DET GODE SKOLELEDERLIV MELLEM FORANDRINGSLEDELSE OG FORUNDERINGSLEDELSE I DEN LEVENDE SKOLE

Transkript

1 DET GODE SKOLELEDERLIV MELLEM FORANDRINGSLEDELSE OG FORUNDERINGSLEDELSE I DEN LEVENDE SKOLE Peder Kjøgx pedk@r-m.dk,

2 VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud

3 HVILKEN SLAGS LEDELSE PASSER TIL HVILKE OPGAVER? - ELLER HVORFOR UDVIKLE NYE ORGANISATIONSFORMER? Fra NPM til NRM Fra struktur til relationer og processer Fra forandringsledelse til forundringsledelse Fra funktionsbeskrivelser til fælles forestillinger, feed back og læring En stadig søgen efter forbedrende alternativer Positioner, indsigter og bidrag Strategi og design som udviklingsrum Den understøttende leder Den proaktive ledelse

4 Professions udvikling Professions udøvelse Professions ledelse Fra indgreb til indsigt En stadig søgen efter forbedrende alternativer Hjemmebanen og Udebanen

5 FOKUS FOR SKOLELEDELSE

6 BEVÆGELSERNE I VORES OPGAVER I DE SENESTE ÅR I stigning Professionalisering skole hjem Markedsorientering vores andel af gruppen konkurrence Dokumentation kommunikation, hjemmeside mm Øget kontakt med forældre håndtering af forældre forventninger og krav I aftagende Uklarhed reduceres, kvaliteten øges pgr professionalisering Andre medledere og medarbejdere overtager dele af opgaveløsningen forenkling, reduktion i antallet af opgaver og i arbejdstid Kant eller profil i forhold til andre udbydere hvad står vi for værdier Test evaluering eksamen

7 BEVÆGELSERNE I VORES OPGAVER I DE SENESTE ÅR I stigning Økonomi og ressourcer Pædagogik og kvalitet Tydelighed Skole & hjem samarbejde Personale udvikling, arbejdsopgaver og udvikling Kompetenceudvikling, opmuntring og bekræftelse Aftagende Drifts- og mindre udviklingsopgaver, overdrages til Afdelingsledere Teamledere Administration og service ledere Konkurrence At hverve kunder

8 HVILKE NØGLEORD ELLER CENTRALE TEMAER VIL DOMINERE SKOLEUDVIKLING I DE KOMMENDE ÅR? Nøgleord er betydningsbærende ord - ord som stikker op i samtalen. Nøgleord fungerer som nøgle til en dør, der åbner for logikken (vigtige betydninger) hos samtalepartneren og i fællesskabet.

9 HVAD SIGER JERES KOLLEGER OM UDVIKLINGEN I DE SIDSTE 3 ÅR? Øget synliggørelse Sparring af medarbejdere, team Egen og fælles kompetenceudvikling, diplom mm Øget fokus på og krav til inklusion Øget markedsstyring, outsourcing af opgaver f.eks. Rengøring, vedligehold Fra Professionalisering til Privatisering, øgede udfordringer fra forældreønsker (at købe sig til aflad eller succes) Støtte til og udvikling af selvledende også eksterne team Øget samarbejde og koordinering i skoleledernetværk, i ledernetværk og i partnerskaber eller koncerner

10 OG HVAD FORVENTER DE SIG AF UDVIKLINGEN I DE KOMMENDE 2 ÅR? Udviklingerne fra de foregående 3 år bliver forstærket Krav om fornyelser rammer ledelse og daglig praksis Fusioner, reorganiseringer, større enheder men hvilke organisationsformer vil udvikle sig? Videreudvikling af samarbejder og partnerskaber Fra formel dokumentation til lærende evaluering som integreret del af skole-, professions-og ledelseskultur Nytænke skolen og ledelse af skolen Koble evidensrelatering og innovation (børne-, bruger-og medarbejderdreven) Optimering, at bruge ressourcer og viden med stadig større indsigt

11 HVAD SIGER JERES KOLLEGER OM SKOLE- OG PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I PRAKSIS At lede forventninger At tro på og at vide at det er godt det vi laver At opbygge respekt, kultur og vi-fornemmelse At se den enkeltes behov og at tage det alvorligt At skabe og understøtte medarbejdernes nye læringsrum Skolen som lærings- og videnskultur Fokus på elever der flytter sig Ledelse efter mål Supervision af undervisning Evidensrelateret ledelse Reformer og ledelse

12 VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud

13 SÅDAN DELER VI VORES OPGAVER HJEMME HOS OS Hvem er vi? Vicer Skoleleder Funktionsledelse Økonomi-administrat. Sekretær Afdelinger Hvad laver vi? Special uv, prøver Pædagogik, evaluering Vikar, skema Personale Presse og forældre Funktionslærere, vejledere International afdeling Vi har ikke struktureret os vi kender hinanden gennem så mange år

14 FREMMERE OG HÆMMERE I OPGAVELØSNINGEN PÅ TVÆRS AF STILLINGSKATEGORIER I ANDRE LEDELSESTEAM: Forhold der fremmer 1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) 2 Engagerede og kompetente medarbejdere Forhold der hæmmer Manglende kompetencer til at løse opgaverne Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid 3 Tydelig opgave og ansvarsfordeling Utydelighed i ledelsen og uafklarede roller

15 PROFIL FOR ADMINISTRATIVE LEDERE/AFDELINGSLEDERE: Forhold der fremmer 1 Tydelig opgave og ansvarsfordeling Forhold der hæmmer Unødvendige dokumentationskrav 2 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Manglende mentorordning og faglige netværk 3 Andet: Kommunikation, netværk efteruddannelse) Andet: Utydelighed i ledelsen, dårligt arbejdsmiljø (fx konflikter, manglende kommunikation)

16 PROFIL FOR SFO-LEDERE: Forhold der fremmer 1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Forhold der hæmmer Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid 2 Tydelig opgave og ansvarsfordeling 3 Tid og rum til ledelse og udvikling 4 Engagerede og kompetente medarbejdere Manglende anerkendelse af professionen Manglende kompetencer til at løse opgaver Manglende SFO netværk 5 Andet: Anerkendelse af professionen, netværk, udd. Utydelighed i ledelsen/uafklarede roller

17 PROFIL AF VICESKOLELEDERE: Forhold der fremmer 1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Forhold der hæmmer Unødvendige dokumentationskrav / meningsløse opgaver 2 Engagerede og kompetente medarbejdere Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid 3 Tydelig opgave og ansvarsfordeling 4 Opgavefordeling efter optimal kompetenceudnyttelse 5 Kommunikation og information Manglende vilje og opbakning til forandringsprocesser Tåbelige politikere Utydelighed i ledelsen/ uafklarede roller

18 PROFIL AF LEDERE AF LEDELSESTEAMET: Forhold der fremmer 1 Engagerede og kompetente medarbejdere Forhold der hæmmer Unødvendige dokumentationskrav 2 Handlefrihed og råderum Ikke velfungerende samarbejde eksternt PPR, socialforvaltning, kommuner mv. 3 Godt arbejdsmiljø og undervisningsmiljø Udefrakommende opgaver uden medfølgende ressourcer 4 Andet: Meningsløse opgaver 5 Tydelige mål og rammer, Når visioner får lov til at gro Tilstrækkelige ressourcer Tåbelige politikere

19 OPGAVER DER MOTIVERER MEST.. Personaleledelse Ledelse af pædagogiske processer Arbejdet med langsigtede visioner

20 HVILKE LEDEREGENSKABER ØNSKER DU AT UDVIKLE? Jeg vil gerne i højere grad kunne påvirke de tiltag og opgaver som vi får udstukket fra ministeriet mfl Jeg vil i højere grad gerne kunne sætte tydelige rammer Jeg vil gerne i højere grad kunne gøre det forståeligt for mine medarbejdere hvorfor vi fx arbejder i team, Skolele Viceskolel Afdelingsle SFO-leder Administra I alt der eder der tiv leder 41,3% 25,0% 25,0% 46,9% 25,0% 36,4% 33,3% 44,2% 50,0% 28,6% 62,5% 37,5% 28,6% 42,3% 16,7% 20,4% 37,5% 29,9% Jeg vil i højere grad gerne kunne motivere og begejstre mine medarbejdere Jeg vil i højere grad kunne inspirere medarbejderne Jeg vil gerne være mere visionær og i højere grad inspirere mine ledelseskollegaer 36,5% 59,6% 75,0% 67,3% 62,5% 54,9% 41,3% 44,2% 41,7% 40,8% 0,0% 40,2% 33,3% 25,0% 58,3% 40,8% 37,5% 34,8% I alt

21 SPØRGSMÅL 1. Hvilke opgaver motiverer dig mest? 2. Hvilke egenskaber eller evner ønsker du selv at udvikle? 3. Sammen med hvem og hvor tænker du, at du bedst kan udvikle dem i det kommende år?

22 VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud

23 DE SKOLER, DER PRÆSTERER HØJT ÅR EFTER ÅR, ER KARAKTERISERET VED klare krav og forventninger til skolerne og en tæt og løbende dialog med skolerne om deres arbejde (bestyrelse og UVM) at skolens ledelse har tilsvarende klare krav og forventninger til deres lærere afdelingsopdelt skole med selvstyrende team lærere, der underviser i deres linjefag, som er parat til at indtage ledelsesrollen i undervisningen, og som har høje faglige forventninger til deres elever. Undersøgelsen er gennemført af AKF for Formandskabet for Skolerådet.

24 REJSEHOLDET Alle aktører skal være med og engagerede i indsatser der sigter mod samme mål En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være pædagogisk leder En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være skolechef Evidens- og forskningsrelateret praksis med fokus på hvad der påvirker elevernes læring Tydelige og prioriterede mål (82 mål i dansk) En funktionel skolestruktur (3 sporede skoler) (Skolen som matrikel, skolen som begreb fra udkantsdanmark til forkantsdanmark. Vision 2010, plan 2020)

25 Ledelsesmagt Handler om: Mandat Regler, instrukser mv. Styringsværktøjer Ledelsesrummet Ledelseskraft Handler om: At træde i karakter som leder Kommunikative værktøjer

26 Det aktuelle og meningsfulde lederskab Det personlige Det professionelle En stadig søgen efter.

27 JERES OPLEVELSE AF AT DER ER EN TYDELIG OPGAVE- OG ANSVARSFORDELING I LEDELSESTEAMET 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Skoleleder Viceskoleleder Afdelingsleder SFO-leder Administrativ leder Meget enig Enig Uenig Meget uenig

28 STØRST BETYDNING FOR TRIVSEL: 1. Jeg har indflydelse på hvordan jeg udfører/tilrettelægger de opgaver, jeg har ansvar for: (54%) 2. Jeg har et godt samspil med min nærmeste leder (46%) 3. Jeg har et godt samspil med kompetente medarbejdere: (38%)

29 NYTTIGGØRELSE AF INPUT TIL AT FREMME TEAMETS GODE LEDERLIV Fremmere Konkrete tiltag jeres input Samarbejde og ansvarsfordeling i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Tid og rum for (strategiske) ledelsesdrøftelser Årsplaner /årshjul ud fra mål og visioner Fælles fremlæggelse for personalet Fælles udmeldinger Forventningsafstemning Ekstern coach, udfordrende supervision Tegning af ledelsesprofiler, sprogbrug Afklare balancen mellem teamwork og uddelegering Kontorrokader flytte sammen i ledelsen Engagerede og kompetente medarbejdere Lytte, vejlede, guide medarbejderne Teamledelse og uddelegering så ansvar og opgaver passer til deres kompetencer Faste mødefora, fælles forældremøder (SFO-Skole) Teamsamtaler og coaching

30 JERES OPLEVELSE AF AT FÅ KONKRET STØTTE OG SPARRING UDEFRA Viljen og evnen til at skabe fælles resultater

31 Friskolernes fornyende lederskab Det pædagogiske domæne Det politiske domæne At bruge forskellighederne som drivkraft til at skabe nye fælles forståelser At træde i karakter i nye sammenhænge og at skabe nye resultater Udebanen

32 SAMARBEJDET I LEDELSESTEAM OG I LEDERNETVÆRK Hvor ligger de største udfordringer? Hvordan kan der svares på udfordringerne? På hjemmebanen På udebanen Brug temaer og nøgleord

33 VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud

34 TJEK UD Hvad har især inspireret mig? Hvad er den vigtigste pointe jeg tager med mig?

35 LITTERATUR TIL INSPIRATION Bøger: Borch, Finn og Asbjørn Molly: Skolelederens Strategiske Samtaler om systemisk anerkendende ledelse i skolen (Dafolo, 2010) Kjøgx, Peder red.: Skolens nye lederskab, (Dafolo 2009) Klit, Astrid, Havgaard, Per: Den spørgende lærer, (Akademisk 2010) Dall, Mads Ole og Hansen, Solveig; Slip anerkendelsen løs! (Frydenlund, 2001) Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn (red.): Systemisk Coaching (DPF, 2009) Schnoor, Michala: Narrativ Organisationsudvikling (DPF, 2009) Søholm, Thorkil Molly, et. al: Ledelsesbaseret coaching (Børsens forlag, 2006) White, Michael: Kort over narrative landskaber (Hans Reitzels Forlag 2007) Fra Attractors hjemmeside ( kan downloades artikler

36 EN SYSTEMISK TILGANG TIL STYRKELSE AF PROFESSIONALISME I ethvert team er der noget, der virker (ofte det meste) Det vi og teamet fokuserer på bliver vores virkelighed Mennesker motiveres bedst (udelukkende) gennem anerkendelse Professionalisering af team skaber selvrespekt og handlekraft Det er vigtigt at værdsætte forskellighed Mennesker motiveres af fortællinger /positive fremtidsbilleder - målet med vores indsats De ting som vi tager med fra fortiden, bør være de bedste kernen i min profession og fornyelsen af vores fælles praksis

37 TEAMET SOM KOLLEGIALT OG SOCIALT RUM Personalemæssige relationer Kontakt og kollegialitet Samvær og samarbejde Normer, værdier, standarder Støtte, lytte og styrke gruppe - i dagligdagen, i vanskelige situationer og i forandrings- og fornyelsestider

38 TEAMET SOM KOLLEGIALT SAMARBEJDSRUM Praktisk samarbejdsramme Planlægning og koordinering Opgavefordeling og gensidig praktisk hjælp Forenkling af metoder, deling af redskaber - effektivisering Målsætning, handleplaner, erfaringer, læring, justeringer kvalitetssikring Fortolkning og forståelse af fælles praksis

39 TEAMET SOM KOLLEGIALT UDVIKLING- OG INNOVATIONSRUM Udviklingsrum Nye input og inspiration Konfrontation og løft af standarder Refleksion over egen rolle i teamet Udvikling af teamets praksis, kompetencer og viden Refleksion over teamets bidrag til den samlede udvikling Produktion af viden, metoder, redskaber, fornyende praksis