HD Organisation & Ledelse HRM, Speciale af Betina Hübertz & Carsten Wissing INDHOLDSFORTEGNELSE

Transkript

1 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 3 INDLEDNING... 4 PROBLEMFELT... 5 PROBLEMFORMULERING... 5 AFGRÆNSNING... 6 METODE... 6 Rationel analyse... 7 Relationel analyse... 8 EMPIRI Undersøgelse i HR afdelingen Undersøgelse blandt institutterne Resultater af interviews Kritik af empiri TEORI Anvendt teori til den rationelle analyse Anvendt teori til relationel analyse Anvendelse af anden teori KRITIK AF TEORI Rationel teori Relationel teori Fravalgt teori ANALYSE - RATIONEL ANALYSE Strategisk kompetenceudvikling Krav fra omverdenen Intern opfyldelse Udvikling Implementering Samlet vurdering Taktisk kompetenceudvikling Behovsanalyse Analyse - fordeling mellem afdelinger/institutter Beslutning fordeling mellem afdelinger/institutter Fordeling inden for afdeling/institutter Samlet vurdering Operationel kompetenceudvikling Side 1 af 72

2 Behovsanalyse Faktiske kompetencer Analyse af gaps Udvikling af udviklingsplaner Implementering/værktøjer Samlet vurdering ANALYSE - RELATIONEL ANALYSE Weicks fem relationstyper Pludselige frem for løbende Med mellemrum frem for konstant Ubetydelige frem for signifikante Indirekte frem for direkte Efterfølgende frem for øjeblikkelige Overvejelser i forbindelse med faste koblinger Analyse af løse koblinger Fjernelse af indbygget logik Øget socialisering Balancering af individuel deltagelsesgrad Opløsning af konstante variable Fokus på feedback Analyse ud fra svage situationer Via handling Via interaktion Analyse af sense-making VIS Bricolage Robusthed Ressourcer VURDERING OG KONKLUSION Metodemæssige resultater Sammenligning og vurdering af resultater Kritiske Overvejelser Samlet konklusion Kritiske overvejelser af anvendelsesmuligheder PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE Side 2 af 72

3 FORORD I dette afsnit vil vi gerne give en kort introduktion til vores speciale. Specialet er skrevet med udgangspunkt i HR afdelingen på DTU, hvor den ene af forfatterne arbejder. Dette har givet os en god adgang til datamateriale, dels fra HR afdelingen og dels fra udvalgte institutter på DTU. Vi vil gerne takke for deres velvillige deltagelse i den dataindsamling, som anvendes opgaven. Specialet er bygget op omkring en central problemstilling for HR afdelingen på DTU, nemlig lederkompetenceudvikling. Med udgangspunkt i problemstilling har vi valgt teori fra HD s 5-6 og 7-8 semester til at analysere udfordringerne på området nærmere. Vores analyser underbygges ved empiri, som er indsamlet gennem to interviews med medarbejdere i HR afdelingen og fire interviews med ledere på institutterne. Interviewene har alle være struktureret efter de forståelsesmæssige og erkendelsesmæssige udgangspunkter for specialet, og spørgerammen har fokuseret på de hypoteser, som vi har ønsket at undersøge. På baggrund af analyserne kommer vi med en række anbefalinger til HR afdelingen. Opgaven er altså skrevet som et praksis orienteret speciale 1. Specialet afsluttes med en sammenligning af de anbefalinger, som fremkommer ved brug af de forskellige teorier samt en vurdering af deres relevans, set både i forhold til kritiske overvejelser og en perspektivering til DTU som helhed. Specialet er skrevet i fællesskab. Begge forfattere har således været med til at udarbejde alle afsnit. Carsten Wissing Betina Hübertz den 4. maj 2009 den 4. maj Ref.: Valg der skaber viden, Søren Voxted Side 3 af 72

4 INDLEDNING DTU er en af Nordeuropas førende forsknings- og uddannelsesinstitutioner inden for ingeniørområdet med studerende, ansatte og en årlig omsætning på 3,1 mia. kr. DTU er et teknisk eliteuniversitet, hvor forskning går hånd i hånd med uddannelse, innovation og myndighedsbetjening. DTU udvidede den 1. januar 2007 med Danmarks Fødevareforskning, Forskningscenter Risø, Danmarks Fiskeriundersøgelser, Danmarks Rumcenter og Danmarks TransportForskning. Danmarks Tekniske Universitet (DTU) er et selvejende, monofakultært universitet med en bestyrelse som øverste myndighed. Universitetets daglige ledelse varetages af rektor Lars Pallesen, der er bestyrelsesansat og indgår i en direktion bestående af rektor, prorektor, universitetsdirektør samt et antal funktionsdekaner/direktører. DTU er organisatorisk opbygget med en central linje-/stabsorganisation med det overordnede ledelsesansvar samt en række decentrale fakulteter med underliggende institutter og andre organisatoriske enheder. Linje-/stabsorganisation er opbygget omkring en central direktion under rektor. Den øverste ledelse aftaler individuelle mål og rammeaftaler med en række institutter, centre og administrative støtteenheder. Den centrale HR afdeling på DTU indgår som en del af de administrative støtteenheder. DTU s overordnede forretningsstrategi er opbygget som et årshjul, hvor DTU's institutter, andre universitetsenheder og administrative afdelinger, herunder HR afdelingen, hver især løbende udarbejder og drøfter: 4-årige individuelle strategiplaner - kaldet Udviklings-Mål og Virkemilder (UMV) Årlige handlingsplaner og budgetter Kvartalsregnskaber med budget og prognose opfølgning Individuelle årsrapporter for afdelingerne/sektionerne I forbindelse med udvidelsen i 2007 er det besluttet, at HR afdelingen skal være Koncern HR og dermed hele DTU s HR afdeling. Under HR afdelingen ligger HR Udvikling, som er ansvarlig for hovedparten af DTU s interne medarbejder- og lederudvikling. Sektionen har Side 4 af 72

5 eksisteret i fire år. Før dette var der ikke noget specifikt kompetenceudvikling eller lederudvikling på DTU. Kompetenceudvikling er et prioriteret indsatsområde på DTU. Alene sidste år gennemførte HR afdelingen 80 kurser for 1000 medarbejdere over gennemsnitlig 2 dage hvoraf ca. 1/3 af dem var lederkurser. Det forventes i fremtiden, at der vil være øget fokus på lederkompetenceudvikling, hvor HR afdelingen forventes at spille en central rolle. Det er derfor afgørende, at HR afdelingen håndterer disse udfordringer. PROBLEMFELT HR afdelingen har valgt at sætte øget fokus på effektiviteten af deres lederkompetenceudvikling for derigennem at imødekomme fremtidens udfordringer. I den forbindelse har de en forventning om, at de nuværende aktiviteter ikke har den optimale effekt, og at lederkompetenceudviklingen kunne håndteres anderledes for at øge indlæringen hos institutternes ledere. HR afdelingen har dog ingen empiriske beviser for denne hypotese. Det er med dette afsæt at vores speciale er skrevet. PROBLEMFORMULERING Med udgangspunkt i ovenstående problemfelt har vi formuleret følgende problemstilling: Hvordan håndteres lederkompetenceudviklingen på DTU? Hvilke muligheder har HR afdelingen for at øge effekten af lederkompetenceudviklingen? Hvordan opfattes dette ud fra en analyse med: en rationel opfattelse? en relationel tilgang? Vi ønsker med udgangspunkt i analyserne at vurdere, sammenligne, kritisere og prioritere de forskellige teoriers individuelle anvisninger for at konkludere på forslag til fremtidige lederkompetenceudvikling i HR afdelingen. Side 5 af 72

6 AFGRÆNSNING Dette punkt indeholder de forståelsesmæssige afgrænsninger i specielt. Det bør bemærkes, at afgrænsninger af teori og empiri behandles særskilt under afsnit om teori og empiri. Specialet tager sit udgangspunkt i HR afdelingen og ledelsen på institutterne. Dette har haft betydning for vores opfattelse af aktørerne på området for lederkompetenceudvikling. Vi har derfor afgrænset os til kun at se på institutternes ledere og HR afdelingens udviklingskonsulenter. Det betyder, at vi har fravalgt øvrige ledere i administrationen og medarbejdere på institutterne. Ovenstående forståelsesmæssige udgangspunkt har også påvirket vores opfattelse af enheder i vores relationelle analyse. Her har vi taget udgangspunkt i HR afdelingen og de enkelte institutter. Herved har vi afgrænset os fra at se på relationer på underliggende niveauer, eksempelvis centre, afdelinger og sektioner og deres gensidige påvirkninger, som eventuelt kunne have været vigtige i forhold til vores analyser. Endeligt har vi afgrænset os fra at se på kulturen og strukturen, som sagtens kunne have haft en stor betydning for specialets konklusioner. Det skyldes, at disse fokusområder ville have gjort opgaven for omfattende og have betydet, at vi ikke kunne gå i dybden med vores analyse i det omfang, som vi ønsker. METODE Problemformuleringen tager udgangspunkt i de faktiske forhold omkring udvikling af lederkompetencer på DTU. Specialet er derfor en praksis orienteret opgave med anbefalinger, som kan anvendes i HR afdelingen på DTU. Metoden, vi har valgt til at løse problemformuleringens spørgsmål, er ved analyse af vores indsamlede empiri. Vi har valgt at indsamle datamateriale gennem interviews med HR afdelingen og fire ledere på DTU s institutter. Data benyttes herefter i analyser, hvor vi kommer med teoretisk begrundede anbefalinger til løsning af problemstillingen. Vi benytter Side 6 af 72

7 denne metode, da den er forskningsmæssigt anerkendt til løsning af praktiske problemstillinger 2. Der er ikke præcedens inden for kompetenceudvikling for hvilket forståelsesmæssigt paradigme, som bør anlægges. En række anerkendte forskere har en modernistisk tilgang, mens andre tager et social-kontruktivistisk perspektiv på emnet. Vi har derfor valgt at dele vores speciale op i både en rationel og en relationel analyse af lederkompetenceudvikling 3. 1) Den rationelle tilgang (positivistisk paradigme) I den rationelle analyse tager vi udgangspunkt i processer for udvikling af strategisk, taktisk og operationel ledelseskompetence 4. I analysen vil vi undersøge, i hvilket omfang HR afdelingen kombinerer den operationelle kompetenceudvikling med den strategiske og/eller taktiske kompetenceudvikling. Vi vil derefter på baggrund af denne analyse komme med teoretisk begrundede og praktisk anvendelige muligheder. 2) Den relationelle tilgang (social-konstruktivistisk paradigme) Her tager vi udgangspunkt i dannelse af fælles forståelse for lederkompetenceudvikling på DTU. Analysen bygger på antagelsen om løse koblinger på organisatorisk niveau og individuel sense-making på individ niveau 5. Det er vores forventning, at DTU s organisatoriske opbygning kan opfattelse som et løst koblet system. Er dette tilfældet, vil vi benytte de teoribaserede løsningsforslag til at komme med praktiske anbefalinger til HR afdelingen. Rationel analyse Første del af analysen fokuserer på aktuel anvendelse af lederkompetenceudvikling i HR afdelingen og institutterne. Vi tager udgangspunkt i de to dybdegående interviews med konsulenterne fra HR afdelingen. Dette supplerende med input fra institutinterviewene. Fra interviewene anvendes den del, som relaterer sig til spørgsmål omkring processen til strategisk, taktisk og operationel kompetenceudvikling. Vi forventer, at DTU kun anvender en 2 Ref.: Den gode opgave, Lotte Reinecker. 3 Jf. vores overvejelser i teoriafsnittet. 4 Ref.: Kompetencekraft, Klaus Guldbrandsen 5 Ref.: Making Sense of the Organisations, Karl E. Weick Side 7 af 72

8 begrænset del af teoriens anbefalinger, og har opstillet følgende hypotese ud fra problemformuleringen, som vi vil undersøge: Hypotese 1: HR afdelingen anvender primært operationel kompetenceudvikling til uddannelse af ledelsesegenskaber på institutterne. Kun i yderst begrænset omfang anvendes leder kompetenceudvikling på et mere overordnet strategisk og taktisk plan. Udgangspunktet for analysen er teori omkring strategisk, taktisk og operationel kompetenceudvikling af Klaus Guldbrandsen. Denne teori er modernistisk og tager udgangspunkt i et positivistisk paradigme. Vores rationelle analyse følger dette forhold og bærer præg af en forventning om objektiv anskuelse af HR afdelingens lederkompetenceudvikling. Vi benytter paradigmets deduktive egenskaber ved at nedbryde analysen i delelementer og udnytter at de fremkomne resultater kan summeres objektivt og dermed skabe generelle resultater. Vi forventer, at anbefalingerne er normativt anvendelige, uden afhængighed til tid og sted. Analysens positivistiske ståsted gælder således såvel ontologi som epistimologi. Relationel analyse Herefter vil vi skifte fokus i analysen. Vi vil i denne del se på selve strukturen på DTU. Udgangspunktet er interaktionen mellem den centrale HR afdelingen og de individuelle institutter, samt interaktionen imellem institutterne. Datagrundlaget for analysen er svarende fra de fire institutinterviews, som relaterer sig til interaktionen. Det er vores formodning, at de gensidige påvirkninger mellem HR afdelingen og institutterne har begrænset effekt på de individuelle opfattelser af lederkompetenceudvikling. Det er konkretiseret i følgende hypotese, som vi i analysen vil undersøge: Hypotese 2: Den forståelsesmæssige og erkendelsesmæssige kommunikation med speciel fokus på kompetenceudvikling - imellem institutterne på DTU kan beskrives som løst koblet. På organisationsplan kan påvirkningerne mellem HR afdelingen og de indbyrdes institutter betragtes som et løst koblet system. Side 8 af 72

9 Teoretisk vil analysen i dette afsnit tage udgangspunkt i Weick s sense-making modeller og organisatorisk referencerammedannelse. Vi vil benytte sammenkoblingen mellem løst koblede systemer og påvirkningsmuligheder af institutterne til at undersøge relationerne på DTU nærmere. Kan hypotese 2 accepteres, ser vi nærmere på, i hvor høj grad HR afdelingen agerer i forhold til de anbefalinger, som teorien foreslår for at HR afdelingen kan påvirke institutternes lederkompetenceudvikling. Vi forventer, at DTU ikke gennemfører ret mange af de aktiviteter, som er nødvendige for, at kunne påvirke institutternes forståelse. Hypotesen som skal undersøges er dermed: Hypotese 3: HR afdelingen har kun i begrænset omfang opbygget faste koblinger til påvirkning af lederkompetenceudvikling på institutterne. Det samme er gældende for tiltag til understøttelse af en fælles forståelse for lederkompetencer og lederudvikling. Vi tager også her udgangspunkt i Weicks teorier i analysen af HR afdelingens påvirkningsmuligheder og aktiviteter til dannelse af fællesforståelse. Til forskel for undersøgelsen af hypotese 2 trækker vi også her på teori om individuel sense-making. Både løse koblinger og sense-making tager udgangspunkt i en relationel forståelse af organisationer. Bag dette ligger en kontekstafhængig forståelse, som er kendetegnet ved det social-konstruktivistiske paradigme. Vi er opmærksomme på disse forhold i vores undersøgelse, og erkender vores egne påvirkninger på interviewsvarende samt vores forståelse af dem. I analysen tager vi højde for denne subjektivitet ved gensidige afstemning, og anbefalingerne bygger derfor på relationsspecifikke forhold, og antages ikke for at være generelt anvendelige. Dette gøres ved brug af overlappende interviews og sammenligning af enslydende og modstridende resultater. Både vores forståelsesform og erkendelsesform er således social-konstruktivistisk i analysen. Specialet afsluttes som tidligere nævnt med en konklusion og sammenligning af teoriernes anbefalinger. Sammenligningen benytter vi til at bestyrker opgavens anbefalinger og konklusioner, men kan have en række forståelsesmæssige vanskeligheder. Det er videnskabeligt vanskeligt at arbejde med teorier fra forskellige paradigmegrundlag i en Side 9 af 72

10 meningsfuld sammenhæng. Vi er derfor nødt til at tage højde for dette i konklusionen, hvor yderligere kritiske vurderinger også vil blive indarbejdet i resultaterne. Samlet set mener vi, at vi med denne metode kan svare fyldestgørende på de problemstillinger, som vi har udstukket som specialets grundlag i problemformuleringen. EMPIRI Som det nævnes i metodeafsnittet vil vi gennemføre to empiriske undersøgelser i opgaven. I den første undersøgelse fokuserer vi på en modernistisk analyse, mens der i den anden undersøgelse også indgår afklaring af den social-konstruktivistiske analyse. Begge undersøgelser er foretaget med udgangspunkt i den valgte metode og beskrives uddybende neden for: Undersøgelse i HR afdelingen Til indsamling af data har vi i den første undersøgelse gennemført to interviews i HR afdelingen. I hvert interview er besvarelsen gennemført med en HR konsulent i udviklingssektionen, som står for DTUs overordnede kompetenceudvikling. Konsulenterne er udvalgt ud fra vedkommendes indgående kendskab til de kurser og tiltag indenfor lederkompetenceudvikling, som gennemføres af HR afdelingen. Med interviewene ønsker vi at få en grundlæggende forståelse af, hvilke processer og værktøjer, som HR afdelingen anvender indenfor kompetenceudvikling af ledere på DTU s institutter. Begge interview er gennemført ud fra sammen spørgeramme, og besvarelsen skete mundtligt med efterfølgende notering af svar. Interviewene blev struktureret efter en interview-guide, hvor der blev fokuseret på kategorierne: Strategiske, taktiske og operationelle punkter. Under hvert punkt blev spørgsmålene stillet til de aktiviteter, som fremkommer ved kategorisering efter teoriens anbefalinger. Interview-guiden er gengivet i bilag 1. Side 10 af 72

11 Specifikt ønskede vi at empirien besvarede følgende forhold: I hvilken grad er strategisk kompetenceudvikling af ledere sat i system, herunder i relation til DTU s strategi, vision og værdier? Foretages der analyser, implementering, evaluering og er den tænkt ind i de øvrige HR aktiviteter? Hvordan anvendes mere konkret uddannelse, rekruttering, fastholdelse, organisationsudvikling, principper og samarbejder med andre uddannelsesinstitutter og erhvervslivet? Anvendes taktisk kompetenceudvikling af ledere på DTU? Hvordan struktureres og fordeles udviklingsbehovet mellem institutterne? Hvilke værktøjer er taget i anvendelse (gruppedynamik, effektivitetsundersøgelser, analyse og behovsafklaring, profiler og roller, vidensdeling, o.l.) til bestemmelse af institutternes ledelsesmæssige ressourcesammensætning? Er taktisk kompetenceudvikling overhovedet relevant for DTU? Hvilke dele af operationel kompetenceudvikling anvendes på DTU? Gennemføres analyser af behov, medarbejdere, kompetencer, individuelle udviklingsplaner, mangler, opfølgning, o.l.? Hvordan er processen struktureret omkring værktøjer (eksempelvis udviklingsdage, kursuskatalog, sidemandsoplæring, o.l.)? Undersøgelse blandt institutterne Den relationelle analyse består af en undersøgelse af løse koblinger samt en vurdering af interaktionsbaserede HR aktiviteter. For empirisk at kunne understøtte dette, supplerer vi vores undersøgelse i HR afdelingen med en undersøgelse blandt institutterne. Vi har i den forbindelse gennemført fire interviews med institutledere fra fire udvalgt institutter. Institutterne er udvalgt efter deres aktivitetsniveau inden for lederkompetenceudvikling - målt ud fra deltagelse i HR afdelingens lederkurser. De udvalgte institutter er: DTU Fotonik, DTU Nanotech, DTU Space og DTU Risø. Institutterne er meget forskellige i størrelse, undervisningsomfang, styringsform og organisatorisk sammensætning. Vi ønsker i første omgang, at interviewene skal give svar på, om der er løse koblinger mellem HR afdelingen og institutterne indbyrdes, hvad angår lederkompetenceudvikling. Alle fire interviews er derfor udført efter samme interview-guide, hvor der spørges ind til eksistensen af løse koblinger. Den præcise interview-guide er gengivet i bilag 2. Besvarelsen er sket Side 11 af 72

12 mundtligt med efterfølgende notering af svar. Svarene er kategoriseret efter de kommunikations- og interaktionsformer, som vi efterfølgende benytter i analysen til at konkludere, om lederkompetenceudvikling på DTU kan opfattes som et løst koblet system. I anden omgang skal interviewene desuden skaffe os empiri vedrørende de relationelle tiltag, som HR afdelingen gennemfører. Til dette formål har vi suppleret dataindsamlingen fra HR afdelingen med information om lederkompetenceudvikling på institutterne. Vi spørger her ind til de samme områder som i interviewene med HR afdelingen, blot med fokus på institutternes kompetenceudviklingsforståelse og -aktiviteter. Spørgsmålene i denne del af interviewene er ikke struktureret i forhold til teori, og vi har bevidst forsøgt at få institutlederne til at fortælle løs uden at styre svarene i en bestemt retning. Dette er sket efter retningslinjer udstukket af social-konstruktivistisk metode og teori. Undersøgelsen skal dermed give svar på følgende spørgsmål: I hvilken grad antager lederkompetenceudviklingen på DTU en form, som svarer til et løst koblet system? Hvilke præcise løse koblinger indgår i kommunikationen og interaktionsformen mellem HR afdelingen og institutterne samt internt mellem institutterne? Foretager HR afdelingen og institutterne noget, som kan forbedre interaktionen og påvirkningsmulighederne på lederkompetenceudvikling? Findes der faste koblinger på udviklingsområdet, og arbejdes der bevidst med tiltag til at stramme eventuelle løst koblede kausalitetssammenhænge? Resultater af interviews På baggrund af interviewene har vi udarbejdet en tabel med svar og kommentarer i øvrigt. Svarene er alle struktureret i forhold til interviewguiden, og er sat ind, hvor de efter vores subjektive vurdering, passer bedst. Svarene vil blive anvendt som grundlag for de efterfølgende analyser. Den samlet oversigt over svar og kommentarer fra HR afdelingen er gengivet i bilag 3 og fra institutterne i bilag 4. Side 12 af 72

13 Kritik af empiri Vi er opmærksomme på, at der i forbindelse med indsamling af data til empiri er en række forhold, som kan kritiseres. Nedenstående har vi forsøgt at påpege de punkter, som vi synes har de største påvirkninger på vores opgave. Ved vores første interview med HR afdelingen var svarene præget af, at den ene af interviewerne er ansat i den pågældende afdeling. Frem for at virke som en dum modtager grundet forudgående kendskab, blev der i høj grad lagt ord i munden på interviewobjektet. Ved de efterfølgende interviews var der således opmærksomhed på dette. Til interviewene med institutlederne blev de fire ledere valgt på baggrund af deres personlige interesse for lederkompetenceudvikling. Dette kan have præget svarene i en positiv retning. Samtidig har vi valgt kun at interviewe én leder fra fire forskellige institutter. Dette kan have gjort vores datagrundlag mindre validt. Ved at interviewe flere ledere fra samme institut eller forskellige institutter ville have betydet, at vores datakvalitet ville blive højere. For at skrive en praktisk orienteret opgave, er det nødvendigt at tage udgangspunkt i den aktuelle situation på DTU. Den var på de fleste områder ukendt på opstartstidspunktet. Det betyder, at vi ikke på forhånd præcist kunne formulere den problemstilling, som DTU stod over for. Først når den aktuelle situation er klarlagt, har det været muligt at formulere de præcise præmisser for problemformuleringen. Antallet af interviews og den måde som interviewene er blevet gennemført på, kan have medført at data er blevet subjektiv omformet i forhold til vores forventninger, og vi dermed er gået glip af vigtige pointer. Vi har fravalgt en række interviewformer 6, som potentielt ville have tilført en større troværdighed til empirien. Dette er dog gjort på baggrund af vores metodemæssige overvejelser. 6 Eksempelvis: fluen på væggen, fokusgrupper, spørgeskemaer, o.l., jf. Valg der skaber viden, Søren Voxted Side 13 af 72

14 TEORI Anvendt teori til den rationelle analyse På baggrund af vores metodemæssige overvejelser har vi valgt først at analysere, hvordan HR afdelingen anvender kompetenceudvikling af ledere på DTU med udgangspunkt i den rationelle læringsteori. Til dette anvender vi teori af Klaus Guldbrandsen 7, hvor kompetenceudvikling blandt andet bliver beskrevet modernistisk ud fra et strategisk, taktisk og operationel niveau. Vi har valgt at benytte denne teori, da den giver en god forståelse for, hvordan HR afdelingen arbejder med lederkompetenceudvikling, og hvor langt fra ideal situationen de befinder sig. Inden for det strategiske område vil vi se på de delområder, som processen for kompetenceudvikling skal opfylde ifølge Guldbrandsen. Vi har valgt at dele processen op jf. teorien i følgende overordnede aktiviteter: 1. Analyse af krav til lederkompetenceudviklingen for DTU ud fra omverdenens påvirkninger. 2. Vurdering af den interne opfyldelse af kravene for lederkompetenceudvikling. 3. Processer til udvikling af strategiske tiltag for lederkompetenceudvikling 4. Implementering af de strategiske kompetenceudviklingsaktiviteter. Under det taktiske område har vi valgt at fokusere på lederkompetencefordeling mellem institutterne. Med dette udgangspunkt har vi valgt at se på følgende overordnede handlinger på området: 1. Analyse af behov for lederrolle på tværs af institutterne. 2. Afvejning af lederkompetencefordelingen mellem institutterne. 3. Beslutning om fordeling af lederkompetencer mellem institutterne. 4. Fordeling af lederkompetence inden for institutterne. Endeligt fokuserer vi i den operationelle del på de specifikke tiltag og værktøjer i forhold til lederkompetenceudvikling. Vi analyserer dette ud fra følgende opdeling af teoriens forskrifter: 7 Ref.: Kompetencekraft, Klaus Guldbrandsen Side 14 af 72

15 1. Analyse af behov for personlig lederudvikling 2. Analyse af de faktiske lederkompetencer på institutterne. 3. Opstilling af forskel mellem kompetencebehov og kompetenceevner (gaps). 4. Udarbejdelse af personlige udviklingsplaner. 5. Implementering og anvendelse praktiske værktøjer. Ved at anvende Guldbrandsen som analyseværktøj i vores rationelle del som beskrevet ovenstående, tager vi et makroperspektiv på lederkompetenceudviklingen på DTU. Vi bruger efterfølgende dette til at kategorisere og analyse vores empiri. Det metodemæssige udgangspunkt gør dette muligt ud fra Guldbrandsens teoretiske anbefalinger. Vores begrundelse for at vælge Guldbrandsens teorier bestyrkes af, at teorierne i høj grad beskriver netop de situationer og processer, som er tilstede i lederkompetenceudviklingen på DTU. Dette gør teorien attraktiv som redskab for vores analyser og anbefalinger. Anvendt teori til relationel analyse Som det fremgår af metodeafsnittet kan kompetenceudviklingen på DTU også anskues med fokus på løbende udvikling af ledelsesforståelse i dagligdagen. Med dette udgangspunkt bevæger vi os ind på en relationel analyseform. Kompetenceudviklingen på DTU bliver her genstand for perspektiver, som stammer fra det social-konstruktivistiske paradigme. Med dette udgangspunkt har vi valgt at bruge social-konstruktivistiske læringsteori som udgangspunkt for vores videre analyser. Vi har her valgt at fokusere på Weicks teorier for udvikling og læring i organisationer: 1) Påvirkning gennem stramning af løse koblinger, jf. Weick s definition af løst koblede systemer. 2) Dannelse af fællesforståelse i svage situationer ud fra Weick s model for sensemaking. 3) Generel læring med udgangspunkt i Weick s sense-making model. Side 15 af 72

16 Begrundelsen for netop at vælge disse teorier frem for andre, ligger i deres praktiske potentiale. Det skyldes teoriernes udgangspunkt, som ligger tæt op af det, som vi ønsker at analysere i vores problemformulering. De nærmere begrundelser er følgende. Ifølge Weick kan læring og kompetenceudvikling på universiteter og andre højere læreanstalter med fordel betragtes som et løst koblet system 8. At betragte kompetenceudvikling som et løst koblet system kan vi udnytte til at danne en række normative forbedringsforslag ved anvendelse af Weicks model. Teorien skal derfor i første omgang bruges til at undersøge om interaktionen mellem institutterne på DTU, og hvorvidt lederkompetenceudvikling kan betragtes som et løst koblet system. Weick påstår 9, at løst koblede systemer er kendetegnet ved følgende relationstyper: 1) Pludselige frem for løbende 2) Med mellemrum frem for konstante 3) Ubetydelige frem for signifikante 4) Indirekte frem for direkte 5) Efterfølgende frem for øjeblikkelige Vores teoretiske analyse skal derfor fastslå, om disse fem forhold er gældende for DTU. Kan hypotesen bekræftes kan Weicks teorier inden for sense-making benyttes til at analysere lederkompetenceudviklingen på DTU. Med udgangspunkt i Weicks teorier om sense-making fremlægges en række grundlæggende muligheder for at fremme kompetence udvikling i løst koblede systemer. Disse skal alle bevirke til at: 1. De løse koblinger skal strammes så påvirkninger i form af kompetenceudviklingstiltag får en klarere effekt på kompetencerne, her i form af fælles referenceramme hos individerne. 2. De løse koblinger er understøttes af et system af faste koblinger, som højner interaktionen mellem individer og dermed udviklingsmulighederne for en fælles 8 Ref.: Making Sense of the Organization (kap. 2, side 39), Karl E. Weick 9 Ref.: Making Sense of the Organization (kap. 17, side 383), Karl E. Weick Side 16 af 72

17 referenceramme. Denne fælles forståelse vil igen drive kompetenceudvikling hos individuelle personer. De to påstande giver en række udviklingsmuligheder for lederkompetenceudviklingen på DTU. Disse vil vi afdække nærmere som en del af analysen. Efterfølgende bruges Weicks teori om svage situationer til at komme med yderligere anbefalinger. Disse bygger også på udgangspunktet med løse koblinger af lederkompetenceudvikling på DTU. Endeligt anvender vi sense-making teorien i forbindelse med anden forståelse af kompetenceudvikling. Her ses på muligheder og anbefalinger til HR afdelingen, således at generel læring og lederkompetenceudvikling kan optimeres på DTU. Anvendelse af anden teori I vores analyser refererer vi også til anvendelse af andre teorier. Dette sker primært i forbindelse med anbefalinger til HR afdelingen og ved beskrivelse af, hvordan forbedringstiltag kan udføres i praksis. I specialet er det desværre ikke muligt at komme med en grundigere beskrivelse af disse teorier, hvilket skyldes specialet mulige omfang. Vi vil derfor ligge op til, at den mundtlige eksamen kan imødekomme dette problem. KRITIK AF TEORI Rationel teori De teorier om kompetenceudvikling som vi anvender fra Guldbrandsen, er modernistiske. Det betyder, at de har en objektiv makrotilgang til vores problemformulering, der bunder i en rationel opfattelse. Denne opfattelse er forbundet med en række udfordringer, da den ikke tager hensyn til den interaktion, der foregår blandt lederne på DTU og som kan være med til at præge lederkompetenceudviklingen. Teorien sætter vores empiri i faste rammer, hvilket bevirker at det er vanskeligt at bevæge sig ud over de fokusområder, som teorien har. Guldbrandsens teorier udstikker en række overordnede regler om behov, ønsker og mål, som Side 17 af 72

18 det forventes at lederne agerer ud fra. Det er problematisk, da de indbyrdes forskelle blandt lederne på institutterne på denne måde overses. Ud over ovenstående har Guldbrandsens teori om taktisk kompetenceudvikling begrænset anvendelse i forhold til ledelse på DTU. Det skyldes, at det er svært entydigt at fordele kompetencer ud fra de taktiske teorier, da alle DTU s områder har behov for de samme typer af kompetencer i et vist omfang. Vi har derfor valgt en opfattelse af teorien, som understøtter forholdene på DTU. Det kan give en anden opfattelse af teorien end den, som er tiltænkt af Guldbrandsen. Relationel teori Weicks teorier er social-konstruktivistiske hvilket betyder, at de betragter kompetenceudvikling blandt lederne subjektiv og med et mikroperspektivistisk udgangspunkt. Weick teorier er ikke videnskabeligt bevist, hvilket kan have betydning for vores resultater og anbefalinger. Teorierne fokuserer desuden udelukkende på relationerne imellem ledere og institutterne. Det betyder, at vores konklusioner er meget lidt generaliserbare set over et større perspektiv. Det kan derfor være svært at sætte nogle generelle retningslinjer for lederkompetenceudvikling, hvilket kan være at foretrække i en organisation på størrelse med DTU. Det andet kritikpunkt er forudsætningen om løse koblinger. Weick nævner selv 10, at det kan være metodemæssigt vanskeligt at konstatere løse koblinger. Selvom vi mener, at kunne identificere dem, kan de skyldes andre faktorer såsom bevidste fravalg eller ukendte påvirkninger fra andre områder. Dette kan have betydning for vores anbefalinger, idet vi kan foreslå HR afdelingen at gennemføre tiltag, som ikke er nødvendige, eller som ikke understøtter DTU s organisation. Endeligt kan der sættes spørgsmålstegn ved om fraværet af en fastlagt kompetencestrategi på sigt kan give vanskeligheder for lederkompetenceudviklingen på DTU. 10 Ref.: Educational Organizations as Loosely Coupled Systems (side 10), Karl E. Weick Side 18 af 72

19 Fravalgt teori Valget af ovenstående teorier har implicit betydet, at vi har afgrænset os og fravalgt andre teorier. Her har vi blandt andet bevidst fravalgt: 1. Den lærende organisation, defineret ved Peter Senge 2. Den tyste læring, defineret ved Klaus Guldbrandsen 3. Komplekse svarteorier, defineret ved Ralph Stacey Ved at fravælge ovenstående teorier kan det have betydet, at opgaven er blevet mere snævert fokuseret på de forhold som behandles af Guldbrandsen og Weick. Vi mister dermed muligvis en række vinkler, som også kunne have været relevante. Hvis vi havde valgt at anvende Stacey, ville vi eksempelvis have haft et større fokus på magtbaser, ideologier og forhandling af temaer 11. Vores anbefalinger kunne derfor tænkes at have ført i en anden retning. ANALYSE - RATIONEL ANALYSE I dette afsnit vil vi analysere lederkompetenceudviklingen på DTU. Dette vil vi gøre med udgangspunkt i vores indsamlede empiri samt ud fra de teorier, som blev beskrevet i vores teoriafsnit. Vi foretager først en rationel analyse af lederkompetenceudviklingen, og herefter gennemfører vi en relationel analyse ud fra den samme empiri. Hver analyse er opbygget således, at vi først gennemgår teoriens forskrifter. Herefter undersøger vi de empiriske forhold nærmere, og til sidst præsenteres HR afdelingen for de teoretisk begrundede anbefalinger på området. Som vi tidligere har nævnt vil den rationelle del af vores analyse basere sig på Guldbrandsens modernistiske teorier om kompetenceudvikling. Analysen vil være delt i en strategisk, taktisk og operationel del. Under hver analyse vil vi se på de teoretiske aspekter, den empiriske understøttelse og give anbefalinger ud fra eventuelle mangler. Strategisk kompetenceudvikling Ifølge Guldbrandsen er organisationens strategiske kompetenceudvikling udtrykt i den proces, som består af indhentning af krav fra omverdenen, undersøgelse af graden af intern 11 Ref.: Strategic Management and Organizational Dynamics, Ralph Stacey. Side 19 af 72

20 opfyldelse, udvikling af strategiske tiltag og implementering af strategien. Guldbrandsen mener, at det er vigtigt, at HR afdelingen fokuserer på de strategiske aspekter af kompetenceudvikling for at kunne realisere de overordnede forretningsmæssige mål for DTU. Dette kan kun ske, hvis HR afdelingen arbejder aktivt med alle de strategiske delområder. Krav fra omverdenen Det fremgår af empirien at indenfor området krav fra omverdenen, opfylder DTU delvis Guldbrandsen anbefaling. Vores interview viser, at HR afdelingen ikke overser området, men heller ikke arbejder metodisk og præcist ud fra påvirkninger fra omverdenen. I flere af interviewene nævnes, at DTU arbejder med overordnede 4-årige strategiplaner også kaldet UMV er. HR afdelingen bruger institutternes UMV er til at udarbejde individuelle institutbaserede kompetenceudviklingsplaner. Endvidere forsøger de at koble kurser og årlige handlingsplaner til disse strategier. Det fremgår desuden af interviewet med HR afdelingen, at HR afdelingen til tider søger ny inspiration udefra i form af eksterne lederkurser og ledelsestendenser fra diverse konferencer. Begge disse påstande underbygger en opfattelse af, at HR afdelingen modtager en række input fra omverdenen, og dermed er i tråd med de anbefalinger, som Guldbrandsen udstikker. Som kontrast til dette, fremgår det af det andet interview med HR afdelingen, at lederne på institutterne primært henter inspiration internt og ikke søger samarbejde i eksterne netværk. Her er der altså tale om, at teoriens anbefalinger ikke opfyldes. Vi har således både empiri, som understøtter og som modsiger anvendelse af teoriens anbefalinger. Det er derfor vores opfattelse, at DTU kun delvist opfylder teoriens anbefalinger på dette punkt. Dette underbygges også af vores interviews med institutlederne. Af disse fremgår det, at forretningsstrategien kun i minimalt omfang anvendes til lederkompetenceudviklingen, og der ikke inkluderes eksterne påvirkninger i udarbejdelse af individuelle kompetenceplaner. Der er altså generelt enighed om, at eksterne påvirkninger ikke indgår i institutternes strategiske udviklingstiltag. Ud fra ovenstående analyse anbefaler vi i denne situation, at HR afdelingen fortsat sikrer, at der er en sammenhæng mellem UMV en og de individuelle institutbaserede kompetenceudviklingsplaner. Herunder skal HR afdelingen fortsat koble deres interne kurser Side 20 af 72