtigt at business casen tager udgangspunkt i den konkrete virksomhed - dels fordi den overbevisende business case forstås forskellig fra virksomhed til virksomhed, dels fordi udgangspunktet og forudsætningerne for at etablere og udnytte HR-portalen er forskellig fra virksomhed til virksomhed. 2) Kend dit udgangspunkt En HR-portal eksisterer ikke i sig selv, men hænger uløseligt sammen med virksomhedens aktuelle, forretningsmæssige behov, HR-organisationens ressourcer og kompetencer samt den eksisterende virksomhedsportal. De forretningsmæssige behov Vægtningen af hårde og bløde, kort- og langsigtede mål er meget forskelligt fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed. Desuden vil der i opgangstider typisk være større forståelse for betydningen af bløde og langsigtede mål, mens der i nedgangstider primært fokuseres på kortsigtede, hårde mål. En velfungerende HR-portal bør altid understøtte både hårde og bløde mål. Udfordringen er at kunne justere fokus og dokumentere forretningsmæssig effekt i forhold til virksomhedens aktuelle udfordringer: Når der er fokus på bundlinjen, så bør man især prioritere mulighederne for via en effektiv selvbetjenings HR-portal at spare tid for både personaleansvarlige, ledere og medarbejdere, når der er fokus på behovet for en videndelende og attraktiv virksomhedskultur, skal man især udnytte portalen til at styrke medarbejdertilfredshed og videndeling. 4

5 Den eksisterende HR-organisering HR-arbejdet er organiseret og prioriteret meget forskelligt i danske virksomheder og er ofte et resultat af den pågældende virksomhedskultur, virksomhedsstrategiske hensyn og organisatorisk knopskydning. Det giver sig bl.a. udtryk i et mere eller mindre funktionsopsplittet ansvar (fx mellem personaleadministration og kompetenceudvikling), mere eller mindre centralisering eller decentralisering af arbejdsopgaverne samt mere eller mindre brug af eksterne ressourcer. En velfungerende HR-portal er ikke afhængig af en bestemt måde at organisere HR-arbejdet på. Det skyldes bl.a. at en velfungerende HR-portal i høj grad kan være med til at ophæve eller overskride en fysisk opsplitning af HR-funktionerne, idet den (virtuelt) kan samle informationer og redskaber fra forskellige afdelinger og aktører. En velfungerende HR-portal er dog i høj grad afhængig af at initiativet og ansvaret er koordineret mellem alle HR-aktører. Ellers vil det typisk resultere i en række opsplittede og ukoordinerede HRelementer spredt rundt på flere konkurrerende HR-portaler. Til gengæld er placeringen af det overordnede ansvar for HR-portalen mindre vigtigt. Det er dog vigtigt, at den pågældende afdeling / enhed / person har tilstrækkelige ressourcer og kompetencer i forhold til koordinering af den forretningsmæssige, organisatoriske og tekniske udfordring, som HR-portalen er. Den eksisterende virksomhedsportal Der er meget stor forskel på virksomhedernes erfaringer med intranet og virksomhedsportaler. Mens nogle virksomheder fik deres første fælles intranet for over 10 år siden, er andre endnu ikke kommet i gang. Der er således ikke to intranet der er ens mht. indhold og funktionalitet, hvem der bruger intranettet til hvad og hvor meget, hvem der har haft og har det forretningsmæssige ansvar og hvad det forretningsmæssige udbytte er. Det er denne mangfoldighed, HR-portalen vokser ud af og sammen med. Hvis virksomheden ikke allerede har et intranet eller virksomhedsportal, så skal det overvejes om HRportalen skal være spydspids / pilotprojekt for en fremtidig virksomhedsportal, om der først skal satses på andre (pilot)initiativer eller om der skal planlægges en samlet udvikling og implementering, hvoraf HRportalen er en integreret del. Et vellykket første forsøg med en virksomhedsportal er - i endnu højere grad end HR-portalen i sig selv - afhængig af bevidst koordinering mellem virksomhedens forskellige portalaktører og de forskellige former for indhold og funktionalitet. Hvis virksomheden allerede har et intranet, så er situationen ofte langt mere kompleks. Forudsætningerne for HR-portalen er således helt forskellig afhængig af om virksomheden allerede har en dynamisk, velfungerende og bredt forankret virksomhedsportal, om afgrænsede dele af organisationen har sat sig på portalen, om portalen er sandet til eller om den har udviklet sig til et uoverskueligt og anarkistisk medie. Jeg vil ikke komme nærmere ind på de forskellige strategier og muligheder under de forskellige forudsætninger, men blot pege på det generelle behov for at kende forhistorien, starte dér hvor virksomhedsportalen er og tilføre den rigtige nye energi og retning til gavn for såvel virksomhedsportal, HR og virksomhed. Også her er alliancer vigtigt - både i form af samarbejde med nuværende og involvering af nye intranet-aktører. 3) Fokus på brugerne Tiltrækning og fastholdelse af brugere er en forudsætningen for, at HR-portalen kan understøtte virksomheden forretningsmæssige mål. Uden brugere, ingen HR-portal. Det er dog vigtigt ikke at se mange daglige portal-brugere som et mål i sig selv, men kun som et middel til at opnå nogle forretningsmæssige fordele. Det er derfor især et spørgsmål at få lokket de rigtige brugere til at bruge portalen til det rigtige. Interne brugere Den helt store forskel mellem interne og eksterne portaler (intra- og internet) er afgrænsning af brugerne. For den interne HR-portal er alle brugerne medarbejdere, der har et mere eller mindre fælles og formuleret mål, som de arbejder på at opnå i en mere eller mindre fælles organisation. Det betyder, at det er relativt enkelt at udvælge det HR-indhold, der er mest relevant for brugerne. Det forudsætter blot at man involverer brugerne i udvikling af HR-portalen samt at man er god til i fællesskab at lokalisere de HR-processer, hvor portalen for alvor kan gøre en forskel i forhold til eksisterende arbejds- og kommunikationsgange. 5

6 Fordele for både modtager og leverandør Når man taler om brugere af HR-portalen er det vigtigt at skelne mellem (indholds)modtagere og (indholds)leverandører. Langt de fleste HR-portaler (og virksomhedsportaler generelt) lider under den svaghed, at de ikke i tilstrækkeligt grad har haft fokus på modtageren. I stedet har mere eller mindre tilfældige (leverandør)ildsjæle fået lov til at bestemme indholdet og opbygningen af portalen. I værste fald betyder det, at indholdet ikke er relevant for modtageren. I bedste fald at brugerne (blot) har vanskeligt ved at finde, forstå og bruge indholdet. Resultatet er under alle omstændigheder en HR-portal, der ikke hjælper modtageren og derfor heller ikke hjælper eller aflaster leverandøren af indhold. Løsningen er ikke at glemme leverandøren, men at sikre portal-fordele for både modtager og leverandør: Både sikre at det er lettere og hurtigere at bruge portalen som modtager, og samtidigt sikre at det er lettere og hurtigere at bruge portalen som leverandør. Og vel at mærke gøre det på en måde, så udbud og efterspørgsel af indhold matcher hinanden. Her kan det være en hjælp at prioritere, så man starter HR-portalen der, hvor det er lettest at skabe en win-win situation for udvalgte modtagere og leverandører af HR-indhold. Brugervenlighed og brugsværdi Der er meget fokus på begrebet brugervenlighed, som bl.a. er møntet på nogle af de nævnte problemer med for stærk leverandørstyring (afsenderorientering). Ofte bliver brugervenlighed dog reduceret til alene at handle om at skabe en mere modtagerorienteret og intuitiv opbygning og navigation, mens der fokuseres meget lidt på brugsværdien. Det skyldes at diskussionen om brugervenlighed oprindeligt stammer fra internettet, hvor indholdsudbydere står i kø med meget sammenlignelige ydelser. Det betyder, at en god brugervenlighed er nødvendig for at undgå, at brugeren klikker over til en anden, konkurrerende indholdsudbyder. Da den interne HR-portal kan trække på og udnytte virksomhedens eksklusive og målrettede (HR)ressourcer og viden, har den særlige forudsætninger for at kunne tilbyde brugerne en unik brugsværdi. Den interne HR-portal konkurrerer således ikke med andre portaler, men med skriftlig kommunikation, andre IT-værktøjer eller en (telefon)snak med en kollega. Derfor er brugervenligheden stadigvæk vigtigt, men det er vigtigere at udnytte HR-portalens muligheder for at blive et unikt og effektivt kommunikations- og arbejdsredskab for virksomhedens medarbejdere. Endeligt skal man ikke glemme, at god brugervenlighed også betyder (potentielt) mere brugsværdi, idet de 15 minutter, man spilder på at lede (forgæves) efter indhold på portalen, kan bruges til andre mere produktive gøremål. Det nødvendige incitament Det bedste incitament for at skabe aktivt portal-brug er, at der er en umiddelbar fordel både for modtager og for leverandør. I de tilfælde hvor modtager eller leverandør af den ene eller anden grund ikke opnår konkrete her-og-nu fordele ved at bruge portalen, er det nødvendigt at skabe en (alternativ) incitamentsstruktur, som sikrer at udbud og efterspørgsel mødes på portalen. Også her har den interne portal en fordel i forhold til eksterne portaler, idet man kan bruge hele den arbejdsorganisatoriske palet, der spænder fra økonomisk og karrieremæssig anerkendelse og motivation (gulerod) til formulering af politikker og konkrete krav (pisk). Danske virksomheder er dog stadig meget tilbageholdne med at etablere en mere målrettet og formel praksis på området. Det skyldes i høj grad at det langt fra (endnu) er blevet en integreret del af ledelsens opgaver at formulere og sikre en sådan incitamentsstruktur. 4) Vejen til HR-indhold Der er meget stor variation i den måde danske virksomheder vælger at gøre HR-indholdet tilgængeligt via portalen. Det skyldes til dels tilfældigheder og manglende kendskab til andres løsninger, men også meget forskellige forudsætninger og behov i virksomhederne. Nedenfor skitserer jeg en række generelle best practice, der dog altid skal vurderes og oversættes i forhold til den konkrete virksomhed. Desuden beskriver jeg den store mangfoldighed og de mange valgmuligheder der er, når man skal tilrettelægge HR-portalen. En mangfoldighed der på mange måder er central i hele den måde, hvorpå indhold bliver gjort tilgængelig via portalen. Indledningsvis beskriver jeg grundprincipperne for, hvordan indhold bliver gjort tilgængelig via portalen. 6

7 Pull og push på portalen Grundlæggende fungerer portalen via tre forskellige funktioner: 1. Arkiv, hvor brugerne selv henter information (pull) 2. Nyheder, hvor aktuel information bliver præsenteret for brugeren (push) 3. Værktøjer, hvor brugeren kan finde og bearbejde information via portalen (kombination af pull og push) Typiske eksempler på HR-indhold er personalehåndbogen (1), nyheder om nyansatte (2) og tidsregistrering (3). Det fjerde element identitet beskriver hvem der har mulighed for at se og levere indholdet. Grundlæggende handler det om afgrænsning af portalen til virksomhedens medarbejdere, men det kan også dække over forskellige former for begrænsninger i hvem der må vedligeholde indhold og hvilke medarbejdere der har adgang til det pågældende indhold enten fordi de generelt ikke har adgang til intranettet eller fordi indholdet kun er tilgængeligt for udvalgte medarbejdere. En grundlæggende best practice uanset om det gælder virksomhedsportal eller HR-portal - er at bruge alle portalens virkemidler og sikre samspil mellem dem. En god HR-portal er således et resultat af et godt samspil mellem et velfungerende HR-arkiv, velfungerende HR-nyheder og velfungerende HR-værktøjer. En nyhed om en organisationsændring kan således henvise til et opdateret organisationsdiagram. ligesom det kan gøres muligt at søge efter tidligere nyheder om emnet. Mange veje til det samme HR-indhold Jeg har i starten af denne guide beskrevet HR-portalen både som en samlet indgang til alt HR-indhold og som summen af alt HR-indhold på intranettet. Denne lidt brede definition beskriver netop styrken men også en af udfordringerne ved HR-portalen: At (adgangen til) HR-indhold kan være både samlet og spredt på samme tid. Det skyldes den grundlæggende mulighed for at lave hyperlink til og mellem alt indhold (et hyperlink skal opfattes som en virtuel henvisning, hvor du med et enkelt klik kan hente eller komme over til det pågældende indhold). Disse mange veje er en meget stor fordel for brugeren, for nogle gange ved hun godt, at hun går efter HR-indhold, andre gange bliver hun gjort opmærksom på relevant HR-indhold, når hun arbejder på forskellige dele af portalen eller blot besøger forsiden og andre gange igen er hun måske slet ikke opmærksom på, at en given information (af andre) er defineret som HR-information. Der er således vigtigt at der er mange veje til HR-indholdet, men lige så vigtigt, at vejene fører samme sted hen. Der må således ikke være forskelligt, konkurrerende indhold, der (foregiver) at dække det samme. Det er netop en af de store problemer med et afsenderorienteret intranet, hvor brugeren ofte finder forskelligt (ukoordineret) HR-indhold hos forskellige indholdsleverandører. Et eksempel på dette er medarbejderdata, som ofte er spredt rundt på både digitale og ikke-digitale medier: Fælles og lokale telefonbøger, Outlook-kartoteker, personalesystemer, receptionslister etc. Her er der godt nok mange veje, men det er til meget forskelligt udgaver af det samme indhold, det kræver mange ressourcer at vedligeholde for de forskellige indholdsleverandører, og brugeren (modtageren) kan have meget 7

8 vanskeligt ved overhovedet at finde eller blot vurdere hvilken information der er mest opdateret eller relevant. Forskellige typer af indgange Nedenfor er gengivet nogle af de forskellige former for organisatorisk og tværgående systematisering af HR-indholdet, jeg ser på danske virksomhedsportaler. Udgangspunktet for HR-portalen er ofte en rent organisatorisk systematik, hvor alt HR-indhold er placeret på og kun kan findes via - personaleafdelingens sider på intranettet. Denne meget typiske leverandør-vinkel er generel uhensigtsmæssig for modtageren især hvis der er forskellige afdelinger, der er ansvarlig for forskellige dele af virksomhedens HR. Det skyldes dels at det kan være svært at gætte på, hvem der er ansvarlig for det pågældende HR-indhold, dels at brugerne har meget forskellige behov, og derfor vil have brug for forskellig typer af information og forskellige former for bearbejdning / målretning. Den traditionelle erstatning eller supplement for denne organisatoriske systematik er at etablere en emne-portal (typisk placeret på niveau 2), hvor alt personalerelateret indhold samles. Det er denne emne-portal, der oftest beskrives som HR-portalen. En ren emneportal vil således gøre det lettere for den enkelte modtager at finde frem til HR-indholdet, men det vil ikke umiddelbart gøre det mere målrettet til brugernes forskellige behov Der er derfor kommet større og større forståelse for betydningen af at synliggøre HR-indhold også på forsiden (niveau 1), ligesom flere og flere giver adgang til HR-indhold via andre former for systematik, der netop gør det relevante HR-indhold tilgængeligt på en måde og i en form, som modtageren har brug for. HR på forsiden af virksomhedsportalen Der er stor forskel på, hvor meget HR-indhold, der er på forsiderne af danske virksomhedsportaler. Generelt er forsiden dog især præget af virksomhedens kommunikations- og IT-ansvarlige. Det skyldes primært at disse afdelinger allerede tidligt har fået / har taget det overordnede ansvar for intranettet og dermed for forsiden. Desuden er mange HR- og personaleansvarlige generelt tilbageholdne mht. at markedsføre sine ydelser og kompetencer. Som virksomhedsportalen gradvis bliver en mere og mere central og integreret del af virksomhedens interne kommunikation og samarbejde, bliver det dog klart for flere og flere HR-ansvarlige, at det er vigtigt at være synlig på forsiden: Både fordi en masse HR-indhold er relevant for alle medarbejdere og fordi det er kan synliggøre HR-afdelingen for hele virksomheden. Behovet for synlighed kan være særlig vigtig i afgrænsede situationer fx i forbindelse med den årlige MUS eller ferieansøgning eller i forbindelse med akut krise-kommunikation fx personalereduktion. Emne-portaler Langt de fleste HR-portaler er emne-portaler, som ligger på niveau 2. HR-portalen er typisk opdelt i forskellige underemner, hvor de overordnede ofte er Personaleadministration og Kompetenceudvikling & uddannelse. Men der er (næsten) lige så mange variationer som der er virksomheder (og HR-afdelinger). 8

9 Uanset hvor gennembearbejdet og kendt den overordnede opdeling er, kan det anbefales at supplere med et generelt HR-index, som samler stikord fra alt HR-indhold i en alfabetisk liste. En sådan liste vil typisk også kunne indeholde flere ord for det samme indhold endnu engang for at give modtagerne flere indgange til (samme) indhold. Proces-portaler En del virksomheder udnytter muligheden for at systematisere indhold i forhold til en række forretningsprocesser. Systematikken understøttes ofte via forskellige former for modeller, der viser de forskellige faser eller dele af processen - fx fra rekruttering, ansættelse, kompetenceudvikling, intern jobskifte og fratrædelse. Fordelen er dels at indholdet bliver knyttet til virksomhedens konkrete HR-arbejdsprocesser, dels at man ved en grafisk illustration kan hjælpe brugeren med at huske og forstå alle trin eller faser i en given aktivitet. Projekt-portaler En stigende del af virksomhedernes udviklingsaktiviteter foregår i tværgående projekter. Det gælder også udviklingsprojekter inden for HR. Her kan en HR-projektportal samle og synliggøre et aktuelt udviklingsprojekt på tværs af virksomheden eventuelt i en afgrænset tidsperiode. Projekt-portaler kan også være relevante i forbindelse med fx personalereduktion og nedskæringer eller andre former for organisatoriske omstruktureringer, hvor særlige grupper af medarbejdere har et særligt behov for HR-information. I forbindelse med andre projektportaler kan det evt. være relevant at synliggøre særlige kurser eller andet HR-indhold, som er særligt relevant i forbindelse med det pågældende projekt eller de pågældende projekt-medarbejdere. Funktions-portaler Mange virksomheder er begyndt at etablere HR-portaler for afgrænsede personalefunktioner i første omgang ofte i form af en lederportal, som samler relevante ledelsesinformationer og værktøjer ét sted. Begrundelsen for at målrette en portal til denne gruppe, er dels deres generelle strategiske betydning for virksomheden, dels at de ofte er væk fra deres skrivebord (PC), og derfor i særlig grad har brug for hurtig og relevant information. En anden central funktions-portal er målrettet personaleadministrative medarbejdere, som har brug for nogle af de samme informationer og værktøjer som lederne, men som ofte vil have brug for adgang til en række supplerende, tværgående HR-ressourcer. Et centralt element i alle former for funktionsportaler er behovet for og muligheden for at synliggøre deltagerne og dermed styrke erfaringsudvekslingen og netværket mellem de pågældende deltagere. Det kan især være en fordel hivs de pågældende medarbejdere er spredt geografisk, fx udstationerede medarbejdere. Især i forbindelse med funktions-portaler dukker spørgsmålet op, om adgangen skal være åben for alle eller afgrænset til den pågældende gruppe. De fleste lederportaler er således forbeholdent ledere, men der er stigende forståelse for fordelene ved at begrænse omfanget af fortrolige fora også når det gælder ledere. Profil-portaler Begrebet profil dækker over mange forskellige parametre, men et godt eksempel i relation til HR er ny medarbejder : En medarbejdergruppe, som har et særligt (stort) behov for information om virksomheden herunder dens HR-procedurer og politikker. Samtidigt er der store fordele ved at denne medarbejdergruppe hurtigt kender virksomhed dels fordi det er med til at skabe en god motivation og medarbejdertilfredshed fra starten, dels fordi det sikrer at de hurtigere bliver produktive for virksomheden. Divisions-portaler Divisions-portaler dækker alle former for overordnet organisatorisk divisionalisering: Divisioner, forretningsenheder, forvaltninger etc. Divisions-portaler er naturligvis kun relevant i det omfang at virksomheden har det pågældende organisatoriske niveau og i det omfang at der er særligt HR-forhold eller behov i den pågældende division. Det er ofte her, at man stadig støder på en (uhensigtsmæssig) leverandør-struktur, idet indholdet mange steder ikke er HR-indhold for den pågældende område, men indhold fra det pågældende områdes 9

10 personalefunktion. Det vil derfor ofte være nødvendigt for de pågældende medarbejdere at supplere den lokale HR-information med HR-information fra en overordnet HR-afdeling. I internationale virksomheder vil dette niveau ofte være kendetegnende ved et særligt sprog, hvilket også er med til at afgrænse og nødvendiggøre en sådan indgang til HR-indhold. Afdelings-portaler Det er sjældent at der er særlige personaleforhold for de enkelte afdelinger. Det er derfor især HR- eller personaleafdelingens egen portal, der er relevant i forbindelse med HR-portaler. For selv om de fleste virksomheder er gået bort fra personaleafdelingen som primære indgang til HR-indhold, så er der ingen grund til ikke at beholde afdelings-portalen som en mulig vej til HR-indhold. Her bør det bl.a. være muligt at finde en oversigt over afdelingens arbejdsopgaver og medarbejderne, hvilket kan være en udmærket indgang til HR-indhold. Person-portaler Den mindste organisatoriske enhed i virksomheden er den enkelte medarbejder. I sin primitive version indeholder person-portalen blot et navn og et telefonnummer, men mange virksomheder er langt med at supplere disse informationer med forskellige former for cv, der indeholder uddannelse, erfaringer, nuværende projekter, interesser etc. Dette er naturligvis også en vigtig indgang til medarbejdernes kompetencer. Mange virksomheder benytter desuden muligheden for at gøre person-portalen til medarbejdernes indgang til sine egne HR-informationer. Dette forudsætter naturligvis personalisering. Åbne og lukkede portaler Diskussionen om lukkede og åbne fora er en grundlæggende diskussion for alle virksomhedsportaler. En diskussion som i forbindelse med HR-portalen især drejer sig om hvorvidt målrettede portaler for ledere og HR-medarbejdere skal være lukkede eller åbne for alle. Grundlæggende handler diskussionen om skismaet mellem fortrolighed som en forudsætning for (ærlig) videndeling kontra ønsket om netop at udbrede viden til så mange som muligt. Selv om der er mange forskellige måder at tackle disse to modsatrettede behov på hvilket skyldes grundlæggende forskelle i virksomheds- og videndelingskultur - så er der en tydelig tendens i retning af at lade mere og mere indhold være åbent tilgængelig for flere og flere i første omgang i form af at læse / se de pågældende informationer. Der er således også eksempler på at (offentlige) virksomheder gør deres lederportal frit tilgængelig via internettet dels for at markere en generel åbenhedspolitik, dels for at synliggøre sin personalepolitik for nye, potentielle ledere. Diskussionen om åben- og lukkethed har dog en særlig HR-vinkel, idet HR-portalen også kan gives adgang til fortrolige medarbejderinformationer, som tidligere var gemt i særlige personalesystemer, som kun personaleafdelingen havde adgang til. Her er tendensen helt tydeligt, at den øgede (tekniske) tilgængelighed alene bliver brugt til at gøre disse informationer direkte tilgængelige for den pågældende medarbejder samt vedkommendes chef. Hvilket dels er med til at styrke brugsværdien af HR-portalen foruden at det kan være med til at forenkle opdatering og forbedre datakvaliteten markant. Den personaliserede HR-portal De forskellige former for HR-portaler betyder at HR-indhold kan gøres tilgængelig dér hvor brugeren er. Men det er stadig ikke optimalt målrettet den enkelte bruger, fordi vedkommende ofte vil have forskellige roller og behov i løbet af dagen eller ugen. Og selv om vedkommende kan vælge mellem en generel HRportal og en række mere målrettede HR-portaler som alle giver adgang til det samme HR-indhold så vil det ofte være vanskeligt at samle og synliggøre lige præcis det vigtigste indhold for den enkelte bruger eller brugergruppe på en og samme brugerflade. Det giver muligheden for personalisering nogle løsninger på. Personalisering handler grundlæggende om at den enkelte bruger genkendes af systemet, og adgangen til indholdet derfor kan målrettes vedkommende. Et element i personaliseringen er således at kunne begrænse adgangen til indhold til nogle særlige brugere eller brugergrupper (analogt afsnittet om åbne og lukkede fora). Personalisering handler dog også om at den enkelte bruger kan få præsenteret indholdet på en særlig måde, så det mest relevante præsenteres forrest / øverst. Personalisering er derfor ofte centreret om forsiden, men kan i princippet bruges hele vejen ned i intranettet. En personaliseret forside kan således give brugeren mulighed for alene at få relevante HR-nyheder, have let adgang til netop de HR-værktøjer, som vedkommende bruger mest og til at holde øje med hvornår særligt relevant HR-indhold opdateres uden at skulle lede rundt på de forskellige dele af virksomheds- 10

11 eller HR-portalen. Det er dog vigtigt at se personalisering som et supplement til de øvrige indgange, blandt andet fordi det stiller store krav til både leverandører og modtagere at skabe og fastholde en hensigtsmæssig form for personalisering. 5) Det rigtige HR-indhold Det er altid vanskeligt at tale om rigtigt indhold på en virksomhedsportal også når det gælder HR. Vurderingen af rigtig eller forkert afhænger i høj grad af de konkrete brugere, af virksomhedens forretningsmæssige (HR)udfordringer og mål og af virksomhedens allerede høstede erfaringer med en virksomheds- eller HR-portal. Dette kapitel skal derfor tages som inspiration over de muligheder og erfaringer, som andre virksomheder har gjort sig på området, men skal altid oversættes og forholdes til din virksomhed og jeres brugere. For målet er ikke at skabe en HR-portal men jeres HR-portal. Nedenfor beskrives nogle af de mest typiske former for HR-indhold på danske virksomhedsportaler. Telefonbogen Det er ikke alle steder, at telefonbogen opfattes som HR-indhold, men det er i høj grad et effektivt værktøj til at understøtte kollega-kontakten i virksomheden, også selv om den blot indeholder navn og telefonnummer. Hvis det desuden med HR-afdelingens hjælp - udvides til også at indeholde arbejdsopgaver og ansvarsområder, organisatorisk placering, tidligere erfaringer og uddannelse etc., udvikler det sig hurtigt til et meget effektivt og populært kompetence- og videnværktøj. Det er således med til at styrke medarbejdernes mulighederne for at synliggøre egen viden og finde ny viden blandt sine kolleger, samtidig med at det kan lette og effektivisere opdateringen af indholdet bl.a. ved at uddelegere ansvar for opdatering til medarbejderne selv. En række virksomheder udnytter desuden muligheden for at knytte medarbejderinformationerne i telefonbogen med et interaktivt organisationsdiagram, hvor man kan bevæge sig rundt mellem organisation og medarbejdere herunder se den geografiske placering. På langt de fleste virksomhedsportaler er telefonbogen placeret på forsiden ofte med et søgefelt, hvor man direkte kan indtaste navn. Personalehåndbogen Det mest populære indhold på HR-portalen er personalehåndbogen. Mange steder starter den som en 1-til- 1 konvertering af papirudgaven (hvor den oprindelige opbygning er bibeholdt), men ofte vil den efterfølgende blive brudt ned i mere afgrænsede informationsenheder, som kan gøres tilgængelige hver for sig bl.a. fra forskellige steder på portalen. De primære fordele er den øgede tilgængelighed, som bl.a. er en fordel for geografisk spredte virksomheder eller for medarbejdergrupper, der arbejder på andre tidspunkter end personaleafdelingen. Samtidigt er det lettere og billigere at opdatere den digitale personalehåndbog, hvilket især for større og geografisk spredte virksomheder både kan betyde store tids- og ressourcebesparelser og samtidigt sikre en bedre opdatering. Det er ofte i forbindelse med digitalisering af personalehåndbogen, at HR-portalen bliver en god og synlig business case. Det skyldes at det er forholdsvist enkelt at beregne før-og-efter udgifter og tidsforbrug og forholde det til før-og-efter kvaliteten af personalehåndbogen. HR-nyheder HR-nyheder omfatter en lang række emner, lige fra nye medarbejdere, ledige stillinger, aktuelle kurser og uddannelsestilbud til jubilæer, fødselsdage og sociale arrangementer. En række af disse nyheder giver mulighed for at synliggøre vigtige strategiske og værdimæssige forhold, herunder synliggøre interne jobskift (som viser muligheden for at gøre karriere internt i virksomheden), uddybe en ny medarbejders profil (for at fremhæve de nye kompetencer, som virksomheden erhverver), fremhæve virksomhedens sociale ansvarlighed etc. Det er tydeligt at flere og flere virksomheder og HR-ansvarlige bliver opmærksom på muligheden for at bruge virksomhedsportalens forside som et samlende HR-nyhedsmedie. I det omfang det er muligt at personalisere indholdet er der også mulighed for at publicere lokale HR-nyheder eller HR-nyheder for afgrænsede medarbejdergrupper. Nogle virksomheder vælger også at lade eksterne HR-nyheder være en del af den interne HR-portal, dog oftest kun for HR-medarbejdere. 11

12 Især i forbindelse med forandringsprojekter eller krisekommunikation kan virksomhedsportalen vise sig som et uovertruffet og effektivt nyhedsmedie. Det skyldes dels at det er så hurtigt at publicere, dels at der kan henvises til supplerende materiale: Statistisk materiale, kontaktpersoner, tidsplan og tidligere forløb etc. I de tilfælde hvor det er muligt at forudse den pågældende situation kan en sådan portal planlægges og implementeres på forhånd. Den løbende HR-indberetning Det er langt fra alle virksomheder, der har integreret daglige personaleadministrative systemer og rutiner med intranettet, men de steder det er sket, bliver det fremhævet som en af de primære grunde for mange medarbejderne til dagligt at bruge portalen. Det gælder fx den daglige tidsregistrering, men også rejseafregning, kursusansøgning etc. HR-selvbetjening er en fordel ikke alene for leverandøren (medarbejderen), som hurtigt kan indtaste de nødvendige oplysninger, men også for modtageren, som får hurtigere, men ofte også bedre og mere direkte anvendelige data. Her er det vigtigt at se modtageren ikke alene som den administrative HR-medarbejder, men også den pågældendes chef og i sidste instans også medarbejderen selv, som selv kan holde øje med informationerne. Samtidigt sparer det virksomheden for en række ressourcekrævende omveje og genindtastninger af de samme data. Det er særligt interessant, at det er den typiske modtager (den almindelige medarbejder), der kan blive leverandør af indhold. Dermed fungerer den løbende HR-indberetning også som en uddannelse og tilvænning til et mere aktivt brug af intranettet. Det skal dog understreges, at en del virksomheder i første omgang vælger alene at lade lokale personaleansvarlige og HR-medarbejdere stå for indtastning. Men også her betyder det mere effektiv og bedre HR-information. Periodiske HR-opgaver Mange HR-opgaver veksler med året: Lige fra medarbejderudviklingssamtaler, ferieansøgning, kursusplanlægning, budgetlægning etc. Her giver HR-portalen mulighed for at effektivisere og forbedre en række af de tilbagevendende processer, blandt andet ved at give adgang til og genbruge data og viden fra tidligere år. Samtidigt er det muligt allerede tidligt at informere de relevante medarbejdergrupper om de kommende aktiviteter, så de ikke overrasker og forstyrrer de daglige arbejde. Dette kan enten ske i form af almindelige HR-nyheder eller ved at operere med særlige banner-annoncer, som synliggør den pågældende aktivitet igennem den aktuelle periode. Andre HR-værktøjer Udover de nævnte typer af HR-indhold er der stor variation over især hvilke andre HR-værktøjer, der stilles til rådighed på danske HR-portaler: Det kan være forskellige former for e-learnings- eller introduktionsprogrammer, kompetenceregistrering, dialogfora, medarbejderundersøgelser, HR-helpdesk, støtteværktøjer til særlige HR-processer etc. 6) Måling af effekten Der er endnu kun begrænsede erfaringer med at måle på og dermed dokumentere en forretningsmæssig effekt af HR-portaler i danske virksomheder. Det skyldes først og fremmest at der mange steder har manglet og fortsat mangler - en konkret og målbar målsætning for HR-portalen. Det skal dog siges, at dette er generelt for virksomhedsportaler i mange danske virksomheder. En af grundene til dette er at HR- og virksomhedsportaler har været og i et vist omfang stadig er ukendt land, som udviklede sig løbende som man opdagede mediet og mulighederne at kende. Målet udvikler sig så at sige undervejs. Samtidigt er HR-portalen et så sammensat og komplekst medie, at det kan være vanskeligt at opstille nogle enkle og målbare parametre og succeskriterier. Vejen til bedre måling går derfor over en opdeling både af HR-portalen og de niveauer, der måles på. Opdel HR-portalen i afgrænsede business cases Grunden til, at der er så få gode erfaringer med at måle på HR- og virksomhedsportalen skyldes, at den ofte vurderes og måles på som én samlet business case. Hvis man i stedet opdeler den i flere afgrænsede business cases, er det lettere at opstille og prioritere de parametre, hvormed business casen skal måles, det gør det lettere at gennemføre en før-måling, og det gør det lettere at gennemføre målinger. Et eksempel på en sådan afgrænset business case er digitalisering af personalehåndbogen. Her skal det dels besluttes, om målet primært er økonomisk (at spare på opdatering og vedligeholdelse) eller at øge tilgængeligheden (at styrke medarbejdernes kendskab til personaleforhold). Dernæst skal der foretages en 12

13 analyse af ressourceforbruget og kvaliteten af den ikke-digitale version, der skal analyseres på ressourceforbruget til den grundlæggende digitalisering samt løbende opdatering. Desuden skal der analyseres på, om medarbejderne reelt udnytter adgangen til den nye, digitale personalehåndbog. Prioriteringen mellem økonomiske og ikke-økonomiske mål vil afhænge af den pågældende business case og virksomhed, men en opsplitning vil næsten altid gøre det lettere at fastsætte mål og efterfølgende måle på dem. Mål på forskellige niveauer Især hvis virksomheden ikke allerede har en velfungerende virksomheds- eller HR-portal, så kan en samlet effektvurdering af en given business case godt være vanskelig. Der er ganske enkelt for lang vej fra at fx personalehåndbogen lægges på HR-portalen til at alle medarbejdere bruger den og det dermed er muligt at gå helt bort fra den trykte version. Den øgede tilgængelighed slår først forretningsmæssigt igennem efter et stykke tid. Det er derfor vigtigt ikke alene at måle på virksomhedsniveau, men også på en række mellemliggende niveauer: Portal- og brugerniveau. Endeligt bør det (interne) virksomhedsniveau suppleres af et eksternt virksomhedsniveau. Måling på portalniveau Der kan og bør opstilles konkrete mål omkring mængden og kvaliteten af det HR-indhold, der gøres tilgængelig via portalen. Den konkrete udformning og vurdering af disse mål vil variere efter hvilket HRindhold det handler om, men det kan være antal kapitler fra den eksisterende personalehåndbog, antallet af HR-nyheder, mængden af og kvaliteten af data i telefonbogen etc. Måling på brugerniveau Måling på brugerniveau dækker både modtager og leverandør. Med hensyn til modtageren skal der måles på om indholdet reelt bruges, herunder om det er let at finde det i den nødvendige kvalitet. Med hensyn til leverandøren skal der måles på om det er lettere at publicere og vedligeholde indhold end tidligere, men også om det giver den forventede effekt. En konkret og målbar effekt kan fx være færre telefonopkald. Det skyldes at mange personalemedarbejdere bruger meget tid på at besvare rutinemæssige opkald omkring personaleforhold. I det omfang det lykkes at guide medarbejderne over på en digital version af personalehåndbogen, vil antallet af telefonopkald kunne falde markant og dermed tidsforbruget i personaleafdelingen. Som en del af brugermålingen kan web-statistikken desuden indgå. Der er dog kun få virksomheder som udnytter muligheden for at analysere hvilke medarbejdere der bruger hvad på HR-portalen, hvilket begrænser brugsværdien af en sådan måling. Det er vigtigt for en effektiv måling på brugerniveau at de pågældende brugere selv involveres i planlægning af målingen herunder er med til at opstille relevante målekriterier og metoder. Måling på eksternt virksomhedsniveau Især i forbindelse med ikke-økonomiske parametre kan det være en fordel også at definere en række eksternt rettede målepunkter. Når det fx gælder en telefonbog udbygget med kompetencer og erfaringer kan det være relevant at opstille mål omkring kvaliteten af telefonomstillinger, hvilket kan oversættes til forbedret kundeservice. Men også medarbejdernes generelt højere kendskab til personalemæssige forhold vil kunne give sig udslag i bedre ekstern kommunikation især i forbindelse med særlige kriser. Selv om målet er eksternt rettet kan en del af målingen eventuelt foregå gennem medarbejderne, hvor de bedes om at vurdere den eksterne effekt. 7) Opsamling: Fem skridt mod HR-portalen Der er næsten lige så mange HR-portaler som der er virksomheder - og der er endnu flere veje mod en velfungerende HR-portal. Det er derfor vigtigt at se de nedenstående fem skridt som en række generelle anbefalinger, der skal oversættes i forhold til den konkrete virksomhed. Ofte vil det således være nødvendigt at tage nogle af skridtene i flere omgange. 1) Skab en koordineret / fælles indsats Det er vigtigt at HR-portalen bliver en koordineret indsats, om involverer alle relevante HR-aktører. Det vil sjældent være relevant eller muligt at involvere alle aktører i samme grad, men det er vigtigt at de 13

14 første skridt bliver planlagt og prioriteret i fællesskab. Mange virksomheder har oplevet store vanskeligheder med at involvere nye aktører senere i processen, når der allerede er taget en række grundlæggende diskussioner og valg for HR-portalen. 2) Saml alt HR-indhold på én HR-portal Den første udfordring er at introducere modtager-vinklen som erstatning for en eksisterende, organisatorisk præget leverandør-vinkel. Det første skridt i den retning er at samle og give adgang til alt HR-indhold via én portal. Brugsværdien af en sådan ren samling vil naturligvis afhænge meget af udgangspunktet, men det vil være et vigtigt skridt i retning af at lokalisere og samle alt relevant HRindhold på tværs af organisatorisk tilhørsforhold. Hvis man har vanskeligt ved at afgrænse eller definere omfanget af HR-indhold, så kan man udmærket allerede her inddrage modtagerne ud fra en meget enkel logik: Hvis modtagerne opfatter et givet indhold som HR-indhold, så er det HR-indhold. 3) Bliv synlig på forsiden Det næste skridt er at blive synlig på selve virksomhedsportalen. Også her er udgangspunktet meget forskelligt, men dels er forsiden uhyre vigtig idet det er det eneste sted, man kan være sikker på at modtageren kommer dels vil det medføre en række centrale diskussioner omkring prioritering: Hvad er (særlig) relevant for alle medarbejderne. Det er således med til at styrke og underbygge den nødvendige fokus på modtagernes behov. 4) Prioriter særlige målgrupper og tilret målrettede HR-portaler til disse brugergrupper Meget hurtigt vil det blive klart, at der er (meget) forskellige behov og forudsætninger blandt medarbejdere og ledere. Derfor er næste skridt at prioritere særlige mål- eller modtagergrupper, herunder tilrette særligt indhold til dem. Det kan både handle om at producere helt nyt indhold og værktøjer, men det kan også blot være en målrettet samling af eksisterende indhold. 5) Synliggør og dokumenter resultaterne løbende På ethvert at de tidligere trin kan og bør der opstilles klare mål. Omfanget og formen for dette vil være meget forskellig fra virksomhed til virksomhed: For nogle vil det være en forudsætning for overhovedet at gå i gang med arbejdet, andre steder vil behovet for dokumentation af resultater først dukke op senere i processen. Uanset hvad bør de ansvarlige for HR-portalen være i stand til at begrunde de opstillede mål og løbende dokumentere de opnåede resultater. I det mindste for selv at kunne følge med og tilrette arbejdet i forhold til de høstede erfaringer. God fornøjelse... 8) Yderligere litteratur Nedenstående artikler af Mads Richard Møller har særlig fokus på HR-portaler: Intranet som HR-værktøj. Månedens artikel hos HumanConsult, september Tilgængelig via hjemmesiden -> Inspiration. Intranet: Spændende HR-arbejde forude. Artikel i Personalechefen, april Tilgængelig via hjemmesiden -> Inspiration. Nedenstående udgivelser af Mads Richard Møller har generel fokus på virksomheds- og medarbejderportaler: Behind the firewall danske erfaringer med intranet og virksomhedsportaler. Børsens Forlag Bogen indeholder bl.a. eksempler fra 30 danske virksomheders intranet. Hele bogen er digital tilgængeligt på Adgang til eksempler og cases forudsætter password, hvilket dog er gratis. Den effektive medarbejderportal. Artikel i Børsens Ledelseshåndbog for Offentlig Ledelse. Udkommer foråret Desuden henvises til en række andre artikler, som er tilgængelige på hjemmesiden -> Inspiration. 14

Fremtidens mobile intranet

Fremtidens mobile intranet Fremtidens mobile intranet Cand.comm. Mads Richard Møller KL Kommunikationsdøgn 6. november 2014 Inklusive kort beskrivelse af 10 udvalgte eksempler på mobil real practice Kort om baggrund og erfaring

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013 Guide til awareness om informationssikkerhed Marts 2013 Udgivet marts 2013 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Torben V. Jensen Konsulent, itai a/s Min baggrund Økonomi- og personalechef på Fredericia-Middelfart Tekniske Skole

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Brug af digitale medier

Brug af digitale medier Brug af digitale medier Tønder Kommune bruger i vid udstrækning digitale medier både i den interne og den eksterne kommunikation. I de kommende år vil digitale medier få endnu større betydning både eksternt

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Webstrategi 2013-2015

Webstrategi 2013-2015 Webstrategi 2013-2015 Strategi for udvikling af DKFs website udarbejdet med bidrag fra DKFs webudvalg og webredaktion December 2012 1 www.kommunikationsforening.dk Udgangspunkt Webstrategien sætter retning

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Behovsafdækning del 2

Behovsafdækning del 2 Behovsafdækning del 2 Medarbejdernes behov for information og brug af Medarbejderportalen Juni 2014 HR Fredericia Indhold Indledning... 4 Metode... 4 Hovedkonklusion... 4 Brug af Medarbejderportalen...

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system SUPERSystems.dk FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER Mennesker og informationsteknologien Den eksisterende IT-teknologi har gjort det muligt at skabe en virtuel virksomhed,

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Mannaz HR-uddannelsen

Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Grundlæggende teori og træning i HR-funktionens kerneopgaver Sæt fokus på dig og din HR-rolle På denne HR-uddannelse får du et intensivt træningsforløb, hvor

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. INDLEDNING... 7 Pia Fuglsang Bach, community redaktør, Berlingske. KAPITEL ET... 9 LinkedIn for virksomheder

INDHOLDSFORTEGNELSE. INDLEDNING... 7 Pia Fuglsang Bach, community redaktør, Berlingske. KAPITEL ET... 9 LinkedIn for virksomheder INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 7 Pia Fuglsang Bach, community redaktør, Berlingske KAPITEL ET... 9 LinkedIn for virksomheder Hvorfor have en virksomhedsprofil på LinkedIn?... 10 Overvejelser inden du

Læs mere

Projekt Forskel gør en forskel

Projekt Forskel gør en forskel Projekt Forskel gør en forskel Resumé Projekt Forskel gør en forskel sigter mod at optimere processen mht. at få flere højtuddannede nydanskere i arbejde i små og mellemstore virksomheder (SMV). Det gøres

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

Webstrategi 2010-2013. Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011

Webstrategi 2010-2013. Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011 Webstrategi 2010-2013 Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011 Rammerne Baggrund og formål Behovet for en webstrategi udspringer af de krav, der i dag stilles fra centralt hold i forhold til digitalisering,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Datadrevet HR som ledelsesværktøj

Datadrevet HR som ledelsesværktøj Datadrevet HR som ledelsesværktøj Et bearbejdet og let tilgængeligt datagrundlag skal støtte Forsvarets chefer i deres HR-virke. Grundlaget skal gøre det nemmere at spotte tendenser og sætte prognoser

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

ONBOARDING-TJEKLISTE NY MEDARBEJDER:

ONBOARDING-TJEKLISTE NY MEDARBEJDER: ONBOARDING-TJEKLISTE NY MEDARBEJDER: ONBOARDING AF NY MEDARBEJDER Når en ny medarbejder begynder, er der enten fokus på at få indhentet de opgaver, som den nye medarbejder er ansat til og som har været

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune TIL UDVALGET FOR ØKONOMI OG ERHVERV Kommunikationsstrategi for Varde Kommune God kommunikation formulerer og kanaliserer budskaber og sikrer, at disse når rettidigt frem til relevante målgrupper. Økonomiudvalget

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i.

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Internt spørgeskema Vejledning i udfyldning af spørgeskemaet Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Det er din

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Projektplan for Norddjurs Sundhedsportal Det sunde valg Det lette valg

Projektplan for Norddjurs Sundhedsportal Det sunde valg Det lette valg Projektplan for Norddjurs Sundhedsportal Det sunde valg Det lette valg 1. Baggrund Norddjurs Kommune er en fusion af Grenaa, Nørre Djurs, Rougsø og halvdelen af Sønderhald kommuner. Den nye kommune har

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED FREMTIDENS ARBEJDSMARKED En undersøgelse af projektdrevne virksomheders og organisationers erfaringer med krav til konsulentbemanding, effektivitet og specialisering. April 9 Interim Competence Jobmarkedets

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

HRGUIDE RESOURCES. HR-systemer En nødvendighed også i nedgangstider. HR For forretningens skyld og ikke for HR s skyld. Nr.

HRGUIDE RESOURCES. HR-systemer En nødvendighed også i nedgangstider. HR For forretningens skyld og ikke for HR s skyld. Nr. HRGUIDE Nr. 2 April 2010 PID Personalechefer I Danmark...om HR-systemer HR-systemer En nødvendighed også i nedgangstider HR For forretningens skyld og ikke for HR s skyld H U M A N RESOURCES En nødvendighed

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Sælg jeres kurser direkte via virksomhedernes intranet

Sælg jeres kurser direkte via virksomhedernes intranet Sælg jeres kurser direkte via virksomhedernes intranet EN GOD INVESTERING FutureMatch er din direkte kontakt til flere end 60.000 potentielle kursister Hvor mange kurser skal du sælge, for at den årlige

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 Hermed præsenterer vi vort videnregnskab for 2006. Årets videnregnskab er det fjerde i rækken. Videnregnskabet for 2006 er i al væsentlighed opbygget på samme måde som

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Godkendt af Økonomiudvalget den 13. december 2010 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Omfang og afgrænsning...3 3. Tilrettelæggelse og gennemførelse

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Virksomhedsstrategi 2008. Strategiske temaer og indsatsområder

Virksomhedsstrategi 2008. Strategiske temaer og indsatsområder Virksomhedsstrategi 2008 Strategiske temaer og indsatsområder 1 Skive Kommunes virksomhedsstrategi 2008 Strategiske temaer og indsatsområder Marts 2008 Direktionen Skive Kommune Oplag: 1.000 Layout: HR

Læs mere

Grundlæggende HR-uddannelse

Grundlæggende HR-uddannelse Grundlæggende HR-uddannelse Grundlæggende HR-uddannelse Har du som leder ansvar for tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling af medarbejdere, men måske mangler en HR-afdeling i virksomheden, der

Læs mere

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune Kommunikationspolitik for Hørsholm Kommune December 2012 1 Indhold Forord... 3 Vi gør det bedre med god kommunikation... 3 Introduktion... 4 En fælles politik for alle arbejdssteder i Hørsholm Kommune...

Læs mere

Webløsning til Skive Kommune

Webløsning til Skive Kommune Udbud efter tilbudsloven (nationalt udbud) Anmodningsmateriale til prækvalifikation på levering af Webløsning til Skive Kommune Februar 2013 1. Indledning 1.1 Generel beskrivelse af udbuddet Skive Kommune

Læs mere

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber Punkt 9 - bilag 3 vedr. brug af Cisco Jabber Region Sjælland 2014 INDHOLD 1. Organisation & Ansvar 2. Juridiske aspekter 3. Generel brug af Cisco Jabber Tilgængelighed Chat Skærmdeling Videosamtale Virtuelle

Læs mere

Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere

Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere Analyserapport Udgivet 17. juni 2014 Indhold 1.0 Indledning... 3 2.0 Summary... 4 2.1 Den nye generation af medarbejdere... 4 2.2 HR-administration...

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4 Indhold Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2 Resumé 3 Om undersøgelsen 4 Undersøgelsens resultater 4 Hvilke organisationer er med i undersøgelsen? 4 Organisationernes størrelse

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Kommunikationspolitikken for Jammerbugt Kommune tager afsæt i kommunens visioner og værdier og understøtter disse. vi sætter dialog, involvering og åbenhed højt på dagsordenen. Dette

Læs mere