Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København

Transkript

1 Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København Hvorfor morgenmøder? Vores vision er at udvikle ledelseskapacitet, der fremmer mere ansvarlige og værdiskabende samfund, organisationer og virksomheder Vi vil gerne invitere, bidrage og udfordres på noget af det, som vi selv er optaget af og arbejder med Morgenmøderne er en konkret og let måde at blive inspireret på, og samtidig bliver klogere på, hvem MacMann Berg er 1

2 Hvorfor fokus på ledelse af læring? Et vedvarende krav om øget kvalitet og effektivitet levér mere for mindre Et stigende krav om professionalisering af praksis fra mere til bedre En ønsket større effekt af udviklings- og forandringsprocesser (Maurer, 2010) Vores ambition er at understøtte og kvalificere ledelsen af organisatoriske læreprocesser, så det forbedrer kerneopgaven Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Hvorfor al den fokus på læring og ledelse? Dagens vigtigste pointer Hvad er læring forskellige læringsforståelser og modeller Ledelse af læringsfællesskaber ledelse af læring og udvikling Eksempler på praksisdesign af organisatorisk læringspraksis Kort pause Opsamling, spørgsmål og tanker Egne læringspointer og kobling til praksis Hvis du vil vide mere? 11:00 På gensyn 2

3 Dagens tre vigtige pointer 1. Læring er en konstruktionsproces, som i en organisatorisk sammenhæng rummer store ofte uudnyttede potentialer 2. Organisatorisk værdiskabende læring forudsætter en kultur med en legitimeret accept af ansvar, ret og pligt til feedback og læring 3. Læringskurven stiger markant, når vi ved, hvad vi gerne vil blive dygtige til/hvad vi skal kigge efter (læringsmål), hvorfor det er vigtigt (formålet kobling til kerneopgave), hvordan ser det ud når vi har nået målet (indikatorer), samt mulige interventioner for at nå ønskede effekter (ikke et manifest for en synlig og målstyret læringsdiskurs) Læringsspørgsmål 1. Hvad er I her for at lære? (motivation) Hvad skal den læring sætte jer i stand til i jeres professionelle praksis? (organisatorisk læringsmål) 2. Hvad har I lært? (Indhold) Hvad inspirerer det jer til at gå hjem og gøre eller sætte fokus på? (organisatorisk overførbarhed - transfer) 3. Hvad I vores samspil har gjort denne læring mulig? (relationelt samspil) Hvordan bruge læring herfra til at facilitere effektfulde læreprocesser? (meta-læring) 3

4 Markante bidragydere til læringsbegrebet Dewey ( ) amerikansk filosof Learning by Doing Bruner (1915-) amerikansk psykolog læring som social handling i kulturel kontekst Piaget ( ) schweizisk psykolog balancen mellem gensidig assimilations- eller akkomodationsproces Bateson ( ) engelsk-amerikansk antropolog mv, forskellige niveauer af læring med forskellige grader af refleksivitet Schön ( ) amerikansk læringsfilosof den refleksive praktiker Argyris ( ) amerikansk organisatorisk læring, single og double-loop læring Illeris (1939-) dansk læringsteoretiker med afsæt i bl.a. Piaget Lave & Wenger (1952-) Legitim perifær deltagelse læring i praksisfællesskaber Batesons læringsniveauer 0. Læringen er ureflekteret og uden korrektion (signal modtagelse) responsspecificitet uændret over tid 1. Ingen refleksion, men blind afprøvning, når en løsning skal findes. Fejlkorrektion men kun inden for de valg der foretages inden for et bestemt alternativ 2. Refleksion over læreprocessen, som bruges til at finde nye veje og løsninger (deuterolæring = at lære at lære). Her Batesons fokus 3. Refleksion over refleksionen. En korrektion af andengradslæring. Fx via en ændring af vores basale erkendelse, vaner og forståelse af verden ændret mindset (sjældent) 4. Refleksion over refleksionen som en reflekterende læreproces. Sker ikke på individplan, men måske via genetisk læring over tid? 4

5 Læring tre dimensioner, to processer (Illeris, 2000) Indho ld hv ad er form ålet hvad skal vi lære og blive dygtigere til? Drivkraft en hvilken motivati on og ener gi skal der til, for at jeg bliver i stand til at l ære dette? Samspil hvor dan spill e samm en i læringsprocessen, inddr age viden, er fari nger, akti vitet og deltagelse Tilegnelsesprocessen for egår i indivi det, mens samspilsprocessen for egår r el ati onelt Læring i organisatoriske praksisfællesskaber legitim perifær deltagelse (Lave & Wenger, 2004) Legitim perifær deltagelse er et nøglebegreb i Lave & Wengers begreb om situeret læring (Lave & Wenger, 2004) Læring sker gennem deltagelse i social praksis, og opfattes som en del af den lærendes identitetsudvikling Legitim perifær deltagelse afspejler lærlingens udgangsposition i relation til mester i bevægelsen på vej mod tilegnelse af kompetencer og social integration i et fagligt praksisfællesskab 5

6 Legitim perifær deltagelse med et twist Legitim handler her om at skabe legitimitet til at kunne træde ind i et undersøgende forhold ift. hinandens praksis Perifær betyder, at vi ikke nødvendigvis skal kunne indtage positionen som ekspert eller novice for at kunne fremme fælles læring Deltagelse handler om, at vi giver hinanden undersøgende følgeskab i praksis i de situationer, hvor viden og færdigheder skal gøre en forskel Hvordan opbygge en lærende kultur for legitim perifær deltagelse? Skab de strukturelle rammer med organisationen som omdrejningspunkt (51/49) Bliv tydelig på hvad vi skal kigge efter (læringsmål), hvorfor det er vigtigt (kobling til kerneopgave), hvordan ser det ud når vi har nået målet (indikatorer), mulige handlinger for at nå ønskede effekter (interventioner) Træn nysgerrighed. Og bliv ved. Det er et håndværk kan læres! Ledelse af professionelle læringsfællesskaber (1:2) (inspireret af Stoll et al i Quortrup, 2015) Have fælles forståelse af værdier og visioner og kerneopgave Tage kollektivt ansvar for løsning af fælles kerneopgave Arbejde med reflekterende og professionelt undersøgende metoder (Fx feedback, kollegabaseret observation) Samarbejde om konkrete opgaver (fx planlægning, gennemførelse af aktivitet, kollega-feedback og evaluering) Fremmer lærings- og kompetenceudviklingskultur blandt medlemmerne i læringsfællesskabet 6

7 Ledelse af professionelle læringsfællesskaber (2:2) (inspireret af DuFour & Marcano i Quortrup, 2015) Professionalitetskultur defineret ved bl.a. at være optaget af følgende spørgsmål: Hvad er det kunden, borgeren, eleven skal kunne/vide som resultat af vores indsats? Hvordan kan vi se, om de er blevet i stand til det, som de/vi ønsker? Hvad kan sætte ind med i de sammenhænge, hvor vi kan se det ikke lykkes? Hvordan kan vi yderligere understøtte en positiv udvikling, og lære af det, vi lykkes med? Hvordan kan vi kontinuerligt forbedre vores professionelle praksis? Opgavefokuseret læring (Inspiration fra LEGO) Page 14 7

8 Fortæl om en konkret episode fra dit arbejdsliv, hvor du er lykkes eller har været udfordret Hvad var konteksten? Hvad var din rolle? Hvilke beslutninger foretog du? Hvilke handlinger foretog du? 1) Handling 2) Effekt Hvad var effekten af dine/jeres beslutninger og handlinger? Hvad lykkedes du/i med? Hvad lykkedes du/i ikke tilstrækkeligt med? Hvilken læring giver det dig/jer? Hvad vil du gerne skabe som er anderledes end det du/i gør i dag? Hvad vil være indikatorer på at du/i er på rette vej? Hvilke af dine antagelser skal du/i turde at udfordre eller ændre? Hvad skal du gøre og have særligt fokus på? PRAKSISUDVIKLING 4) Ny praksis 3) Antagelse Hvilke bagvedliggende antagelser (forestillinger, værdier og normer) styrede dine/jeres beslutninger og handlinger? Hvad bidrog disse antagelser positivt med? Hvad stod disse antagelser i vejen for? Ledelsens kerneopgave at samskabe ledelse Ledelsens kerneopgave er noget andet en organisationens kerneopgave Ledelsens kerneopgave kan skæres ind til DIRECTION, ALIGNMENT, COMMITMENT at skabe retning, at koordinere, at skabe forpligtende følgeskab En vurdering af den ledelsesmæssige kvalitet kan tage afsæt i evnen til at lykkes på disse tre dimensioner i praksis? 8

9 Formål og ønskede effekter af lederfølgning At skolelederen bliver endnu dygtigere til opgaven som leder af ledelsesteamet (ledelse af ledere) At skabe en stærkere og mere professionel feedback/feedforward kultur i forhold til ledelse (gå tæt på, være konkrete og tydelig, udfordre komfortzoner...) At lederne bliver langt skarpere til at prioritere deres tid som skoleledere, så de får tid og rum til reel ledelse Interviewguide Hvilke tanker gør du dig forud for dagens opgaver og udfordringer? Hvilke effekter vil du skabe i dag i møder og processer? Er mødet/dagen udtryk for en typisk dag? Hvor er du mest udfordret hvordan vil du håndtere det? Hvad har du mest brug for hjælp til? Hvor er du din egen største udfordring? Hvordan tror du de andre oplever din ledelse deres bedste råd? Hvad er din ledelsesmæssige læring af mødet/dagen? Hvad gør du fremadrettet mere/mindre af/holder op med/begynder med? Hvor værdiskabende har det været ledelsesmæssigt egen vurdering? Hvordan vurderer du, hvad du skal bruge ledelsestid på? 9

10 Markante mønstre fra lederfølgningen Mønstre på et organisatorisk makroniveau viser sig altid på et organisatorisk mikroniveau (kaos- og kompleksitetsniveau i praksis) Mange ledere er udfordret i forhold til at lede ledere at tage ledelse i ledelsesteamet Lederfølgningen giver en legitimitet til at gå tæt på, udfordre og forstyrre ledelsespraksis ud fra fælles erfarede oplevelser Skaber en feedback og feedforward kultur, som ledelsen kan arbejde videre med, men beov for blik udefra hvis mønstrene er meget uhensigtsmæssige (blinde pletter) Kvaliteten af ledelse skal vurderes i praksis fra at snakke om til at arbejde med Afsluttende læringsspørgsmål 1. Hvad er I her for at lære? (motivation) Hvad skal den læring sætte jer i stand til i jeres professionelle praksis? (organisatorisk læringsmål) 2. Hvad har I lært? (Indhold) Hvad inspirerer det jer til at gå hjem og gøre eller sætte fokus på? (organisatorisk overførbarhed - transfer) 3. Hvad I vores samspil har gjort denne læring mulig? (relationelt samspil) Hvordan bruge læring herfra til at facilitere effektfulde læreprocesser? (meta-læring) 10

11 Afsluttende læringsspørgsmål 1. Hvad er I her for at lære? (motivation) Hvad skal den læring sætte jer i stand til i jeres professionelle praksis? (organisatorisk læringsmål) 2. Hvad har I lært? (Indhold) Hvad inspirerer det jer til at gå hjem og gøre eller sætte fokus på? (organisatorisk overførbarhed - transfer) 3. Hvad I vores samspil har gjort denne læring mulig? (relationelt samspil) Hvordan bruge læring herfra til at facilitere effektfulde læreprocesser? (meta-læring) Kunsten af vælge sig selv i et Kierkegaard perspektiv MacMann Berg Masterclass med Pia Søltoft, 12. maj 2016 God ledelse fordrer selvindsigt og bevidste valg om, hvad man vil og gør. En etisk forholden sig til den betydning, som vi har for os selv og andre. Pia Søltoft, ph.d. og lektor i etik og religionsfilosofi har arbejdet med Kierkegaards værker i mange år, og er meget aktuel med ny bog Masterclass målrettet ledere, konsulenter og andre, som arbejder med eller er optaget af at udvikle ledelse, organisationer og virksomheder ex moms, inkl. frokost og øvrig forplejning, samt et signeret eksemplar af bogen Kunsten at vælge sig selv om Kierkegaard, coaching og ledelse 11