Vejledning om omkostningsfordelinger

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning om omkostningsfordelinger"

Transkript

1 Del 2: Metode og design

2 Læsevejledning består af tre mindre vejledninger. De har forskellige fokusområder og kan læses hver for sig. Vejledningens dele Kapitler Målgruppe Del 1 Behovet for omkostningsfordelinger Aktivitetsbaseret økonomistyring og omkostningsfordelinger Introduktion til omkostningsfordelinger direktion, økonomichef, budgetmedarbejder controller, projektleder, Del 2 Metode og design Del 3 Eksempler og perspektiver Metode til overordnet behovsanalyse Forudsætninger for design af fordelingsmodellen Opbygning af en omkostningsfordelingsmodel Fordelinger med Navision Stat Anvendelser af omkostningsfordelinger Perspektiver for videreudvikling projektdeltagere Projektleder for udvikling af modellen, projektdeltagere Faglige og administrative ledere, økonomichefer, projektleder Del 1: Behovet for omkostningsfordelinger Vejledningens første del giver et overblik over baggrunden for vejledningen, de forskellige formål med omkostningsfordelinger, principper i fordelingsmodeller og guider institutionen igennem en afdækning af sine egne behov. I kapitel 2 forklares blandt andet, hvad en aktivitetsbaseret (ABC) fordelingsmodel er. Behovsanalysen i kapitel 3 kan også bruges af institutioner, som allerede i dag arbejder med omkostningsfordelinger, til at vurdere, om deres nuværende model er hensigtsmæssigt opbygget. Del 1 henvender sig til alle, som interesserer sig for institutionens økonomistyring på et overordnet niveau. Del 2: Metode og design Såfremt institutionen har besluttet at udvikle eller videreudvikle en fordelingsmodel, vil del 2 være en hjælp til at gennemføre projektet. Her angives en konkret metode til at strukturere arbejdet og de væsentlige designbeslutninger præsenteres. Metoden kan bruges til opbygning af en aktivitetsbaseret fordelingsmodel, men ved at springe nogle trin over er det muligt at nå frem til en mere enkel, traditionel fordelingsmodel. Kapitel 6 forklarer, hvordan omkostningsfordelinger kan understøttes ved hjælp af Navision Stat. Del 2 henvender sig til dem, der arbejder konkret med udarbejdelsen af omkostningsfordelingsmodellen. Del 3: Eksempler og perspektiver Del 3 fokuserer på fordelingsmodellers anvendelsesmuligheder. Kapitel 7 indeholder eksempelmateriale og en forklaring på sammenhængen mellem omkostningsfordelinger og pris- eller takstfastsættelse. Kapitel 8 skitserer nogle muligheder for at arbejde videre efter opbygningen af en overordnet fordelingsmodel. Del 3 henvender sig alle, der ønsker inspiration til at styrke økonomistyringen med omkostningsfordelinger. Eksemplerne kan have interesse for både ledelsen og økonomifunktionen.

3 Del 2: Metode og design Forudsætninger for design af fordelingsmodellen Institutionens produkter Institutionens fælles- og udførende funktioner Oversigt over funktionernes aktiviteter Hvordan Navision Stat leverer data til omkostningsanalyse Opbygning af en omkostningsfordelingsmodel Kriterier for valg af aktivitetsbaseret omkostningsbaseret fordeling Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne trin Fordeling af omkostninger fra de udførende funktioner trin Afsluttende vurdering af fordelingsmodellen Omkostningsfordelinger med Navision Stat Systemunderstøttelse af omkostningsfordeling med Navision Stat Eksempel fordeling af omkostninger i Vandstyrelsen Opsummering... 31

4 Del 2: Metode og design 1 Del 2: Metode og design 4. Forudsætninger for design af fordelingsmodellen Institutionen får brug for en oversigt over følgende forhold vedrørende sin omkostningsstruktur i forbindelse med det udviklingsarbejde, som er beskrevet i kapitel 5: Institutionens produkter Institutionens fælles- og udførende funktioner Funktionernes omkostninger Funktionernes aktiviteter Ovenstående begreber er vigtige for at forstå sammenhængene mellem institutionens omkostninger og produkter. Institutionen anbefales som nævnt at foretage en analyse af sin omkostningsstruktur, inden den foretager den egentlige omkostningsfordeling. Figur 4.1 giver et eksempel på en oversigt over institutionens produkter, funktioner og aktiviteter. Figur 4.1. Eksempel på en institutions omkostningsstruktur Ledelse Personale IT Husleje Fællesfunktioner Udførende Udførende Udførende... Udførende funktioner funktion 1 funktion 2 funktion 7 Sagsbehandling Rådgivning Institutionens aktiviteter Institutionens Produkt 1 Produkt 2... Produkt 10 produkter

5 Del 2: Metode og design Institutionens produkter Omkostningsfordelinger hjælper til at finde ud af, hvad institutionens produkter koster. Et helt grundlæggende spørgsmål er derfor, hvordan produkterne defineres og afgrænses fra hinanden. Som det første bør institutionen derfor have en oversigt over de produkter, som den vil fordele omkostningerne på. Produkterne repræsenterer det niveau, der er relevant for institutionens styring. Det anbefales, at antallet af produkter eller produktgrupper i første gennemløb af metoden begrænses til omkring 10 for at holde fordelingsmodellen på et overskueligt niveau. Hvis institutionen arbejder med et opgavehierarki, bør produkterne have sammenhæng til institutionens opgavehierarki. For institutioner der deltager i forsøget med omkostningsbaserede bevillinger, bør produkterne også relatere sig til de formål, som for forsøgsinstitutionerne er angivet i finanslovens anmærkninger. Her bør produkterne eventuelt være en delmængde af formålet. 4.2 Institutionens fælles- og udførende funktioner Institutionen bør desuden have overblik over dens fælles- og udførende funktioner. Her kan primært tages udgangspunkt i stedkontoplanen, og institutionen kan ofte hensigtmæssigt opdeles i maksimalt 10 funktioner inklusiv fællesfunktionerne. Flere funktioner betyder større kompleksitet i den senere fordeling af omkostningerne. Når institutionen skal opdeles i funktioner, kan den overordnet skelne mellem to slags funktioner: Fællesfunktioner Udførende funktioner Fællesfunktioner inkluderer områder som fx HR-afdelinger, afdelinger med generel ledelse eller lignende. Desuden kan husleje eller afskrivninger på en bygning betragtes som en fællesfunktioner således, at særlige betydelige fælles omkostninger også kan betragtes som fællesfunktioner. Omkostningerne fra fællesfunktionerne skal senere fordeles til institutionens udførende funktioner. Udførende funktioner er typisk områder, hvor der udføres aktiviteter, der direkte kan henføres til institutionens produkter. Sådanne funktioner vil typisk ikke have fælles omkostninger, der skal fordeles til mere end nogle ganske få produkter. Opgaven består i at vælge de rigtige funktioner. Nogle institutioner vil måske have en stærkt forgrenet organisationsstruktur, der umiddelbart har mange kontorer mv., ligesom institutionen måske har flere forskellige typer af fælles omkostninger. Her kan institutionen eventuelt slå nogle af kontorerne sammen til en funktion, ligesom nogle af fællesfunktionerne også kan puljes, så modellen ikke bliver for kompleks. Funktionerne be-

6 Del 2: Metode og design 3 høver derfor ikke at være identiske med hverken organisatoriske enheder eller budgetansvarsenheder. I figur 3.2 er vist et eksempel på, hvordan opdelingen på fælles- og udførende funktioner kan foretages. Figur 4.2. Institutionens fælles- og udførende funktioner Fællesfunktioner Ledelse Personale IT Husleje Kontor 1 Kontor 2 Kerne-... Kernefunktion 2 funktion 7 Kernefunktion 1 Udførende funktioner Oversigt over funktionernes omkostninger I forbindelse med gennemgangen af institutionens økonomistruktur er der brug for en oversigt over omkostningerne i de enkelte funktioner. Dette gælder både mht. fælles- og de udførende funktioner. Det er vigtigt, at samtlige institutionens omkostninger indgår i datagrundlaget, lige fra løn og vareforbrug til afskrivninger, hensættelser og renter. Det mest hensigtsmæssige datagrundlag er udtræk af samtlige artsposteringer fordelt på stedkontoplanen fra en relativt lang periode. Hvis der er for mange steder i forhold til den valgte inddeling af funktioner i modellen kan man evt. aggregere dem. Hver funktions kontoplan bør renses for omkostningsposter, som er allokeret fra andre afdelinger. Dette gælder bidrag til alle typer fællesomkostninger og afskrivninger på aktiver, som deles med andre enheder. Omkostningerne i hver enkelt funktion skal deles ind i grupper (omkostningspuljer), som varierer på samme måde og som derfor kan behandles ensartet. I første omgang foretages en grov sortering af omkostninger i tre kategorier: Lønomkostninger Lønrelaterede omkostninger Øvrige omkostninger

7 Del 2: Metode og design 4 Lønomkostninger vil udgøre de beløb, som udbetales til medarbejderne i form af løn, feriepenge, pension mv. Lønrelaterede omkostninger er omkostninger, der varierer proportionalt med lønomkostningerne. Dette kan fx være omkostninger til kontorhold fx pc ere, skærme, almindelige printere, almindeligt inventar, papir mv. Sådanne omkostninger vil typisk variere med personaleforbruget, der igen varierer med lønomkostningerne. Øvrige omkostninger er omkostninger, der varierer ud fra andre kriterier end personaleforbruget. Dette kan fx være en afdelings forbrug af en særlig maskine, en afdelings arealforbrug i bygningen eller lignende. Renter kan enten være lønrelaterede eller øvrige omkostninger. I tabel 3.1 er vist et eksempel på, hvorledes institutionen med udgangspunkt i dens kontoplan kan opdele omkostningerne. I eksemplet er det opdelingen af omkostninger i en HR-afdeling, der er vist. Tabel 4.1. Eksempel på opdeling af omkostninger i en HR-afdeling Beløb i kr. Lønomkostninger Lønrelaterede omkostninger Øvrige omkostninger Egentlig løn X Overarbejde 400 X Særskilt vederlæggelse 300 X Pensionsbidrag 700 X Frivillige fratrædelsesordninger 200 X Forbrug af varer x Forbrug af tjenesteydelser x Leje og leasing 100 x Rejser og befordring 200 x Repræsentation 200 x Afskrivninger, maskiner og inventar x Afskrivninger, transportmateriel 400 x I alt Tabellens inddeling i lønrelaterede og øvrige omkostninger ikke udtryk for at omkostningsarter altid klassificeres på denne måde. Det beror på en institutionsspecifik vurdering af, hvad omkostningen varierer i forhold til. Der kan være mange overvejelser for og imod placeringen af hver enkelt omkostningspost. Brug ikke for lang tid på disse overvejelser. Tag en rask beslutning; man kan altid lave det om sidenhen. Erfaringer viser, at småfejl har en tendens til at udjævne sig. På dette trin i udviklingsarbejdet er det særlig vigtigt, at inddelingerne foretages af nøglemedarbejdere med stor indsigt i funktionernes drift. Det er ofte cheferne for funktionerne som har det bedste overblik over omkostningsposternes sammenhæng med de ydelser, funktionen levererer. Der er brug for denne viden, idet kontoplanen ofte ikke giver tilstrækkelig indsigt.

8 Del 2: Metode og design 5 Kriteriet for om en omkostning er lønrelateret er om man får en meget skæv fordeling ved at fordele den sammen med lønnen. Modellens kompleksitet stiger stort for hver omkostningsgruppe i øvrig kategorien. Når institutionen senere fordeler funktionernes omkostninger, vil det være mest hensigtsmæssigt at slå lønomkostninger og lønrelaterede omkostninger sammen til en fælles omkostningspulje. Dette skyldes, at lønomkostninger og lønrelaterede omkostninger kan fordeles med samme fordelingsnøgle uden stort præcisionstab i modellen. Gennemgangen af funktionernes omkostninger er vigtig i forhold til designet af de senere omkostningsmodeller. Et klart billede af de enkelte funktionernes omkostninger er centralt for, at der senere kan vælges de rigtige fordelingsnøgler, når omkostningerne skal fordeles. En sådan gennemgang kan ligeledes være med til at give overblik over omkostningsstrukturen i institutionen. Hvorfor inddeles omkostninger i løn, lønrelaterede og øvrige? Inddelingen af omkostninger i de tre hovedkategorier løn, lønrelaterede og øvrige omkostninger er et vigtigt designelement i en hurtig prototype. Det er en måde at skyde genvej i designprocessen, som tager hensyn til afvejningen mellem de tre kriterier for en REN fordelingsmodel: relevans, enkelhed, og nemhed i håndteringen. Ræsonnementet er at en stor del af institutionens omkostninger varierer i forhold til de aktiviteter, som udføres i de enkelte funktioner. Lønnen gør det tydeligvis, men mange andre omkostninger hænger mere sammen med hvor stor organisationen er end med hvad der laves. Disse omkostningers niveau følges derfor i rimelig grad med lønforbruget, og man får ikke et skævt billede af omkostningerne ved at fordele dem ens. De betragtes som lønrelaterede. Skellet mellem lønrelaterede og øvrige omkostninger forhindrer, at alle ikke-løn omkostninger havner i øvrig kategorien. Eftersom øvrige omkostninger efterfølgende grupperes i ensartede omkostningspuljer og fordeles efter en konkret vurdering af den mest relevante fordelingsnøgle, stiger modellens kompleksitet for hver ny omkostningspulje i øvrig kategorien. Denne metode er en pragmatisk opdeling af artskontoplanen som både er nem at håndtere og sikrer, at fordelingen af de væsentlige omkostningsposter sker på et relevant grundlag.

9 Del 2: Metode og design Oversigt over funktionernes aktiviteter Endelig bør institutionen have overblik over de aktiviteter, som udføres i de enkelte funktioner. Dette gælder både fælles- og støttefunktionerne. Hver funktion bør kunne identificere 3-5 aktiviteter, som er nødvendige for at levere institutionens produkter. Aktivitetsoversigten bør dække ca % af tidsforbruget i funktionerne, på et aggregeringsniveau som holder antallet af aktiviteter under 6. Man kan have en aktivitet som hedder andet hvis der er mange mindre aktiviteter. Der laves en aktivitetsoversigt for alle typer funktioner. I figur 3.3 er vist et eksempel på enkelte aktiviteter i en HR-afdeling (en støttefunktion) og i udførende funktioner med direkte omkostninger. Hvis institutionen fx har en funktion, der udelukkende består af husleje, vil denne funktion kun have en aktivitet. Figur 4.3. Eksempel på funktionernes aktiviteter Aktiviteter i Aktiviteter i Aktiviter i HR-afdeling udførende funktion 1 udførende funktion 2 Lønadministration Sagsbehandling Konceptudvikling Personalesamtaler Rådgivning Projektudvikling Rådgivning Hvordan Navision Stat leverer data til omkostningsanalyse Dette afsnit begynder med at navngive de data- og informationsbehov institutionerne har i forbindelse med at gennemføre en omkostningsanalyse efter den metode, som er beskrevet i kapitel 5. Herefter følger en beskrivelse af, hvorledes det er muligt at skaffe disse nøgletal med Navision Stat. I forbindelse med at opbyge en omkostningsfordelingsmodel efter denne vejlednings metode, er der behov for at trække oplysninger fra systemer om alle omkostninger:

10 Del 2: Metode og design 7 Løn Øvrige driftsomkostninger Afskrivninger Desuden er der i forbindelse med analysen behov for at estimere tidsforbrug på aktiviteter. Hvis institutionen anvender tidsregistrering, kan tidsregistreringen levere: Faktisk tidsforbrug Løn Løn, som posteres i Navision Stat på relevante finanskonti og på dimensioner, er tilgængelig både i Navision Stat og datavarehuset Olivia. I Navision Stat kan institutionerne se løn opgjort på dimensioner via funktionaliteten 'dimensionsanalyser'. Der er mulighed for at udlæse 'dimensionsanalyser' til MS Excel som pivottabeller, såfremt der ønskes en yderlige bearbejdning Øvrige driftsomkostninger Driftsomkostninger bogføres via finanskontoplanen i Navision Stat og kan derfor trækkes ud herfra både i Navision Stat og datavarehuset Olivia. Alle periodiseringer udføres i den interne kontoplan via fri specifikation. De kan derfor trækkes ud herfra både i Navision Stat og i diverse rapporter på datavarehuset Olivia fra resultatopgørelsen. Hvis særlige periodiseringer og omkostningsfordelinger skal foretages manuelt, kan den interne finanskontoplan med filter på den fri specifikation udlæses til MS Excel, hvorefter der kan foretages en yderligere bearbejdning. Hvis institutionen anvender Navision Stats funktionalitet 'dimensionsfordeling' til at fordele fx husleje på afdelinger, så kan disse omkostninger på afdelinger ses via Navision Stats funktionaliteter 'dimensionsanalyser' og 'kontoskemaer'. Her er der ligeledes mulighed for at overføre data til MS Excel, såfremt der ønskes en yderlige bearbejdning af data Afskrivninger Afskrivninger er de omkostninger, der er blevet aktuelle ved gennemførelsen af regnskabsreformen i staten i forbindelse med overgang fra de udgiftsbaserede til de omkostningsbaserede regnskabsprincipper. Oplysninger om afskrivninger kan fremskaffes fra relevante finanskonti og er tilgængelige både i selve Navision Stat og datavarehuset Olivia. Der er mulighed for at fordele afskrivninger på dimensioner i Navison Stats anlægsmodul. Hvis institutionen gør dette, kan afskrivninger vises på disse dimensioner. Afskrivninger fordelt på dimensioner kan ses via Navision Stats funktionaliteter 'dimensionsanalyser' og 'kontoskemaer', som desuden giver mulighed for at overføre data til MS Excel, hvis der ønskes yderligere bearbejdning af data.

11 Del 2: Metode og design Tidsforbrug Tidsregistrering kan give en ret præcis opgørelse af aktiviteternes og produkternes ressourcetræk fra de medarbejdere, der er direkte involveret i det faglige arbejde. Navision Stat har mulighed for at indlæse data fra et eksternt tidsregistreringssystem via Ressourcemodulet. Det kræver, at der er en ensartet registreringsstruktur mellem tidsregistreringssystem og Navision Stat. Via tidsregistrering på Navision Stats dimensioner, kan man henføre tidsforbrug direkte til aktiviteter, projekter og produkter. Hvis institutionen anvender et tidsregistreringssystem, der ikke er integreret med Navision Stat, så kan institutionen trække data om tidsforbrug fra det anvendte system.

12 Del 2: Metode og design 9 5. Opbygning af en omkostningsfordelingsmodel I dette kapitel præsenteres en metode for opbygning af en omkostningsfordelingmodel. Fremgangsmåden, som præsenteres i det efterfølgende, er en hurtig metode til at lave en overordnet model, en prototype, som efterfølgende vil kunne detaljeres. Institutionen har i designet af modellen mulighed for at foretage visse valg, der bestemmer modellens endelige udseende. Modellen kan således opbygges efter en traditionel fordelingsmetode eller efter en aktivitetsbaseret fordelingsmetode jf. kapitel 2. Formålet med denne hurtige og overordnede omkostningsfordeling er at skabe et godt overblik over de væsentlige økonomiske sammenhænge. Samtidig fremkommer en fordelingsmodel, som i det store hele giver korrekt og styringsrelevant økonomiinformation til brug for fx prisfastsættelse, ekstern rapportering og overordnede prioriteringsbeslutninger. Effektiv tilrettelæggelse af arbejdet Prototypens datagrundlag er eksisterende data, og hvor denne mangler bedste mands bedste bud. Arbejdet med fordelingsmodellen forventes som udgangspunkt at kunne gennemføres af 3-5 personer med en arbejdsindsats på 3-5 dage hver. Arbejdsgruppen skal have mindst en person, som har indgående kendskab til økonomistyringen i institutionen, herunder systemkendskab samt et par nøglemedarbejdere med en god indsigt i institutionens strategi, produkter og forretningsgange. Det er afgørende for projektets reelle ressourceforbrug, at arbejdsgruppen kan gennemskue, hvad konteringerne af omkostninger på stedsdimensionen reelt dækker over. De virkelige nøglemedarbejdere er som regel travle mennesker, men modellens kvalitet forringes og tidsforbruget til processen bliver væsentligt større, hvis projektet skal gennemføres af medarbejdere uden den store indsigt i omkostningsstrukturen, som derfor skal bruge meget tid på at indsamle oplysninger. Fokus skal holdes på et forholdsvist aggregeret detaljeringsniveau for at sikre, at man kommer igennem hele forløbet på den afsatte tid. Kun de store omkostningsposter berettiger en nøjere overvejelse i den første prototype af modellen. Svære omkostningsposter kan parkeres som ufordelte. Direktion og mellemledere udenfor arbejdsgruppen bør afsætte hver 2-3 timer til at bidrage til opbygningen af den første prototype. Modellen baserer sig på den eksisterende viden om virksomhedens produkter og ydelser samt hvilke aktiviteter og ressourcer, der i hovedtræk medgår til produktionen heraf samt den ledelsesinformation, der kan genereres fra omkostningsregnskabet, sagssystemer mv. Modellen kan betragtes som en forløber for en mere detaljeret omkostningsfordelingsmodel.

13 Del 2: Metode og design 10 Der skal bruges omkostningsinformationer til opbygning af prototypen, og disse fås som udtræk af økonomisystemet, men der ændres ikke på systemopsætningen i forbindelse med første gennemløb af udviklingsmetoden. Designet af den første overordnede model er en off line øvelse. De metoder og overvejelser som præsenteres, kan anvendes igen på et mere detaljeret niveau, såfremt man ønsker at raffinere modellen for at få information, der kan bruges mere operationelt. Når metoden først er introduceret, vil den kunne bredes ud til det operative niveau, involvere flere medarbejdere og i det hele taget forfines. Modellen kan opbygges ved at gennemgå tre trin. Disse trin relaterer sig til følgende: Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne trin 1 Fordeling af de udførende funktioners omkostninger trin 2 Afsluttende vurdering af modellen trin 3 I modellen fordeles først institutionens omkostninger fra fællesfunktionerne, og derefter fordeles omkostningerne fra institutionens udførende funktioner. Figur 5.1 viser en oversigt over fordelingsmodellen. Figur 5.1 Oversigt over fordelingsmodellen Fællesfunktion 2 Fælles- Fælles- Fællesfunktion 1 Kontor 1 Kontor 2 funktion 3 funktioner Udførende Udførende Udførende... Udførende funktioner funktion 1 funktion 2 funktion 7 Aktivitet 1 Aktivitet Institutionens aktiviteter Institutionens Ufordelte Produkt 1... Produkt 10 produkter omkostinger Opsummering af institutionens valg ved design af modellen

14 Del 2: Metode og design 11 Når institutionen skal designe sin fordelingsmodel, står den over for en række valg, der bestemmer den endelige udformning af modellen. Blandt de vigtigste af disse valg er følgende: Valg af aktivitetsbaseret eller traditionel fordelingsmetode Valg vedrørende ufordelte omkostninger Valg vedrørende trinvis fordeling af fællesomkostningerne Valg af fordelingsnøgler Det vigtigste valg er formentlig, hvorvidt institutionen skal inddrage aktivitetsniveauet i modellen. Dermed skal institutionen vælge mellem en aktivitetsbaseret metode eller en traditionel fordelingsmetode. Valget mellem de to metoder afhænger i høj grad af, hvor kompleks institutionens omkostningsstruktur er, jf. analysen i kapitel 3. Desuden skal institutionen vælge mellem en model, der fordeler alle omkostninger til produkterne, eller en model, hvor nogle omkostninger fremstår som ufordelte. Som nævnt er det op til institutionen selv at vurdere, om den vil foretage en fuld fordeling af omkostningerne i forhold til dens interne styring, men den kan dog blive stillet over for eksterne krav, der betinger en fuld fordeling af omkostningerne. Derudover skal institutionen vælge, hvorvidt den vil foretage en trinvis fordeling af fællesomkostningerne. Dette vil være en afvejning af præcisionen i forhold til kompleksiteten i den valgte fordelingsmodel. Det sidste institutionen skal vælge er de rette fordelingsnøgler. Hver gang institutionen står over for en fordeling af omkostningerne, vil det samtidig forudsætte et valg af fordelingsnøgler. 5.1 Kriterier for valg af aktivitetsbaseret omkostningsbaseret fordeling Beslutningen om hvorvidt aktivitetsniveauet skal indarbejdes i modellen afhænger i høj grad af den overordnede omkostningsanalyse, der blev beskrevet i kapitel 3. Institutioner med en kompleks omkostningsstruktur og med behov for et mere detaljeret overblik over organisationen kan som nævnt med fordel vælge den aktivitetsbaserede metode. Institutioner med en mere simpel omkostningsstruktur, hvor behovet for omkostningsfordelinger primært er den eksterne afrapportering, kan eventuelt benytte den traditionelle fordelingsmetode. Der kan på den baggrund opstilles følgende kriterier for indarbejdelse af aktivitetsniveauet i modellen: Der er en kompleks sammenhæng mellem udførende funktioner og produkter, som gør det vanskeligt at fordele omkostningerne direkte til produkterne uden inddragelse af aktivitetsniveauet Institutionen har i styringssammenhæng behov for at se selvstændigt på aktivitetsniveauet fx med det formål at prioritere mellem forskellige aktiviteter og/eller effektivisere dem

15 Del 2: Metode og design Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne trin 1 Det første trin i modellen er, at institutionen fordeler sine omkostninger fra fællesfunktionerne generel ledelse og administration samt tværgående støttefunktioner. Omkostningerne fra fællesfunktionerne kan i princippet fordeles til fire niveauer, jf. figur 5.1: Til udførende funktioner Til institutionens aktiviteter Direkte til produkterne Som ufordelte omkostninger Figur 5.2. Fordeling af omkostninger fra fællefunktioner Fællesfunktioner Husleje Ledelse og personale Udførende Udførende... Udførende funktion 1 funktion 2 funktion 7... Kurser Institutionens aktiviteter Ufordelte Produkt 1... Institutionens omkostinger produkter I det omfang det er muligt at fordele omkostningerne direkte til aktiviteter og produkter, vil det være hensigtsmæssigt. Størstedelen af de omkostninger der vedrører fællesfunktioner vil da typisk være kendetegnet ved at være indirekte i forhold til de to niveauer, hvorfor de i første trin fordeles til de udførende funktioner. Endelig kan der være omkostninger, som institutionen vælger ikke at fordele til nogen af niveauerne de kan kategoriseres som ufordelte omkostninger. En oversigt over fordelingen af omkostningerne fra fællesfunktionerne er vist i figur 5.2. Når dette trin er overstået, skal alle omkostningerne fra fællesfunktionerne være fordelt til et af de angivne niveauer.

16 Del 2: Metode og design 13 Inden fordelingen af fællesfunktionernes omkostninger skal der træffes beslutning om, hvorvidt omkostningerne skal fordeles samlet eller fordeles i mindre enheder. I figur 5.2 er vist et eksempel, hvor fællesfunktionerne er opdelt i to, ledelse og personale samt husleje, inden fordelingen til de øvrige niveauer. Det kan være relevant at foretage en sådan opdeling, hvis forskellige elementer i fællesfunktionerne varierer meget forskelligt. For eksempel vil en stor del af fællesfunktionens omkostninger til ledelse, personale og IT typisk variere med antallet af medarbejdere. I nogle institutioner vil huslejen ligeledes primært variere med antallet af medarbejdere, mens det i andre institutioner også i høj grad afhænger af de udførende funktioners karakter. Nogle udførende funktioner skal måske benytte meget plads (fx til laboratorier, produktionsbygninger eller lignende), mens andre udførende funktioner benytter mindre plads, fx hvis de udfører kontoradministrativt arbejde. I sidstnævnte tilfælde kan det være relevant at fordele huslejen til de udførende funktioner på baggrund antal kvadratmeter. Institutionen kan hente inspiration til en evt. opdeling af fællesfunktionens omkostninger flere steder: I analysen af økonomistrukturen, jf. tabel 3.1 hvor omkostningerne blev kategoriseret som henholdsvis løn, lønrelaterede og øvrige omkostninger. Løn og lønrelaterede omkostninger kan ofte med fordel slås sammen, mens øvrige omkostninger netop er karakteriseret ved at variere skævt ift. løn/årsværk Oversigten over aktiviteterne i fællesfunktionerne Fordeling af fællesomkostningerne til de udførende funktioner Når institutionen har bestemt grupperingen af fællesfunktionerne, kan fordelingen fra fællesomkostningerne til de udførende funktioner ske. Institutionen skal vælge de fordelingsnøgler, som den finder det relevant at fordele de forskellige grupper af fællesomkostningerne med. Indledningsvist ser man på fællesfunktionernes aktiviteter. Hvis der er aktiviteter, som støtter nogle specifikke afdelinger eller produkter væsentlig mere end andre, må man overveje om den del af omkostningerne kan henføres direkte til en udførende funktion (der er et eksempel fra en reception i kapitel 7, afsnit 7.3.) eller til produkter jf. afsnit Den andel af løn og lønrelaterede omkostninger som går til aktiviteter, der retter sig mod organisationen som helhed fordeles typisk med en nøgle, som udtrykker medarbejdernes tidsforbrug: antal medarbejdere, årsværk eller registreret tidsforbrug. Til fordeling af grupper med øvrige omkostninger er der behov for specifikt at vurdere omkostningernes karakter. I eksemplet med huslejen fra forrige afsnit kunne en relevant nøgle være antal kvadratmeter, men kun hvis det giver et væsentligt anderledes resultat end fordeling sammen med de lønrelaterede omkostninger ville give.

17 Del 2: Metode og design 14 Det bør tilstræbes at bruge så få fordelingsnøgler som muligt for at modellen bliver enkel at administrere og nem at forstå. Man bør foretrække nøgler som er nemme at opdatere. Som illustreret i figur 5.2 kan man vælge at fordele fællesomkostningerne direkte til de udførende funktioner eller foretage en trinvis fordeling som vist med huslejen. Institutionens samlede husleje (eller andre omkostninger som vedrører hele organisationen) kan: enten fordeles trinvist til alle organisatoriske enheder (både ledelse og personale samt udførende funktioner), hvorefter ledelse og personales andel af huslejen så i næste trin fordeles til de udførende funktioner sammen med de øvrige omkostninger i ledelse og personale eller fordeles sammen med andre fællesomkostninger udelukkende til de udførende funktioner Trinvis eller samlet fordeling af fællesomkostninger? Det mest præcise er at fordele trinvist, således at de omkostninger, der vedrører hele organisationen fordeles til samtlige fælles- og udførende funktioner (som vist i figur 5.2). På den måde bliver eksempelvis et sekretariat også belastet med en passende andel af husleje og IT omkostninger. I de fleste tilfælde vil det imidlertid ikke gøre nogen væsentlig forskel for produktomkostningerne, om man vælger den ene eller den anden metode. Det skyldes, at både de mest generelle omkostninger og fællesfunktionernes egne omkostninger altovervejende er lønrelaterede og derfor typisk vil blive fordelt efter ens principper. Valget af metode kan dog få betydning, hvis fællesfunktionerne i væsentlig grad bidrager direkte til visse men ikke alle produkter. Hvilken løsning der vælges beror på en afvejning af præcisionen i fordelingen i forhold til kompleksiteten i modellen. I en generel, overordnet model er det tilstrækkeligt at fordele fællesomkostningerne samlet. Under visse omstændigheder kan man overveje om det er vigtigt at opnå en større præcision ved trinvis fordeling. Det vil for eksempel gælde hvis de udførende funktioner trækker meget skævt på fællesfunktionerne set i forhold til deres træk på de helt generelle omkostninger, eller hvis man i forbindelse med udliciteringsovervejelser har behov for at dokumentere omkostningerne ved de tværgående støttefunktioners (interne) ydelser ret præcist Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne til produkterne Det kan tænkes, at fællesfunktionerne har en gruppe omkostninger, der kan relateres direkte til institutionens produkter. Dette kan fx være, hvis personaleafdelingen arrangerer eksterne kurser eller står for at arrangere eksterne konferencer. Institutionen kan i visse tilfælde henføre en del af omkostningerne i fællesfunktionerne direkte til produkterne. Dette kan fx ske, hvis en del af lønnen i fællesfunktionerne er tidsregistreret direkte på kursusaktiviteter. Eksemplet fremgår ligeledes af figur 5.2.

18 Del 2: Metode og design Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne til aktiviteterne Hvis institutionen har omkostninger i fællesfunktionerne, der relaterer sig til produkterne, kan disse omkostninger også fordeles til det aktivitetsniveau som de udførende funktioner bruger i deres omkostningsfordeling. Altså håndteres produktrelaterede aktiviteter i fællesfunktioner på samme måde, som de udførende funktioners omkostninger fordeles til aktiviteter i trin 2b. Fordelingen til aktiviteter er også vist i figur 5.2. Hvis institutionen benytter en aktivitetsbaseret metode til at fordele disse omkostninger, skal institutionen også benytte en aktivitetsbaseret metode til at fordele omkostningerne fra de udførende funktioner. Der ligger derfor et valg omkring modellen i spørgsmålet om fordelingen af fællesomkostningerne til aktiviteter. Dette valg bør institutionen derfor overveje nærmere særligt i sammenhæng med gennemgangen af trin 2 i modellen Fordeling af fællesomkostninger til ufordelte omkostninger Endelig kan der være omkostninger, som institutionen umiddelbart ikke kan fordele meningsfuldt til sine produkter fordi de ikke hænger sammen med produktionsomkostningerne. Det kan fx dreje sig om afskrivningerne fra en ledig lagerbygning, som den endnu ikke har afhændet. Andre eksempler kunne være fratrædelsesomkostninger eller større enkeltstående skader efter en brand. Her kan institutionen vælge at oprette et produkt, der består af ufordelte omkostninger, og så henføre de dele af fællesomkostningerne, som ikke har en entydig sammenhæng med hverken størrelsen af udførende funktioner, aktiviteterne eller produkterne til denne pulje af ufordelte omkostninger. Særligt i forhold til institutionernes interne styring kan det være fornuftigt at isolere visse omkostninger som ufordelte, da de derved bliver synliggjort. Institutionen kan dog blive stillet over for eksterne krav, der betinger en fuld fordeling af omkostningerne. I så fald kan man tage hele puljen af ufordelte omkostninger og fordele dem til produkterne på baggrund af hvert enkelt produkts andel af de samlede produktomkostninger, der er resultatet af fordelingsmodellen. 5.3 Fordeling af omkostninger fra de udførende funktioner trin 2 Trin 2 i processen er at fordele de udførende funktioners omkostninger til institutionens produkter. Disse udførende funktioner indeholder nu også institutionens fællesomkostninger, der blev fordelt i trin 1. Efter fællesomkostningerne er blevet fordelt, vil omkostningerne i de udførende funktioner bestå af fire elementer: 1) Direkte omkostninger der relaterer sig til produkterne 2) Lønomkostninger som ikke umiddelbart kan henføres til produkterne 3) Lønrelaterede omkostninger, herunder fordelte fællesomkostninger 4) Øvrige omkostninger i de udførende funktioner

19 Del 2: Metode og design 16 Det første element vedrører de omkostninger, som relaterer sig direkte til institutionens produkter. Det er omkostninger, som fx materialer og løn til produktion, dvs. omkostninger, der direkte indgår i frembringelsen af institutionens produkter. Det andet element af omkostninger er lønomkostninger, som ikke går direkte til produktionen, nogle steder benævnt ineffektiv tid. Disse omkostninger er en slags indirekte lønomkostning i selve den udførende funktion. I designet af en hurtig prototype vil det være hensigtsmæssigt at slå disse sammen med de direkte omkostninger. Til en mere præcis fordelingsmodel kan det overvejes, om man vil henføre disse omkostninger til specifikke aktiviteter. De lønrelaterede omkostninger er ligesom i fællesfunktionerne de omkostninger, der varierer efter hvor mange ansatte, der er i den del af organisationen. Det kunne fx være udgifter til kompetenceudvikling. Herunder hører også de fordelte fællesomkostninger. De består af de fællesomkostninger, som i trin 1 blev fordelt til de enkelte udførende funktioner. Lønrelaterede omkostninger slås sammen med de direkte omkostninger i en hurtig prototype. I en mere detaljeret model kan fordelingen af hver enkelt større omkostningspost overvejes individuelt. Endelig er der de øvrige omkostninger i de udførende funktioner. Med dette menes omkostninger, som ikke varierer i forhold til den udførende funktions størrelse, men forårsages af aktiviteter, der bidrager til frembringelsen af flere produkter. Det kunne fx være databasevedligeholdelse eller fx decentrale budget- og regnskabsopgaver i de udførende funktioner. Det er således omkostninger, der ikke relaterer sig direkte til produkterne, men som heller ikke er fælles for institutionen som helhed. Omkostningerne i de udførende funktioner skal nu fordeles til institutionens produkter. Fordelingen af de udførende funktioners omkostninger kan, som tidligere omtalt i kapitlet, foretages på to måder: Traditionel fordeling til produkterne trin 2a Aktivitetsbaseret fordeling til produkterne trin 2b Traditionel fordeling til produkterne trin 2a I den traditionelle fordeling tages udgangspunkt i de omkostninger, der kan henføres direkte til institutionens produkter. Dette kan fx være lønomkostninger, der på baggrund af tidsregistreringer kan henføres direkte til produkterne, eller det kan være køb af materiale, der udelukkende indkøbes for at fremstille et specifikt produkt. Med udgangspunkt i de direkte henførbare omkostninger kan institutionen nu fordele de henførte fællesomkostninger fra trin 1 og de øvrige omkostninger til produkterne. Opgaven består her i at vælge de fordelingsnøgler, som de fordelte fællesomkostninger og de øvrige omkostninger skal fordeles med. En traditionel fordeling af de udførende funktioners omkostninger er vist i figur 5.3.

20 Del 2: Metode og design 17 Inden fordelingen foretages kan der hentes inspiration i analysen af den enkelte udførende funktions omkostninger i fordelingen mellem løn/lønrelaterede og øvrige omkostninger, jf. tabel 4.1. Hvis størstedelen af den udførende funktions omkostninger er løn- og lønrelaterede kan det tale for, at samtlige omkostninger (inkl. de henførte fællesomkostninger) fordeles med et mål for medarbejdernes tidsforbrug på de enkelte produkter. Det kan fx basere sig på tidsregistrering. Hvis funktionen har store øvrige omkostninger må det overvejes, om de kan henføres direkte til en eller flere produkter ved anvendelsen af andre nøgler. Figur 5.3. Direkte fordeling af omkostninger Udførend Udførend... Udførend Udførend funktion funktion funktion funktion Produkt Produkt... Produkt Produkt Aktivitetsbaseret fordeling til produkterne trin 2b Institutionen kan vælge en aktivitetsbaseret fordeling af de udførende funktioners omkostninger. Med denne metode fordeles de udførende funktioners omkostninger først til en række bestemte aktiviteter, og herefter fordeles omkostningerne fra disse aktiviteter til institutionens produkter. Det vil sige, at denne fordeling består af to elementer: Fordeling fra de udførende funktioner til aktiviteterne Fordeling fra aktiviteterne til produkterne Opgørelse af institutionens aktiviteter Vælger institutionen en aktivitetsbaseret model, kræver det, at disse kan opgøres for de enkelte funktioner. Det kan være nødvendigt at opgøre aktiviteterne for visse fællesfunktioner, ligesom alle de udførende funktioner skal specificere deres aktiviteter. Hver funktion bør kunne identificere 3-5 aktiviteter, som er nødvendige for at levere institutionens produkter. Opgørelsen af aktiviteterne kan enten foregå ved at den projektgruppe, der arbejder med fordelingsmodellen definerer de enkelte aktiviteter i institutionen. Alternativt kan denne opgave lægges ud til de enkelte funktioner, således at aktiviteterne bestemmes af de fagansvarlige i funktionerne. Fastlæggelsen af aktiviteterne er en vigtig del af processen med at designe en aktivitetsbaseret omkostningsfordelingsmodel, og denne opgave vil for en del institutioner være ny. Hvis institutionen arbejder med et opgavehierarki, kan dette være en god inspiration til fastsættelsen af aktiviteterne. Nedenfor er vist et eksempel på aktiviteter i forskellige funktioner. Eksempel på funktioners aktiviteter

21 Del 2: Metode og design 18 Aktiviteter i Aktiviteter i Aktiviter i HR-afdeling udførende funktion 1 udførende funktion 2 Lønadministration Sagsbehandling Konceptudvikling Personalesamtaler Rådgivning Projektudvikling Rådgivning Fordeling fra de udførende funktioner til aktiviteterne Første element i den aktivitetsbaserede fordeling er, at de udførende funktioners omkostninger skal fordeles til aktiviteterne. Som tidligere nævnt bør hver udførende funktion kunne identificere 3-5 aktiviteter, som er nødvendige for at levere institutionens produkter. Sådanne aktiviteter kan fx være sagsbehandling, rådgivning, konceptudvikling eller lignende. Fordelingen kan laves med udgangspunkt i institutionens opdeling af aktiviteterne samt den analyse af institutionens omkostningsstruktur, som institutionen tidligere har gennemført. De udførende funktioners omkostninger indeholder både direkte omkostninger, der relaterer sig til produkterne, fordelte fællesomkostninger og øvrige omkostninger. Når den enkelte udførende funktions omkostninger fordeles til aktiviteterne, sker der nu en fordeling af samtlige omkostninger fra den enkelte udførende funktion. I figur 5.4 er vist et eksempel på fordelingen af de udførende funktioners omkostninger. I fordelingen kan der tages udgangspunkt i analysen af den enkelte udførende funktions omkostninger i fordelingen mellem løn/lønrelaterede og øvrige omkostninger, jf. tabel 4.1. Hvis størstedelen af den udførende funktions omkostninger er løn- og lønrelaterede, kan det tale for, at samtlige omkostninger (inkl. de henførte fællesomkostninger) fordeles med et mål for medarbejdernes tidsforbrug på de enkelte aktiviteter. Det kan fx basere sig på tidsregistrering. Hvis funktionen har store øvrige omkostninger, må det overvejes, om de kan henføres direkte til en eller flere aktiviteter ved anvendelsen af andre nøgler. Figur 5.4. Fordeling af de udførende afdelingers omkostninger på aktiviteter

22 Del 2: Metode og design 19 Udførende funktioner Udførende funktion 1 Udførende funktion 5 Aktiviteter i ud- Sagsbehandling Konceptudvikling førende funktion 5 Rådgivning Produktudvikling... Rådgivning Aktiviteter i udførende funktion Fordeling fra aktiviteter til produkter I det foregående trin blev omkostningerne forbundet med aktiviteterne i de enkelte udførende funktioner kortlagt. I denne del af trin 2b skal omkostningerne nu fordeles fra aktiviteterne ned på produkterne. Når dette er gjort, har institutionen foretaget sin aktivitetsbaserede fordeling, og alle institutionens omkostninger er nu fordelt på de relevante produkter. Fordelingen udføres ved, at der for hver aktivitet i hver funktion fordeles omkostninger fra aktiviteterne til produkterne. Et eksempel på denne fordeling er vist i figur 5.5. Her fordeles først aktiviteten sagsbehandling i udførende funktion 1 til institutionens produkter. Herefter fordeles aktiviteten rådgivning, og en sådan fordeling fortsættes, indtil alle omkostninger fra funktionens aktiviteter er fordelt. Når alle omkostninger i udførende funktion 1 er fordelt, fordeles omkostningerne fra de øvrige udførende funktioner.

23 Del 2: Metode og design 20 Figur 5.5. Fordeling fra aktiviteter til produkter Aktiviteter i udførende funktion 1 Aktiviteter i udførende funktion 5 Sagsbehandling Konceptudvikling Rådgivning Produktudvikling... Rådgivning Produkt 1 Produkt 2... Produkt 10 Institutionens produkter I fordelingen af omkostninger fra aktiviteter til produkter kan anvendes 3 forskellige typer af fordelingsnøgler: Transaktionsnøgler afspejler antallet af gange aktiviteten udføres i forhold til det enkelte produkt Varighedsnøgler repræsenterer aktivitetens tidsforbrug uden at måle den direkte i relation til produktet Intensitetsnøgle/direkte sporing direkte måling af, hvor meget produktet trækker på aktiviteten I bilag 2 findes en mere detaljeret oversigt over forskellige typer af fordelingsnøgler. 5.4 Afsluttende vurdering af fordelingsmodellen Det sidste trin i modellen er at foretage en cost-benefit betragtning i forhold til modellens kompleksitet og fastlægge de endelige fordelingsnøgler. En meget kompliceret model kan være uoverskuelig, og senere kan den være vanskelig at vedligeholde. Derfor må det vurderes, om arbejdet med en meget kompleks model giver en merværdi i form af bedre økonomistyring og gennemsigtighed i forhold til produkterne. Denne merværdi skal vurderes i forhold til arbejdet med modellen.

24 Del 2: Metode og design 21 Man kan lave en følsomhedsanalyse ved at foretage nogle simuleringer i regneark af hvor meget omkostningerne flytter sig hvis man forenkler fordelingsmodellen. Man kan for eksempel have valgt at fordele husleje efter antal kvadratmeter, men en efterkalkulation viser måske, at det kun giver 2% forskel i produktomkostningerne, hvis husleje i stedet fordeles efter løn. I sådan et tilfælde vil den administrative byrde ved at håndtere kvadratmeter som separat fordelingsnøgle næppe modsvare den styringsmæssige værdi af den forbedrede information. Omvendt kan risikoen ved at designe en for simpel model være, at hele opbygningen af omkostningsfordelingsmodellen ikke giver ny information om institutionens omkostningsstruktur. Det er institutionens opgave selv at gøre sig overvejelser omkring omkostningsfordelingsmodellens kompleksitet i forhold til institutionens størrelse, opgaver og kompleksitet.

25 Del 2: Metode og design 22 Omkostningsfordelinger med Navision Stat I de foregående kapitler har der været fokus på de metodiske udfordringer ved at bruge omkostningsfordelinger og principper for fastlæggelse af fordelingsnøgler. I dette kapitel er der fokus på de systemmæssige aspekter og registreringsgrundlaget. Det skal fremhæves, at gennemførelsen af den hurtige prototype af fordelingsmodellen ikke kræver, at man ændrer opsætningen af sit økonomisystem. Prototypen opbygges med allerede tilgængelige data og informationer. Hvis institutionen på længere sigt ønsker at opdatere en omkostningsfordelingsmodel løbende, vil det være relevant at overveje, hvordan systemet opsættes mest hensigtsmæssigt for at understøtte denne opgave. Dette kapitel anviser overordnet hvordan Navision Stat 3.60 i kombination med MS Excel kan understøtte arbejdet med omkostningsfordeling. Det skal understreges, at kapitlet fokuserer på Navision Stats funktionaliteter, hvilket ikke nødvendigvis afspejler den måde, som systemet er opsat og anvendes på i den enkelte institution. Det skal bemærkes, at man ved hjælp af det lokale datavarehus Olivia 3.60 kan rapportere på de udgifts-, anlægs- og dimensionsfordelinger der udarbejdes i forbindelse med omkostningsfordeling. De Navision Stats funktionaliteter der er beskrevet i dette kapitel, kan derfor understøttes rapporteringsmæssigt via datavarehuset Olivia. Arbejdet med omkostningsfordelinger fordrer, at der er en række grundregistreringer og data til rådighed. Modellen lægger op til, at man tager udgangspunkt i de eksisterende data, der findes i institutionen, når analysen skal gennemføres. Den ledelsesinformation der er tilgængelig i den enkelte institution afhænger naturligvis af, hvad der er registreret i systemet. Derudover vil der kunne suppleres med oplysninger fra andre systemer: lokale produktionssystemer, MS Excel (nøgletalsberegninger), tidsregistrerings-, sagsog journalsystemer m.v. Der er flere muligheder for at understøtte den enkelte institutions behov. De forskellige muligheder præsenteres i det følgende, hvorefter der med udgangspunkt i et eksempel vises, hvordan de forskellige funktionaliteter kan anvendes i de enkelte trin i fordelingen af omkostninger. 5.5 Systemunderstøttelse af omkostningsfordeling med Navision Stat Anvendelse af dimensioner i Navision Stat spiller en helt central rolle for omkostningsfordelingen, idet omkostninger via dimensioner henføres til de styringsrelevante parametre, som institutioner ønsker at fortage opfølgning på. Dimensionerne repræsenterer på den måde forskellige 'snit' i institutionernes økonomi, fx bevillingsmæssig, organisatorisk og procesmæssig. Følgende eksempler viser, hvordan dimensioner kan benyttes til opfølgning på omkostninger:

26 Del 2: Metode og design 23 produkter, projekter, aktiviteter, opgaver eller lignende kan anvendes som dimensioner, hvorved det bliver muligt at knytte ressourceforbruget hertil via en formålsdimension kan registreringerne knyttes til formål på finansloven en stedsdimension afspejler den organisatoriske vinkel Dimensioner anvendes for at følge op på både direkte og indirekte omkostninger. Direkte omkostninger i relation til fx et produkt eller en aktivitet kan henføres til de rigtige dimensioner i det øjeblik, de posteres i økonomisystemet. Indirekte omkostninger kan fordeles til ønskede dimensioner ved anvendelse af forskellige fordelingsnøgler. Hvis institutionen ønsker at analysere en kombination eller sum af diverse direkte og indirekte omkostninger på dimensioner, så er der mulighed for dette i Navision Stat. Det kan udføres ved hjælp af Navision Stats funktionaliteter 'analyser', 'dimensionsanalyser' og 'kontoskemaer' (alle tre funktionaliteter er beskrevet i manuel til Navision Stat 3.60 'Generelt om Finansmodulet' som findes på Økonomistyrelsens hjemmeside: Direkte omkostninger De direkte omkostninger, der konteres på dimensioner i Navision Stat, er tilgængelige både i Navision Stat og datavarehuset Olivia. I Navision Stat kan institutionerne se sine direkte omkostninger konteret på dimensioner via funktionaliteter 'dimensionsanalyser' og kontoskemaer. Der er mulighed for at udlæse 'dimensionsanalyser' og kontoskemaer til MS Excel som pivottabeller Indirekte omkostninger Indirekte omkostninger kan fordeles på dimensioner. Navision Stat har tre metoder til at håndtere fordeling af indirekte omkostninger: 'dimensionsfordeling', anlægsfordeling og 'udgiftsfordeling'. De tre funktioner kan kombineres, fordi de giver adgang til at arbejde med forskellige typer af fordelingsnøgler. Funktionernes karakteristika er beskrevet i tabel 6.1. Tabel 0.1 Funktioner til fordeling af indirekte omkostninger Funktion Dimensionsfordeling Anlægsfordeling Karakteristika Anvender procentvise fordelingsnøgler, som institutionen beregner efter valgt princip (fx arealforbrug, reelt træk på ressourcer eller en ligelig fordeling). Fordelingsnøglen for hver enkelt finanskonto indtastes i opsætningen af finansmodulet i Navision Stat. Anvendes med procentvise fordelingsnøgler, som opsættes i Navision Stat via Anlægsmodulet og anvendes til anlægsposteringer (f.eks. afskrivninger og nedskrivninger). Fordelingsnøglerne indtastes og vedligeholdes på hvert enkelt anlægskort. Udgiftsfordeling Anvender fordelingsnøgler, som er automatisk beregnet af Navision Stat på baggrund af ressourceposteringer i den valgte periode (fordelingsnøglen er typisk løn eller tidsforbrug).

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Bilag 3: Løn- og omkostningsfordeling

Bilag 3: Løn- og omkostningsfordeling Bilag 3: Løn- og omkostningsfordeling August 205 INDLEDNING Potentiale for større gennemsigtighed Gennemsigtighed i økonomien opnås ved, at der er bedre kendskab til de samlede omkostninger ved den faglige

Læs mere

Bilag 2: Styringsrelevant registreringsramme

Bilag 2: Styringsrelevant registreringsramme Bilag 2: Styringsrelevant registreringsramme August 2015 INDLEDNING Styringsrelevans Hensigten med en registreringsramme er at understøtte styringsbehovene. Derfor kan opsætningen af en registreringsramme

Læs mere

Kønsmainstreaming af HK-KL-overenskomst kvantitativ del

Kønsmainstreaming af HK-KL-overenskomst kvantitativ del Kønsmainstreaming af HK-KL-overenskomst kvantitativ del Mona Larsen, SFI September 2015 1 1. Indledning I henhold til ligestillingslovgivningen skal kommunerne indarbejde ligestilling i al planlægning

Læs mere

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 3 2. HVAD ER GENERELLE FÆLLESOMKOSTNINGER... 4 2.1 ANDRE TYPER AF FÆLLESOMKOSTNINGER... 5 2.2 PRINCIPPER TIL VURDERING

Læs mere

Ny ledelsesinformation via modelbygning i SAS Activity-Based Management løsningen Lars Thoft-Christensen Konsulentchef SAS Institute A/S

Ny ledelsesinformation via modelbygning i SAS Activity-Based Management løsningen Lars Thoft-Christensen Konsulentchef SAS Institute A/S Ny ledelsesinformation via modelbygning i SAS Activity-Based Management løsningen Lars Thoft-Christensen Konsulentchef SAS Institute A/S Agenda Kort teoretisk overblik Modeldesign med SAS Activity-Based

Læs mere

Vejledning om omkostningsfordelinger. Del 1: Behovet for omkostningsfordelinger. Økonomistyrelsen, den 13.juni 2005

Vejledning om omkostningsfordelinger. Del 1: Behovet for omkostningsfordelinger. Økonomistyrelsen, den 13.juni 2005 Del 1: Behovet for omkostningsfordelinger Læsevejledning består af tre mindre vejledninger. De har forskellige fokusområder og kan læses hver for sig. Vejledningens dele Kapitler Målgruppe Del 1 Behovet

Læs mere

Leverings- og vedligeholdelsesvilkår for Moderniseringsstyrelsen lokale datavarehus LDV

Leverings- og vedligeholdelsesvilkår for Moderniseringsstyrelsen lokale datavarehus LDV Leverings- og vedligeholdelsesvilkår for Moderniseringsstyrelsen lokale datavarehus LDV Indhold 1. DEFINITIONER... 2 2. BAGGRUND OG FORMÅL... 2 3. MODERNISERINGSSTYRELSENS YDELSER... 3 4. INSTITUTIONENS

Læs mere

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

Læs og forstå et kirkeregnskab - 2013

Læs og forstå et kirkeregnskab - 2013 Læs og forstå et kirkeregnskab - 2013 Generel introduktion Denne læsevejledning er skrevet som en hjælp til at læse og forstå et kirkeregnskab fra den danske folkekirke. Vejledningen hjælper med at introducere

Læs mere

Bibliotekets årsregnskab indsendes til Kulturstyrelsen efter revision og godkendelse i kommunen og med en kopi af revisionsprotokollatet.

Bibliotekets årsregnskab indsendes til Kulturstyrelsen efter revision og godkendelse i kommunen og med en kopi af revisionsprotokollatet. Vejledning til årsregnskab og resultatrapport 2014 1. Grundlag Kulturstyrelsen har med hjemmel i bibliotekslovens 11 indgået en rammeaftale for centralbiblioteksvirksomhed med seks centralbibliotekskommuner

Læs mere

Vejledning til centralbibliotekernes årsregnskab og resultatrapport 2015

Vejledning til centralbibliotekernes årsregnskab og resultatrapport 2015 Vejledning til centralbibliotekernes årsregnskab og resultatrapport 2015 1. Grundlag Slots- og Kulturstyrelsen har med hjemmel i bibliotekslovens 11 indgået en rammeaftale for centralbiblioteksvirksomhed

Læs mere

Side 1 af 16. Vedligehold decentrale stamdata i SKS

Side 1 af 16. Vedligehold decentrale stamdata i SKS Side 1 af 16 Vedligehold decentrale stamdata i SKS Indholdsfortegnelse Side 2 af 16 1. Indledning... 3 2. Generelt om stamdata i SKS og vedligeholdelse af disse... 3 2.1. CENTRALE STAMDATA... 4 2.2. DECENTRALE

Læs mere

Kartoffelafgiftsfonden

Kartoffelafgiftsfonden Kartoffelafgiftsfonden December 2015 Vejledning om revision af tilskudsmidler modtaget fra Kartoffelafgiftsfonden Når der modtages støtte fra Kartoffelafgiftsfonden, vil de særlige krav, der gælder for

Læs mere

TAKSTBEREGNING FOR SYGEHUSENE

TAKSTBEREGNING FOR SYGEHUSENE TAKSTBEREGNING FOR SYGEHUSENE 2009 Takstberegning for sygehusene Sundhedsstyrelsen Islands Brygge 67 2300 København S URL: http://www.sst.dk Emneord: Omkostningsdatabase; Fordelingsregnskab; Takstberegning;

Læs mere

PERIODISERING AF BUDGETTERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL

PERIODISERING AF BUDGETTERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL PERIODISERING AF BUDGETTERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL DECEMBER 2015 INDLEDNING God økonomistyring skal bidrage til at synliggøre og frigøre ressourcer til at prioritere de indsatser,

Læs mere

Opstilling af administrationsbudget for de eksisterende enheder i Fælles Borgerservice Valby

Opstilling af administrationsbudget for de eksisterende enheder i Fælles Borgerservice Valby ++ Deloitte Statsautoriseret Revisionsaktieselskab CVR-nr. 24 21 37 14 Weidekampsgade 6 Postboks 1600 0900 København C Telefon 36 10 20 30 Telefax 36 10 20 40 www.deloitte.dk Opstilling af administrationsbudget

Læs mere

Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov.

Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov. Intern Budgettering Koncept for intern budgettering skal understøtte jeres budgetlægning og opfølgning. Det indeholder materiale om budgetprocesser, den interne kontoplan, ledelsesinformation og systemunderstøttelse.

Læs mere

Budgetproces Alm Brand

Budgetproces Alm Brand Budgetproces Alm Brand SAS forum 2. juni 2010 1 Dagsorden Baggrund Finansiel koncern opdelt i juridiske selskaber og organisatorisk i afdelinger. Krav om opfølgning på en række dimensioner (selskab, afdeling,

Læs mere

Vejledning: Anvendelse af kuber på SLS-data fra LDV i Excel 2007. Målgruppe: Slutbruger

Vejledning: Anvendelse af kuber på SLS-data fra LDV i Excel 2007. Målgruppe: Slutbruger Vejledning: Anvendelse af kuber på SLS-data fra LDV i Excel 2007. Målgruppe: Slutbruger April 2015 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1 Indledning... 3 1.1 Metode til anvendelse af kuber med

Læs mere

Fordelinger, Kontoskema og årsafslutning 2011. Peter Rauff, UNI C

Fordelinger, Kontoskema og årsafslutning 2011. Peter Rauff, UNI C Fordelinger, Kontoskema og årsafslutning 2011 Peter Rauff, UNI C Fordelinger Flere måder at fordele formål på Manuel indtastning i omposteringskladde Brug af fordelingsnøgle i omposteringskladde Brug af

Læs mere

Skema til ansøgers opstilling af detaljeret budget med samtlige udgifter og indtægter samt eventuel medfinansiering

Skema til ansøgers opstilling af detaljeret budget med samtlige udgifter og indtægter samt eventuel medfinansiering Skema til ansøgers opstilling af detaljeret budget med samtlige udgifter og indtægter samt eventuel medfinansiering Udviklingsprojekt: Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg. Poster som er

Læs mere

Bilag 1: Definitioner af centrale begreber

Bilag 1: Definitioner af centrale begreber Bilag 1 Bilag 1: Definitioner af centrale begreber ABC: activity based costing. Se under aktivitetsbaserede omkostningsfordelinger. Aktiviteter: alt det, som organisationen gør for at løse sine opgaver.

Læs mere

OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER. - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk

OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER. - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk Indhold 1. Resume og konklusion 2. Mange virksomhedsejere står umiddelbart over for at skulle overdrage

Læs mere

Vejledning om budgettering. regnskabsopfølgning. November 2015 - 1 -

Vejledning om budgettering. regnskabsopfølgning. November 2015 - 1 - Vejledning om budgettering og budget- og regnskabsopfølgning November 2015 20 16-1 - Indhold 1 Indledning 3 1.1 Ændringer i cirkulære og vejledning 3 1.2 Formålet med kravene til økonomistyring i staten

Læs mere

Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.

Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs. 1 of 6 Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.dk Kommissorium for projekt Strategisk økonomirapportering/koncernrapportering

Læs mere

Løn- og omkostningsfordeling

Løn- og omkostningsfordeling Løn- og omkostningsfordeling Inspirationsmøde 2. november 2015 DAGENS EMNE SE EVT. MERE Bilag 3 fra inspirationsmaterialet om sammenhængende styring: Løn- og omkostningsfordeling Vejledning til Udgiftsfordelings-

Læs mere

Et oplæg til dokumentation og evaluering

Et oplæg til dokumentation og evaluering Et oplæg til dokumentation og evaluering Grundlæggende teori Side 1 af 11 Teoretisk grundlag for metode og dokumentation: )...3 Indsamling af data:...4 Forskellige måder at angribe undersøgelsen på:...6

Læs mere

NOTAT. Sådan udarbejdes Arbejdsmarkedsbalancen

NOTAT. Sådan udarbejdes Arbejdsmarkedsbalancen NOTAT 15. april 2015 Sådan udarbejdes Arbejdsmarkedsbalancen J.nr. VOA/jlp Styrelsen for Arbejdsmarkeds og Rekruttering (STAR) offentliggør halvårligt (januar og juni) en Arbejdsmarkedsbalance på www.arbejdsmarkedsbalancen.dk.

Læs mere

a. Skatteministeriet anmoder hermed om Finansudvalgets tilslutning til at afholde merudgifter i forhold til det fortrolige

a. Skatteministeriet anmoder hermed om Finansudvalgets tilslutning til at afholde merudgifter i forhold til det fortrolige Aktstykke nr. 64 Folketinget 2010-11 Bilag Afgjort den 9. december 2010 Skatteministeriet. København, den 30. november 2010. 64 a. Skatteministeriet anmoder hermed om Finansudvalgets tilslutning til at

Læs mere

07-06-2012. Til Økonomiudvalget. Sagsnr. 2012-73032. Foranalyse om nyt økonomisystem. Dokumentnr. 2012-442302

07-06-2012. Til Økonomiudvalget. Sagsnr. 2012-73032. Foranalyse om nyt økonomisystem. Dokumentnr. 2012-442302 Koncernservice Koncernadministration NOTAT Til Økonomiudvalget Foranalyse om nyt økonomisystem I det følgende gives en status på foranalysen vedrørende nyt økonomisystem. Foranalysen er gennemført i foråret

Læs mere

Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov.

Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov. Intern Budgettering Koncept for intern budgettering skal understøtte jeres budgetlægning og opfølgning. Det indeholder materiale om budgetprocesser, den interne kontoplan, ledelsesinformation og systemunderstøttelse.

Læs mere

Konteringsvejledning AAU

Konteringsvejledning AAU 1. Kontostreng Konteringsvejledning AAU AAU s kontostreng består af 30 cifre fordelt på 7 segmenter. Segmenterne er karakteriseret ved, at disse indeholder oplysninger, som fungerer uafhængigt af hinanden.

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

Vejledning: Anvendelse af kuber på NS-data fra LDV i Excel 2007. Målgruppe: Slutbruger

Vejledning: Anvendelse af kuber på NS-data fra LDV i Excel 2007. Målgruppe: Slutbruger Vejledning: Anvendelse af kuber på NS-data fra LDV i Excel 2007. Målgruppe: Slutbruger April 2015 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse 2 1 Indledning 3 1.1 Metode til anvendelse af kuber med Excel 2007

Læs mere

VEJLEDNING. af 17.12.2013. (revideret 04.07.2014) OM BEREGNING AF BYGHERREBETALTE ARKÆOLOGISKE UNDERSØGELSER

VEJLEDNING. af 17.12.2013. (revideret 04.07.2014) OM BEREGNING AF BYGHERREBETALTE ARKÆOLOGISKE UNDERSØGELSER VEJLEDNING af 17.12.2013 (revideret 04.07.2014) OM BEREGNING AF BYGHERREBETALTE ARKÆOLOGISKE UNDERSØGELSER Kulturministeriet, Kulturstyrelsen Baggrund Folketinget vedtog d. 19. december 2012 en række ændringer

Læs mere

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning

Læs mere

Indledning. Årets økonomiske resultat

Indledning. Årets økonomiske resultat Indledning Havarikommissionen for Vejtrafikulykker er en institution under Transport og Energiministeriet. Havarikommissionen blev nedsat i 2001 og etableret med et formandskab, et antal medlemmer og et

Læs mere

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Formål, opgaver, mission og værdier... 2 3. Vision... 3 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...

Læs mere

Forenkling af kommunale affaldsregulativer. Fase 4: Elektronisk videndeling

Forenkling af kommunale affaldsregulativer. Fase 4: Elektronisk videndeling Forenkling af kommunale affaldsregulativer. Fase 4: Elektronisk videndeling Birgit Holmboe, Anders Christiansen og Berit Hallam Rambøll Birgitte Refn Wenzel Mazanti-Andersen, Korsø Jensen & Partnere Miljøprojekt

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Aalborg Universitet Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette ligestillingsredegørelse

Læs mere

Frit valg - notat vedr. genberegning af madservice priser på baggrund af regnskab 2009

Frit valg - notat vedr. genberegning af madservice priser på baggrund af regnskab 2009 Sundheds- og Omsorgsforvaltningen NOTAT 25. maj 2010 Frit valg - notat vedr. genberegning af madservice priser på baggrund af regnskab 2009 Sagsnr. 2011-73946 Dok.nr. 2011-384394 I medfør af Bekendtgørelse

Læs mere

Rapport vedrørende. etniske minoriteter i Vestre Fængsel. Januar 2007

Rapport vedrørende. etniske minoriteter i Vestre Fængsel. Januar 2007 Rapport vedrørende etniske minoriteter i Vestre Fængsel Januar 2007 Ved Sigrid Ingeborg Knap og Hans Monrad Graunbøl 1 1. Introduktion Denne rapport om etniske minoriteter på KF, Vestre Fængsel er en del

Læs mere

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv Notat SEGES P/S Koncern Digital Datadreven informationsformidling, personas og personalisering Ansvarlig JUPO Oprettet 17-03-2016 Projekt: 7464, Digitale relationer og datadreven informationsformidling

Læs mere

INSPIRATIONSMATERIALE PERIODISEREDE BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER

INSPIRATIONSMATERIALE PERIODISEREDE BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER INSPIRATIONSMATERIALE PERIODISEREDE BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER FINANSMINISTERIET SUNDHEDS- OG ÆLDREMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET DANSKE REGIONER November 2015 FORORD Med

Læs mere

Vejledning til ansøgning om udviklingsstøtte til projekter målrettet socialt udsatte grupper og fremme af integration 15.75.75.13.

Vejledning til ansøgning om udviklingsstøtte til projekter målrettet socialt udsatte grupper og fremme af integration 15.75.75.13. Socialstyrelsen Vejledning til ansøgning om udviklingsstøtte til projekter målrettet socialt udsatte grupper og fremme af integration 15.75.75.13. Ansøgningsfrist d. 9. maj 2016 kl. 12.00 INDHOLDSFORTEGNELSE

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- ADMINISTRATION I DANSKE VIRKSOMHEDER

LØN- OG PERSONALE- ADMINISTRATION I DANSKE VIRKSOMHEDER LØN- OG PERSONALE- ADMINISTRATION I DANSKE VIRKSOMHEDER 2015 EXECUTIVE SUMMARY I marts og december 2015 gennemførte Bluegarden en undersøgelse med fokus på de største udfordringer inden for løn- og personaleadministration

Læs mere

Vejledning til ansøgning om støtte fra puljen til til etablering af midlertidige nødovernatningstilbud (for vinteren 2015-2016)

Vejledning til ansøgning om støtte fra puljen til til etablering af midlertidige nødovernatningstilbud (for vinteren 2015-2016) Socialstyrelsen Vejledning til ansøgning om støtte fra puljen til til etablering af midlertidige nødovernatningstilbud (for vinteren 2015-2016) Finanslovens 15.75.21.20 Ansøgningsfrist d. 30. oktober 2015

Læs mere

1. Indledning. 1 Der er udarbejdet et bilag til embedsregnskaberne, hvor beregningsmetoder og forudsætninger er nærmere beskrevet.

1. Indledning. 1 Der er udarbejdet et bilag til embedsregnskaberne, hvor beregningsmetoder og forudsætninger er nærmere beskrevet. April 2009 2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Rettens bemærkninger og forklaringer... 5 3. Aktivitet og sagsmængde... 7 4. Produktivitet... 9 5. Sagsbehandlingstider... 12 6. Udvalgte HR-data

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på 4.226 besvarelser ud af 5.510 mulige. Svarprocenten er %. MarkedsConsult A/S Side 1 Indledning Medarbejdertilfredshed spiller

Læs mere

Investeringsbudget. Indhold. Definition - investering. Definition - Investeringsbudget. 1 Procesbeskrivelse til investeringsbudget

Investeringsbudget. Indhold. Definition - investering. Definition - Investeringsbudget. 1 Procesbeskrivelse til investeringsbudget 1 Procesbeskrivelse til investeringsbudget Investeringsbudget Hensigten med dette dokument er, at gøre opmærksom på kravene til de investeringer, der skal indarbejdes i Investeringsbudgettet for Aalborg

Læs mere

TDC A/S. 31. maj 2010. Beskrivelse af TDC's kalkulationssystem

TDC A/S. 31. maj 2010. Beskrivelse af TDC's kalkulationssystem TDC A/S 31. maj 2010 Beskrivelse af TDC's kalkulationssystem 1. Overordnede principper for TDC's produktregnskaber Ifølge bekendtgørelse nr. 374 af 27. april 2006 skal produktregnskaberne for 2009 indeholde

Læs mere

Regnskab på deltid Værdiskabende skatteregnskab for landmænd

Regnskab på deltid Værdiskabende skatteregnskab for landmænd 2008 Regnskab på deltid Værdiskabende skatteregnskab for landmænd Projekt regnskab til deltidslandmænd har til formål at undersøge, hvordan man i Dansk Landbrugsrådgivnings regi kan tilbyde rådgivningscentrene

Læs mere

Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1

Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1 Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1 9.9 Eksempel på beregning af omkostninger I det følgende angives et eksempel på opgørelsen af de samlede omkostninger, der er knyttet til pasningen af børnene i

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Omkostningsanalyse af de videregående uddannelser. Præsentation af hovedresultater. Uddannelses- og Forskningsudvalget. 8.

Omkostningsanalyse af de videregående uddannelser. Præsentation af hovedresultater. Uddannelses- og Forskningsudvalget. 8. Uddannelses- og Forskningsudvalget 2015-16 UFU Alm.del Bilag 58 Offentligt Omkostningsanalyse af de videregående uddannelser Præsentation af hovedresultater Uddannelses- og Forskningsudvalget 8. december

Læs mere

Fra Navision Stat 3.60 til 5.1

Fra Navision Stat 3.60 til 5.1 18. oktober 2010 Fra Navision Stat 3.60 til 5.1 Workshop præsen TATION Formål med workshop Skabe tryghed omkring den nye brugergrænseflade At deltagerne får overblik over udvalgte nye og ændrede funktioner

Læs mere

BRUGERVEJLEDNING. Socialpædagogernes Landsforbund Brolæggerstræde 9 1211 København K Tlf.: +45 7248 6000. Email: sl@sl.dk

BRUGERVEJLEDNING. Socialpædagogernes Landsforbund Brolæggerstræde 9 1211 København K Tlf.: +45 7248 6000. Email: sl@sl.dk SOCIALPÆDAGOGERNES LOKALLØNSBEREGNER ET VÆRKTØJ TIL TILLIDSREPRÆSENTANTER OG LEDERE BRUGERVEJLEDNING Socialpædagogernes Landsforbund Brolæggerstræde 9 1211 København K Tlf.: +45 7248 6000 Email: sl@sl.dk

Læs mere

Vejledning til ansøgning om støtte fra puljen Udvikling af bedre rammer for det gode måltid for ældre 15.75.30.35

Vejledning til ansøgning om støtte fra puljen Udvikling af bedre rammer for det gode måltid for ældre 15.75.30.35 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Vejledning til ansøgning om støtte fra puljen Udvikling af bedre rammer for det gode måltid for ældre 15.75.30.35 Ansøgningsfrist d. 6.

Læs mere

En ny model for forskningsfinansering med fokus på kvalitet

En ny model for forskningsfinansering med fokus på kvalitet Akademikernes Centralorganisation Sekretariatet Den 21. marts 2006 En ny model for forskningsfinansering med fokus på kvalitet Regeringen har med globaliseringsstrategien foreslået en ny model for forskningsfinansiering,

Læs mere

Case: Ekspertbud. 1) Øget konkurrence som følge af flere aktører på markedet, 2) Koordineringsproblemer af egne ressourcer.

Case: Ekspertbud. 1) Øget konkurrence som følge af flere aktører på markedet, 2) Koordineringsproblemer af egne ressourcer. Case: Ekspertbud Ekspertbud A/S er et succesfuldt firma inden for budforsendelser. Firmaet har 600 ansatte, hvoraf 500 er chauffører. Firmaet blev etableret i 1989, og er vokset stærkt siden. Firmaet oplever

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

1. BAGGRUNDEN FOR UNDERSØGELSEN...

1. BAGGRUNDEN FOR UNDERSØGELSEN... Social- og Sundhedsforvaltningen og Skole- og Kulturforvaltningen, efterår 2008 Indholdsfortegnelse 1. BAGGRUNDEN FOR UNDERSØGELSEN... 3 1.1 DATAGRUNDLAGET... 3 1.2 RAPPORTENS STRUKTUR... 4 2. OPSAMLING

Læs mere

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen INDICIUM Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen Indledning På mødet i Borgerrepræsentationen den 19. juni 2013 blev det besluttet at pålægge

Læs mere

BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE

BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE Brugertilfredshedsundersøgelse beboere i plejebolig 2015 Totalundersøgelse Antal beelser: 471 Svarprocent: 51,64% Frederiksberg 2015 Side 1 ud af 15 sider Introduktion Frederiksberg

Læs mere

Formålet med Arbejdsmarkedsbalancen Formålet med Arbejdsmarkedsbalancen er at understøtte det daglige arbejde i job-

Formålet med Arbejdsmarkedsbalancen Formålet med Arbejdsmarkedsbalancen er at understøtte det daglige arbejde i job- Arbejdsmarkedsstyrelsen Analyse og overvågning Notat Arbejdsmarkedsbalancen Beskæftigelsesregionerne offentliggør halvårligt en Arbejdsmarkedsbalance på deres hjemmesider. Arbejdsmarkedsbalancen viser

Læs mere

Information om elevtrivselsmålingen 2011

Information om elevtrivselsmålingen 2011 Information om elevtrivselsmålingen 2011 Århus, den 19. august 2011 Til ansvarlige for elevtrivselsmålingen. I dette notat finder du alle praktiske informationer i forhold til at gennemføre elevtrivselsmålingen

Læs mere

LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER

LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER Til Ingeniørforeningen, IDA Dokumenttype Rapport Dato 14. Juni 2012 LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER LØNDANNELSE BLANDT MEDLEMMER AF IDA HOVEDKONKLUSIONER OG SURVEYRESULTATER

Læs mere

Professionshøjskolen University College Sjælland

Professionshøjskolen University College Sjælland Professionshøjskolen University College Sjælland Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette

Læs mere

Redskab til hjælp med budgetlægningen for SAPA projektet i kommunerne

Redskab til hjælp med budgetlægningen for SAPA projektet i kommunerne Redskab til hjælp med budgetlægningen for SAPA projektet i kommunerne Til: SAPA kontaktperson / Monopolbrudsansvarlig og KOMBIT kontaktperson i kommunen Instruktion til brug af SAPA Budgetstøtte redskabet

Læs mere

Sammenfattende notat: Input fra den afholdte temadag om voksenudredningsmetoden (VUM)

Sammenfattende notat: Input fra den afholdte temadag om voksenudredningsmetoden (VUM) Sekretariat for rammeaftaler, august 2014 Sammenfattende notat: Input fra den afholdte temadag om voksenudredningsmetoden (VUM) Resumé: På baggrund af temadagens drøftelser og kommunernes besvarelse af

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Dette notat omhandler en udvidet og mere fokuseret mønsterbryderindsats, som den kan se ud i Frederiksberg Kommunes daginstitutioner i 2016.

Dette notat omhandler en udvidet og mere fokuseret mønsterbryderindsats, som den kan se ud i Frederiksberg Kommunes daginstitutioner i 2016. Notat 11. november 2015 J.nr.: 28.09.00-P20-1-15 Dagtilbudsafdelingen Mønsterbryderindsats 2016 - beskrivelse af indsatsområder Dette notat omhandler en udvidet og mere fokuseret mønsterbryderindsats,

Læs mere

Vejledning til kontoplan Den Europæiske Regionalfond

Vejledning til kontoplan Den Europæiske Regionalfond Vejledning til kontoplan Den Europæiske Regionalfond Denne vejledning følger kontoplanen for Regionalfondsprojekter, der anvender Regnskabsskema R3 Denne vejledning følger kontoplanen for regnskabsskema

Læs mere

3. maj 2012. Erhvervsstyrelsen. AMVAB Ex ante-måling af digital notifikation i arbejdsskadesager

3. maj 2012. Erhvervsstyrelsen. AMVAB Ex ante-måling af digital notifikation i arbejdsskadesager 3. maj 2012 Erhvervsstyrelsen AMVAB Ex ante-måling af digital notifikation i arbejdsskadesager Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 1.1 Baggrund 3 1.2 Om løsningen 4 1.3 Undersøgelsesdesign 6 1.4 Segmentering

Læs mere

Vejledning i LPR-Avanceret (LPR-kuben)

Vejledning i LPR-Avanceret (LPR-kuben) Vejledning i LPR-Avanceret (LPR-kuben) Den avancerede udtræksmulighed bruger samme funktioner, som det nogle brugere vil kende fra pivottabeller i Excel regneark. Denne vejledning er en introduktionen

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

TAKSTBEREGNING FOR SYGEHUSENE

TAKSTBEREGNING FOR SYGEHUSENE TAKSTBEREGNING FOR SYGEHUSENE 2008 Takstberegning Sundhedsstyrelsen Islands Brygge 67 2300 København S URL: http://www.sst.dk Emneord: Omkostningsdatabase; Fordelingsregnskab; Takstberegning; Takstgrundlag;

Læs mere

Notat. vedr. Forskelle samt fordele og ulemper. ved henholdsvis. Jobcenter. Pilot-jobcenter

Notat. vedr. Forskelle samt fordele og ulemper. ved henholdsvis. Jobcenter. Pilot-jobcenter Notat vedr. Forskelle samt fordele og ulemper ved henholdsvis Jobcenter & Pilot-jobcenter Udarbejdet af Fokusgruppen Social- og Arbejdsmarked Indledning I den fremtidige kommunestruktur flytter den statslige

Læs mere

Den klimatilpassede kommuneplan. Et Plan09-projekt. December 07. Projektplan

Den klimatilpassede kommuneplan. Et Plan09-projekt. December 07. Projektplan Den klimatilpassede kommuneplan Et Plan09-projekt December 07 Projektplan PROJEKTPLAN I projektplanen redegøres for selve projektets indhold og realisering i en række trin. I projektplanen er tilføjet

Læs mere

Der er afsat ca. 30 minutter til leverandørs disposition.

Der er afsat ca. 30 minutter til leverandørs disposition. Dagsorden - Fodtøj 1. Velkommen og præsentation Præsentation af KomUdbud Udbudsplan 2. Teknisk Dialog formål og afgrænsning 3. Præsentation af området - ved leverandør Der ønskes en præsentation af produktområdet

Læs mere

Kontakthierarkier i. Denne vejledning beskriver forskellige måder, man kan præsentere sin myndighed over for borgere og virksomheder

Kontakthierarkier i. Denne vejledning beskriver forskellige måder, man kan præsentere sin myndighed over for borgere og virksomheder Kontakthierarkier i digital post Denne vejledning beskriver forskellige måder, man kan præsentere sin myndighed over for borgere og virksomheder i digital post. Version: 3.0 Udarbejdet: november 2011 Udarbejdet

Læs mere

Terminologi i LRAIC-modelnotaterne

Terminologi i LRAIC-modelnotaterne Terminologi i LRAIC-modelnotaterne Nedenstående liste indeholder en oversigt over den terminologi, der vil blive anvendt i de tre LRAIC-modelnotater. Det skal understreges, at terminologien er fastlagt

Læs mere

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Endelig version Erhvervs- og Selskabsstyrelsen AMVAB-opdatering af Indenrigs- og Sundhedsministeriet Aktivitetsbaseret måling af virksomhedernes administrative omkostninger ved erhvervsrelateret regulering

Læs mere

Guide for hovedaktiviteter ved anskaffelse af ny it løsning

Guide for hovedaktiviteter ved anskaffelse af ny it løsning Guide for hovedaktiviteter ved anskaffelse af ny it løsning fordi vedligehold er mennesker Guide for hovedaktiviteter ved anskaffelse af ny it løsning Den Danske Vedligeholdelsesforening 1. Baggrund...

Læs mere

Feriepengeforpligtelse i SLS

Feriepengeforpligtelse i SLS Feriepengeforpligtelse i SLS Indledning Fra januar 2005 blev statens regnskabsaflæggelse udvidet til også at omfatte omkostningsregnskaber. Det betyder blandt andet, at der skal indregnes en række gældsforpligtelser.

Læs mere

Baggrund. Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune. Kontaktperson: Træningsenheden Marianne Thomasen Bauneporten 20 2800 Lyngby mth@ltk.dk tlf.

Baggrund. Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune. Kontaktperson: Træningsenheden Marianne Thomasen Bauneporten 20 2800 Lyngby mth@ltk.dk tlf. Ansøgning om økonomisk tilskud fra Indenrigs- og Sundhedsministeriets pulje til styrket genoptræning/ rehabilitering af personer med erhvervet hjerneskade i perioden 2011-2014 Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune

Læs mere

DUBU (Digitalisering Udsatte Børn og Unge) DHUV (Digitalisering af Handicap og Udsatte-Voksne)

DUBU (Digitalisering Udsatte Børn og Unge) DHUV (Digitalisering af Handicap og Udsatte-Voksne) Myndighedsafdelingen Helle Støve DUBU (Digitalisering Udsatte Børn og Unge) DHUV (Digitalisering af Handicap og Udsatte-Voksne) Business case for DUBU og afsæt for DHUV 1 INDLEDNING... 1 2 FORMÅL... 1

Læs mere

Betalingsplaner. Fakturering efter betalingsplaner i TimeLog Project. Whitepaper

Betalingsplaner. Fakturering efter betalingsplaner i TimeLog Project. Whitepaper Whitepaper Betalingsplaner i TimeLog Project TimeLog Project 5.0 introducerer nye avancerede muligheder for at styre, hvordan og hvornår projektet skal faktureres. Simon Ravn Joensen Implementeringskonsulent

Læs mere

Energitilsynet Nyrupsgade 30 1780 Kbh. V Att.: Kasper Villum Hansen. Reguleringsregnskab 2010 HMN Naturgas I/S

Energitilsynet Nyrupsgade 30 1780 Kbh. V Att.: Kasper Villum Hansen. Reguleringsregnskab 2010 HMN Naturgas I/S Energitilsynet Nyrupsgade 30 1780 Kbh. V Att.: Kasper Villum Hansen 1. juni 2010 Sagsnr.: 2010050106 Reguleringsregnskab 2010 HMN Naturgas I/S Hermed sendes HMN Naturgas I/S (tidligere HNG/Midt-Nord) reguleringsmæssige

Læs mere

Vejledning i udtræk af input-output data fra Statistikbanken

Vejledning i udtræk af input-output data fra Statistikbanken - 1 - Vejledning i udtræk af input-output data fra Statistikbanken Introduktion Input-output tabellerne er konsistente med nationalregnskabet og udarbejdes i tilknytning hertil. De opdateres årligt i december

Læs mere

Dato: December II 2010 Ikrafttrædelsesår: Regnskab 2010

Dato: December II 2010 Ikrafttrædelsesår: Regnskab 2010 Budget- og regnskabssystem for kommuner 8.1 - side 1 Dato: December II 2010 Ikrafttrædelsesår: Regnskab 2010 8.1 Generelle regler for registrering af aktiver Kommunerne skal indregne og måle materielle

Læs mere

En opgørelse af den samlede ressourcetilgang. Fordeling af ressourcerne på hovedområder, herunder fastlæggelse af fordelingskriteriet.

En opgørelse af den samlede ressourcetilgang. Fordeling af ressourcerne på hovedområder, herunder fastlæggelse af fordelingskriteriet. 21. januar 2004 Rektoratets redegørelse om Budget 2004 for Aalborg Universitet 1. Indledning I henhold til universitetslovens 10, stk. 5 godkender bestyrelsen universitetets budget, herunder fordeling

Læs mere

Arbejdsmarkedsudvalget AMU alm. del - Bilag 56 Offentlig

Arbejdsmarkedsudvalget AMU alm. del - Bilag 56 Offentlig Arbejdsmarkedsudvalget AMU alm. del - Bilag 56 Offentlig Forslag til effektivisering og forenkling af kommunikationen mellem AF og a-kasserne Notat Stormgade 10 Postboks 1103 1009 København K Tlf. 38 10

Læs mere

Klubmedlemskab. Online-portalen hvor medlemmerne kan bestille medlemskab til din DMU-klub - nemt og uden at skulle involvere klubben.

Klubmedlemskab. Online-portalen hvor medlemmerne kan bestille medlemskab til din DMU-klub - nemt og uden at skulle involvere klubben. DMU Vejledning: Til klubben Klubmedlemskab Online-portalen hvor medlemmerne kan bestille medlemskab til din DMU-klub - nemt og uden at skulle involvere klubben. Find den på: http://klubmedlemskab.dmusport.dk

Læs mere

Notat. Dato: 15-6-2015. Supplerende materiale om Gudenåsamarbejdets fremtid

Notat. Dato: 15-6-2015. Supplerende materiale om Gudenåsamarbejdets fremtid Natur og Vand Dato: 15-06-2015 Sagsnr.: 15/33599 Sagsbehandler: vpjojo Notat Dato: 15-6-2015 Supplerende materiale om Gudenåsamarbejdets fremtid Som supplement til dagsordenen om Gudenåsamarbejdets fremtid

Læs mere

DOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING. Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK

DOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING. Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK DOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK 2014 STRATEGISK FUNDRAISING Strategisk fundraising bør være en integreret del af foreningens daglige kultur. Den strategiske fundraising

Læs mere

Årsrapportskabelonen følger samme struktur som ifm. udarbejdelse af sidste års årsrapport.

Årsrapportskabelonen følger samme struktur som ifm. udarbejdelse af sidste års årsrapport. NOTAT Til Kulturministeriets statsinstitutioner med rammeaftale 19. januar 2016 Moderniseringsstyrelsens vejledning om årsrapporten 2015 Dette notat indeholder departementets kommentarer og råd om, hvordan

Læs mere

1. den fremtidige organisering af bygningsområdet ved AU dvs. hvilke opgaver/roller skal den centrale bygningstjeneste have i fremtiden

1. den fremtidige organisering af bygningsområdet ved AU dvs. hvilke opgaver/roller skal den centrale bygningstjeneste have i fremtiden 3 indstillinger fra byggesporet i den administrative forandringsproces Vedlagt følger indstillinger fra bygningssporet vedrørende: 1. den fremtidige organisering af bygningsområdet ved AU dvs. hvilke opgaver/roller

Læs mere