SAS som servicevirksomhed. David S. Hansen. Bacheloropgave HA- 6 Semester SAS som Servicevirksomhed. Antal Normalsider: 39,99. Anslag: 95.

Transkript

1 Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6 semester David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS som Servicevirksomhed Antal Normalsider: 39,99 Anslag:

2 Indhold 1. Executive Summary Indledning Problemformulering Metode De 3 syn Metodik Empiri Valg af modeller Kildekritik Strategi Afgrænsning Projekt Design SAS Nuværende Situation Økonomisk Situation Trafiknøgletal for SAS Opsummering Branche Beskrivelse Hub and spokes Punkt til Punkt operatører P.E.S.T Politiske forhold Økonomiske forhold Sociokulturelle forhold Teknologiske forhold Porters 5 Forces Leverandørernes forhandlingsmagt Kundernes forhandlingsmagt Substituerende produkter Indtrængningsbarriere Intern rivalisering Udvalgte konkurrenter Cimber-Sterling

3 7.6.2 Norwegian Lufthansa Finnair Opsummering Undersøgelse af Strategier Core-SAS Hensigterne Resultater af Core SAS Konkurrerende Strategier Cimber-Sterling Norwegian Lufthansa Finnair Målgrupper Opsummering Strategivalg Core SAS som afsæt Strategiske overvejelser i fremtiden Konklusion Kildehenvisninger Bilag Bilag Bilag Executive Summary The airline business in Europe has seen rapid development in the past 2 decades. Through legislation the European airspace has been opened and the market for airline operators has been liberalized. The liberalization kick started a new era where low-cost operators blossomed, and deprived the older network carriers their market shares, especially in the leisure segment. SAS is one of the traditional network carriers that has lost ground to the low-cost carriers in the battle for passengers, and as such has been forced to 3

4 reduce capacity in order to cut losses. In a fierce battle with low-cost carrier Norwegian, SAS has seen their market share in the Nordic countries, reduced to approximately half of the market share held by SAS by the year In an attempt to stabilize the financial foundation of the company, the strategy Core SAS was launched in February The strategy focused on 5 defined core elements of the company which was intended to guide the airline company back on a sound financial foundation. The Core SAS strategy was developed during times of global recession and is by the media presented as prioritizing employee s salary cuts and reduction in fleet. This study is intended to clarify which impact a strategic focus based on servicing passengers, rather than cutting employee s salaries would have on the company s competitive advantages. In order to structure the study the basic assumption has been made that an outward-in approach has to be used when defining a strategy for SAS. This means that the natural way to go about the study is by starting from the outside by analyzing the company s environment through the PEST model. To gain further knowledge about the environment, although now closing in to the market environment, Porters five competitive forces are applied. The market environment bears all the signs of fierce rivalry and very powerful suppliers and buyers along with relatively low barriers. This adds up to a market which has high risk and most likely a low return on investment. This would usually be an unattractive market yet new airlines open regularly. After studying the environment of SAS there will be an assessment of the competitors and their strategies in order to compare these with the strategy of SAS, and as inspiration to set a new direction for SAS. The study will be concluded with a discussion of possible directions for a new strategy. The main argument is that the current strategy does not encourage growth due to the focus on cost management. Therefore it is advised that a new strategic focus is directed towards service, and through service add passenger growth. The focus on service should be the cornerstone of SAS operations now that the global passenger figures show signs of improvement. 2. Indledning Gennem de senere år er der sket en forandring indenfor flytrafikken i Danmark. Der er kommet flere operatører og dermed en øget konkurrence. Da der samtidig har været en tendens til at flyrejsende er blevet mere omkostningsbevidste, har resultatet været at priserne på flyrejser er faldet dramatisk. SAS har 4

5 tidligere haft monopol lignende tilstande når det kom til flyvninger i Danmark og faktisk i hele Skandinavien 1. SAS opererer som en netværksoperatør der fungerer efter Hub and Spoke princippet. Netværksoperatørerne kan defineres som en operatør, der kan tilbyde og levere en samlet rejse fra udgangspunkt til bestemmelsessted uanset om der skal mellemlandes eller ej 2. Der findes også det, der gennem opgaven vil blive refereret til som punkt til punkt operatører, hvilket vil sige at operatøren på forhånd har valgt hvilke byer der skal serviceres og ofte ikke koordinerer afgange således at der kan leveres en samlet rejse fra udgangspunkt til destination. Derfor vil der ved landing forstås at rejsen er afsluttet, og skulle denne for passageren fungere som mellemlanding vil der være tale om 2 separate rejser 3. Hos SAS har man gennem lang tid kæmpet med meget høje udgifter forbundet med personale, hvilket i dag gør det svært for SAS at konkurrere med punkt til punkt operatører som Norwegian, Easy Jet, Ryan Air mfl. Indenfor indenrigsflyvningen i Danmark er det primært Norwegian og Cimber Sterling der har overtaget markedsandele fra SAS. SAS har i den forbindelse selv meldt ud at udgifterne i virksomheden er for store, sammenlignet med de virksomheder de konkurrerer med, hvilket har resulteret i, at der i Core SAS strategien var planer om besparelser på 4,5 mia. svenske kroner. Core SAS har samtidig haft til formål at rette op på de nøgletal analytikere vurderer virksomheden ud fra 4. Helt konkret har man fra SAS ledelse valgt at reducere antallet af ruter med omkring 30 % inden 2011, med det formål kun at bevare de ruter hvor SAS kan fylde deres maskiner og dermed styrke deres load factor. Der er dog også sket en udvikling i load factoren, men udviklingen er meget lille, og man ligger hos SAS stadig langt efter konkurrerende flyselskaber. På trods af konstante besparelser og effektiviseringer gennem de sidste næsten 20 år, er store udgifter stadig et af de områder der bliver anset som en hæmsko for SAS. De store udgifter gør det vanskeligt for SAS at konkurrere på prisparameteren i forhold til lavprisselskaberne, som i modsætning til SAS fortsætter med at udvide med nye ruter. SAS har gennem lukninger af ruter og nye aftaler med personale opnået store reduktioner i udgifterne, men på trods af de tiltag der er sket viser de nøgletal SAS fremlægger, at den positive udvikling der generelt er i branchen, viser sig svagere hos SAS end hos konkurrenterne. SAS har derfor introduceret deres Core-SAS strategi som har 5 hovedpunkter 5 ; 1 SAS årsrapport 2001 s.7 2 COWI 2004, Luftfarten i Skandinavien, s.5 3 COWI 2004, Luftfarten i Skandinavien, s.5 4 Se Bilag 1 for oversigt over nøgletal 5 5

6 Fokus på de nordiske hjemmemarkeder. Fokus på forretningsrejsende og kommercielle tilbud. Styrket økonomistyring. Styrket kapital struktur. Effektiv og beslutsom organisation med kundebaseret kultur Udadtil har der dog været væsentligt mere eksponering gennem medierne, af det punkt der handler om økonomistyring, end af de andre punkter og det virker derfor for en udenforstående som om dette har været det vigtigste punkt for SAS at få gennemført. Det er i øjeblikket hensigten at Core SAS skal være implementeret i I forhold til at SAS fokuserer så meget på business segmentet som de gør, kan det være svært at se hvorfor fokus i den grad virker rettet på cost management. Eftersom business segmentet i højere grad en leisure segmentet vælger ud fra andre parametre end prisen, virker cost management og frasalg af datterselskaber ikke som områder der kan skabe passagervækst hos SAS. Eftersom SAS er en servicevirksomhed vækker det undren at der i virksomhedens strategi ikke fokuseres mere på at levere service. Passagerer har gennem internettet fået nem adgang til at sammenligne priser og lavprisselskaberne har derved fået nemmere ved at udbrede deres tilbud. Da SAS som tidligere nævnt har haft høje omkostninger i deres drift, er de således afskåret fra at kunne konkurrere effektivt på prisparameteren, på de strækninger der udbydes af lavprisselskaber. Derfor synes det nu endnu vigtigere for SAS at levere mere end transport fra A til B. 3. Problemformulering Formålet med opgaven er at undersøge hvorvidt Core SAS strategien er udformet således at SAS styrker sin konkurrenceevne, på det segment de i praksis fokuserer på og som de er afhængige af, for fortsat at kunne drive virksomhed. Hvordan kan et større fokus på service i SAS strategi styrke virksomhedens konkurrenceevne? 4. Metode 4.1 De 3 syn Det analytiske syn er grundlæggende baseret den antagelse at verden er baseret på fakta og en undersøgelse søger derfor forklaringer i fakta. Ved at undersøge og beskrive det fakta der findes på et 6

7 område, har det analytiske syn til formål at finde lovmæssigheder som kan forklare årsag og virkning. Det analytiske syn anvendes ofte til at falsificere eller verificere en kvantitativ hypotese, da data med dette syn antages at have en kvantitativ form og derfor ikke har nogen mellemvej. I det analytiske syn arbejdes der med den antagelse at summen er lig komponenterne lagt sammen, derfor giver induktion og deduktion indenfor det analytiske syn valid data. Fordi verden opfattes som eksisterende af fakta er det analytiske syn uafhængig af individet og virkeligheden antages derfor for at være objektiv 6. Systemsynet tager udgangspunkt i antagelsen at verden er bygget op af systemer som kan interagere og derved skabe synergi. Disse egenskaber giver det resultat, at systemsynet ser verden som en holisme, hvor det ikke er enkeltdelene der er relevante i sig selv, men enkeltdelene og de synergier der kan opstå derimellem. Systemsynet kan antages som værende enten lukket eller åbent, hvilket henleder til antagelsen om hvorvidt omverdenen har en indflydelse på det benævnte system. I det systembaserede syn arbejdes der med den hensigt at kunne klarlægge de finale relationer systemet er opbygget af, sammenhængene mellem komponenterne er altså lige så vigtige som komponenterne selv 7. Fordi det antages at der kan opstå synergi i et system, skal systemet undersøges og forstås ud fra helheden. Ligesom det analytiske syn anser systemsynet også virkeligheden for at være objektiv 8. Aktør synet er det sidste af de tre syn og tager udgangspunkt i at forklare en situation eller helhed gennem en aktørs tilgang til denne. Eftersom viden anskues gennem aktørens syn er virkeligheden subjektiv. Aktørsynet tager udspring i en hermeneutisk tankegang, hvor individets opfattelse af virkeligheden skal danne baggrund for at forstå virkeligheden. Fordi viden skal findes gennem subjektive opfattelser, er det i aktørsynet nødvendigt at være opmærksom på, at viden er baseret på fortolkninger Metodik Projektet er udarbejdet ud fra antagelsen at virkeligheden er bygget op omkring systemer. Der er altså taget udgangspunkt i systemsynet med en pragmatisk synsvinkel. Virkeligheden forklares altså med systemer fordi det er hensigtsmæssigt i forhold til forståelsen. Hvorvidt virkeligheden rent faktisk består af systemer vil ikke blive diskuteret eller afgjort, heraf den pragmatiske synsvinkel 10. Som en af de bærende antagelser i projektet, er at systemet ikke behøver at være lig summen af de dele systemet består af og at synergi derfor kan opstå både systemer og dele imellem, og derfor forsøges der at give en forklaring på helheden og ikke kun enkelte elementer. I denne opgave anses luftfartsbranchen for at være 6 Arbnor, Ingeman m.fl. Methodology for creating business knowledge, s Arbnor, Ingeman m.fl. Methodology for creating business knowledge, s Arbnor, Ingeman m.fl. Methodology for creating business knowledge, s G. Heldbjerg 2006; Grøftegravning i et metodisk perspektiv s Arbnor, Ingeman m.fl. Methodology for creating business knowledge, s

8 supersystemet bestående af flere underliggende systemer, hver repræsenterende et luftfartselskab. Supersystemet anses som et åbent system idet faktorer udefra kan have indflydelse på systemet. Da en strategi i denne sammenhæng forstås som virksomhedens tilpasning til omverdenen, er systemsynet det mest egnede til at forklare de faktorer der ligger udenom virksomheden. Systemsynet har grundlæggende den antagelse, at viden skal forstås i kontekst, hvilket i denne opgave har den indflydelse at SAS skal ses i forhold til den branche de befinder sig i og de konkurrenter, eller andre systemer om man vil, der befinder sig i samme branche. For at kunne forstå de enkelte komponenter i et system må der kigges på hele systemet og da hele systemet i dette tilfælde er luftfartsbranchen er det nødvendigt at kigge på branchen for at kunne forstå SAS som enkelt komponent i dette system. 4.3 Empiri Empirien der er anvendt i opgaven er indsamlet gennem primære kilder som årsrapporter fra SAS, årsrapporter fra konkurrenter, samt rapporter fra IATA. Sekundære kilder er baseret på nyhedsmedier, både trykte og IT baserede, samt databaser tilgængelige gennem biblioteket som eksempelvis Datamonitor. Empirien anvendt i opgaven er trianguleret til et omfang hvor den anses som valid. Kildemateriale publiceret af virksomheder eller organisationer med interesser indenfor luftfarten er blevet anvendt med en kritisk tilgang og er i vid udstrækning trianguleret for validitet. 4.4 Valg af modeller Opgaven er bygget op i efter idegrundlaget i Outward-In approach to strategy 11. Outward-In tilgangen henleder til at virksomheder skal tilpasse sig det marked de opererer på, eller har tænkt sig at operere på. Det handler altså om at undersøge markedsforholdene og finde en strategi der muliggør tilpasning af virksomhedens kompetencer til det valgte marked. Derfor starter undersøgelsen udenfor virksomheden og bevæger sig indad, modsat Inside-Out approach to strategy 12, hvor man starter med virksomhedens kompetencer og bevæger sig udad. I sammenhæng med SAS antages det at virksomheden ikke er i stand til, at præge det europæiske marked for luftfart gennem strategiske beslutninger, derfor anses Outward-In metoden til at være bedst passende for SAS. Da opgaven startes udefra, er PEST analysen den første model der anvendes da denne giver et overblik over de samfundsmæssige forhold der har en indflydelse på det aktuelle marked. Der kunne argumenteres for at anvende den udvidede udgave kaldet PESTLE men beslutningen om ikke at medtage Legal og Environmental delen hviler på en antagelse om at disse områder ikke vil bidrage med viden der kan styrke SAS strategi på kort sigt. Porter s five forces er den anden model anvendt til at undersøge markedet. 11 G. Stonehouse m.fl Global and Transnational Business strategy and management, s G. Stonehouse m.fl Global and Transnational Business strategy and management, s

9 Modellen tager udgangspunkt i de faktorer der omgiver virksomheden og som virksomheden derfor er nød til at tage stilling til inden et valg af strategi. 4.5 Kildekritik Viden baseret på årsrapporter fra virksomheder er i denne opgave anskuet med en kritisk tilgang, da udgiveren af årsrapporten kan have bagvedliggende interesser i at give et fordrejet billede af sandheden. Virksomheder er dog underlagt at fremvise et retvisende billede i deres årsrapport, men formuleringen retvisende billede efterlader stadig mulighed for mindre afvigelser fra den objektive virkelighed. Rapporter fra brancheorganisationer anses for valide kilder, dog må det erkendes at brancheorganisationer repræsenterer en række virksomheder. Derfor vil de i nogle tilfælde, eksempelvis ved vurdering af markedsværdier, potentialer mv. kan have en tendens til at offentliggøre de mere positive forventninger, ligesom organisationen også vil hævde at der tages store skridt indenfor eksempelvis miljøhensyn i flytrafikken. 4.6 Strategi Gennem denne opgave vil definitionen på en strategi, være planlægningen af hvordan virksomhedens målsætninger skal opnås. Der vil altså blive fokuseret på den overordnede strategi. Derimod vil den operationelle strategi kun blive berørt i korte vendinger, ligesom implementering af strategier heller ikke er i fokus i denne opgave. 4.7 Afgrænsning Flyselskaber beskæftiger sig i nogen grad også med godstransport, denne del vil dog ikke figurere i undersøgelsen da denne udgør en meget lille andel af luftfartsindustriens samlede omsætning. På længere sigt er der tegn på at togtrafikken kan overtage markedet for korte flyruter. Dette scenarie antages at ligge så lang ude i fremtiden at det ikke på nuværende tidspunkt kan inkluderes i en strategi, der har til formål at gøre SAS lønsomt og derfor ikke er relevant for besvarelsen af problemstillingen i denne opgave. 4.8 Projekt Design Indledning Problemformulering Metode De 3 syn 9

10 Metodik Empiri Valg af modeller Kildekritik Strategi Afgrænsning Projekt design SAS nuværende situation Økonomi Her vil SAS nuværende økonomiske situation blive kommenteret for at påvise, at udviklingen hos SAS kræver forbedringer og for at påvise alvoren af situationen. Trafiktal Helhedsundersøgelse Udviklingen i SAS trafiktal vil blive undersøgt og sat i forhold til virksomhedens økonomiske formåen da disse har en sammenhæng og begge skulle forbedres af Core-SAS strategien Helhedsundersøgelsen har til formål at give en forståelse af hvad der konkurreres om og hvad der konkurreres imod. Punkt til punkt systemet Her vil punkt til punkt systemet blive undersøgt og sat i forhold til hub and spoke systemet for at finde de strategiske fordele SAS konkurrenter der arbejder med operationel strategi efter punkt til punkt systemet Hub and Spoke systemet Hub and spoke systemet vil blive undersøgt da dette er systemet SAS anvender i deres drift. Samtidig vil der foretages en sammenligning med punkt til punkt systemet. P.E.S.T a. Politiske forhold Her vil de politiske forhold der spiller ind i branchen blive undersøgt som et led i større indsigt i markedsforholdene. b. Økonomiske forhold 10

11 Porters 5 forces Her vil de økonomiske forhold der ses i den globale økonomi blive undersøgt for deres indflydelse på det relevante marked. c. Sociokulturelle forhold Her vil de sociokulturelle forhold der kan have indflydelse på antallet af passagerer blive undersøgt og gennemgået for at få større forståelse, for hvilke bløde kvaliteter luftfartsbranchen arbejder med. d. Teknologiske forhold Her vil den generelle teknologiske udvikling indenfor luftfart blive diskuteret, da teknologisk udvikling, er et område der i mange brancher potentielt kan styrke konkurrenceevnen hos en virksomhed. Michael Porter s model vil i denne opgave blive anvendt til at undersøge de kræfter der gør luftfartsbranchen til den konkurrenceintense branche den er. For at få en bred forståelse for branchen vil de 5 kræfter blive gennemgået for at give en forståelse for den branche SAS opererer i, og dermed en bedre forståelse for det grundlag Core-SAS strategien er udviklet på. Konkurrenter Undersøgelse af Strategier a. Leverandørernes forhandlingsmagt b. Kundernes forhandlingsmagt c. Substituerende produkter d. Indtrængningsbarriere e. Intern konkurrence Efter undersøgelsen af markedet vil de nærmeste konkurrenter blive identificeret til brug i den videre undersøgelse. Core-SAS Her vil den generelle udformning af Core-SAS strategien blive gennemgået og diskuteret Hensigter De hensigter Core-SAS strategien udtrykker, vil her blive undersøgt for at danne grundlag for næste afsnit Opnåede resultater I dette afsnit vil de resultater Core-SAS har opnået indtil videre blive undersøgt for at kunne sammenholde resultaterne med virksomhedens 11

12 økonomiske formåen og derefter diskutere hvorvidt Core-SAS har gjort virksomheden mere konkurrencedygtig. Strategivalg Konkurrerende strategier Afsnittet konkurrerende strategier har til hensigt at skabe sammenligningsgrundlag i forhold til den strategi SAS anvender og blev undersøgt i foregående afsnit. a. Cimber-Sterling b. Norwegian c. Lufthansa d. Finnair Målgrupper fordelt på selskaber Med afsæt i de forskellige konkurrenters strategier vil de enkelte målgrupper blive defineret med henblik på at finde den målgruppe SAS har de bedste forudsætninger for at konkurrere om. Perspektiveringen er tiltænkt at diskutere i hvilket omfang SAS vil være konkurrencedygtig i fremtid såfremt de grundlæggende principper i Core-SAS fortsat præger SAS strategivalg. Konklusion Core-SAS som afsæt Den situation SAS forventes at stå i efter Core-SAS er færdigimplementeret vil blive diskuteret og springbrættet til et nyt strategisk fokus vurderes Strategiske overvejelser i fremtiden Hvilke overvejelser kunne være gunstige i forhold til at udvikle en ny strategi efter Core-SAS forventede planmæssige udløb. Der vil her blive samlet op på de emner som undersøgelsen giver anledning til at overveje i fremtiden. Besvarelse af problemformuleringen 12

13 5. SAS Nuværende Situation Scandinavian Airlines Systems eller SAS som det kendes under, er en virksomhed der blev grundlagt lige efter anden verdenskrig. Oprindeligt blev virksomheden stiftet af luftfartsorganisationerne i Sverige Danmark og Norge. Ejerforholdet er i dag sådan, at de tre stater tilsammen ejer 50% af aktierne i SAS og resten er fordelt ud på private investorer. SAS har gennem sin mere end 60 årige historie været indehaver af banebrydende rekorder og været helt på forkant med de teknologiske landvindinger indenfor luftfarten. SAS har gennem sin lange historie bygget et stort netværk af ruter op og fungerer derfor som en klassisk netværksoperatør. SAS har siden 1997, som en af grundlæggerne, været medlem af Star Alliance 13. Star Alliance er en sammenslutning hvor nogle af de flyoperatører, der tidligere var konkurrenter, kan arbejde sammen om nogle af de opgaver, som alle individuelle flyoperatører ellers selv var nødt til at klare. Samarbejdet har derfor blandt andet omfattet udviklingen af it-systemer, til booking af billetter, samt en koordinering af afgange således at passagerer kan tilbydes flere destinationer og flere afgange gennem det samme bookingsystem. SAS består efter frasalg af adskillige støtteaktiviteter nu af moderselskabet SAS Group, som ejer SAS airlines, Widerøe, Blue1, SAS Cargo, SAS Tech og SAS Ground Service. SAS har af flere omgange implementeret strategier med henblik på at effektivisere og finde besparelser, således er der gennemført besparelser i forbindelse med strategierne Turnaround 2005, Strategy 11, profit 08 og nu med Core-SAS. 5.1 Økonomisk Situation SAS har for nylig været nødsaget til at foretage en aktieemission, for at tilføre virksomheden kapital, hvilket umiddelbart kunne tyde på at der er likviditetsproblemer hos SAS. Da luftfartsbranchen er notorisk berygtet for at være en meget kapital krævende branche, er det bydende nødvendighed for SAS at have nok likvider i virksomheden. Den nu afgåede koncernchef for SAS har tidligere udmeldt, at ambitionen for SAS er at blive salgsklar, hvilket må betyde, at man fra ledelsens side stiler efter at stabilisere virksomheden og man derfor er

14 mindre risikovillige 14. For at se på hvad der kunne bringe SAS i en situation, hvor ambitionsniveauet er skruet ned til at gøre virksomheden salgsklar er herunder et udpluk af nøgletal for de seneste 10 år. Tabel 1: Nøgletal for SAS koncernen Omsætning mio SEK Indextal % ifht resultat før skat mio SEK Kilde: Egen tilvirkning ud fra SAS årsrapporter Det er værd at nævne at der i disse resultater ikke er medtaget en række større engangsbeløb, som SAS kategoriserer som income from discontinued operations. Denne postering dækker dog i højere grad over udgifter end over indkomster og det samlede billede af virksomheden bliver ikke mere optimistisk ved at medtage denne post, der eksempelvis dækker over et tab på Spanair i 2008 på 3,5 mia SEK. De udvalgte økonomiske nøgletal for SAS giver ikke nogen klare tendenser i forhold til, at udvikling i omsætning følges med øget indtjening. Hvis der samtidig holdes i mente at SAS har arbejdet med strategier hvor besparelser har været et centralt element gennem størstedelen af de valgte regnskabsår, er det bemærkelsesværdigt at SAS ikke har kunnet udvise bedre resultater gennem den primære drift. Et af de ord der ikke kan kobles med SAS resultater er stabilitet. Dette kan dog delvis forklares af branchens generelle tendens til udsving. I forhold til de virksomheder der kan sammenlignes i størrelse og opbygning er der dog større udsving hos SAS og generelt større underskud i perioder med lavkonjunktur. I SAS årsrapporter kan det også ved nærmere gennemgang ses, at SAS omsætning og driftsresultater ikke viser nogen sammenhæng med den investerede kapital. I andre brancher ville usikkerhed om hvorvidt yderligere investeringer vil skabe øget omsætning eller højere indtjeningsgrad, betyde at ledelsen holdt igen med investeringer, men hos SAS har der gennem er der gennem hele perioden foretaget betydelige investeringer. Den globale lavkonjunktur der startede i 2008, betød at SAS introducerede deres Core-SAS strategi hvor der blev fremlagt planer om yderligere besparelser. Resultaterne i 2009 viser en tilbagegang i omsætning som følge af det reducerede antal ruter og fly der blev taget ud af drift. På trods af de gennemførte besparelser og yderligere fokus på de mere profitable ruter, er resultatet af driften ikke blevet styrket. Med mere end 3,5 mia. SEK i underskud klarer SAS sig dårligere gennem lavkonjunkturen end deres konkurrenter. De foreløbige regnskaber for 2010 tyder heller ikke på at der er udsigt til overskud i På trods af 14 Børsen , SAS-Chef; næste mål er at blive salgsklar 14

15 foreløbige forbedringer i forhold til 2009 har SAS modtaget bødestraffe der betyder at SAS formentlig ender med et underskud på over 1 mia. SEK Trafiknøgletal for SAS Som luftfartselskab oplyser SAS hver måned sine trafikopgørelser. Der er mange forhold der spiller ind på trafiktal men disse anvendes i høj grad til at analysere de enkelte luftfartsselskabers performance. I figur? ses et udpluk af SAS trafiktal for årene 2002 til og med Tabel 2: SAS trafiktal Antal destinationer Antal flyvninger (000) Antal Passagerer (000) ASK (mio) RPK (mio) Load Factor % 72,7 72,3 74,5 73,6 71,4 68,6 67,5 68,7 Kilde: egen tilvirkning ud fra offentliggjorte trafiktal Årrækken repræsenteret i tabel 2 tager sit udgangspunkt i året efter terrorangrebet 11. september, hvilket betyder at udgangspunktet i 2002 var en meget svær tid for luftfartsbranchen som kæmpede med sikkerhedsudfordringer i lufthavne og udfordringer i forhold til tilliden til flytrafik. Den nedtur der startede for luftfarten i 2001, blev dog hurtigt vendt ikke mindst pga. af en generel global højkonjunktur. Som det kan ses udvidede SAS i 2003 og frem til 2005 antallet af destinationer. Selvom antallet af destinationer herefter faldt lidt igen, har SAS bibeholdt et væsentligt højere antal flyvninger i slutningen af perioden. Et af de nøgletal der giver antydninger om et luftfartselskabs effektivitet og evne til at tilpasse sig de markeder der serviceres, er load factoren. Load factoren viser som beskrevet, hvor stor belægningsgraden er på de sæder der er til rådighed 16. En af de bagvedliggende faktorer som ikke kan ses ud fra trafiktallene er kundesammensætningen, denne er i SAS tilfælde væsentlig, da SAS har stor fokus på business segmentet hvor afkastningsgraden pr. sæde er højere end på økonomiklassen. For lavprisselskaber er der ikke denne fortolkningsfaktor til trafiktallene da der kun er en klasse. For SAS er det altså ikke kun vigtigt at opretholde en høj load factor, det betyder også en forskel, hvordan fordelingen af tomme sæder er mellem økonomiklassen og businessclass. De seneste trafiktal for 2010 viser at SAS på mange områder har øget effektiviteten, tallene for eksempelvis Danmark er således at RASK niveauet næsten er uændret, på trods af at ASK niveauet er skåret ned med ca. 12 %. I praksis betyder det at selvom den anvendte kapacitet er blevet reduceret med 12 % sælges der 15 Business.dk ; SAS knockoutet af kæmpebøde 16 Se bilag 1 15

16 stadig det samme antal billetter. Generelt set har SAS fra januar til november 2010 reduceret kapaciteten med over 4 % i forhold til samme periode samtidig med den reducerede kapacitet er det lykkedes at opnå en svag stigning i RASK på 0,2 %. Et af de mest positive elementer i SAS trafiktal for januar til oktober 2010 er at der kan ses en stigning i load factor for hele virksomheden på 3,4 %. Der er dog stadig områder hvor trafiktallene viser at der er behov for handling fra SAS. I datterselskabet Widerøe ser man at der er blevet indsat yderligere kapacitet i 2010, men rent resultatmæssigt har det kun betydet en stigning i RASK på halvdelen af den ekstra kapacitet der er blevet sat ind. Den øgede kapacitet uden tilsvarende stigning i RASK hos Widerøe betyder at load factoren er faldet med 0,8 %. De 0,8 % er i sig selv ikke problematisk da luftfartsbranchen generelt har tendens til at vise store udsving, men da de 0,8 % bringer Widerøes load factor under 60 % hvilket ligger langt under hvad både konkurrenter og andre dele af SAS Group fremviser. Hvis der skal findes en forklaring på investeringen i yderligere kapacitet i et netværk som i forvejen har lav load factor, skal denne formentlig findes i det faktum at Widerøe var den eneste del af SAS Group der kunne fremvise et overskud i SAS andet datterselskab Blue1 viser væsentligt bedre trafiktal end Widerøe men udviser underskud for hvilket kunne hænge sammen med at load factoren på trods af en stigning i forhold til året før kun ligger på 68,9 % 19. For SAS airlines er der meget blandede trafiktal fordelt på forskellige områder af virksomheden, hvor der på internationale ruter fra januar til oktober 2010 vises en load factor på 88,1 % kan der på skandinaviske ruter i samme tidsrum kun fremvises 66,9 % 20. Det viser sig altså at SAS primært på regionale og kortere ruter har problemer med at sælge de billetter der bliver sat til salg. 5.3 Opsummering Den situation SAS befinder sig i, i øjeblikket kan delvis tilskrives den globale lavkonjunktur, men efter de mange år i SAS har opereret på markedet, burde tilpasning til nye markedsforhold ikke være et nyt fænomen for SAS. De besparelser som er blevet gennemført de seneste 10 år, var udset til at give positive resultater på nuværende tidspunkt, men alligevel ser heller ikke 2010 ud til at være vendepunktet for SAS. Trafiktallene for SAS viser at der især er plads til forbedring på indenrigsruterne, og på ruterne mellem de skandinaviske lande. Den økonomiske situation SAS befinder sig i kan kun anses som kritisk. Der er tilført ny kapital gennem en aktieudvidelse, men store dele af denne nye kapital er allerede anvendt til at dække kæmpe underskud og bøder. 17 SAS Group årsrapport 2009 s.5 18 Ibid 19 SAS trafikrapport oktober 2010 s.2 20 Ibid 16

17 6. Branche Beskrivelse For at have et fyldestgørende grundlag for at analysere SAS fremtidige strategiske muligheder er det vigtigt at have en grundlæggende viden om det marked som SAS opererer på. Markedsforholdene på SAS hovedmarkeder er af afgørende betydning for hvilke strategiske muligheder der foreligger i fremtiden. En vurdering af markedsudviklingen indenfor en given branche vil ofte også tage udspring i den udvikling der har været i den forudgående periode. 6.1 Hub and spokes De fleste netværksoperatører arbejder med et hub and spokes system, hvor man udvælger strategiske punkter at placere en hub, for at samle flyafgangene i større lufthavne. Fordelene ved at anvende hub and spokes systemet ligger i at der mellem hubs kan indsættes større fly, da disse ruter vil være mere trafikeret da størstedelen af passagererne er nødt til at igennem en eller flere hubs. En af de klare fordele for netværksselskaberne ved at vælge Hub and spoke systemet ligger i, at der kan opretholdes et netværk med mange destinationer med et lavere antal flyvninger, hvilket i sidste ende sparer luftfartselskabet for udgifter 21. Passagerer samles desuden på færre afgange, hvilket i teorien burde sikre en bedre udnyttelse af fly. Hub and spokes systemet har sine klare fordele for et luftfartselskab med ambitioner om et stort rutenetværk, derimod giver det ikke fordele for lavprisselskaber hvor rutenetværket er bygget op om hvilke destinationer der kan betjenes gennem sekundære lufthavne hvor udgifterne er mindre og der er bedre slots åben. Siden hub and spokes systemet blev populært blandt netværksselskaber, er der dog sket en udvikling i branchen, hvor flere og flere punkt til punkt operatører er dukket op. Dette har sat hub and spokes systemet under pres da dette system ikke i alle tilfælde betyder at passageren får en fordel. Derfor er netværksselskaberne begyndt at øge antallet af direkte flyvninger på strækninger der eller tidligere gik gennem en hub og derfor krævede en eller flere mellemlandinger 22. Som det kan ses i figur 1, betyder hub and spokes systemet væsentlig færre ruter for at forbinde samme antal destinationer. Figur 1: hub and spokes vs punkt til punkt 21 Konkurrenceredegørelse 2002, konkurrencestyrelsen s New York times In Airline shift, more nonstop flights make schedule. 17

18 6.2 Punkt til Punkt operatører Lavprisselskaber etablerer sig i de fleste tilfælde som punkt til punkt operatører, hvilket hænger sammen med, at man i starten kan fokusere på ruter der er profitable uden at disse behøver at være forbundet. Punkt til punkt systemet giver også lavprisselskaberne mere fleksibilitet i forhold til at oprette og nedlægge ruter da ruterne ikke direkte er afhængige af hinanden. I et marked med store konjunktur svingninger må dette anses for at være en væsentlig fordel, især i forhold til at reducere omkostninger 23. Der er desuden også en fordel i forhold til passagererne, der alt andet lige vil foretrække en direkte flyvning frem for en rejse med mellemlandinger. Dette har også betydet at der siden slutningen af 90 erne, er dukket flere direkte ruter op hos de luftfartselskaber der ellers arbejder ud fra et hub and spokes princip. 6.3 P.E.S.T Den branche SAS opererer indenfor kan på mange områder influeres af omkringliggende faktorer som i mere eller mindre direkte form kan have betydning for SAS og virksomhedens generelle formåen. Ved at gennemgå de politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forhold der kan have indflydelse på hvordan SAS skal agere. For at forstå hvilken situation SAS står i, i øjeblikket, er det også nødvendigt at forstå hvilken indflydelse omgivelserne har på SAS og lufttrafikken som helhed Politiske forhold SAS er, som mange andre luftfartselskaber, skabt ud fra statslige luftfartsorganisationer og denne sammenhæng til tidligere offentlige organisationer har betydet væsentlig politisk indflydelse gennem hele luftfarttrafikkens historie. Det er som nævnt ikke kun SAS der har rødder tilbage i statslige organisationer, efter 2 verdenskrig blev der oprettet statslige luftfartselskaber i mange vestlige lande og mange af disse ses i dag som helt eller delvis private luftfartselskaber. Det faktum at der i de fleste lande var statslige luftfartselskaber har tidligere betydet at konkurrencen på indenrigstrafik i de forskellige lande har været meget svag. Det har, historisk set, af mange årsager været rigtig besværligt for private luftfartselskaber at konkurrere med de statslige luftfartselskaber når det kom til indenrigsflyvning. Udover at luftfartselskaberne var statsejede, var det også staten der ejede lufthavne og styrede start- og overflyvningstilladelser. På europæisk plan begyndte liberaliseringen af luftfarten i 1987 hvor den første af 3 luftfartspakker blev vedtaget 24. Gennem disse pakker blev der nu deciderede konkurrenceregler indenfor flytrafikken og samtidig fik EU kommissionen muligheden for at undersøge og straffe virksomheder i henhold til konkurrencereglerne. I begyndelsen af 1990 erne blev den sidste pakke vedtaget som, iblandt flere ting, 23 Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 kap. 4. s Ibid s

19 skulle frigive passagertrafikken 25. Foruden liberaliseringen indenfor EU er der også på internationalt plan sket forandringer som eksempelvis aftalen Open Skies aftalen, der giver europæiske luftfartsselskaber muligheden for at flyve til destinationer i USA fra alle europæiske lufthavne der er indbefattet af aftalen 26. Aftalen skulle samtidig med bedre muligheder for at etablere transatlantiske ruter, også øge konkurrencen internt i Europa, hvilket understreges af at amerikanske selskaber nu også fik muligheden for at etablere ruter indenfor EU. Lufthavne er også et af områderne hvor EU har forsøgt at skabe en mere lige konkurrence for luftfartselskaberne. Årsagen er at de statsejede lufthavne har beliggenheder der er praktiske i forhold til de områder der skal betjenes, hvilket betyder at lufthavnene til en vis grænse kan prisfastsætte som de ønsker. Dette betyder at lufthavne som udgangspunkt har en form for monopol da det for de fleste områders vedkommende ikke er muligt for andre at anlægge en lufthavn der kan konkurrere med de eksisterende. De statsejede lufthavne har samtidig tidligere kunne favorisere de statsejede luftfartselskaber ved at give dem bedre slots. EU har nu gennem regulativer forsøgt, at gøre fordelingen af slots i lufthavne mere retfærdig overfor operatører der måtte ønske at oprette nye ruter til en given destination. Sikkerhed er også et af de områder hvor politik har en indflydelse på driften af et luftfarsselskab. Siden 11. september 2001 har der været øget fokus på sikkerhed indenfor flytrafik, hvilket da også har betydet stramninger af lovgivningen på området. Disse stramninger er dog internationalt gældende og burde derfor ikke ændre konkurrencesituationen væsentligt idet de ændrede vilkår berører alle flyselskaber. Der kan dog argumenteres for at der er forskel på i hvor stort omfang de enkelte flyselskaber er gearet til at håndtere de omkostninger, der er forbundet med disse nye krav. Ifølge flere der har udtalt sig om konkurrencen indenfor flytrafik, kan udviklingen i antallet af lavpris selskaber, i høj grad kædes sammen med ændringerne i konkurrencesituationen i branchen. Eftersom der i dag er flere lavpris selskaber end nogensinde og det faktum at disse stadig vinder markedsandele, synes derfor at understøtte, at konkurrencen er øget væsentligt for SAS. På politisk plan er der også vist interesse i at få undersøgt hvorvidt de alliancer der findes indenfor luftfartsbranchen er i strid med konkurrencelovgivningen. Der har siden liberaliseringen af luftfarten fundet adskillige undersøgelser sted af SAS i forbindelse med prisaftaler, alliancer osv. Disse undersøgelser har /l24483_da.htm 19

20 resulteret i flere bøder hvilket har været med til at belaste likviditeten i virksomheden og samtidig er der stadig undersøgelser i gang som potentielt kan resultere i bøder eller erstatninger Økonomiske forhold Da passagerflyvningen startede, var det en transportform der primært var tilgængelig for politikere og forretningsrejsende, fordi der var store omkostninger forbundet med flyvning. Siden 60 erne er der dog sket en kraftig udvikling indenfor konkurrencen, hvilket har betydet at priserne på flybilletter er faldet markant, og dermed har gjort det muligt for de fleste at benytte sig af flytrafik. På trods af at priserne er faldet i forhold til den generelle prisudvikling, er antallet af flybilletter der sælges stadig i høj grad afhængig af den generelle økonomiske situation, både i enkelte lande eller regioner men også på globalt plan 28. Denne sammenhæng kan sættes i forbindelse med flere omstændigheder, men grundlæggende falder efterspørgslen på flyrejser ved en økonomisk recession fordi der er mindre rådighedsbeløb hos private og derfor er ferie ofte et af de steder der spares. Desuden vil virksomheder i mange tilfælde også i tider med recession, forsøge at effektivisere og finde besparelser på områder som rejseudgifter. Sammenhængen mellem den generelle økonomi kan ses i nedenstående graf, hvor det ses at udviklingen i ASK følger udviklingen i BNP. På baggrund af dette kan det konkluderes at luftfartsbranchen er meget konjunkturfølsom. Siden 2000 har luftfarten set flere dyk, det første dyk kom efter 11. september hvor der i tiden efter var økonomisk uro og luftfarten havde en kort nedgang i efterspørgslen. Ligeledes ses et kort men lige så markant dyk i 2003, hvor udbruddet af SARS betød at flytrafik især til og fra asien blev kraftigt reduceret. Den udvikling Figur 2: RPK globalt, Kilde: IATA der fra slutningen af 2008 og gennem det meste af 2009 tyngede luftfarten viste dog anderledes tendenser, end i 2001 og 2003, her var der et længerevarende fald. Det fald der ses fra 2008 har en anden karakter og inden udviklingen vendte har det været svært at 27 Jyllandsposten , Nye krav truer SAS, M. Stougaard, J. Højbjerg, J.E. Rasmussen 28 IATA årsrapport 2010 s.12 20

21 forudse hvor længe faldet i efterspørgslen ville fortsætte. Uvisheden om hvordan markedet ville udvikle sig har fået mange luftfartselskaber til at reducere flyflåden eller antallet af destinationer, bortset fra lavprisselskaberne som i et vis omfang har fået bedre markedsvilkår pga. faldende oliepriser og virksomheders øgede fokus på reducering af rejseomkostninger. Som det kan ses i figur 2 er udviklingen vendt således der ses mere positive tendenser, dog ses askeskyens indvirkning på grafen tydeligt men ligesom med SARS eksemplet er der sket en hurtig tilbagevenden til udgangspunktet før askeskyen. Den globale økonomis indvirkning på fordelingen af solgte billetter kan tydeligt ses i figur? hvor faldet i business class er kraftigere end faldet i economy class. Årsagen til dette kan delvist forklares ved at det i stor udstrækning, har været forretningsrejsende der har anvendt business class. Men i en tid hvor de fleste virksomheder er ramt af den globale økonomiske situation, vælger mange virksomheder at bestille economy class billetter til deres ansatte, som et led i at reducere rejseomkostninger. De nyeste tal opgjort fra IATA viser dog Figur 3: salg på økonomiklasse i forhold til business; Kilde IATA tendens til at der i slutningen at 2010 er en større procentvis fremgang i salget af businessclass billetter på verdensplan end i salget af economy class billetter. en Sociokulturelle forhold I Europa er anvendelsen af flytrafik tilgængelig for en stor del af befolkningen og en stadig stigende andel har fløjet i en eller anden sammenhæng. Flyvning anses i dag mere som en hverdagsbegivenhed end for få årtier siden, hvilket har betydet at der er et bredere udsnit af befolkningen der har et forhold til flyvning. Med flere flyvninger og flere passagerer på verdensplan betyder det også at tilliden til sikkerheden styrkes så længe der ikke rapporteres om alvorlige uheld. For SAS er det selvsagt også vigtigt at opretholde en tiltro fra passagererne, til at sikkerheden er tilstrækkelig og at de sikkerhedsprocedurer der hører med til flyvning bliver overholdt. Der har dog gennem flere retssager og historier i medierne blevet rettet fokus på, at SAS har problemer med at overholde de sikkerhedsprocedurer som bliver krævet af såvel flyfabrikker som 21

22 udenlandske og det danske luftfartsvæsen 29. Sager om manglende vedligeholdelse og derved forringet sikkerhed ved flyvning med SAS, kan betyde forringet tillid hos passagererne, hvilket er det sidste SAS har brug for i deres nuværende situation. SAS har samtidig været involveret i flere større uheld i de senere år, bl.a. i forbindelse med Dash 8 flyene der havarerede med ganske korte mellemrum i Derudover var SAS datterselskab Spanair involveret i en alvorlig ulykke i 2008 hvor 154 mennesker omkom, hvilket også medførte kritik og mistillid til SAS 30. I forhold til sikkerhed har der i det sidste årti været så voldsomme hændelser at der er blevet sat ekstra fokus på kabinesikkerhed, for at forhindre flykapringer eller terroristaktioner der involverer passagerfly. Sikkerheden på dette område hænger i stort omfang sammen med politiske krav om skærpede sikkerhedsforanstaltninger og mange af disse foregår i lufthavnene og derfor er dette noget der er fælles for alle flyselskaber. Ved en gennemgang af sociokulturelle forhold er det også relevant at nævne de to forskellige typer passagerer der arbejdes med indenfor luftfart. Den seneste tids økonomiske nedgang har i nogen grad udvisket grænsen mellem kulturerne for business class passagerer og economy class passagerer men hos flyselskaber og i branchen som helhed arbejdes der på at genetablere kulturen hvor forretningsrejsende faktisk vælger business class Teknologiske forhold På det teknologiske plan er der sket meget gennem de sidste 10 år. Der er arbejdet intensivt med teknologi der kan effektivisere luftfartselskaberne som f.eks. online check in, boardingpas uden magnetstribe, brændstof besparende winglets mm. SAS har gennem det meste af sin lange historie været med helt i front når det handler om teknologisk udvikling og på trods af økonomisk ustabile tider, arbejder SAS stadig på at være innovative og skabe enten besparelser eller værdiskabelse gennem teknologi. Flyproducenterne har også arbejdet i samme retning som luftfartsselskaberne, for at finde løsninger der kan øge effektiviteten indenfor flytrafikken. De to største leverandører af passagerfly har dog arbejdet i forskellige retninger for at øge effektiviteten. Boeing har arbejdet med udviklingen af deres 787 som gennem aerodynamisk udviklingsarbejde og ny motor teknologi er tiltænkt at sænke brændstofforbruget med 20% i forhold til flytyper af samme størrelse der er i drift i dag 31. Airbus som er den anden store 29 BT , risikable SAS flyvninger på 4 år, K. Seeberg, M. Eggert 30 Politiken ; Ulykke skærer dybt i Spanairs værdi

23 leverandør af passagerfly i dag har fokuseret på at lave større fly og derved reducere brændstofforbruget per passager der bliver transporteret 32. Et spændende element i disse to forskellige tilgange til mere miljøvenlig, og dermed også mere økonomisk flyvning, er hvilken type luftfartselskab de henvender sig til

24 7. Porters 5 Forces Michael E. Porter har i sin teori omkring markedskræfter defineret 5 vigtige områder, som han mener der skal afdækkes, for at kunne foretage en brancheanalyse. I dette afsnit vil modellen blive gennemgået, for at give et overblik og en grundig beskrivelse af det marked som SAS opererer på i Danmark. Årsagen til at det er der er fokus på Danmark i denne sammenhæng, er at SAS anvender Københavns lufthavn som knudepunkt, for meget af trafikken i både Skandinavien, resten af Europa og internationalt. Som det kan ses i figur 4, lægger Porter vægt på hvilke trusler, der kan være for en virksomhed på et givent marked. Modellen har i denne sammenhæng til hensigt at give et øjebliksbillede af branchen. Dette hænger sammen med at luftfartsbranchen som tidligere nævnt er meget konjunkturfølsom og ændringer derfor hurtigt kan forekomme. Luftfartsbranchen er generelt kendt for at have en stærk rivalisering mellem aktørerne på markedet og samtidig står virksomhederne der handler med branchen stærkt Leverandørernes forhandlingsmagt På overfladen ser SAS umiddelbart ikke ud til at have mange leverandører, men der kan argumenteres for, at lufthavnene SAS beflyver også fungerer som en leverandør idet flyselskaber betaler lufthavnsafgifter til lufthavnene. Lufthavnene arbejder som nævnt i et tidligere afsnit, på et marked hvor der er monopollignende tilstande, hvilket har indflydelse når der skal prisfastsættes lufthavnsafgifter. Der er dog en del regulering på området fra EU, men i forhold til luftfartselskaber så har lufthavnene meget stor forhandlingsmagt. Luftfartselskaber har naturligvis muligheden for at flytte deres afgange til andre lufthavne, men hvis Københavns lufthavn tages som eksempel, så ville det være en meget bekostelig affære for SAS at flytte deres hub. Et alternativ der dog har været på tale for SAS har været Stockholm, men denne løsning er blevet afvist af SAS ledelsen, da det menes at det ville være for dyrt, give praktiske problemer samt at mange ruter ville blive forlænget pga. den geografiske placering. Der er for SAS derfor ikke meget at forhandle med når Københavns Lufthavn vil øge afgifterne. Derimod ser det anderledes ud i andre danske lufthavne, der i modsætning til København ikke fungerer som hub for flyselskaber. Her har lufthavnene ikke samme muligheder, når det kommer til at fastsætte priser, dog ligger der en forhandlingsmagt i at kunne give adgang til bedre slots for afgange og ankomster. 33 Airlines Industry Profile: Global, s.13 Figur 4: Michael Porter, the five competitive forces that shape strategy Kilde: The harvard business review 24

25 I den daglige drift har SAS brug for flybrændstof, dette er dog heller ikke et område hvor SAS kan forhandle om prisen. Jetfuel prisen følger den globale oliepris og derved er prisen fast bundet og kan ikke umiddelbart forhandles om, dette er dog ens for alle flyselskaber og ændrer derfor ikke på konkurrencen mellem flyselskaber. Ligesom flybrændstof, er forhandlingsmagten hos leverandører af reservedele meget stor. Der findes ikke mange udbydere af reservedele til fly og derfor er det forholdsvis faste priser. Indenfor flybranchen, er der dog et forhold mere der spiller ind, eftersom der er mange dele på et fly, der skal leve op til sikkerhedsstandarter, skal producenten være godkendt til at lave den enkelte del eller komme fra producenten af flyet. Disse årsager giver leverandørerne af reservedele klare fordele ved prisfastsættelsen og forhandlingsmagten er derfor stor. På samme vis er den mad der serveres under flyvningerne heller ikke en enhedspris der kan forhandles om som sådan. SAS har tegnet en 5årig konkrakt med en catering virksomhed og derfor er prisen der blev indgået på daværende tidspunkt også fastlagt 34. Det må dog formodes at SAS har haft en god forhandlingsposition, da aftalen blev forhandlet, idet SAS stadig har mange langdistanceruter og forbruget af catering derfor er højt set i forhold til f.eks. lavpris selskaber som Ryan Air. På trods af at f.eks. Ryan Air har flere afgange og flere passagerer, må det formodes at der bliver indkøbt mindre mængder mad, hvilket må formodes at svække flyselskabets forhandlingsmagt overfor leverandøren. Flyproducenterne er en anden leverandør til luftfartsselskaberne og hvis man kigger på SAS flyflåde anvendes der primært maskiner fra Airbus og Boeing. Denne tendens ses også hos andre luftfartsselskaber fordi der på flymarkedet ikke er nogle rigtige alternativer, hvilket især er gældende indenfor langdistancefly. Med kun 2 virksomheder der dækker størstedelen af et marked er dette et duopol og priserne afhænger i høj grad af den øjeblikkelige efterspørgsel på fly 35. Efterspørgslen på fly hænger samtidig sammen med efterspørgslen på flyrejser, der som tidligere nævnt er meget volatil og konjunkturfølsom. Betydningen af dette er at priserne på fly, alt andet lige, er lavest når omsætningen hos luftfartsselskaberne er lav, hvilket ud over mængderabatter er den eneste måde luftfartsselskaberne har mulighed for at købe billige fly. Eftersom SAS i den øjeblikkelige lavkonjunktur arbejder på at reducere deres flyflåde virker det dog usandsynligt at der bliver lagt større ordrer hos flyproducenterne på trods af, at perioden kunne betyde gunstige priser og at SAS har en aldrende flyflåde. 34 Børsen ; SAS indgår aftale med Gate Gourmet 35 Airlines Industry Profile: Global, s.14 25

26 7.2 Kundernes forhandlingsmagt Indenfor luftfarten er der sket store ændringer i kundernes forhandlingsmagt gennem flere tiltag, som liberaliseringen af luftfarten og muligheden for at sammenligne priser på internettet. Dog må den private kunde klassificeres som pristager og har dermed ikke en reel forhandlingsmagt, men i stedet muligheden for at vælge mellem de selskaber der tilbyder den service der passer til deres behov. Gennem de sidste årtier har udviklingen hos lavpris selskaber vist, at der indenfor valg af flyselskab ikke i udpræget grad er brand loyalitet. Dette betyder at potentielle kunder ofte vil søge på nettet og finde de bedste priser på den service og det produkt de ønsker. Et af de tiltag der er gjort fra luftfartselskabernes side for at skabe loyalitet hos kunderne, er indførelsen af pointsystemer hvor rejsende ved at vælge samme flyselskab kan optjene point og bruge dem på opgraderinger til businessclass eller hele rejser. Blandt kunderne er der dog også businessclass segmentet som i nogen grad består af virksomheder der forhandler storkunde fordele hos luftfartselskaberne. Da det primært er netværksselskaber det tilbyder businessclass er det derfor også primært hos netværksselskaberne, det ses at der laves faste aftaler med større virksomheder der har stor rejseaktivitet. 7.3 Substituerende produkter Luftfartsbranchen leverer transportservice og af substituerende produkter kan derfor nævnes andre transportmidler som tog, bil og færgetrafik. Det skal dog noteres at denne branche er præget af, at hver transportform har deres klare fordele og ikke alle sammen kan dække præcis det samme transportbehov, da det ikke altid er muligt at anvende alle transportformer. Af de tre transportformer må toget anses for at være den mest direkte substituerende. Ligesom flytrafikken er afhængig af lufthavne, er togtrafik afhængig af et skinnenet, hvilket betyder at der er begrænsninger i togtrafikken og hvilke destinationer der er mulige at nå med et tog. I forhold til flytrafik har toget mange destinationer men stadig ikke fordelen af at kunne bringe passageren direkte til slutdestinationen som bilen har. Bilen er dog i stort omfang kun en substitut på kortere distancer og der kan være geografiske omstændigheder der gør at korte flyvninger ikke trues af muligheder for biltransport, som f.eks. i Norge og Sverige hvor der er bjerge som betyder at en kort flyvetur kan erstatte en lang køretur 36. Færgefart har sine naturlige begrænsninger og kan kun substituere flytransporten når der er tale om havnebyer, dog har denne transportform den fordel at der i mange tilfælde kan medbringes biler, hvilket kan nedbringe transporttiden til og fra færgen for passagerer. Indenfor Danmarks grænser kan eksempelvis ruten mellem København og Bornholm nævnes, hvor færgetrafikken og flytrafikken er substituerende. Ingen af de nævnte transportformer er direkte 36 COWI 2004, Luftfarten i Skandinavien, s.15 26

27 substituerende men har dog deres berettigelse, grundet de forskellige fordele hver transporttype har. Der er dog mange ruter hvor flytrafikken ikke direkte kan substitueres, enten pga. distancen, terrænet eller manglende infrastruktur i form af vejnet, broer eller jernbanenet. I forhold til business segmentet er der i nogen grad mulighed for at substituere flyrejser med videokonferencer men selvom dette i stigende grad anvendes af virksomheder, vil den personlige kontakt stadig foretrækkes når det drejer sig om vigtige beslutninger Indtrængningsbarriere Før liberaliseringen af luftfarten var indtrængningsbarriererne så store på det skandinaviske marked at der i praksis ikke blev etableret nogen nye konkurrenter til SAS. De konkurrenter der ses i dag er kommet efter liberaliseringen og består både af nye virksomheder der er startet op efter muligheden for etablering af nye flyselskaber er blevet bedre, men også af ældre flyselskaber som nu har startet ruter op i områder de ikke opererede i før. Der er dog stadig store indtrængningsbarrierer for nye operatører i forbindelse med de investeringer der skal foretages før der kan skabes omsætning. Billetbestillingssystemer, lufthavnspersonale, slots i lufthavne, fly og groundhandling er alt sammen udgifter der skal dækkes inden der kan kræves betaling fra en eneste passager hvilket betyder væsentlige kapitalkrav for en nystartet virksomhed 38. Indtrængningsbarriererne er yderligere reduceret gennem mulighederne for at lease fly i stedet for at skulle finde kapital til at købe fly. Lige efter liberaliseringen var der en tendens til at nystartede operatører hurtigt bukkede under i pga. den hårde konkurrence, kombineret med at kapitalbehovet i branchen gjorde at der kun var råd til brugte og mindre konkurrencedygtige flytyper. En af de ting en ny operatør eller en eksisterende operatør der skal starte nye ruter skal kæmpe for er tildelingen af eftertragtede slots i lufthavnene. Der er generelt således at de luftfartsselskaber der allerede anvender en lufthavn har rettigheder til et bestemt slot så længe udnyttelsen af denne slot ligger over en vis procentsats. Det betyder at en ny operatør i de fleste tilfælde ikke har mulighed for at få de mest eftertragtede slots fra starten 39. For at gøre indtrængningsbarriererne større og derigennem forhåbentlig mindske tilgangen af nye operatører, er der indgået flere alliancer mellem de klassiske netværksoperatører. Dette giver nogle specifikke fordele, idet hver enkelt operatørs rutenetværk bliver udvidet, således passagerer kan tilbydes 37 Airlines Industry Profile: Global, s Airlines Industry Profile: Global, s Airlines Industry Profile: Global, s.15 27

28 rejser på ruter, hvor det ikke er profitabelt at oprette endnu en rute. Der er dog ikke enighed om, hvorvidt dette kan anses som traditionelle scale of economies fordele Intern rivalisering Luftfarten er en branche præget af mange udbydere og meget ensartede produkter, dette betyder at der er stor rivalisering mellem aktørerne i branchen 41. Inden liberaliseringen af luftfarten var der få og store operatører på markedet hvilket gjorde at der var en lav grad af rivalisering især på indenrigstrafik. Efter liberaliseringen er antallet af operatører steget markant og samtidig fik de eksisterende operatører nu også bedre adgang til hinandens hjemmemarkeder, hvilket har resulteret i en stærk rivalisering i branchen. Et af de områder luftfartsbranchen er kendt for, er medarbejderes sammenhold og organisering i fagforbund. Det kan derfor være besværligt for luftfartselskaber at forhandle løn og vilkår med personalet. Især piloter har i SAS været meget omkostningstunge i forhold til andre virksomheder, men generelt er situationen med højt betalt personale, kendt på tværs af landegrænser dog især i de ældre luftfartselskaber. SAS har forpligtiget sig til at overholde kvoter for hvor mange med skandinavisk baggrund, der skal være ansat indenfor kabinepersonalet. Det har tidligere betydet at den høje gennemsnitsløn der er i de skandinaviske lande, har gjort kabinepersonalet mere omkostningstungt for SAS end for konkurrenterne. SAS har gennem flere omgange og senest i Core SAS arbejdet på at udligne denne forskel og med de besparelser der er opnået i personaleudgifter må det antages at SAS er nået langt. Det må dog stadig forventes at personalet hos SAS, har højere lønninger end hos de fleste konkurrenter. Som nævnt i sidste afsnit formede en række af de eksisterende netværksselskaber alliancer som modtræk til den øgede konkurrence. Disse alliancer betyder at der mellem alliancens medlemmer er mindre rivalisering og en mere effektiv udnyttelse af rutenetværk er mulig. For at give et mere komplet billede af branchen vil SAS konkurrencevilkår blive præsenteret i forhold til henholdsvis lavprisselskaber og andre netværksoperatører Lavprisselskaber Som tidligere nævnt er lavprisselskaberne et fænomen der er dukket op i Europa efter liberaliseringen. Lavprisselskaberne opererer efter punkt til punkt princippet for at holde omkostninger nede og mindske tiden fly tilbringer på jorden hvor de ikke genererer omsætning. Lavprisselskaberne arbejder gennem hele deres værdikæde med at holde udgifter så lave som overhovedet muligt for at kunne tilbyde så billige rejser som muligt. En af metoderne til at holde udgifterne nede er at standardisere, hvilket betyder at der kun er 40 Airlines Industry Profile: Global, s Airlines Industry Profile: Global, s.17 28

29 en type sæder i flyene og dermed kun er én type billet. Lavprisselskaberne arbejder også bevidst med en standardiseret flyflåde af flere årsager. Det gør billetsystemerne simplere og vigtigere endnu betyder det at personalet er uddannet til at flyve hele flyflåden, denne fleksibilitet er en eksempelvis SAS har savnet i flere tilfælde 42. Som resultat af standardiseringen, har lavpris ikke sæder der henvender sig til businessclass segmentet. Derfor koncentrer lavprisselskaberne sig om at tilbyde one-way billetter så billigt som muligt da privat segmentet indenfor luftfart er væsentligt mere priselastisk end business-segmentet 43. Det private segment har gode muligheder for at sammenligne priser luftfartsselskaberne imellem og det anses som omkostningsfrit for kunden at vælge den ene operatør frem for den anden hvilket gør det endnu vigtigere at holde priserne nede 44. En af de parametre lavprisselskaber derfor lægger vægt på er at fylde deres fly op for at kunne holde priserne nede. Som det kan ses i tabel 3 nedenfor kan lavprisselskaberne med undtagelse af Cimber-Sterling også vise bedre load factor resultater end eksempelvis SAS. Et af svarene til at Cimber-Sterling ikke fremviser en højere load factor, hænger sammen med at det oprindelige Cimber selskab er bygget op som et regionalt selskab, med speciale i korte ruter, hvor udgifterne holdes nede ved at anvende små fly og have mange flyvninger mellem regionale lufthavne, som ikke kræver så store lufthavnsafgifter som internationale lufthavne. Det er dog værd at lægge mærke til at SAS og Cimber- Sterling, der repræsenterer de laveste load factorer, af de udvalgte selskaber, også er de flyselskaber der ikke har vist overskud i 2009 og efter deres foreløbige resultater at dømme, heller ikke kommer til det i Tabel 3 SAS Norweigan Easyjet Ryan Air Cimber-Sterling Load Factor 74,7% 79% 87,1% 82% 64% Væst i Load Factor 3,4% 1% 1,4% 0% 0% Som tidligere nævnt er SAS en klassisk netværksoperatør med København som hovedknudepunkt for både danske, skandinaviske og internationale afgange. At sammenligne et netværksselskab og lavprisselskabs load factor tjener primært formålet at påvise, at markedsforholdene ikke umuliggør at fylde fly mere op end det i øjeblikket er tilfældet for SAS. Lavprisselskaberne har dog fordele når det kommer til at have en højere load factor end netværksselskaberne, både i form af bedre tilpasningsmuligheder i rutenetværket 42 Nordjyske d SAS bruger kæmpe fly i Europa 43 Cowi 2004; luftfarten i skandinavien s Airlines Industry Profile: Global, s Business.dk ; SAS presses af konkurrenternes bundlinjer 29

30 men også fordi deres fly ikke er opdelt i klasser og der derfor ikke har sæder som nogle passagerer fravælger pga. prisen Netværksoperatører Hvor lavprisselskaberne er præget af punkt til punkt system, arbejder netværksselskaberne efter et Hub and spokes model. Hub and spokes modellen giver netværksselskaberne mulighed for, at tilbyde samlede rejser til destinationer som kræver mellemlandinger. Ved at anvende lufthavne i større byer og med en geografisk central beliggenhed, får netværksoperatørerne fordele ved at kunne sætte store fly ind mellem disse hubs hvor der, pga. systemets opbygning, vil være mange passagerer. Opbygningen af hub and spokes systemet betyder i mange tilfælde også at flyflåden ikke kan standardiseres i lige så høj grad som ved punkt til punkt systemet. Den lavere grad af standardisering betyder at der hos netværksselskaberne er omkostninger som ikke eller i meget lav grad findes hos lavprisselskaberne. Ud over at flyflåden ikke umiddelbart kan standardiseres har netværksselskaberne også flere typer sæder, hos SAS er der eksempelvis 3 forskellige klasser at vælge imellem. Hver af disse følges af forskellige niveauer af service og forskellige muligheder for tilkøb af service. Den ekstra kompleksitet i forhold til lavprisselskaberne betyder i et vist omfang at netværksselskaberne skaber ekstra værdi til deres produkt og dermed kan kræve en højere betaling. Det europæiske marked har dog ligesom det globale marked vist tendenser til at passagerer i højere og højere grad fravælger netværksselskaberne til fordel for lavprisselskaberne. Siden den globale lavkonjunktur startede har alle netværksselskaber i Europa haft svært ved at opretholde deres profitmargener. For at se lidt nærmere på hvordan SAS har klaret sig i forhold til de luftfartselskaber der også opererer med hub and spoke systemet er nedenfor en oversigt over trafiknøgletallene for nogle af de konkurrenter hvis rutenetværk minder mest om SAS. 30

31 Tabel 4 SAS Lufthansa Swiss Finnair Airfrance/klm* British Airways* Passagerer (000) , Passagervækst -0,1% 5,7% 3,1% -3,5% -2,1% -5,5% ASK (mio) , Vækst i ASK -4,3% 2,5% 3,4% -4,2% -2,1% -4,7% RPK , Vækst i RPK 0,2% 5,1% 7,0% -2,2% -0,3% -6,2% Load Factor 74,7% 80% 82,8% 77,5% 83,4% 79,4% Vækst i Load Factor 46 3,4% 2% 2,8% 1,6% 1,6% -1,3% Der er umiddelbart ikke nogen af disse tal som giver en klar indikation af hvordan udviklingen for netværksselskaberne ser ud i Europa. Lufthansa som også ejer Swiss viser fremgang på alle områder og har reelt set udvidet med nye afgange eller destinationer, samtidig med at de eksisterende ruter er fyldt yderligere op. Af tabellen fremgår det, at det faktisk er British Airways der har det sværest under lavkonjunkturen, idet de i realiteten mister passagerer hurtigere end de kan nå at lukke ruter og afgange. På trods af den modgang British Airways befinder sig i, lykkedes det dem dog fortsat at fylde deres afgange væsentligt mere op end SAS gør. De trafiktal SAS har kunnet fremvise indtil videre i 2010 viser at det fortsat lykkedes for SAS at skære ned på afgange og i øjeblikket faktisk også bibeholde samme mængde passagerer, hvilket betyder at der i gennemsnit må fragtes flere passagerer med hvert fly. Ved at fjerne de afgange med færrest passagerer har man faktisk formået at øge den gennemsnitlige opfyldningsgrad med 3,4%. Som nævnt i et tidligere afsnit har SAS i året 2009 allerede foretaget nedskæringer, der procentvis matcher dem British Airways ser ud til at foretage i år. På trods af de tidligere nedskæringer og den positive udvikling der ses i de foreløbige tal fra 2010, arbejder SAS stadig med en load factor der er væsentligt under de andre netværksselskaber i Europa. 7.6 Udvalgte konkurrenter Til videre undersøgelse vil her blive udvalgt nogle enkelte konkurrerende luftfartselskaber som har fællestræk med SAS og derfor i en eller anden udstrækning konkurrerer med SAS Cimber-Sterling Som en lavprisoperatør med historie som en netværksoperatør er Cimber-Sterling en lidt atypisk konkurrent for SAS. Hvor Cimber inden overtagelsen af Sterling primært opererede regionale ruter indenfor de nordiske lande og Tyskland har de nu et større rutenetværk men opererer som et lavprisselskab. SAS har i 2010 forlænget et samarbejde med Cimber-Sterling hvilket i praksis både gør virksomhederne til 46 Stigning målt i procentpoint 31

32 konkurrenter og samarbejdspartnere 47. På det danske marked er det primært konkurrence der findes mellem de to virksomheder, men for SAS ligger der også fordele forbundet med Cimber-Sterlings indenrigsnetværk. Cimber-Sterling leverer således forbindelser på ruter som SAS ikke kan drive rentabelt og derved sørger Cimber-Sterling for at passagerer har nem adgang til SAS hovedknudepunkt i København. Cimber-Sterling har efter overtagelsen af det daværende Sterling nu også et antal Boeing 737. Derfor har Cimber-Sterling nu også aktiviteter på europæiske ruter. I forhold til SAS holder Cimber-Sterling fokus på at drive regionale ruter og i højere grad end SAS fokuserer de på at holde billetpriserne lave således de har bedre muligheder for at konkurrere på prisparameteren overfor andre lavprisselskaber Norwegian Det tidligere Braathens opererer nu under navnet Norwegian og fungerer som et regulært lavprisselskab hvor der er fokus på at holde omkostninger da virksomhedens primære marketingparameter er prisen. De laveste priser tilbydes gennem at fjerne alle services og udelukkende tilbyde transport fra A til B. Services tilbydes som tilkøbsvalg således at de passagerer der ønsker ekstra bagage med, mad, drikkevarer mm. kan få disse, mod ekstra betaling. Norwegian flyver med en flyflåde bestående udelukkende af boeing 737 hvilket giver fleksibilitet i forhold til at flytte fly og personale mellem forskellige ruter. Ligesom der kun er en flytype, findes der også kun en klasse på flyene, det betyder at der er mindre kompleksitet i forhold til priskalkulationer, billetbestilling, boarding og samtidig en ensartet konfiguration af alle fly. Norwegian har først de senere år etableret sig på det danske marked men i Norge har Norwegian i mange år været en af de eneste konkurrenter til SAS og SAS datterselskab Widerøe. I Danmark har Norwegian gennem aggressiv markedsføring og meget lave priser vundet markedsandele fra både Cimber-Sterling og SAS som ellers i høj grad delte det danske marked. Der er dog spekulationer om hvorvidt Norwegian med en flåde af boeing 737 faktisk kan få svært ved at gøre indenrigsflyvningen i Danmark rentabel. Dette hænger sammen med at flytypen er stor i forhold til de fly der ellers anvendes til indenrigsflyvning i Danmark Lufthansa Sammen med SAS er Lufthansa en af grundlæggerne af Star Alliance og selskaberne er derfor ikke direkte konkurrenter, da de arbejder sammen for at give deres passagerer adgang til et større rutenetværk. Ligesom SAS er Lufthansa en klassisk netværksoperatør med hovedknudepunkt i Frankfurt. Lufthansa er dog et væsentligt større selskab end SAS og har overtaget selskaber som Swiss, British Midland og Austrian Airlines. Fordi Lufthansa og SAS begge er med i Star Alliance er der ikke direkte konkurrence fordi 47 Npinvestor ; Cimber fortsætter samarbejde med SAS 48 Business.dk ; Norwegian flopper i dansk storoffensiv 32

33 selskaberne i stor udstrækning hjælper hinanden med at dække ruter i Europa, derfor flyver medlemmerne i alliancen sjældent på samme strækninger og derfor konkurreres der ikke direkte om de samme passagerer på udvalgte ruter. Som selskab er Lufthansa bygget op med Lufthansa gruppen som moderselskab, der driver Lufthansa Airlines, Swiss Airlines, Austrian Airlines, British Midsland, Sunexpress, Germanwings, Brussels Airlines og Lufthansa Cargo, desuden ejer gruppen 19% af aktierne i JetBlue. På trods af de mange overtagelser og oprettelser af datterselskaber, er det stadig Lufthansa Airlines der er hovedforretningen og står også for over halvdelen af passagererne i selskabet. Både Lufthansa Airlines og koncernen har generelt set positiv udvikling gennem Finnair SAS og Finnair arbejder ud fra nogenlunde samme principper. Begge selskaber har historie i en statslig luftfartsorganisation og driver i dag stadig både indenrigs, europæisk og interkontinentale ruter. Finnair har i stor grad fokus på ruter til Asien hvilket på flere måder gør dem til konkurrenter til SAS, da SAS også har direkte ruter til Asien. SAS ejer og driver Blue1 som er baseret i Finland og derfor konkurrerer med Finnair på indenrigs flyvning. Finnair er det flyselskab der i denne undersøgelse minder mest om SAS og selskabet flyver også i stor udstrækning på de samme ruter indenfor Finland og på ruterne til Asien og henvender sig i høj grad til de samme passagerer som SAS gør. Rent økonomisk viser Finnair dog mere stabile resultater end SAS og har ikke så store udsving i resultaterne før skat. Det skal dog dertil nævnes at den grundlæggende økonomi er blevet svækket i selskabet efter mindre underskud de seneste år. 7.7 Opsummering Ved gennemgangen af porter s five forces kan det ses at der på alle områder er betydelig forhindringer for luftfartselskaber, i forhold til at generere profit. Leverandørerne står rigtig stærkt og genererer bedre afkast end den branche de leverer til, hvilket er endnu en indikator for at leverandørerne står stærkt. Alle indikatorer der afspejler sig i PEST undersøgelsen og Porter s five forces antyder at det er svært at generere overskud i luftfartsbranchen. Et af problemerne for luftfartsoperatører er, at det kan være svært at differentiere sit produkt og tiltrække passagerer på den måde, hvilket leder til at der ofte konkurreres på priser og derved undermineres profitten i de fleste selskaber. Køberne står i en gunstig position og har let adgang til at sammenligne priser. Såfremt det ikke er muligt for en udbyder at levere den billigste pris, er det derfor nødvendigt at tilbyde et produkt med højere værdi for kunden. 33

34 8. Undersøgelse af Strategier 8.1 Core-SAS SAS introducerede i februar 2009 deres nye strategi kaldet Core-SAS. De elementer der blev bemærket i offentligheden var at der igen skulle findes besparelser, samtidig med at virksomheden skulle trimmes gennem reducering af flyflåden og frasalg af datterselskaber der ikke arbejdede indenfor SAS kerneområder. Desuden også frasalg af datterselskaberne Spanair og Air Baltic selvom disse opererer indenfor SAS kerneområde. Core SAS betår dog af andet og mere end bare besparelser Hensigterne Core-SAS er som tidligere gennemgået opbygget af 5 grundpiller som SAS mener, skal skabe fundamentet for at opnå de mål der er i virksomheden. SAS beskriver selv strategien som en ny tilgang til at sikre værdiskabelse på længere sigt og et fundament for at løse interne udfordringer og tilpasse sig ændrede markedsforhold 49. Core SAS will lay the foundation for a competitive and independent SAS that is more efficient and profitable. 50 Dette må betegnes som den korte og præcise formulering af hensigterne for Core SAS, men som navnet antyder handler en stor del af strategien om at fokusere på kerneforretningen som er luftfart. Hvis de kritiske briller skal rettes mod Core SAS strategien kunne det diskuteres hvorvidt den samlede strategi styrer virksomheden hen imod deres vision. Med en vision der hedder The Obvious Choice må det antages 49 SAS årsrapport 2008 s Uddrag taget fra SAS årsrapport 2008 s.8 34