WHITE PAPER. Your service. Effektbaseret Service Management. Praktisk implementering og styrkelse af kundevendte værdier. Et White Paper udarbejdet af

Transkript

1 Your service Effektbaseret Service Management Praktisk implementering og styrkelse af kundevendte værdier. Et White Paper udarbejdet af

2 Resumé. Formålet med dette White Paper er at vise, hvordan etablering af en mere kundevendt driftsorganisation gennemføres som en del af opfyldelsen af de skærpede krav til IT- driften om at være mere fokuseret på kundeorienteret drift og services. Kravene er bl.a., at IT evner at levere de services som forretningen har brug for i markedet. Det er services, som er både fokuserede og specifikke i sin for- retningsunderstøttelse og dermed direkte anvendelige og forståelige for for- retningen og - i sidste ende - kunderne, som betjenes. Vi oplever, at flere og flere samarbejdsrelationer holdes sammen af krav om synlig og objektiv målbar merværdi for de involverede parter. Dermed inten- siveres behovet for, at IT kan skabe og synliggøre konkurrencemæssige forde- le, og derigennem differentiere sig på andet end blot pris. Den konkurrencemæssige fordel er kun en fordel så længe den baserer sig på elementer, der skaber værdi for kunderne 1, og som samtidigt er vanskelige for konkurrenterne at kopiere. Begreber som service og forandringsevne har voksende betydning i forbindel- se med kundernes valg af samarbejdspartnere - uden at dette har fjernet fo- kus på de mere hårde fakta. Behovet for at kunne håndtere de mere emotio- nelle værdibegreber og derigennem introducere et værdibaseret add- on som konkurrenceparameter, er blevet en del af hverdagen. Hidtil nu har der været megen fokus og aktivitet på forbedring af virksomhe- dens procesapparat igennem forskellige rammer og modeller som ITIL, men rammen, som man skal kigge på, er langt bredere og omfatter andre elemen- ter, som er vigtige for at sikre transformationen til en mere kundevendt driftsorganisation. Vi har igennem best practice- viden og erfaringer på markedet etableret csem Customer Service Excellence- modellen, som indeholder elementer, der bør fokuseres på, for at opnå en effektbaseret transformation til service excel- lence i organisationen. 1 Kunder kan defineres som: Den interne kunde (afdelinger/teams/enkeltpersoner i den samme virksomhed) Den eksterne kunde (eksisterer udenfor virksomheden og er de der køber virksomhedens pro- dukt/service) 2

3 Indledning. Implementering og opretholdelse af et ønsket modenhedsniveau for bløde begreber som god service og forandringsevne kræver, at der konstant er ba- lance mellem de elementer (påvirkning og opfyldelsesgrad), der påvirker re- sultatet. Customer Service Excellence model (csem) indeholder som ét element Effekt- baseret Service Management. csem er et flerdimensionelt rammeværk, der er målrettet områder, hvor virksomheden kan forbedre Service Excellence indenfor IT ud mod kunderne og forretningen. Modellen integrerer en række internationalt anerkendte best practice- teknikker i en struktur, der fokuserer på opnåelse af effekter via syn- lighed, sekventialitet, kontinuitet og ikke mindst beslutningshastighed. Forbedring af Service Management er ressourcekrævende. Opgaverne er ofte komplekse, og de går på tværs af organisationsgrænser. Det er nødvendigt at se på, i hvilken grad den samlede driftsportefølje af services reelt udvikler for- retningen i den ønskede retning. Der er en række initiativer, der skal gennem- føres, når man i organisationen ønsker at hæve niveauet for Service Excel- lence. Disse initiativer skal behandles og afspejles i den samlede driftsporte- følje. Effektbaseret Service Management fokuserer på, hvordan den ønskede effekt opnås gennem strategiske valg i ledergruppen og den efterfølgende taktiske og operationelle gennemførelse af de nødvendige aktiviteter. Kend dine kunders behov Konceptets kerne er evnen til at kunne identificere tyngdepunktet i kundens serviceopfattelse og at kunne opretholde en kontrol med eventuelle ubalancer. Service Excellence starter med en god kultur. Relationer, der skaber konkurrencemæssige fordele, er baseret på et værdi- begreb, der har mere end blot prisen som beslutningsparameter. Værdibegrebet skabes igennem en serviceorienteret kultur, og derfor skal virksomhedskulturen 2 udspringe fra ledelseslaget. 2 The Natural Order of Things: John Kotter - Harward Business School 3

4 Det vi tror på (overbevisning) afgør hvorledes vi tænker; det vi tæn- ker afgør hvorledes vi føler (moral); hvad vi føler påvirker vores ad- færd som igen påvirker resultatet af den menneskelig indflydelse (udbytte/ resultat). Dette faktum gør, at så mange trænings- programmer i kundevendt serviceoriente- ring fejler. Trænings- eller Awareness- kurser behandler adfærd (hvorledes det burde væ- re), men det giver kun ringe merværdi, så- fremt overbevisning, moral og følelse om- kring serviceorientering er forkerte eller ik- ke påvirkes. En organisations overbevisning udspringer generelt fra de ledere, der teg- ner firmaet. Derfor er det vitalt, at målsæt- ninger er afstemt internt, således de under- støtter det, der kommunikeres ud. Såfremt der er modstrid mellem handlinger og ord, vil organisationen gøre, som der bliver gjort. Den største påvirkning 3 på en organisations kultur (og dermed resultat) er: det, ledergruppen fokuserer på ved at måle og kontrollere udbyt- tet/forholdet regelmæssigt. hvorledes ledere agerer i forbindelse med kritiske hændelser og kriser i organisationen. hvorledes ledere allokerer ressourcer. hvorledes ledere fremstår som rollemodel, den coaching, de udfører, samt hvorledes de håndterer belønning og status. hvordan ledergruppen rekrutterer, udvælger og fravælger ansatte. Ledergruppens adfærd/kultur er derfor afgørende for en succes i ethvert organisations initiativ. Anbefaling: Etablering af fælles workshop for ledelsen; en pause i hverdagen som muliggør etablering af et fælles billede omkring hvad, der skal påvirkes og hvor, man adresserer mål og retning for den foran- dring, man ønsker i henhold til IT- strategien for virksomheden. Målet er at blive enige om måden, hvorpå man prioriterer, leder samt eksekverer forandringen. 3 Organisational Culture and Leadership : Prof. Edgar H. Schein 4

5 Elementerne. Effektbaseret Service Management fokuserer på: Virksomhedens forståelse af kundens forhold og situation. Beslutningshastighed. Agilitet i anvendte services. Håndtering af effektfaktorer (direkte og afledte). Evnen til disciplineret transformation. Modellen. Overordnet er csem sammensat af en række analyser om virksomhedens egen samt dens kunders markedssituation. Forholdene skal væ- re afdækket og beskrevet for at kunne under- støtte processen frem mod Service Excellence bygget på en effektbaseret optimeringsstrategi. Modellen er sammensat af fire domæner 1. Service Culture & Leadership 2. Service Agility 3. Customer Interfaces og 4. Service Results De fire domæner anbefales normalt anvendt i den angivne sekvens, men kan selvfølgelig danne grundlag for optimering på et enkelt område, hvis det viser sig at være relevant. Den overordnet proces: A. Baseline Indledningsvis dokumenteres Baseline på Service kulturen i virk- somheden via: 1) Bevidstgørelse hos ledelsen om egen modenhed, servicesta- tus og hvorledes modellens trin vil skabe de nødvendige og relevante beslutningspunkter. 2) Optegnelse af afgørende og dimensionerende konkurrence- faktorer til identifikation af Kunde Serviceprofil(er). B. Handlingsspor Konkretisering af handlingsspor for effektbaseret eksekvering (Time box eller Fast- Track forløb) tilpasset delmål og End- State på baggrund af: 1) Operationelle tekniske mål og prioriterede indsatsområder defineret for Service agiliteten. 2) Operationelle kunde- mål og prioriterede indsatsområder de- fineret for Customer Interfaces. 3) Prioriterede træningsmål for alignment af personale til en serviceorienteret kultur. C. Eksekvering og opstilling af målinger til brug for rapportering. D. Opfølgning, review og næste modenhedstrin. 5

6 De fire domæner dækker samtidigt over en proces til såvel afklaring i leder- gruppen som etablering af beslutningspunkter og kundevendt strategiplan- lægning, ligesom modellen indeholder de nødvendige værktøjer til nedbryd- ning og underopdeling i en sekventiel effektplanlægning og opstilling af me- trikker og målemetoder. Der er således skabt en direkte forbindelse mellem det strategiske, det taktiske og det operationelle niveau, hvor det er muligt at måle graden af målopfyldelse. Procestrin. Trin A1 (Service Culture & Leadership) Første proces er rettet internt/indad og skal bru- ges til, at få etableret den baggrundsdokumenta- tion, der kan kvalificere en objektiv afklaring hos ledelsen om egen modenhed og servicestatus, samt om hvorledes modellens trin vil skabe de nødvendige og relevante beslutningspunkter. Inden beslutningspunkterne giver mening, skal virksomhedens nuværende situation dokumente- res og konceptet gennemgås. Baseline (TIPA) på Service Excellence niveau. En trinvis afklaring af hvor forbedringspotentialet er størst. Der ud- arbejdes en evaluering af modenheden på baggrund af individuelle vurderinger, der konsolideres til et modenhedsbillede omkring de domæner, der indgår i csem. TIPA kan levere (a) en modenhedsvurdering i overensstemmelse med ISO15504, (b) en SWOT- analyse, (c) en liste af anbefalede for- bedringstiltag og (d) en forbedringsplan. En evaluering kan udgøre a, a+b, a+b+c, a+b+c+d. Optimerings koncept (csem) Interessenter i processen skal være (eller gøres) fortrolige med såvel modellen som de kriterier, der indgår fra rammeværker som ITIL, CobiT og SFIA, således de kan forholde sig til de faktorer, der påvir- ker vurderingen af modenheden af Service Excellence. 6

7 Trin A2 (Service Culture & Leadership) Domænets andet trin har fokus udad og skal bru- ges til at få etableret en profilering af kunden. Profileringen skal muliggøre et bedre kundefoku- seret service- udbud. Kundens Service- tyngdepunkt (Customer- circle) Etablering af den viden om kundens forretningsforhold (kundevink- len), der hos kunden opfattes som styrker eller svagheder i deres konkurrencesituation. Denne viden skal bruges til at bestemme service- tyngdepunktet i samarbejdet mellem IT- leverandøren og kunden. Dimensionerende konkurrencefaktorer (analysefaktorer) Når service- tyngdepunktet er defineret og beskrevet, er det nød- vendigt at forstå de elementer, der fastholder det. Denne forståelse opbygges via en definering af de kritiske faktorer, som består af kritiske evner/ egenskaber, kritiske behov og kritiske sårbarhe- der. Trin B1 (Service Agility) Med en defineret baseline og en erkendelse af såvel egen som kundens situa- tion, giver det mening at gå videre med en opgørelse af service agiliteten, som er den egenskab i virksomheden, der forbedrer serviceleverancen til kunden. Validering af tekniske serviceleverancer Med baggrund i den viden, der er opnået omkring kundens styrker og svagheder i dennes konkurrencesituation (A2), valideres den in- terne side af IT- leverandørens Service Portfolio for agilitet, prioritet, relevans og serviceniveau. Effektbaseret teknisk implementeringsplan Udbyttet af A1 og den kundefokuserede strategi anvendes til at forbedre serviceleverancen ved at definere end state - den ønskede sluttilstand i kundevendte termer. Herefter nedbrydes komplekse tekniske delmål til operationelle ef- fektbaserede mål i et antal handlingsspor. Fokus er på kundens kri- tiske behov, da en neutralisering af kundens kritiske behov er en del af det der påvirker service- tyngdepunktet positivt. 7

8 Trin B2 (Customer Interfaces) For at sikre fastholdelse af fokus og fremdrift adresseres den nødvendige kommunikation og integration mellem IT leverandøren og kunden. Validering af service- interfaces Ud fra kundens vinkel og med baggrund i den viden, der er opnået omkring kundens styrker og svagheder i dennes konkurrencesituati- on (A2), valideres den kundevendte side af IT- leverandørens Service Catalogue for agilitet, prioritet og serviceniveau. Effektbaseret, ikke- teknisk implementeringsplan Udbyttet af A1 og den kundefokuserede strategi anvendes til at fo- kusere på den kommunikative snitflade mellem kunde og IT- leve- randør, således dette trin kan definere forbedringspotentialet på lin- je med de øvrige operationelle effektbaserede mål i det nødvendige antal handlingsspor. Trin B3 (Customer Interfaces) Dette domæne berører emner fra alle områder i ITIL- rammeværket, idet det omhandler forhold omkring gennemførelse af IT- strategiens kundevendte ak- tiviteter, og sætter fokus på den øjeblikkelige virksomhedskultur og samar- bejdsform. Som en del af den kommunikative snitflade mellem kunde og IT- leverandør sikres at medarbejdernes kompetencer er i overensstemmelse med de behov, der ligger i den serviceorienterede strategi. Awareness forløb Forløbet skal give IT- leverandørens ansatte en forståelse af egne såvel som kundens behov for samarbejdsrelationer, pro- cedurer, kompetencer, informationer og rapporteringer på såvel strategisk som taktisk niveau i forbindelse med kundens anvendelse af de udbudte services. Procestræning Ud fra IT- leverandørens modenhed indenfor IT Service Mana- gement defineres en prioriteret procesmodning, og der gen- nemføres efterfølgende en implementeringsfokuseret proces- træning for berørte interessenter. 8

9 Trin C (Eksekvering) Eksekveringstrinnet gør resultaterne operationelle ved at konkretisere pro- dukter fra B1 og B2 gennem udarbejdelse af Business Cases samt oplæg til ek- sekvering som Time box eller Fast Track- forløb. Den samlede implementeringsplan har en klar reference til de afdækkede delmål, konkurrencefaktorer og operationelle mål, og planen kan således an- vendes som input til porteføljestyring. Trin D (Service Results) Dette domæne omhandler de forhold, der brin- ger virksomhederne i stand til at vurdere hvor succesfulde, de er til at opnå deres primære forretningsmål, samt til at se effekten af for- bedringstiltag, idet en vigtig faktor i at opnå kunders tillid er evnen til at skabe organisato- risk læring fra de opsamlede erfaringer og de fejl, der begås. Definition af aftaleelementer (Result circle) For at kunne forholde sig til forbedringer, skal effekten af de igangsatte tiltag kunne måles. Målinger skal samtidig være meningsfulde for de involverede parter, hvorfor målinger skal være i et sprog der giver me- ning for både IT- leverandøren (teknik) og forretningen (kundevendt). Opsætning af målepunkter og teknik Tekniske parametre for gennemførelse af målinger etableres, og må- linger kobles med relevante planlægningsaktiviteter, reviews og rap- portering. Der skal skabes præcedens for, at målinger indgår i kommunikationen med kunden, og der arrangeres, at rapporteringer foregår via en an- vendelig, passende kanal samt at den udbredes til kundevendte relati- oner og kunderne selv jf. en udarbejdet og aftalt kommunikationsplan. 9

10 Beslutningshastighed. PDCA 4 er en populær proces til definering af, hvorledes kvalitet opnås igennem en kontinuerlig cyklus (metode), hvor man ar- bejder sig frem, indtil afvigelser- ne er på et defineret, accepta- belt niveau. PDCA er en del af Total Quality Mamagement- tankegangen (TQM), der tilskynder forretnin- gen til, kontinuerligt at forbedre kvaliteten af deres produkter el- ler services. Processen har bevist sit værd i perioden med behov for optimering på tekno- logiaspekter og var inspirationen til nul- fejl- kulturen i Japan, men har i forbin- delse med den effektbaserede service mangament- tilgang behov for justering. Behovet for at have kundens forretningsmæssige behov integreret i de ser- vices, der tilbydes, og derigennem skabe effekt omkring relations- værdi, skal ske ved prioritering af kundedialogen. En prioritering der samtidigt understøt- ter Time- To- Market I den meget komplekse IT- infrastruktur, der er gældende i dag, er rotationen i PDCA ikke altid frekvent nok til at sikre en optimeret servicekultur. Den ef- fektbaserede tilgang tilfører derfor de enkelte trin en yderligere dimension i form af dialog- iteration med kunderne. Derved sikrer metoden høj beslutningshastighed ved konstant at have opda- terede pejlemærker til disposition. Disciplineret transformation Transformationen mod serviceorientering og effektbaseret service manage- ment kræver disciplin 5 - i konteksten indre disciplin eller selvdisciplin - dvs. hvor vi går ind og påvirker adfærd og mind set i måden, man implementerer forandringerne på. 4 Professor W. Edwards Deming, anses af mange som den egentlige opfinder af den moderne kvalitets- kontrol - Plan, Do, Check, Act, men han refererede altid selv til den som Shewhart cycle". Deming moderniserede den senere til "Plan, Do, Study, Act" (PDSA), fordi han følte at "Check" signalerer in- spektion over analyse. 5 Ordet disciplin kommer af latin disciplina, 'undervisning, opdragelse', af discipulus 'elev', oftest sat i forbindelse med discere 'lære', men snarere fra discipere 'opløse, opfatte', af dis- og capere 'gribe'. 10

11 I implementeringen af tiltagene fra modellen fokuseres der på: 1) Flytte medarbejdernes til ændret mind set og adfærd 2) Roller og ansvar i den nye måde at agere på i IT- driften Med disse to dimensioner tages der hånd om måden, implementeringen plan- lægges på, hvor træning og workshops bliver virkelighedsnære for virksomhe- den, og hvor der arbejdes med procesejer- rollen og ejerskab for de enkelte forandringer, der skal ske i hvert område af modellen. Konklusion Selvom service og forandringsevne ikke er nemme at definere, og derfor hel- ler ikke er nemme måle og veje, så vil et gunstigt resultat kunne opnås via et synligt og konsekvent tiltag omkring service excellence - et tiltag, der kan væ- re den forskel, der sikrer en fortsat styrket kunderelation. Når virksomhedens ansatte kan se, viljen til forandring er til stede i alle for- hold, der berører deres arbejdssituation, vil det medspil, der udspringer heraf, endvidere give implementeringshastigheden medløb. Det overordnede mål med at anvende effektbaseret service management er den store bredde (kaskade- princip), der er i berøringsfladerne under selve im- plementeringen, hvilket opretholder synlighed, aktualitet og dermed momen- tum i implementeringstrinene. Fremdriften i projektporteføljens sekventielle spor vil således kunne sikres, da der overordnet er et relevant sæt af pejlemærker, men der vil samtidigt - hvis de løbende forbedringer, kommunikation og motivation er til stede - kunne skabes en konkurrencemæssig gunstig situation, der ligger ud over pris og teknologisk forspring alene. Copyright 2012 reflectit, all rights reserved. The materials in this publica- tion are protected by copy- right and/or other intellectual property laws. Any unauthorized use of the materials in this publication can result in an infringement of these laws. Unless express- ly permitted, the copying of information or documents from this publication, in any form, without the prior writ- ten permission of reflectit is prohibited. reflectit Haslegårdsvej 8-12 DK Aarhus V P: F: W: 11