Bilag 3 - Værksted 3. Ideer til værksted 3

Transkript

1 Ideer til værksted 3 Stikord til ugens mission - først på dagen Vi starter med at spørge hver enkelt: Hvordan gik det? Hvad fik I ud af det? Det er ok, hvis man ikke har lyst til at svare. Spørg samlet: Hvad synes I overordnet om missionen? Hvad er grunden til, at I ikke har skrevet? Har I tænkt noget siden sidst, på trods af at I ikke har skrevet? Refleksioner over ugens mission De første to gange var missionen rettet primært mod adfærdsændring en mekanisk tilgang. Vi vil hellere udarbejde en holdningsændring. Vi har ændret fokus. Herunder diskuterede vi forholdene mellem viden-holdning-adfærd. Kan man fokusere udelukkende på en del? Nej, de tre hænger uløseligt sammen. Vi meta-diskuterede om ugens mission overhovedet var den rigtige måde at få ændringerne ind i hverdagen på. Det vigtigste er ikke, at de udfylder papiret. Papiret er kun et hjælpemiddel til at holde deres proces i gang. Hvis de giver udtryk for, at de har tænkt over ugens mission, men ikke skrevet, er vi tilfredse. Vi diskuterede rammerne for ugens mission og fandt frem til, at vi vil droppe, at medarbejderne skal skrive noget dagligt, men derimod får et papir med plads til ugens mission og så fem linier nedenunder til at beskrive deres tanker i ugens løb. Vi talte kort om, at de kunne være hinandens buddy og spørge ind til, hvordan det går med implementering af workshoppen i dagligdagen, efter vi er færdige. Vi droppede det, da det kunne virke som om, de var hinandens politimand. Vi diskuterede ligeledes, at de kunne hænge en planche på gangen, men det blev også droppet, da det sjældent har en virkning. Den nye version af ugens mission - skal siges sidst på dagen Forklar den nye ugens mission. Vi tager den nye udgave under alle omstændigheder. Ugens mission tager udgangspunkt i deres fælles visioner. Hver medarbejder tager ét punkt fra visionen, som vedkommende gør til sin egen ugens mission. Giv eksempler fra plakaterne som inspiration. Side 1 af 13

2 Øvelsen Christina foreslog til vejledermøde 18. marts Det har senere vist sig, at vi havde to forskellige forståelser af øvelsen på trods af, at vi havde diskuteret den en halv time for et par dage siden. I den ene version gik øvelsen gik ud på, at afdelingslederen og medarbejderne sad rundt om bordet, hvorefter medarbejderne på skift forestillede sig at være Afdelingslederen, og hvilke tanker han gjorde sig om medarbejderne. Til sidst skulle afdelingslederen fortælle, hvad han havde hørt medarbejderne sige. Hvad passede godt til hans egen opfattelse af arbejdssituationen, og hvor var der misforståelser. Vi har fravalgt øvelsen, da det kan virke meget voldsom for afdelingslederen at få præsenteret, hvad medarbejderne egentlig forestiller sig om ham. Vi ønsker i stedet at lave følgende øvelse Medarbejderne er som sidst delt op i to hold et hold om formiddagen og et om eftermiddagen. Så der er 8-9 medarbejdere på hvert hold. Først introducerer vi øvelsen, hvor vi fortæller (se længere nede i referatet) Dernæst går lederne ind i et andet rum, hvor de laver øvelsen på samme måde som medarbejderne. Vi deler nu medarbejderne op i to grupper, så der er større chance for, at alle får sagt noget. Hver gruppe skal udarbejde en plakat om det værst tænkelige forhold mellem teamlederen, afdelingslederen og jer medarbejdere. Den kan godt indeholde abstrakte emner, men mest fokus på konkrete forhold på deres arbejdsplads. Giv eksempler på hvad det kan være. Det får de ca. 10 minutter til. Derefter skal de lave samme øvelse under titlen det bedst tænkelige forhold mellem teamlederen, afdelingslederen og medarbejdere - også i 10 minutter. Derefter hænger vi plakaterne op på væggen. De to værst-plakater under hinanden og de to bedst-plakater under hinanden. Ud fra det bedste taler vi om, hvad kan vi gøre noget ved fra i dag, og hvad tager lang tid/er urealistisk. Hvis der er mange punkter kan nogle slås sammen/slettes. Vi står ved tavlen. Her er det vigtigt, at vi i fællesskab med dem frasorterer de ideer, som ikke kan lade sig gøre/er strukturelle vilkår eks.: manglende hænder. Side 2 af 13

3 Nu skal de udarbejde en ny plakat, som tager udgangspunkt i værst/bedst plakaterne. Plakaten hænger på væggen, og vi skriver. Plakaten skal overordnet indeholde to punkter: Hvad kan ledelsen gøre? og Hvad kan vi gøre? Herefter samles lederne og medarbejderne og taler ud fra deres nye plakater. Plakaterne værst/bedst bliver fjernet, så lederne ikke ser medarbejdernes og omvendt. Vi diskuterede om denne tilgang kunne virke, som om der blev stillet to fronter op. Derfor talte vi om, at medarbejderne umiddelbart efter værst/bedst-plakaterne kunne udarbejde en plakat, som samlede det positive fra værst/bedst inden at lederne kom tilbage. Til slut skal medarbejderne og lederne se hinanden plakaterne. Vi fik ikke diskuteret færdigt om vi skulle fremlægge plakaterne eller de selv gjorde det. Derefter skal vi have en dialog om, hvad der kan lade sig gøre, og hvad parterne selv kan gøre for at ændre sig. Eventuelt kunne vi få dem til at udarbejde en kontrakt. Diverse tanker om øvelsen Vi ønskede, at lederne og medarbejderne skulle være i hver sit rum, så de frit kunne udarbejde værst/bedst uden at skulle censurere deres udsagn. Der sker dog en censurering senere umiddelbart før lederne kommer tilbage. Vi diskuterede en del om, hvorvidt værst/bedst-plakaterne skulle være generelle dvs. omhandle det værst/bedst tænkelige forhold mellem ledere og medarbejdere i almindelighed eller omhandle deres specifikke arbejdssituation. Vi valgte det sidste. Indledning til øvelsen i stikord Start med at sætte dette værksted i forhold til resten af processen (metaplan). Der er ingen entydig måde/opfattelse (ingen sandhed). Accept af forskellighed - man ser tingene med forskellige øjne. Både mellem medarbejderne og ledelsen, men også mellem medarbejdere. Vi skal nævne, hvad vi har set og fornemmet i leder/medarbejder-forholdet. Dem-os forholdet: vi har opfattet, at der er lidt langt imellem jer, I sidder med forskellige problematikker og forskellige dagligdage, og derfor har I svært ved at forstå hinanden. Fordi I sidder i disse to forskellige situationer, misfortolker I hinanden. Sætte sig ind i andres sted Side 3 af 13

4 Bruge redskaber - girafsprog. Husk at tale girafsprog Deltagelse i torsdags-møde Vi diskuterede, om vi skulle tage til afdelingens torsdagsmøde d. 31. marts, men droppede det pga. tidspres. Muligvis vil vi tage derop torsdagen efter (d. 7. april). Vi kan i projektet eventuelt diskutere om, hvordan det er en mangel, at vi ikke har set hele afdelingen i samspil med afdelingslederen. Diverse: Ved medarbejderne hvilke beslutningskompetencer afdelingslederen har : afdelingslederen får stukket regler ud oppefra, hvor det for medarbejderne kan se ud som om, det udelukkende er ham, som tager beslutningerne. Afdelingslederen skal være åben. Tydelighed vs. systemisk Vi har diskuteret, om vi nogle gange er bange for at sige tingene, som de er, og i stedet forsøge at få dem selv til at opdage det, vi vil have dem til. Måske en misforstået systemisk tænkning. Ændringer i planen : vi vælger at droppe værst-plakaten både pga. tidsmangel men også pga. at vi mener, at de kan få ligeså meget ud af øvelsen ved udelukkende at diskutere det bedst tænkelige forhold, og på denne måde risikerer vi ikke at medarbejderne bliver ukonstruktivt negative. Program over værksted Indledning Stikord til ugens mission - først på dagen Vi starter med at spørge hver enkelt: Hvordan gik det? Hvad fik I ud af det? Det er ok, hvis man ikke har lyst til at svare. Spørg samlet: Hvad synes I overordnet om missionen? Hvis de ikke har nedskrevet noget til ugens mission: Hvad er grunden til, at I ikke har skrevet? Har I tænkt noget siden sidst, på trods af at I ikke har skrevet? Side 4 af 13

5 Indledning til øvelsen i stikord Start med at sætte dette værksted i forhold til resten af processen (metaplan) Der er ingen entydig måde/opfattelse (ingen sandhed). Accept af forskellighed - man ser tingene med forskellige øjne. Både mellem medarbejderne og ledelsen, men også mellem medarbejdere. Vi skal nævne, hvad vi har set og fornemmet i leder/medarbejder-forholdet. Dem-os, vi har opfattet at der er lidt langt imellem jer, I sidder med forskellige problematikker og forskellige dagligdage og derfor har svært ved at forstå hinanden. Fordi I sidder i disse to forskellige situationer, misfortolker I hinanden. Sætte sig ind i andres sted Bruge redskaber - girafsprog. Husk at tale girafsprog Selve øvelsen: De deles i leder/medarbejdere. Medarbejdere deles i to grupper - max 4 pers i hver : Lav bedst -plakat. 10 min. (Hvis de går i stå, kan vi sige, at de kan diskutere det værst tænkelige forhold mellem mellemlederen og afdelingslederen og dem som gruppe for derefter at vænne det værst tænkelige forhold om til dens positive modpol) : Cirkler om det der skal føres videre. Cirkler om det realistiske : Plakater hænges op, og de indrammede punkter præsenteres for resten af medarbejderne. Vi spørger ind til punkterne : Nu slår vi grupperne sammen. Herefter skal de i fællesskab udvælge, hvilken rækkefølge, de synes, punkterne skal tages op når lederne kommer tilbage dvs. 1. prioritet øverst. Der skal nummer på. Disse prioriteringer skrives på ny plakat Ud fra denne nye plakat taler vi om: Hvad kan vi gøre? Hvad kan de gøre? KUN samtale. Brug gerne metakommunikation: Hvad tror du, at den anden part tænker om dig/jer? Alle samles - både ledere og medarbejdere. Herefter forklarer vi, hvordan det videre forløb skal foregå. Medarbejderne starter med at fremlægge deres første punkt og derefter komme med yderligere forklaringer til punktet. Derefter skal de fremlægge, hvad de selv mener, de kan gøre for at forbedre den situation, de har fremlagt. Bagefter får lederne mulighed for at komme med kommentarer/idéer til det medarbejderne har fremlagt, og så skal de ligeledes komme med forslag til, hvad de selv kan gøre. Side 5 af 13

6 : Selve øvelsen Medarbejdere fremlægger punkt 1. Medarbejderne siger: Vi kunne tænke os dette - og vi vil selv gøre Kommentarer eller ideer fra ledelsen Ledelsen: Det her kan vi gøre Kommentarer eller ideer fra medarbejderne Dernæst er det ledernes tur til at fremlægge deres punkt. Vi kører på skift indtil alle punkter er gennemgået. Vi samler punkterne efterhånden på en afsluttende planche. Til slut: Hvad gør I ved disse punkter/aftaler? Der er forskellige muligheder, men vi vil foreslå, at I tager det op på et møde om måneds tid. Vi har diskuteret meget, hvordan man kunne føre det I, i fællesskab, er nået frem til videre i dagligdagen (plakat på gangen, mail mv). Vi vil melde klart ud om vores erfaringer : Det er vores erfaring, at det ikke hjælper synderligt meget udelukkende at sende en mail eller sætte en plakat op, men at der er brug for, at det, de i kommet frem til, bliver taget løbende op, så der kommer gang i en dialog. Vi har erfaringer for, at det er en rigtig god metode. De skal have fælles visioner Refleksionsark Afslutning Umiddelbare reaktioner over værksted 3 Ugens mission: Det bliver ikke skrevet ned, men de havde haft gode refleksioner. Den nåede målet: De havde tænkt over det. Det med at skrive hver dag ned er dødsdømt! Skal missionen ændres eller virker det overhovedet at skrive det ned. Side 6 af 13

7 Oplæg til øvelse: Godt at melde klart ud. De nikkede anerkendende og tog det med sig. De talte om det senere i grupperne. Dialogen hos afdelingslederen og teamlederen: De var i tvivl om, hvad det gik ud på. De havde angst for at starte med at skrive, fordi de var i tvivl om, hvad der kom videre. Vi måtte give eksempler og forklare opgaven. Teamlederen og afdelingslederen sad i forskellige positioner, hvilket tidligere har skinnet igennem. Teamlederen føler sig måske nogle gange på medarbejdernes side. Vi var meget med men de kunne egentlig godt selv. Vi skabte dynamik. De havde nogle ting, som de brændte inde med: medarbejderne er forkælet Senere i øvelsen var de gode til at prioritere og skabe sammenhæng i starten var det lidt trægt. De vil meget gerne have mere dialog og medspil med medarbejderne. Dialogen hos medarbejderne: De skulle lige have forklaret, at det først var en brainstorm, der senere skulle rettes til. Den ene gruppe var konkrete den anden mere abstrakte/overordnede. Da punkterne skulle samles på flipoveren var vi meget aktive i forhold til at putte deres forslag i kasser. De havde svært ved at se deres eget ansvar. Det gik dog op for dem, at de har ansvar for også at stille spørgsmål for at starte processen: En af medarbejderne udtalte De er ikke tankelæsere, lederne. Denne deløvelse tog lang tid. Lederne og medarbejderne samles: De forstod introduktionen. Begge parter havde svært ved at sige hvad kan vi selv gøre Ellers var det konstruktivt og stuerent. Skulle lige vende sig til at tage udgangspunkt i sig selv. Side 7 af 13

8 Afdelingslederen viste åbenhed og vilje til at give noget af sig selv. For eksempel fortalte han, at han har meget dårlig samvittighed over at gå tidligere end medarbejderne. Afdelingslederen sagde dog også: vi er ikke ansat til at hjælpe medarbejderne de er til for at hjælpe os! Han er ikke en typisk moderne/ideel leder, da han tænker jo mindre jeg har at lave jo bedre eller når opgaverne er lagt ud, så skal folk selv klare det. Linda sagde det åbent, at de er lidt fascineret af hans tomme skrivebord. Hun talte pludselig om historien. Det er et paradoks det med, at medarbejderne savner hjælp, når de kommer til ledelsen, mens lederne gerne vil have dem til at klare det selv. På medarbejderne virkede dette som om lederne var konfliktsky, mens det for lederne virkede, som om medarbejderne ikke ønskede at klare opgaverne selv, og derfor forsøger lederne at få dem til at gøre det alligevel Ledelsen savner spørgsmål og med- og modspil. Medarbejderne savner at høre informationer omkring beslutningerog at kunne deltage i beslutningerne (paradoks de ønsker det samme!). Hvis de havde talt sammen, havde de muligvis kunne finde ud af det. Afdelingslederen savnede et modspil, når han fremlægger noget han sagde, at de bare sagde det er fint uden at mene det. Medarbejderne talte om, at nogle få sagde meget, og at der var nogle andre, der aldrig sagde noget. Dem der siger meget var trætte af det. Måske skulle man arbejde mere med positioneringer/roller. De talte også om nye medarbejdere-problematikken. Ledelsen mente, at man virkelig skulle nytænke deres (afdelingens) forestillinger om nye medarbejdere. Afdelingslederen og teamlederen skrev noter undervejs forslag om at være mere åbne i forhold til, hvad de går og laver. Medarbejderne og lederne kom i fællesskab frem til et forslag om, hvordan de kan gribe torsdagsmøderne mere konstruktivt an. De skal teamvis fremlægge de punkter, de ellers ville have fremlagt individuelt. Vi skal opfordre team tre på det kraftigste til at holde møder, da de har italesat at det er et problem at de ikke holder møder. Vi bør også opfordre team 2 til at holde faste møder, selv om de siger, at de holder møder, når det er nødvendigt. Det er ikke sikkert, at alle er lige gode til at sige til, hvis de mener, at der er brug for et møde. Derfor kan et fast møde imødekomme dette. Side 8 af 13

9 Deres beslutning om at fremlægge teamvis på torsdagsmøderne kan have den gavnlige effekt, at de får talt tingene igennem i deres teams. De rykkede sig alle i dag. Ledelsen virkede som mennesker. De havde aldrig talt om forholdet før. De kom op på et metaplan, hvor de ikke har været før det virkede! De har måske bare ikke haft tid før/sat tid af! De har måske ikke set det som nødvendigt før nu. Medarbejderne rakte ikke så meget hånden ud, som ledelsen gjorde. Ledelsen kom med flere erkendelser. Vi havde aldrig brug for værst-plakaten. Det blev aldrig helt, som vi havde forstillet os. Det blev aldrig fremtidsværkstedsagtigt. Positiv/drømmeforholdet kom aldrig på banen. Det blev mere jordnært. Vi havde inden værkstedet haft betænkninger ved at droppe værst-plakaten da vi var bange for at værkstedet skulle blive for hypotetisk og ønskeagtigt dvs. den negative side af AI. Det blev dog ikke AI agtigt på trods af, at værst-plakaten ikke var med. Anja gav os en forklaring på, hvorfor hun ikke har deltaget i ugens mission og nedskrivningen af feedback på refleksionsarkene (endelig). Hun brugte begrundelsen, at hun er helt ny og derfor ikke helt ved, hvad der foregår i afdelingen. Dog kan vi ikke lade være med at undre os over, at hun ikke vil give respons på værkstederne, da hun har deltaget på lige fod med de andre, og hun kan jo godt have en mening om, hvad hun synes om værkstederne, selvom hun er ny. Måske er hun bare usikker. Dog virker hun som en direkte person, der ellers siger sin mening. Anette synes sidste gang var godt og var meget positiv i dag. Ledelsen talte om modstand mod forandring, men sagde det ikke, da det er et ledelses udtryk. Ledelsen talte også om, at når forskellige personer bliver sat sammen så opstod der dårlig stemning. Det nævnte de heller ikke. Overordnede tanker: Side 9 af 13

10 Overordnede ramte det plet, men vi var meget tidspresset pga. at vi var startet sent. Der var god stemning, og det var konstruktivt. Vores roller: Vores roller har ændret sig. Vi er blevet mere sikre på, at vi skal sige, hvad vi mener og prøve at undgå at hive noget ud af dem. Teamlederens feedback efter frokostpausen: Da vi var færdige, mødte vi efterfølgende teamlederen, som fortalte, at hun i frokostpausen havde talt med 4 medarbejdere. De var meget enige om, at de forventninger, som de havde talt om, skal meldes ud (med henvisning til afdelingslederen). Hun synes, at det var rigtig godt, at vi havde rørt ved noget og fået hul på bylden. Hun sagde desuden, at nu skal afdelingslederen holdes fast på at melde forventninger ud hvis afdelingslederen ikke er skarp, så kan jeg heller ikke være det. Servicegruppen: Da vi skal fortælle servicegruppen, at de ikke skal være med 4. gang, så fortæller de, at de føler sig overset (som stabsfunktion). Gælder dette også på værkstederne. Næste værksted: Måske skulle vi tage det op med at holde faste mødetidspunkter, og vi kunne også tage det op med, at de skal være opmærksomme på, hvordan de påvirker hinanden. Flipovers Herunder har vi nedskrevet teksten fra de flipovers, som blev lavet på værkstedet: Medarbejderne: åbenhed i beslutningsproces inddragelse i beslutninger når der bedes om hjælp ønskes mere samarbejde videre uddannelse begge veje Side 10 af 13

11 åbenhed omkring lederens arbejdsopgaver respons på forslag opbakning/forståelse for arbejdspres åbenhed ved problemer i teamene lederne er gode til at holde fast i arbejdsopgaver lederne er nemme at gå til Lederne: velfungerende teams - samarbejde - selvstændighed/ansvar (+løsninger) Vi kan: melde klart ud og sende tilbage glade for nye medarbejdere - de er en gave ikke en byrde Vi kan: bedre opfølgning gensidig tillid - kan regne med hinanden medspillere - give med/modspil initiativ Vi kan: medinddragelse - teams påtager sig en del af lederrollen (selvstyrende) Vi kan: give ansvar - tale klart og tydeligt og direkte. Vi kan: begge veje Fælles flipover: Med/modspil alle deltager i dialogen Klare definitioner af forventninger Torsdagsmøder med teamvis udmelding Nye medarbejdere er en gave gamle medarbejdere er guld værd Gennemsigtighed i forhold til ledernes opgaver Gensidig tillid medinddragelse selvstyrende Tal klart og tydeligt og direkte Ved tvivl spørg! Side 11 af 13

12 Refleksioner over værksted 3 Nogle af medarbejderne dukkede ikke op. Forklaringerne var, at de havde travlt, ondt i hovedet og andre steder. Det kan være en reel prioritering, men det kan også være en undskyldning. Forklaringerne kan være: at de ikke synes om værkstederne, at værkstederne gik for tæt på personligt, eller at de ikke synes, de får noget ud af værkstederne eller manglede tiltro til vores evner. Pga. af det dårlige fremmøde slog vi de to hold sammen. Der dukkede otte medarbejdere op og afdelingslederen og teamlederen. Seks medarbejdere sad på deres plads og arbejdede og kunne principielt have mødt op. Når ledelsen ikke stiller op og siger, at medarbejderne skal, får det karakter af at være frivilligt - et tilbud. Hverken ledelse, medarbejderne eller vi får noget ud af, at medarbejderne ikke dukker op. Vi har talt om at refleksionsarkene er for positive i forhold til, hvad vi fornemmer. Vi tænker på, hvordan vi kan gribe fat i dem. Vi har talt om forskellen mellem deres og vores kultur. Vi er vant til at reflektere og give kritisk feedback, men det er ikke sikkert, at de i samme grad er vant til at skulle overveje deres egen situation kritisk. Måske kan det ligeledes være sværere at være kritisk umiddelbart efter et værksted, da det kan være, at man har brug for lidt tid til, at oplevelserne skal nedfælde sig. Derfor er det vigtigt, at vi senere får interviewet dem om værkstederne. Hvad ved vi nu, som vi ikke vidste før værksted 3 Teamlederen mangler, at afdelingslederen melder klart ud, så hun også kan give klare linier til medarbejderne. Hun ved ikke, hvor hendes position er imellem afdelingslederen og medarbejderne. Serviceteamet føler sig overset. De synes, værkstederne kører på de tre teams præmisser. Det er et paradoks, når de værksteder vi har lavet, har haft fokus på overordnet kommunikation. Vi har talt om, om det er en blanding af, at de har en anden arbejdsfunktion, og at nogle af medarbejderne ikke markerer sig i værkstederne. Teamlederen har ikke meldt klart ud, om hun synes, de skulle med, på trods af at vi spurgte hende direkte. Vi har talt om hvordan man griber minoriteter an. Hvordan kan vi som konsulenter sørge for, at de får ejerskab over processen. Desuden går der et stykke tid, før man opdager, hvilke minoriteter der findes i en gruppe. Side 12 af 13

13 Ugens mission: Denne gang har de heller ikke skrevet ned - det virker ikke. Derimod havde de tænkt over ugens mission, og der kan den have sin berettigelse. Handler det derfor i stedet om de oplevelser, de har fået - eller har det stadig en virkning, at man skriver missionen ned? Det var en positiv oplevelse, at 3. værksted har givet større åbenhed. De har fået talt om nogle ting, som de ikke har fået talt om før. Der er brudt noget af muren ned. De tog selv fat i problematikker, som vi tidligere har hørt florere blandt medarbejderne - Det tomme skrivebord, åbenhed om hvad ledernes arbejde går ud på, åbenhed om ledernes beslutninger. Dem, som taler meget, er trætte af deres rolle. Vi formoder, at dem som taler lidt også er trætte af deres egen rolle, men de siger det ikke. Lederne ønsker kulturændring i forhold til, hvordan man ser på nye medarbejdere. Side 13 af 13