Virksomhedens sociale kapital er det den nye nøgle?

Transkript

1 Virksomhedens sociale kapital er det den nye nøgle? Perspektiver for de tillidsvalgte Arbejdsliv og læring, LO-skolen, Helsingør Tage Søndergård Kristensen

2 Hvad er det særlige ved Danmark (og de andre nordiske lande)?

3 Job tilfredshed i Vest Europa Danmark ,50 Score (0 3) Irland Holland Østrig UK Belgien Finland Sverige Tyskland Italien Frankrig Spanien Portugal 2,40 2,36 2,31 2,27 2,21 2,17 2,11 2,11 1,99 1,97 1,96 1,96 Grækenland 1,73 Dublin instituttet

4 Udviklende arbejde* i Europa 1. Sverige ,15 Score 2. Danmark 2,14 3. Finland 1,84 HELE EU 15 1, Italien 1, Spanien 1, Portugal 1,38 * Variation, læring og indflydelse. Gallie. Eur Sociol Review 2003;19:61-79.

5 Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere? Andelen der rapporterer: Mange spændinger Danmark 6% 2. Sverige 3. Finland 4. Cypern 5. Estland 16% 17% 18% 20% EU 25 36% 24. Slovenien 25. Rumænien 26. Frankrig 49% 49% 49% 27. Litauen 28. Polen 53% 53% EQLS, 2003.

6 Tillid i hvor høj grad stoler folk på hinanden? Danmark Norge Sverige 64,5 63,9 62,3 Finland Holland 56,4 53,9 USA Japan Indien 42, ,3 UK 36,9 Tyskland 36,1 Rusland 31,2 Pakistan 25,7 Portugal 15,7 Tyrkiet 10,4 Brasilien 4, Index GT Svendsen. Økonomi & Politik 2006;42-55.

7 Corruption Index Danmark Finland New Zealand Singapore Sverige 9,4 9,4 9,4 9,3 9,3 6 Island 9, Holland Schweiz Canada Norge 9,0 9,0 8,7 8,7 20 USA 7,2 72 Kina 3,5 143 Rusland 2,3 179 Somalia 1,4 (Transparency International Globe Corruption Report, 2008)

8 Konkurrenceevne Placering Land Score USA Schweiz Danmark Sverige Tyskland 5,67 5,62 5,55 5,54 5,51 6 Finland 5, Singapore Japan Taiwan Norge 5,45 5,43 5,25 5, Kina Indien Rusland 4,33 4,19 4, Chad 2,78 World Economic Forum, 2008.

9 Hvad er i det hele taget problemet hos os? I den private sektor: a. Globalt konkurrencepres b. Stor ustabilitet i ledelsen c. Stadigt nye management filosofier d. Outsourcing, downsizing, mergers, take-overs, kapitalfonde osv. e. Stigende andel med grænseløst arbejde

10 Hvad er i det hele taget problemet hos os? I den offentlige sektor: a. Forandringstyranni b. For lidt tid til kerneydelsen c. For meget dokumentation, kontrol og evaluering d. Mere voldelige og besværlige borgere e. Problemer med fravær, fastholdelse og personaleomsætning (De fire plager plus én konsekvens)

11 Hvor finder vi løsningen? De seks guldkorn: Vejen til det gode job De tre diamanter: Vejen til den gode arbejdsplads.

12 Vejen til et godt job: De seks guldkorn * * * * * * Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale)

13 Den nye bevægelse: Vi er hinandens arbejdsmiljø Fra dig og dit job (Indflydelse, variation, udviklingsmuligheder osv). Til dig og de andre! (Anerkendelse, social støtte, ledelse, mobning, chikane, forudsigelighed, konflikter osv).

14 Vi er hinandens arbejdsmiljø

15 Krænkende adfærd i Danmark 1997 and % Resultater fra to landsdækkende undersøgelser af lønmodtagere år (1062 og 3494 besvarelser) 8,3 Mobning/ubehagelige drillerier (+28 %) 7 6,5 7,8 Trusler om vold (+42 %) ,5 3,9 Vold (+56 %) 3 2,5 Sex chikane (+61 %) 2 2,9 1 1,8 År

16 Er krænkende adfærd blot toppen af isbjerget? Semmer 2007.

17 Krænkende behandling af offentligt ansatte Får ikke nødvendig information Får urimelige mål og tidsfrister Udsat for sladder og rygter Bliver konstant mindet om fejltagelser Bliver udelukket fra fællesskabet Får uoverkommelige opgaver Bliver overvåget unødigt Bliver latterliggjort Mødes med fjendtlighed/tavshed Bliver råbt af (Mindst én af delene: 37 %) % 11 % 9 % 7 % 6 % 6 % 6 % 5 % 5 % 2 % % 896 svarpersoner. Ugebrevet A4. Januar 2008.

18 Anerkendelse er ikke kun ros.. Det er også: At give en medarbejder en kvalificeret opgave At tage (afvigende) meninger alvorligt At anerkende retten til at være anderledes At anerkende svagheder og mangler At se forskelligheder og konflikter som en styrke

19 Vejen til en god arbejdsplads: De tre diamanter Arbejdspladsens sociale kapital Samarbejdsevne Tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt

20 Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

21 Værdier og helbred: Sammenhængen mellem tillid på arbejdspladsen og gennemsnitlig depression score Depression score (gennemsnit) Meget lav Lav Høj Meget høj Tillid (kvartiler) Tre-dækker undersøgelsen Begge skalaer går fra 0 til 100

22 Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig: Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig Integritet: Man mener og gør som man siger Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

23 Stopurets lyksaligheder.. Lindøværftet blev som en af de første store industriarbejdspladser i Danmark drevet efter de nyeste amerikanske principper, som Mærsk McKinney Møller var så fascineret af. Alt blev målt med stopur. Et særligt korps af toiletvagter tog tid på medarbejdernes ophold i de små rum. Den stadige kontrol og de skrappe akkordordninger betød, at Lindøværftets produktivitet var blandt de højeste i landet. I: Mærsk manden og magten s. 127.

24 Tiden går med kontrol Vi får kontrolbesøg fire gange om året. Vi har besøg af arbejdstilsyn og fødevarekontrol. Vi skal dokumentere øreskylninger og lave retningslinjer for, hvordan vi vasker hænder, og for alt det nye lovstof. Tiden foran min pc øges frem for min tid med personale, borgere og pårørende. Leder af Ollerup Plejehjem. Politiken

25

26 Retfærdighed på arbejdspladsen * Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? * Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? * Interaktionel ** retfærdighed: Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector, 2001.

27 De seks regler for en retfærdig proces * * * * Beslutningsgrundlag. Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. Leventhal

28 Retfærdighed. Både proces og resultat! Jeg tror, at et af de krav, som er og vil være afgørende, er fairness. At man som medarbejder har mulighed for, når systemet klemmer én, at få en ordentlig rettergang. Hvis man bliver sagt op, vil man nok have svært ved at føle, at afgørelsen er retfærdig. Men hvis de, der bliver tilbage og man selv med lidt god vilje kan se, at processen har været fair, tror jeg, at alle vinder meget (Mads Øvlisen. I: side 176)

29 To former for retfærdighed og hvad de fører til Fordelingsretfærdighed Tilfredshed Jeg får hvad jeg forlanger Formelt samarbejde Jeg gør, hvad jeg får besked på Traditionel, regelorienteret organisation Processuel retfærdighed Tillid og involvering Min mening gør en forskel Den gode kollega Jeg gør mere, end jeg strengt taget får løn for Dynamisk, værdiorienteret organisation Kim & Mauborgne. Harvard Business Review 1997;

30 Retfærdighed og psykisk helbred En undersøgelse af britiske funktionærer fulgt over 6 år. RR Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start Kvinder 1,55 Mænd 1,60 1,5 1,0 1,00 1,12 1,0 1,18 0,5 Høj Middel Lav Høj Middel Lav Retfærdighed (proces) Ferrie et al. Occup Environ Med 2006; 63:

31 Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) 2 Mænd 1,57 Kvinder 1 1,00 1,00 1,23 0 Høj Lav Høj Lav Retfærdighed i praksis Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:

32 Indsats og belønning Hvad gør de ansatte, når belønningen* ikke er retfærdig i forhold til indsatsen? De sætter indsatsen ned: * Større fravær * Lavere motivation og kreativitet * Mindre (frivilligt) overarbejde Mindre hjælp og støtte til kolleger * Dårligere hjælp og service til kunder og klienter * * Belønning: Løn, frynsegoder, karriere, anerkendelse Mindre lyst til at blive på arbejdspladsen/arbejdsmarkedet Kilde: Schaufeli, Siegrist m.fl.

33 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdsevnen Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Linking, bridging og bonding) Samlende Samlende Samlende Forbindende Brobyggende

34 Dårligt samarbejdsklima og risiko for at få en depression En 2-års forløbsundersøgelse af 4815 finske hospitalsansatte Relativ risiko for at få depression * 1,75 1,5 1,0 0,5 1,0 1,13 1. Anerkendende klima 2. Støtte til innovation 3. Fælles visioner 4. Fokus på kerneydelsen Samarbejdsklima Godt Middel Dårligt * Ingen sammenhæng med indflydelse eller krav Ylipaavalniemi et al. Soc Sci Med 2005;61:111-22

35 Husk at tillid skal gå begge veje

36 Great Place to Work: Et koncept der fokuserer på social kapital De fem parametre i Great Place to Work : - Troværdighed - Respekt - Retfærdighed - Stolthed - Fællesskab

37 Hvad fik aktionærerne ud af deres aktier i de 100 bedste virksomheder? Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital % i alt % 421 % % % 100 Andre virksomheder Matchede virksomheder Fulmer et al. Personnel Psychol 2003;56:

38 Great place to work og høje aktieudbytter Udbytter % De 100 bedste arbejdspladser i USA sammenlignet med børsen ,85 De 100 bedste, år for år De 100 køb og behold 9,07 Standard & Poor s 500 indeks 5,93 6,22 Russell 3000 indeks 5 Lymann, 2008

39 Frivillig personale omsætning % Great place to work lavere personaleomsætning Sammenlignet med 100 ansøger virksomheder, der ikke blev bedst og tal for hele arbejdsmarkedet 30 Gennemsnit for USA 20 De 100 bedste De 100 næstbedste 23 % 12 % 14 % 10 Lymann, 2008

40 Hvordan klarer de 100 bedste amerikanske virksomheder sig økonomisk? * Overskud % ,9 10,1 7,1 Sammenlighet med lignende virksomheder, der ikke er med på listen 8,2 10,8 7,8 9,0 9,2 6,7 Listen offentliggøres 7,6 7,9 7, År Median return/assets. * Fulmer et al. Personnel Psychol 2003;56:

41 Tillid og produktivitet En undersøgelse af 43 firmaer i USA s bilindustri Tillid* mellem ledelse og ansatte Højere involvering i arbejdspladsen Øget indsats: a. Produktivitet b. Innovation c. Samarbejde * Tillid: Tro på at ansatte er kompetente, ærlige, pålidelige og involverede. Spreitzer & Mishra. Group & Organizational Management 1999;24:

42 Tillid og retfærdighed Retfærdighed 70 Daginstitutionerne Sparekassen 60 Sundhedstjenesten Banken Døgninstitutionen Hjemmeplejen Transportmateriel Konsulenthuset 50 Cateringen Maskinfabrikken IT-virksomheden Familierådgivningen 40 Trykkeriet 30 Tillid Upubliceret VIPS data 2007

43 Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema 1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 5 svarmuligheder per spørgsmål (0-4). I alt: 0-16 points.

44 Tillid og retfærdighed Retfærdighed Cateringen 9,7 11,3 Sundhedstjenesten 10,7 Transportmateriel Maskinfabrikken 9,6 8,2 8,0 DK * 11,7 Daginstitutionerne Banken Døgninstitutionen Hjemmeplejen Konsulenthuset IT-virksomheden 9,9 Familierådgivningen 10,3 11,5 Sparekassen 10,9 12,4 Trykkeriet 6, Tillid

45 Tillid 80 Social kapital i forskellige fag 2005 Landbrugsmedhj. 75 Pædagogmedhj. 70 Dagplejere Arbejdsledere Køkkenmedhj. Bankansatte Rengøringsass. 65 DK Kontorass. * Off. Folkeskolelærere 60 Slagteriarbejdere Buschauffører Postbude Lagereksp Retfærdighed

46 Social kapital og job tilfredshed i forskellige fag Tillid Landbrugsmedhj Dagplejere Arbejdsledere Køkkenmedhj. Bankansatte Rengøringsass. DK Kontorass. * Off. 64 Folkeskolelærere Pædagogmedhj Postbude Slagteriarbejdere Buschauffører Lagereksp Retfærdighed

47 Social kapital og arbejdsglæde Skoler Social kapital og spørgsmålet 'Hos os er stemningen præget af arbejdsglæde' 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 Hos os er stemningen præget af arbejdsglæde 1 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Social kapital

48 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Social kapital og forbedringer Skoler Social kapital og spørgsmålet 'Hos os bliver tingene ændret, hvis man gør opmærksom på, at noget kan gøres bedre' 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Social kapital Hos os bliver tingene ændret, hvis man gør opmærksom på, at noget kan gøres bedre

49 Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler Ledelseskvalitet 70 Sv No Sp Ly Te 60 So Hy 50 Ka Ba DK Ro 40 Mø Gr Social kapital

50 Social kapital og mobning Procent indenfor gruppen 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Har du inden for de sidste 12 måneder været udsat for mobning på din arbejdsplads? 19,6% 11,4% 6,0% 3,8% Under 3,75 3,75-4,8 4,8-5,6 Over 5,6 Niveauet for social kapital Dansk kommune 2008

51 Hvordan bliver den enkelte medarbejder påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) Mening Anerkendelse Respekt Social støtte Forudsigelighed (information) GODT (PSYKISK) ARBEJDSMILJØ Rolleklarhed VELBEFINDENDE, TRIVSEL, LAV STRESS, LAVT FRAVÆR, LAV PERSONALEOMSÆTNING

52 Hvordan bliver produktivitet, kvalitet og kreativitet påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) Videndeling Hjælp & støtte Netværk Motivation Involvering GODT MEDARBEJDERSKAB HØJ PRODUKTIVITET, KVALITET OG KREATIVITET

53 Den årlige produktivitetsstigning i Danmark Årlig vækst i produktivitet (%) 3, ,1 2,0 1 0, År Kilde: OECD, 2009.

54 Fraværet den evige syndebuk

55 Jeg føler mig vældig veloplagt til morgen jeg tror, jeg bliver hjemme fra arbejde i dag.

56 Sammenhængen mellem helbred og fravær Syg Syg på arbejde Sygefravær Nærvær Fravær Rask på arbejdet Rask, ikke på arbejde Rask

57 Hvorfor 70% af danskerne går på job, selv om de er syge Hensyn til kolleger Hensyn til kunder, klienter m.v. En æressag ikke at være syg Arbejdet hober sig op Hensyn til karrieren Frygt for sure kolleger Frygt for at blive fyret Økonomiske hensyn % 43% 41% 13% 5% 5% 5% % 68% ASUSI. Delprojekt Sygefravær. CD Hansen & JH Andersen, 2008.

58

59

60 Sygefravær og andel der har forladt arbejdsstyrken på grund af helbred (20-64 år). Eurostat 2002/2001. sickness absence 4,50% 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% illnesses the reason 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% France Germany Denmark Spain Finland Netherlands Sweden All Sickness absence from work Left work due to illnesses Staffan Marklund. Arbetslivsinstitutet. Stockholm

61 Nogle pointer om fravær: Det optimale fravær er ikke nul procent Lavt fravær er ikke ensbetydende med godt arbejdsmiljø, men godt arbejdsmiljø giver lavt fravær Jo mere indflydelse, ansvar, respekt og anerkendelse, jo lavere fravær Højt fravær på kort sigt kan måske forebygge kronisk sygdom på længere sigt Ingen har hidtil kunnet definere sygdom, og ingen kan sige, hvor syg man skal være for at have sygefravær

62 Man får ikke en bedre arbejdsplads af at reducere sygefraværet. Man får derimod lavere sygefravær, når man skaber en bedre arbejdsplads: De 50 danske virksomheder med den højeste sociale kapital har i gennemsnit 2,4% sygefravær. Ingen ligger over 5%. ( Great Place to Work )

63 Fravær i de 50 bedste arbejdspladser I Danmark i ,0-1,9 % Antal arbejdspladser 2,0-2,9 % 22 3,0-3,9 % 10 4,0-4,9 % 4 (Uoplyst: 4) Middel-fraværet var på 2,4 % Oxford, 2009.

64 Personaleomsætning i de 50 bedste arbejdspladser i Danmark % 5-9 % % % % 30 % Antal arbejdspladser (Uoplyst: 5) De 25 bedste: Middelværdi 9 % De 25 næste: Middelværdi 13 % Alle: Middelværdi 11 % Oxford 2009.

65 Den nordiske løsning Udviklende jobs med høj indflydelse og mening Sociale kompetencer til at arbejde i grupper og i projekter Virksomheder med høj social kapital Stærke, universelle velfærdsstater Høj konkurrenceevne takket være social kapital, viden og kreativitet

66 Du kan få præsentationen ved at maile til