UDVIKLING AF STRATEGI. hos NCC Construction Danmark A/S

Transkript

1 UDVIKLING AF STRATEGI hos NCC Construction Danmark A/S Studenterpublikation Aalborg Universitet, Institut for Mekanik og Produktion Forår 2011 Projektgruppe 3.020

2 Afsnit: Indledning Projektperiode 1. februar- 24. maj, 2011 Synopsis Projektgruppe: Gruppemedlemmer: Lee Porsgaard Lars Juhl Vedel Frode Kristian Ditlefsen Jacob Jensen Kresten Theill Devantier Jensen Mads Goddard Christensen Vejleder: Sven Vestergaard Oplag: 3 Rapport: 137 sider Appendiks: 38 sider Bilag: 61 sider Denne rapport tager udgangspunkt i virksomheden NCC Construction Denmark. Projektet behandler problemstillinger indenfor formulering, implementering og eksekvering af strategi. Ud fra en virksomhedsanalyse redegøres der for hvorledes NCC udvikler strategi. Projektgruppen forholder sig kritisk til den nuværende strategi hos NCC, og via analyse og behandling opstiller rapporten et løsningsforslag til hvordan NCC kan udvikle en ny strategi. Med udgangspunkt i de i rapporten beskrevne teorier og metoder udarbejdes et forslag til en strategi som kan være ledende for NCC. Opgaven er frit tilgængelig for alle der er interesseret, men må kun gøres offentlig tilgængelig efter aftale med kilde semester Gruppe

3 Afsnit: Indledning Forord Denne rapport er udarbejdet af gruppe ved Aalborg Universitets, institut for Mekanik og Produktion, Cand.Scient.Techn. med speciale i Byggeledelse, 3. semester i perioden 1. februar- 24. maj, Rapporten er skrevet over temaet "Ledelsessystemer i byggeriets virksomheder" I forbindelse med projektarbejdet har projektgruppen været tilknyttet entreprenørvirksomheden NCC Construction DK. Rapporten er derfor udarbejdet med henblik på at analysere og lokalisere forbedringsmuligheder i NCC Construction DK s strategi Rapportens målgruppe er primært NCC Construction DK s strategiafdeling, virksomhedens direktion, vejleder, censor og andre interessenter i byggeriets udvikling. Projektgruppen vil gerne rette en tak til entreprenørvirksomheden NCC Construction DK for sparring samt hurtig og præcis tilbagemelding på vores mange spørgsmål. Samtidig vil projektgruppen også rette en tak til projektets vejleder Sven Vestergaard, som i projektperioden har været yderst fleksible til vejledning og besvarelse af spørgsmål. Denne rapport er udarbejdet af: Lee Møller Porsgaard: Lars Juhl Vedel: Frode Kristian Ditlefsen: Jacob Kristian Jensen: Kresten Theill Devantier Jensen: Mads Goddard Christensen: semester Gruppe

4 Afsnit: Indledning Læsevejledning Projektrapporten består af hovedrapport, appendiks og bilag. Hovedrapporten indeholder forudsætninger og resultater af analyser. Intern dokumentation er placeret i rapportens appendiks, og ekstern dokumentation er placeret i bilagsdelen. Henvisninger skrives ind i teksten og er indrammet i skarpkantede parenteser, der vil stå [Titel på kilde - side i kilde]. Titlen vil være den samme, som er at finde i litteraturlisten, dog uden uddybende information om forfatter og udgave. Ved internethenvisninger vil adressen stå direkte i teksten indrammet i skarpkantede parenteser, samt dato for hvornår kilden har været benyttet. Ved lange internetadresser har projektgruppen forkortet kilden med værktøjet og den relaterede kilde nævnes med skarp parentes. Kildeliste med samtlige kilder findes bagerst i hovedrapporten. Figurer og tabeller er nummereret med fortløbende numre i hvert afsnit med tilhørende forklarende tekst og eventuel kildehenvisning. Eksempelvis er femte figur i andet afsnit i rapporten betegnet figur 2.5. Indholdsfortegnelsen indeholder kun de første to niveauer af overskrifter. Det betyder at afsnit under kapitel 2, eksempelvis 2.2.1, ikke er anført i indholdsfortegnelsen. Dette gøres dels for at overskueliggøre indholdsfortegnelsen, og for at kunne referere til et afsnit, fra et andet. Rapporten er opdelt i følgende tre dele: Hovedrapport, der præsenterer resultatet af arbejdsprocessen. Appendiks, der på en afgrænset måde beskriver teorien bag de anvendte metoder samt behandler emner, der udspringer fra rapportens primære arbejde. Bilag, der dokumenterer oplysninger anvendt i hovedrapporten semester Gruppe

5 Afsnit: Indledning Indholdsfortegnelse 1 Indledning NCC AB Virksomhedsprofil NCC AB s historie NCC AB NCC Construction Danmark A/S Marked og konkurrenter Regnskabsanalyse af NCC AB Regnskabsanalyse af NCC Initierende problememne Metode Den strategiske analyse Ekstern analyse Intern analyse SWOT analyse Analyse af NCC s strategi Ekstern analyse Intern analyse SWOT analyse Diskussion af NCC strategi Strategi hos NCC Omstrukturering af organisation og implementering af et kontraktråd IT & Produktionsudvikling - VDC Sammenfatning NCC s strategiske intention Mission Værdier De overordnede mål Vision Strategiske mål semester Gruppe

6 Afsnit: Indledning 8 Problemformulering NCC s nye strategiske intention Ændring af mission Ændring af overordnede mål Ændring af vision NCC s nye vision Ændring af strategiske mål Udvælgelse af strategisk mål Strategiudvikling Overordnet teori for strategiudviklingsprocessen Projektgruppens forslag til strategiudvikling Implementering af det strategiske mål produktivitet Hvad er BIM/VDC? Brug af BIM/VDC hos NCC Fordele ved brug af BIM hos den rådgivende entreprenørvirksomhed På hvilket niveau skal NCC benytte sig af BIM/VDC Hvordan kan NCC øge produktiviteten ved hjælp af BIM/VDC Målemetoder Cost-benefit analyse Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bøger Bekendtgørelser Internetsider Appendiksliste Bilagsliste Kildekritik Bøger Internetsider semester Gruppe

7 Afsnit: Indledning 1 Indledning Denne semesterrapport tager udgangspunkt i entreprenørvirksomheden NCC Construction DK s arbejde med strategi. Igennem Figur 1.1 udarbejder projektgruppen en strategisk analyse af NCC s eksterne og interne faktorer, som danner grundlag for en vurdering af NCC s nuværende strategiske intention. Indledningsvis benyttes en række modeller og metoder til at analysere branchen og den omverden NCC befinder sig i, samt til at foretage analyse af virksomhedens interne miljø. Herefter har projektgruppen været i kontakt med virksomheden, for at indhente information om, hvorledes NCC selv opfatter deres strategi. Projektgruppen forholder sig herefter kritisk til NCC s nuværende strategiske intention og via en sammenligning med projektgruppens analyse udarbejdes et forslag til en ændring af strategiske intention. Til sidst opstilles der en plan for hvordan et strategisk mål implementeres og eksekveres. Figur 1.1 Struktur i strategisk analyse semester Gruppe

8 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil 2 NCC AB Virksomhedsprofil NCC AB er en børsnoteret svensk entreprenørvirksomhed, med omkring medarbejdere og en omsætning på ca. 49 milliarder svenske kroner i NCC AB er dermed den anden største entreprenørvirksomhed i de nordiske lande, kun overgået af Skanska AB. Virksomhedsprofilen tager udgangspunkt i informationer fra første møde med projektgruppens kontaktperson Henrik Krogh Holm, sektionschef i region nord [Appendiks Møde med Henrik Krogh Holm], udleverede præsentationsmateriale [Bilag 1 Præsentation af NCC] og informationer fra NCC s og Nordstjernan s hjemmeside [ ] og [ ]. 2.1 NCC AB s historie Historien går tilbage til 1890, da Axel Johnson, en svensk forretningsmand, etablerede rederiet Nordstjernan, som senere blev en af nordens førende shipping virksomheder. Alex Johnson havde forud for etableringen af Nordstjernan opbygget sin kapital ved at handle med aktier. I 1910 overtog anden generation i skikkelse af sønnen Axel Ax: son Johnson. I hans tid som virksomhedsdrivende lancerede han i 1924 rustfrit stål i Sverige og startede i 1928 Sveriges første olieraffinaderi. På det tidspunkt havde Nordstjernan udviklet sig til en koncern som indeholdt mange forskellige virksomheder - Johnson koncernen. Efter Axel Ax: son Johnson s død i 1958 overtog hans ældste søn af samme navn ledelsen og videreførte virksomheden. Med stadig flere og flere opkøb i forbindelse med rederidelen, havde Johnson koncernen i 1960érne udviklet sig til at være en multi-industriel virksomhed. Dette tvang i strid mod virksomhedens princip om fuldstændig uafhængighed Nordstjernan til at gå på børsen for at få tilført ekstern kapital. I 1979 blev Johnson koncernen opdelt i to og Axel Ax: son Johnson s 7 år yngre bror Bo Ax: son Johnson overtog ledelsen af den del hvor bygge- og anlægsvirksomhederne var placeret og Axel Ax: son Johnson s datter Antonia Ax: son Johnson overtog den anden del der bl.a. indeholdte nogle investeringsselskaber. Da Bo Ax: son Johnson døde i 1997 overtog datteren Viveca Ax: son Johnson virksomheden og sammen med kusinen Antonia Ax: son Johnson driver de virksomhedens fjerde generation videre. Den historiske tidslinje over Nordstjernan fremgår af Figur 2.1. Figur Tidslinje over generationer semester Gruppe

9 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Da Bo Ax: son Johnson overtog sin del af virksomheden, startede han en "kulturel revolution" og gennemførte omfattende ændringer i Nordstjernans drift. Det betød investeringer i den nuværende kerneforretning (bygge- og anlægssektoren) som i 1985 udgjorde ca. 30 procent af Nordstjernan s salg. Den strukturelle transformation og koncentration i et kerneområde medførte at ca. 180 selskaber og juridiske enheder blev solgt fra i de efterfølgende år. I slutningen af 1987 begyndte Nordstjernan AB at erhverve aktier i det børsnoterede byggefirma Armerad Betong Vägförbättringar (ABV). På det tidspunkt havde Nordstjernan sin egen entreprenørvirksomhed kaldet Johnson Construction Company (JCC). Efter Nordstjernan s opkøb af AVB, fusionerede de to byggevirksomheder, og i 1988 startede Nordic Construction Company (NCC). Tidslinjen for opkøbet kan ses på Figur 2.2 Figur 2.2 Tidslinje over NCC s historie Den daværende direktør for JCC Torsten Erikson blev efter fusionen administrerende direktør for virksomheden, og ABV s tidligere hovedkontor i Sverige blev valgt som NCC s hovedkontor. I 1996 etablerede NCC sig i Danmark med opkøb af en af Danmarks største entreprenørvirksomheder Rasmussen & Schiøtz A/S. Før opkøbet af Rasmussen & Schiøtz A/S var NCC repræsenteret i Danmark af datterselskaberne Armton, NCC Ejendomme og H. Poulsen & Co, som tilsammen havde en omsætning på 600 mio. kr. NCC s danske datterselskaber og Rasmussen & Schiøtz A/S blev den 1. januar 1997 opkøbt og de blev til en samlet virksomhed, kaldet NCC Rasmussen & Schiøtz A/S. I årene ekspanderer NCC fra at være en af Sveriges største entreprenør til at være en af Nordens største byggevirksomheder. Det er opkøbene af entreprenørvirksomhederne Rasmussen & Schiøtz i Danmark, Puolimatka i Finland og Eeg- Henriksen i Norge, der for alvor udvider markedet for NCC AB fra Sverige til resten af Norden semester Gruppe

10 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil I 1997 opkøber NCC AB en anden af Sveriges største entreprenørvirksomheder SIAB, ved at tilbyde SIAB s aktionærer fire NCC AB aktier for hver syv aktier i SIAB. 99 % af aktionærerne i SIAB accepterede tilbuddet, og fusionen blev realiseret. Fusionen var et resultat af et svagt svensk marked indenfor byggeri og anlæg og stigende konkurrence både i hjemmemarkedet, i Norden og i udlandet. Fusionen var den største inden for byggeri og anlæg i Sverige nogensinde, og bevirkede at NCC AB forstærkede sin position i det hjemlige nordiske marked og i nye markeder. Samme år udvidede NCC også til Baltikum og Polen. NCC Danmark A/S blev dannet, da NCC Rasmussen & Schiøtz A/S og Superfos Construction blev fusioneret i Figur 2.3 illustrerer NCC s udvikling fra fusionen af JCC og ABV. Figur 2.3 NCC AB, oversigt over tidspunkt for fusioner og opkøb. I 2001 iværksatte NCC AB projekt Turnaround, med det formål at opnå en egenkapitalforrentning på 15 % efter skat, samt et overskud på mindst 1 mia. SEK. Det skulle opnås ved at styrke markedspositionen i de markeder hvor NCC AB i forvejen stod stærkt og gradvist trække sig ud af markeder, hvor den ønskede markedsposition ikke var opnået. Det betød at NCC AB øgede deres fokus på det nordiske marked, hvilket betød at der i Polen ikke længere skulle igangsættes nye projekter inden for byggeri. Anlægsafdelingen fortsatte dog med driften i Polen. Det lykkedes NCC AB at nå målene samtidig med at gælden blev reduceret med 4,5 mia. SEK semester Gruppe

11 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil I dag arbejder NCC AB hovedsageligt i de nordiske lande samt Tyskland, Baltikum og Skt. Petersborg. NCC`s danske hovedkontor er placeret i Hellerup, med øvrige afdelinger tilknyttet, som vist på Figur 2.4. Af alle aktionærerne ejer Nordstjernan størstedelen af NCC AB koncernen med 23,1 % af aktierne og har stemmemajoriteten med 63,7 % af stemmerne. Figur 2.4 NCC s regionalkontorer 2.2 NCC AB NCC AB er opbygget som en paraplyorganisation, hvor virksomhedens fire forretningsområder er repræsenteret som selvstændige selskaber inden for byggeri og anlæg, vejservicering, boligudvikling og udvikling af erhvervsejendomme. NCC s forretningsområde for bygge og anlæg er yderligere opdelt i NCC Construction Denmark som er repræsenteret i Sverige, Norge, Finland og Danmark. Derudover er virksomheden opdelt i NCC Roads, NCC Housing og NCC Property Development, hvilket fremgår af Figur 2.5 Figur 2.5 Organisationsdigram for NCC AB semester Gruppe

12 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil NCC Property Development NCC Property Development er en af de førende aktører på projektudviklingsmarkedet i Norden. Selskabet udvikler byggeri til en bred vifte af virksomheder, hvor det primære fokus er rettet mod køb af hele områder eller unikt beliggende ejendomme med henblik på udvikling af erhvervsejendomme til kontor-, retail- eller logistikformål. NCC Property Development har desuden stor fokus på bæredygtigt byggeri. Projektudviklingen af fast ejendom omfatter alt fra idé til realisering og salg af den færdige ejendom. NCC Property Development varetager NCC s store projektudviklingsopgaver, mindre udviklingsopgaver varetages af NCC s øvrige selskaber NCC Housing NCC Housing udvikler og bygger alle former for permanente boliger, enfamiliehuse, rækkehuse og lejligheder, og henvender sig primært til finansielle investorer, som ønsker at investere i boligprojekter. NCC Housing har forretningsenheder i alle de nordiske lande, samt i Tyskland, i Baltikum og Skt. Petersborg, hvor den danske afdeling er repræsenteret som NCC Bolig A/S NCC Roads NCC Roads har, ligesom NCC Housing, forretningsenheder i alle de nordiske lande samt i Tyskland, i Baltikum, Skt. Petersborg. NCC Roads udvinder råstoffer, bygger veje, servicerer og vedligeholder veje for både offentlige og private kunder. I Danmark er NCC Roads repræsenteret med regionale og lokale afdelinger flere steder i landet, og er opdelt i tre afdelinger, råstoffer, asfalt og vejservice. Råstofafdelingen indvinder og forædler tilslag til bl.a. asfalt og beton, og er i Danmark en af de førende leverandører med en årlig råstofindvinding på ca. 6 mio. tons. Asfaltafdelingen leverer alle typer af vejbelægning, f.eks. udlægning af asfalt på alt lige fra motorveje til cykelstier, broer, fabrikshaller og lagre. Vejserviceafdelingen vedligeholder og servicerer vejnet og vejanlæg for både det offentlige og det private, og håndterer vejserviceopgaver i alle størrelser NCC Construction NCC's byggeaktiviteter udføres under navnet NCC Construction Danmark og entrerer med både den private og offentlige sektor. Kunderne spænder benævnt fra kommuner, amtsråd, statslige organer og offentlige boligselskaber i den offentlige sektor til detail, industri- og servicevirksomheder i den private sektor. Da denne rapport tager udgangspunkt i NCC Construction Danmark vil der i de følgende afsnit blive redegjort for dennes opbygning semester Gruppe

13 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil 2.3 NCC Construction Danmark A/S NCC Construction Danmark A/S (NCC) etableret som et aktieselskab med hovedsæde i Hellerup. Direktionen består af administrerende direktør Torben Biilmann, der desuden er medlem af koncernledelsen for NCC AB, og viceadministrerende direktør Klaus Kaae. Begge har været ansat siden i det daværende Rasmussen & Schiøtz, der senere blev solgt til NCC. NCC er opdelt i to overordnede afdelinger, henholdsvis byggeri og produktion, til disse er der tilknyttet en række servicefunktioner, hvilket er illustreret på Figur 2.6. Figur Organisations diagram for NCC NCC Byggeri NCC s byggeafdeling er opdelt geografisk med en vest-afdeling, der tager sig af Fyn og Jylland, og en østafdeling som tager sig af Sjælland og øerne. Vest-afdelingen er yderligere opdelt i tre underafdelinger. Ud over et hovedkontor i hver afdeling, er der flere lokale kontorer tilknyttet hver afdeling, da virksomheden ser en værdi i at være lokalt repræsenteret i yderområderne. Byggeri Vest udfører alle former for byggeopgaver, nybyggeri og renovering overalt i Jylland og på Fyn. Enheden har den fornødne erfaring til at løse de helt store opgaver og en struktur og medarbejderstab, som også håndterer de mindre og de mere specielle opgaver. Byggeri Nord har kontorer i Nørresundby, Hjørring og Skagen og arbejder med udførelse af alle former for byggeri i både fag-, hoved og totalentreprise. Byggeri Nord udfører beton, elementmontage, murer og tømrerarbejde i egenproduktion. Byggeri Midt udfører nybyggeri og renovering af alle former for byggerier i Midtjylland. Projekterne udføres i alle entrepriseformer og gerne med partnering som arbejdsform. Herudover udføres udviklingssager i samarbejde med førende projektudviklere. Midtjylland dækkes fra kontorerne i Aarhus og Herning. Byggeri Syd har kontorer i Kolding, og dækker hele Region Syddanmark og beskæftiger sig med alle former for byggeri for både offentlige som private bygherre. Der arbejdes i både hoved- og totalentreprise samt partnering. Østafdelingen er opdelt i en privat-, offentlig- og renoveringsenhed, da der i det østlige Danmark er et større marked i forhold til afdelingen i Vest. Privat Øst arbejder inden for flere områder, såsom kontordomiciler, institutioner og boliger osv. Alle opgaver udføres enten i partnerring eller som total- eller hovedentreprise semester Gruppe

14 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Byggeri Offentligt Øst har fokus på nybyggeri af offentlige og offentligt støttede projekter øst for Storebælt. Enheden bygger bl.a. plejeboliger, sundhedsbyggerier og uddannelsesinstitutioner i hoved- og totalentrepriser. Byggeri Renovering Øst koncentrer sig om alle former for renoverings- og installationsopgaver, og har bl.a. oparbejdet stor erfaring inden for energi- og klimarenoveringer og tekniske installationer. De fleste renoveringsopgaver udføres som partnering og ESCO-samarbejder. Desuden har enheden specialiseret sig i rådgivning om energikrav og optimering af energiforbrug i bygninger NCC produktion NCC s egenproduktion er organiseret i de tre produktionsenheder: Beton og råhus, Energi og miljø, samt Infrastruktur. NCC s Beton og råhus enhed er opdelt i en øst og en vest afdeling. Afdelingerne udfører alle former for beton- og råhusopgaver herunder broer og brorenoveringsopgaver. Enheden har tilknyttet projekterings-, landmålings- og tilbudsafdeling. NCC s energi og miljø afdelingen udfører alle typer anlægsarbejder indenfor forsyningsledninger: fjernvarme, gas-, kloak-, kabel- og ledningsarbejder, samt miljøanlæg - herunder renseanlæg, vandforsyningsanlæg og vandledningsopgaver. Energi- og miljøafdelingen tager sig også af anlægsarbejde vest for Storebælt, hvor de primære opgaver er kloakrenovering, ny-anlæg, større vejanlæg, herunder motorveje, havneprojekter, jord- og belægningsopgaver i forbindelse med fjernvarme m.v. NCC s Infrastrukturafdeling udfører specialiserede anlægsopgaver i hele Danmark, enheden kan opdeles i afdelingerne Jernbane og Hercules fundering. Jernbaneafdelingen udfører alle former for anlægs- og baneteknisk arbejde på det danske jernbanenet. Hercules fundering er NCC s afdeling for piloterings-, spunsnings- og vandbygningsopgaver. De udfører også byggegruber, kajkonstruktioner og funderingsopgaver. Under infrastruktur afdelingen er også anlæg øst organiseret. Anlæg øst agerer på Sjælland og udfører jord-, kloak-, vej- og betonarbejder m.v., samt komplekse anlægsprojekter i total-, hoved- eller fagentreprise. Store infrastrukturprojekter udføres med udgangspunkt i denne enhed, og de adskiller sig fra de normale anlægsprojekter ved kompleksitet, varighed, økonomi og risikoprofil semester Gruppe

15 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Servicefunktioner Til de to afdelinger byggeri og produktion er der knyttet 14 servicefunktioner, der har til formål at servicere og sikre at NCC når sine strategiske mål. Servicefunktionerne er organiseret som stabsfunktioner mellem direktionen, Byggeri og Produktion, som ses herunder på Figur 2.7. Figur 2.7 Organisationsdiagram med tilknyttede servicefunktioner De fleste af virksomhedens stabsfunktioner er meget generelle for virksomheder af NCC s størrelse. Dog adskiller NCC sig ved at have specielle stabsfunktioner, såsom Projektsupport, Kontraktråd, IT & Produktionsudvikling og Partnering. Projektsupportenheden servicerer væsentlige projekter eller enheder i relevante faser eller processer. Typisk vil dette være i forbindelse med tilbudsstrategi, kontakt, udførelse og Risk Management. Funktionen IT og Produktionsudvikling arbejder med at understøtte og gennemføre forandringsprocesser med IT teknologi. Afdeling har fokus på 3D-teknologi i design, projektering og produktion. NCC s kontraktråd evaluerer alle tilbud og kontrakter over 50 mio. SEK før de afgives eller underskrives. Derved sikres entydighed i tilbuds- og kontraktmaterialet. Stabsfunktionen for partnering tager sig af projektudvikling inden for partnering. Enheden har ansvar for bl.a. salg og markedsføring af NCC partnering i Danmark semester Gruppe

16 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil 2.4 Marked og konkurrenter I de følgende afsnit vil der blive redegjort for NCC AB s og NCCs markeder og konkurrenter NCC AB - markedsandel og Konkurrenter Som beskrevet i ovenstående afsnit agerer NCC AB i hele Norden, Tyskland og Baltikum og virksomhedens primære forretningsområder, omfatter følgende segmenter: Byggeri og anlæg Grus asfalt, belægning og vejservice Boligudvikling Udvikling af erhvervsejendomme NCC s konkurrenter kan opdeles mellem de relativt få aktører, som har samme størrelse, tilbyder samme produkt og agerer i samme geografiske område samt alle de øvrige, der omfatter alt fra enkeltmandsvirksomheder til større aktører. På Figur 2.8 ses NCC s nærmeste konkurrenter og deres markedsandele. NCC og Skanska er de største entreprenørvirksomhed i Norden og har en markedsandel på 6 % hver. Figur 2.8 NCC s markedsandel og relative omsætning for norden i 2009, Kilde: [Bilag 2 - Oversat Svensk koncernpræsentation] semester Gruppe

17 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Som det fremgår af Figur 2.9 har NCC en omsætning på ca. 6 mia. Euro og dette giver dem en markedsposition som nummer 18 på det europæiske marked, hvor deres største konkurrent i Norden, Skanska, ligger på en 5. plads med næsten 3 gange så stor en omsætning. Deres største konkurrent i Danmark, MT Højgaard, har omsætning på ca. 1,5 mia. Euro og med en markedsposition på det europæiske marked som nummer 60. Figur 2.9 Omsætningen i Europas største byggevirksomheder. Kilde: [Bilag 2 - Oversat Svensk koncernpræsentation] NCC - marked, markedsform og konkurrenter Virksomhedens primære forretningsområder omfatter byggeri, rådgivning og byggestyring, samt produktion af beton, miljø og infrastruktur. I Danmark er NCC en af de største entreprenørvirksomheder og deres nærmeste konkurrenter er MT Højgaard. Derudover er der en række andre entreprenørvirksomheder som Pihl & Søn, Hoffmann og Arkil m.fl. som også anses som nogle af Danmarks større aktører inden for samme branche. Derudover er der hundredvis af mindre aktører, der agerer på mange forskellige lokale markeder. Disse aktører er også konkurrenter til NCC, men ikke i samme omfang, da de ikke kan varetage de samme store opgaver som NCC. 2.5 Regnskabsanalyse af NCC AB For at give et billede af NCC s økonomiske situation har projektgruppen i det følgende afsnit valgt at udarbejde en økonomisk analyse. Projektgruppen tager udgangspunkt i regnskabsårene fra I 2009 havde koncernen en omsætning på ca. 52 mia. SEK, hvilket var en tilbagegang på mellem 7-10 % i forhold til de foregående tre års omsætning. Dette kan delvis relateres til den globale recession, som ramte bl.a. Danmark, Tyskland og Baltikum i slutningen af 2007, dog ramte den endelige effekt ikke semester Gruppe

18 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil byggeindustrien før slutningen af Hvad der ellers ligger til grund for tilbagegangen og virksomhedens generelle tilstand, bliver der redegjort for i dette afsnit. I det følgende vil nogle af de mest almindelige anvendte nøgletal bruges til at belyse virksomhedens udvikling og tilstand igennem de sidste fem år, disse nøgletal er udregnet på baggrund af virksomhedens årsregnskaber. Fremgangsmetoden for udregningen af nøgletallene er baseret på [Anlægsteknik 3, afsnit 8.3] og [Økonomisk virksomhedsbeskrivelse HD1]. Så længe nøgletallene beregnes efter samme metode, år efter år, kan de bruges til at vurdere virksomheden tilstand. Det samme er gældende hvis evt. benchmarking med branchen, industrien eller andre konkurrerende virksomheder skal udarbejdes. Nøgletal kan bruges til at analysere mange ting, men i det følgende vil fire hovedemner blive analyseret. Virksomhedens indtjeningsevne Virksomhedens sikkerheds- og risikovurdering Virksomhedens evne til at forrente dens investerede kapital Virksomhedens betalingsevne og finansiering For uddybende beregninger af nøgletal og metode henvises til [Appendiks 2 - Regnskabsanalyse NCC AB]. Der gøres opmærksom på at nogle af nøgletallene er beregnet på grundlag af projektgruppens subjektive vurdering, sammenholdt med den litteratur der i ovenstående henvises til. De relevante nøgletal fra NCC AB fremgår af Tabel 2.1 Tabel 2.1 Nøgletal NCC AB Branchetallene fra perioden er taget fra den danske brancheorganisation, med en forudsætning om at dette er gældende for alle lande koncernen agerer i. For en mere fyldestgørende præcis analyse burde dette tages fra hvert land virksomheden agere i og sammenholdes med virksomhedens præstation i det enkelte land semester Gruppe

19 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Virksomhedens indtjeningsevne Ved virksomhedens indtjeningsevne belyses virksomhedens evne til at tjene penge, altså hvor god virksomheden er til at få skabt et overskud af den omsætning de har. Her er overskudsgraden det overordnede nøgletal, hvorimod dækningsgraden, kapacitetsgraden og aktivernes omsætningshastighed anvendes som et supplement til at forklare den udvikling der er i overskudsgraden. Nøgletallenes størrelse afhænger i høj grad af branchen, derfor er det nødvendigt at kende gennemsnittet for branchen, for at kunne vurdere virksomhedens tilstand vedrørende dens indtjeningsevne. I 2005 lå entreprenørvirksomheder på omkring 4 %, rådgivende ingeniører på 7 % og industrielle virksomheder på omkring 10 %. [Anlægsteknik 3, side 182] Dækningsgraden Dækningsgraden (DG) stiger en anelse igennem den femårige periode, dog med undtagelse af 2008, hvor der var en mindre tilbagegang på 0,5 %. Fremgangen i DG kan enten skyldes ændringer i de variable enhedsomkostninger eller ændringer i salgsprisen. I samme periode påvirkede den globale recession for alvor byggeindustrien og derfor skal det måske mere ses som, at virksomheden har været i stand til at bevare deres markedsandel, på trods af en tilbagegang i industrien og samtidig er virksomheden blevet en anelse mere effektive på deres variable enhedsomkostninger Kapacitetsgraden Kapacitetsgraden (KG) er stigende fra 2005 frem til 2007, dette indikere at virksomhedens faste omkostninger udnyttes bedre, hvilket også ses af resultatopgørelsen for denne periode. Derefter falder KG med mere end 10 % i 2008, som skyldes en tilsvarende stigning i de faste omkostninger samt et relativ beskedent fald i DG. Dette forbedres en anelse i 2009 hvor kapacitetsgraden stiger beskedent og ender på 173,4 %. At den ikke stiger mere i 2009 selv om DG er på sit højeste igennem analysens femårige periode skyldes at de faste omkostninger forbliver stort set det samme, selv om der har været en reduktion i omsætningen på omkring 10 % Aktivernes omsætningshastighed Aktivernes omsætningshastighed (AOH) er for hele perioden, på nær 2008, på over 170 %. Dette viser at virksomheden er forholdsvis effektivt til at udnytte sine aktiver til at skabe omsætning. I 2008 falder den til 158 %, dette skyldes at aktivmassen steg betydeligt fra 2007 til Det var især virksomhedens omsætningsaktiver, hus- og ejendomsprojekter, som bidrog til dette fald i AOH i I 2009 blev mange af disse afviklet, samtidig med at virksomhedens tilgodehavender hos deres mange kunder blev reduceret, alt dette har været med til at få AOH til at stige betydeligt fra 2008 til semester Gruppe

20 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Overskudsgrad Med en overskudsgrad igennem de sidste fem år på gennemsnitlig 4,1 % er virksomheden i stand til at leve op til branchegennemsnittet for Danmark på 4 %, men man må forvente at det ikke afviger meget i de andre lande NCC agere i, da det alle er nordeuropæiske lande med forholdsvis ens markeder. Virksomheden havde et relativt dårligt år i 2008, hvor overskudsgraden var nede på 3,9 %, men på trods af den globale recession og tilbagegang i omsætningen på over 10 % har virksomheden været i stand til at lave en hurtig omsadling og få vækst i indtjeningsevnen Virksomhedens sikkerheds- og risikovurdering For at vurdere hvor god virksomheden er til at modstå uforudsete hændelser vurderes, nulpunktsomsætningen, sikkerhedsmagien, soliditeten samt gearingen på balancestrukturen Virksomhedens nulpunktsomsætning Virksomhedens nulpunktsomsætning er igennem hele perioden omkring 30 mia. SEK. og med en omsætning på mellem 49 og 58 mia. SEK. giver dette en sikkerhedsmargin på mellem 38 og 48 %. Dette skal sammenholdes med branchens tal og virker som udgangspunkt som en relativ sikker virksomhed. I 2009 falder nulpunktsomsætningen i forhold til året før med omkring 10 % dette kan baggrundes med at virksomheden har været i stand til at reducere mange af sine faste omkostninger betydeligt og virksomhedens sikkerhed styrkes derfor Gearing Gearing for virksomheden er i 2005 knap 3 og stiger stødt frem til 2008 til 4,3. Dette skyldes at virksomhedens fremmedkapital i perioden stiger med omkring 50 % uden at egenkapitalen stiger tilsvarende. I 2009 får virksomheden afviklet det meste af deres kortfristede gæld, dele af deres kreditorer og andre gældsforpligtigelser, som gør at virksomhedens gearing reduceres til 2, Soliditetsgrad Virksomhedens soliditetsgrad er i 2005 på over 25 %, hvorefter den støt aftager frem til 2008, her er den nede på knap 19 % altså en reducering på godt 25 % over bare fire år. Dette skyldes at virksomhedens samlede aktivmasse er stigende i denne periode, samtidig med at virksomhedens egenkapital ikke stiger tilsvarende. I 2009 bliver der taget hånd om dette, da virksomhedens aktivmasse bliver reduceret med omkring 18 %. Dette er især omsætningsaktiverne, som beskrevet ovenfor. Samtidig har virksomheden været i stand til at øge virksomheden egenkapital, som skyldes mindre udbytte til aktionærerne. Derved endte virksomhedens soliditetsgrad i 2009 på det højeste i perioden. Virksomheden har været igennem nogle hårde år, men ved en større omsadling igennem afvikling på 35 % af deres kortfristede gældsforpligtigelser og nedskæring i virksomhedens aktivmasse samt forøgelse af egenkapitalen har virksomheden i 2009 genvundet deres sikkerhedsvurdering, kreditværdighed og styrke til at imødegå evt. tab i forhold til semester Gruppe

21 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Virksomhedens evne til at forrente dens investerede kapital Til vurdering af virksomhedens evne til at forrente deres investerede kapital, bruges afkastningsgraden og egenkapitalens forrentning Virksomhedens afkastningsgrad Virksomhedens afkastningsgrad har igennem perioden ligget på mellem 6,1 og 8,2 % med et gennemsnit på 7,1 %. I forhold til den risikofrie rente (statsobligation) + branche tillæg er dette et relativ god forrentning af den investerede kapital. I 2008 faldt den til det laveste i perioden, dette skyldes den relative høje kapitalmasse i forhold til virksomhedens ordinære resultat (EBIT). Da virksomheden, som beskrevet ovenfor, var i stand til at reducerer deres kapitalmasse fra 2008 til 2009, men stort set bevare virksomhedens ordinære resultat var de derved i stand til at øge virksomhedens afkastningsgrad til over gennemsnittet for perioden Egenkapitalens forrentning Egenkapitalens forrentning ligger på mellem % og er stigende igennem de første tre år i perioden for derefter at aftage de to sidste år. I forhold til den risikofrie rente (statsobligation) + branche tillæg er dette et relativ god forrentning af egenkapitalen. Tilbagegangen i 2008 skyldtes den relative tilbagegang i virksomhedens ordinære resultat. Tilbagegangen i 2009 skyldtes virksomhedens egenkapital steg relativt mere end det ordinære resultat fra 2008 til Virksomhedens investerede kapital skal som beskrevet sammenholdes med den risikofrie rente + et branchetillæg Virksomhedens betalingsevne og finansiering Nøgletallene her belyser virksomhedens finansieringsforhold, herunder sammenhæng mellem aktiver og passiver. Her bruges virksomhedens likviditetsgrad, finansieringsgrad og soliditetsgrad. Virksomhedens likviditetsgrad var igennem periodens første fire år omkring de 130 %, for at stige til knap 160 % i Dette viser at virksomheden er i forholdsvis god stand til at honorere deres krav om kontant betaling, som vil melde sig i den nærmeste fremtid. At virksomhedens likviditetsgrad stiger til 160 % i 2009 skyldes den høje reduktion i virksomhedens kortfristede fremmedkapital i forhold til omsætningsaktiverne og derved er virksomheden betalingsparathed forbedret. Anlægsformuens finansiering, der repræsenterer virksomhedens permanente investeringer belyses igennem finansieringsgraden. Finansieringsgraden igennem de første 3 år af perioden ligger på omkring 280 %, og stiger herefter til over 400 % i 2008 og knap 500 % i Dette skyldes et fald i virksomhedens anlægsformue samtidig med en stigning i virksomhedens langfristed fremmedkapital. Anlægsformuens reducering er hovedsagligt virksomhedens inventar, som reduceres med over 450 % over to år. Virksomhedens soliditetsgrad er beskrevet ovenfor og viser at virksomheden har været i stand til vende et fald i soliditeten og ende på det højeste i perioden i NCC AB har igennem 2008 og 2009 forbedret virksomhedens sikkerheds- og risikovurdering samt betalingsevne og finansiering, ved at reducere kapitalmassen og især den kortsigtede fremmedkapital, samt øge egenkapitalen relativt i forhold til fremmedkapitalen semester Gruppe

22 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil 2.6 Regnskabsanalyse af NCC I denne del af regnskabsanalysen vil der blive set nærmere på NCC i perioden 2005 til Nøgletal for NCC kan ses i Tabel 2.2. og beregningerne bagom er i [Appendiks 3 - Regnskabsanalyse NCC Construktion DK]. Tabel 2.2. Nøgletal NCC Virksomhedens indtjeningsevne Overskudsgraden Overskudsgraden var aftagende frem til 2008, hvor den var på det laveste i regnskabsanalysens fem års periode og direkte negativ på -3,4 % i 2006 og vendte til 3,3 % i Grunden til faldet i overskudsgraden fra 2005 til 2008, er at NCC havde en negativ udvikling i EBT fra 2005 til EBT har gået fra at være 165 mio. i 2005 til -92 mio. i Dette skyldes at de primære indtægter faldt med ca. 50 % fra 2005 til 2008 uden at de faste omkostninger, sekundære omkostninger eller afskrivningerne faldt tilsvarende. I 2009 har virksomheden været i stand til at vende den negative udvikling, og der ses at EBT næsten bliver fordoblet fra 2008 til Dette kan begrundes med at virksomheden har lavet en omsadling og været i stand til at skære ned på de faste omkostninger, sekundære omkostninger eller afskrivningerne Dækningsgraden Dækningsgraden (DG) stiger fra 2006 til 2009 selvom dækningsbidraget har været faldende. Dette skyldes at produktionsomkostningerne er reducerede ift. omsætningen, hvilket kan indikere at virksomheden er blevet mere effektiv. En nedgang i DG i 2006 fra år 2005 skyldes ifølge [Bilag 3 årsrapport 2006 s. 10] en manglende styring på projekterne. I den 5-årige perioden påvirkede den globale recession også byggeindustrien i Danmark, men en stigende DG tyder på at NCC har været i stand til at bevare sin markedsandel på trods af en tilbagegang i industrien semester Gruppe

23 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Kapacitetsgraden Kapacitetsgraden (KG) er stigende fra 2006 frem til 2009, sammenholdes dette med NCC s faldende produktionsomkostninger kan det udledes at ressourcerne udnyttes bedre. Fra 2005 til 2006 sker der et fald i KG, i årsrapporten forklares det med et få tal af projekter, hvor styringen ikke har været god nok Aktivernes omsætningshastighed Aktivernes omsætningshastighed er for hele perioden høj. Dette viser at virksomheden er effektivt til at udnytte sine aktiver til at skabe omsætning. I 2005 er nettoomsætningen den højeste i perioden, og samtidig er kapacitetsgraden forholdsvis høj trods at virksomheden har mange projekter i det år, selvom det må formodes at være sværere at have en høj effektivitet når NCC enten er tæt på at udnytte sin maksimale kapacitet eller har mange ubenyttede ressourcer Virksomhedens sikkerheds- og risikovurdering Nulpunktsomsætningen Virksomhedens nulpunktsomsætning er igennem hele perioden relativt lav, dog med undtagelse af 2006, grundet et negativt resultat i overskudsgraden. Det giver en fornuftig sikkerhedsmargin, med undtag af 2006, hvis projektgruppen sammenligner med branchens tal. I 2006 har virksomheden høje faste omkostninger i forhold til omsætningen, hvilket resulterede i en lav sikkerhedsmargin Gearing Gearing for afdelingen er i 2006 på sit højeste og er over resten af perioden faldende, hvilket er et udtryk for af deres egenkapital er voksende i forhold til deres fremmedkapital. Det ses i [Bilag 4 årsrapport 2009, s. 9] årsrapporten at virksomheden i 2009 har oparbejdet en egenkapital der gør at der udbetales 250 mio. til aktionærerne. I 2008 og 2009 har virksomheden afviklet den langsigtede fremmekapital og har nu kun gæld der er relateret til driften. Den høje gearing i 2006 kan være et resultat af at der er foretaget store investeringer i 2005, der er gået dårligere end forventet. Satsningen i 2005 kan være et udtryk for det gik godt på det tidspunkt Soliditeten NCC havde en soliditetsgrad på 25 % i 2005, fra 2006 til 2008 lå den på gennemsnitlig 18 %, dog med en lille vækst i Det at de har været i stand til at øge soliditeten samtidig med at virksomhedens egenkapital var faldende, indikerer at virksomheden allerede i 2008 iværksatte deres omsadling og fik afviklet en betydelig del af deres aktiv masse. Det kan skønnes, at det er de samme aktiver der er afviklet som på koncernniveau, nemlig virksomhedens omsætningsaktiver, hus- og ejendoms projekter, samt virksomhedens tilgodehavender hos virksomhedens mange kunder som beskrevet ovenfor. Generelt ønskes det ikke i entreprenørbranchen at have en soliditetsgrad under 25 %, [Anlægsteknik 3, side 189] men det er positivt at soliditetsgraden forholder sig nogenlunde stabil igennem krisetider hvor virksomheden har haft direkte negativ resultat semester Gruppe

24 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Virksomhedens evne til at forrente sin investerede kapital Primær forrentning Den primære forrentning belyser hvor godt kapitalen i hovedformålet arbejder, altså forrentningen af den samlede kapital i hovedformålet. Den primære forrentning var tilbage i 2005 normal for branchen på omkring 4 %, hvorefter den faldt til - 7 % det efterfølgende år. Dette skyldes at NCC samme år havde en nedgang i nettoomsætningen med over 15 % uden at have samme reduktion i de primære omkostninger. Omsætningen stiger i 2007 og virksomheden har formået et afvikle nogle af de primære omkostninger, således at der igen skabes en normal forrentning på 4 %. Derefter falder omsætningen fra 2007 til 2009 med næsten 45 %, men virksomheden var i stand til at tilpasse sig dette og afvikle mange af deres primære omkostninger således at de i 2009 havde den bedste primære forrentning, på hele 7 %, i den 5 årige regnskabsperiode. Hoveddelen af denne afvikling skyldes virksomhedens salg af deres omsætningsejendomme på over 1 mia. kr., til NCC AB, i forbindelse med en omstrukturering af virksomheden. Dette medførte, at den primære forrentning stiger kraftigt, da virksomheden formåede samtidig at hæve resultatet før renter Afkastningsgraden I peioden på 5 år er der kun 1 år (2009) hvor virksomheden har genereret et afkast der opvejer risikoen i forhold til den risikofrie rente (statsobligation). Sammenlignes virksomhedens afkastningsgrad med dansk byggeris regnskabsanalyse ligger de også lavt. [ skabsanalyse%20-% pdf ] Forrentning af egenkapitalen NCC havde en forrentning af egenkapitalen i 2005 på 26 %, derefter blev forrentningen negativ i 2006 og 2008, dette skyldes et negativ resultat i EBT. I 2007 havde virksomheden en beskeden forrentning af egenkapitalen på bare 4 %. Som det fremgår af tabellen har virksomheden dækket dette tab ved at tære på egenkapitalen. Disse beskedne og negative resultater må anses ikke at være tilfredsstillende for virksomhedens ejere, da de kunne have investeret deres kapital i statsobligationer (risikofri) og have fået en bedre forrentning Virksomhedens betalingsevne og finansiering Likviditetsgrad (a) ligger i perioden et godt stykke under 100 %. Det betyder at virksomheden ikke kan honorere de krav om kontante betalinger, der vil melde sig i den nærmeste fremtid. Likviditetsgrad (b) ligger på ca. 100 %. Likviditetsgraden angiver dog kun virksomhedens betalingsevne i øjeblikket hvor beregningen foretages, men det er bekymrende at den lave likviditetsgrad går gennem alle budgetårene semester Gruppe

25 Afsnit: NCC AB Virksomhedsprofil Sammendrag af regnskabsanalyse for NCC NCC blev hårdt rammet af krisen, men de har været dygtige og relativt hurtige til at omstille sig, for at begrænse tabet. Det kan også være at NCC har valgt at have et begrænset underskud i et par år, for at beholde den kompetence de har i organisationen. Det er noget de kan tillade sig, da de er et datterselskab af NCC AB, der har klaret sig ganske så fornuftig i gennem krisen. Da strategien til NCC er at benytte sig af de nyeste teknologier og begrænse omkostninger, vil det være ekstra omkostningstungt at miste kompetence og skulle starte på bar bund igen, med de interne projekter de har kørende. Derfor er det acceptabelt regnskab de viser frem der de har begrænset tabsperioden til 2006 og semester Gruppe

26 Afsnit: Initierende problememne 3 Initierende problememne Få dage før første møde med projektgruppens kontaktperson hos NCC, Henrik Krogh Holm, bragte dagbladet Børsen den 10. februar 2010 en artikel [Bilag 5 - Artikel Børsen ], hvori det blev beskrevet at NCC A/S fordobler bundlinjen og øger ordrebeholdningen. Til Dagbladet Børsen fortæller administrerende direktør Torben Biilmann at en af årsagerne til denne succes ligger i en målbevidst brug af ny IT-teknologi i byggeriets faser, som ved effektivt brug sagtens kan reducere projektomkostningerne med %. Torben Biilmann nævner også en øget kontrol med kontraktfasen som årsag til den positive udvikling. NCC har i den forbindelse oprettet en stabsfunktion med fire ansatte som har til opgave at kvalitetssikre kontrakten på store byggeri- og anlægsprojekter. Artiklens indhold anser projektgruppen for at være yderst relevante for projekttemaet for 3. semester på Cand.Scient.Techn. - Byggeledelse, Ledelses systemer i byggeriets virksomheder. I forbindelse med semesterprojektet er der lagt op til at tage udgangspunkt i de tre supplerende kurser: Informationsteknologi og bygningsmodellering, Strategi og performance measurement, og Udvikling af avancerede kvalitets- og projektstyringssystemer, hvilket også anses for at være relevant i forhold til artiklen. Det er derfor naturligt at inddrage ovenstående artikel med elementer fra 3. semesters kurser i projektet. Dette gøres i første omgang ved at udvide virksomhedsbeskrivelsen af NCC med en strategianalyse, for at give et detaljeret billede af NCC s ledelsessystem og afdække virksomhedens stærke og svage sider på kort og på lang sigt. Både administrerende direktør Torben Biilmann og sektionschef Henrik Krogh Holm nævner stabsfunktionerne, Kontaktrådet og IT og Produktionsudvikling, som værende funktioner hvor NCC skiller sig ud i forhold til branchen. Da de to stabsfunktionernes områder samtidige stemmer overens med dette semesters læringsmål, mener projektgruppen at det ville være interessant og relevant at lægge fokus på netop disse funktioner semester Gruppe

27 Afsnit: Initierende problememne Ud fra tankegangen Strategi er ikke noget, vi har det er noget, vi gør, [Strategi i Vindervirksomheder, s.28.] mener projektgruppen at det det er relevant at analysere NCC s evne til at kommunikere den rigtige information ud i organisationen for gennemførelse af virksomhedens mål, strategier og værdigrundlag. Derfor mener projektgruppen at det ville være væsentligt at foretage en strategisk analyse af NCC, som kan sammenlignes med virksomhedens nuværende strategi. Projektgruppen mener at en sådan analyse muligvis vil kortlægge eventuelle problemstillinger i virksomhedens strategi, der kan danne grundlag for en problemformulering. Er dette tilfældet kan årsagerne identificeres og løses ved implementering af projektgruppens løsningsforslag. Figur 3.1 visualiserer gruppens arbejdsproces frem mod det initierende problememne. Figur Projektgruppens arbejdsproces frem mod et initierende problememne semester Gruppe

28 Afsnit: Metode 4 Metode I dette kapitel vil der blive redegjort for de metodiske overvejelser, der er gjort før og under udarbejdelsen af denne rapport. Disse overvejelser bør ligge fast inden projektet påbegyndes, så de valgte metoder er konsekvente og sammenhængende gennem hele projektet. Det kan dog ikke undgås, at nogle metoder må revurderes i takt med, at nye oplysninger giver ny erfaring. Der skelnes i kapitlet ikke mellem overvejelser gjort i starten af og under opgaveforløbet. 4.1 Den strategiske analyse For at foretage en strategisk analyse af NCC er der hentet inspiration i [Strategi i vindervirksomheder s. 34], som fremgår af Figur 4.1 Figur 4.1 Struktur i strategisk analyse Analyse gennem Figur 4.1 gør det muligt at tydeliggøre NCC s samlede strategi og derigennem identificere behov for eventuelle ændringer. Analysearbejdet vil også danne grundlag for kortlægningen af den strategiske vej fra vision til handlingsplaner og processer. Ulempen ved Figur 4.1 er at den beskriver strategi som en entydig størrelse. Forskere har i årevis diskuteret hvilken proces der kan fastlægge virksomhedernes strategi bedst muligt, og der er i den forbindelse udviklet flere modeller bl.a. den handlekraftige model og den grundige model. Den handlekraftige model, der tager udgangspunkt i ledernes identifikation af virksomhedens største udfordringer og problemstillinger, kan ikke sammenfattes i en handlingsplan som efterfølgende kan implementeres, derfor har processen ikke fra starten et entydigt mål semester Gruppe

29 Afsnit: Metode I stedet for den handlekraftige model har projektgruppen valgt at tage udgangspunkt i den grundige model som er kendetegnet ved at være analytisk og målrettet mod en rationel og lineær planlægningsproces. Den grundige strategimodel fremgår af Figur 4.2. [Strategi i vindervirksomheder s. 39]. Figur 4.2 Den grundige strategimodel Grunden til at projektgruppen har valgt at benytte den grundige strategimodel er først og fremmest fordi den er analytisk og målrettet mod en rationel og lineær planlægningsproces, hvor vejen for strategiarbejdet er fastlagt i forvejen. Den grundige strategimodel starter med en analyse af virksomhedens interne og eksterne påvirkninger, for derefter at kunne udvikle vision, mission og mål. Fordele ved at bruge den grundige strategiproces er at projektgruppen opnår et større overblik og viden om virksomheden, end ved brug af den handlekraftige strategimodel. 4.2 Ekstern analyse En analyse af de eksterne faktorer foretages for at identificere og vurdere de krav virksomheden vil blive stillet overfor både nu og i fremtiden. Analysen foretages ved hjælp af en række analyseværktøjer og modeller som kan anvendes til at klargøre bl.a. brancheforhold, økonomiske muligheder og fremtidige udfordringer. Da analysen blot viser et øjebliksbillede af de eksterne faktorer er det vigtigt at de uddragede resultater ikke bruges ukritisk, men vurderes i et fremtidigt perspektiv. Dette kan gøres ved at undersøge hvilke nøgleområder virksomheden forventer, vil forandre sig, hvad der driver forandringerne frem og hvordan forandringer vil påvirke virksomheden semester Gruppe

30 Afsnit: Metode PESTEL PESTEL analysen er et analyseværktøj som benyttes til at analysere de eksterne faktorer som en virksomhed bliver påvirket af. Metoden er god til skabe oversigt og hjælper med at omtale alle de vigtigste eksterne faktorer der påvirker virksomheden. PESTEL er en forkortelse for Political, Economical, Social, Technological, Environmental og Legal. PESTEL er en videreførelse af PEST modellen, hvor der er tilføjet to ekstra analyseområder, for at gøre den mere fyldestgørende. PESTEL analysen er et makroanalytisk værktøj, som har omverdenen omkring virksomheden som er i fokus. Det er vigtigt at analysen ikke kun forholder sig til situationen her og nu, men også forholder sig til fremtiden. Figur for PESTEL analyse fremgår af Figur 4.3. Figur 4.3. PESTEL analysen Da PESTEL-analysen primært er baseret på hændelser i fortiden, skal analysen bruges med henblik på at forecaste fremtiden ud fra det synspunkt at fremtiden kan forklares ved hændelser i fortiden. Selvom PESTEL-analysen identificerer relevante forhold, giver modellen ikke nogen hjælp til hvordan arbejdet kan fortsættes. Modellen er således god til at få en diskussion om hvilke forhold man bør tage højde for. Kvaliteten af analysen afhænger af de input der anvendes, bearbejdningen og de vurderinger som udarbejdes undervejs. Den afhænger dog meget af den person som analyserer, og derfor kan den komme til at fremstå subjektiv Boston modellen For at udarbejde en analyse og derigennem en vurdering af NCC s produkter, benyttes porteføljemodellen kaldet Boston-modellen. Denne model er opkaldt efter det amerikanske konsulentfirma Boston Consulting Group, og bruges til at udarbejde illustrative vurderinger af virksomhedens produkter med henblik på fastlæggelse af virksomhedens fremtidige strategi. Ved brug af Boston-modellen kan virksomheder semester Gruppe

31 Afsnit: Metode analysere hvor deres produkter er placeret i forhold til hinanden, og i forhold til markedsvækst og markedsandel. I Boston-modellen placeres de enkelte produkter i forhold til markedsvækst og relativ markedsandel, hvilket fremgår af Figur 4.4 Figur 4.4 Boston-modellen Y-aksen repræsenterer markedsvæksten i procent og sættes normalt mellem fra lav vækst på 0 % til høj vækst på 30 %. Markedsvæksten er dog afhængig af branchen og kan med fordel tilpasses til højere eller lavere vækstrater. X-aksen repræsenterer den relative markedsandel, hvilket udtrykker virksomhedens styrke i forhold til nærmeste konkurrenter. Den relative markedsandel kan dermed beregnes på følgende måde: Egen markedsandel Relativ markedsandel = Største konkurrents markedsandel Forretningsområderne placeres således i følgende fire kategorier, afhængig af deres relative markedsandel og markedsvækst, for uddybende beskrivelse af kategorierne, se [Appendiks 4 - Boston-modellen]. Det tilstræbes at forretningsområderne starter som Questionmark med stort vækstpotentiale og lille markedsandel, for derefter at udvikle sig til en Star med stort vækst potentiale og stor markedsandel. Herefter udvikles markedet og forretningsområdet bliver en Cash cow med stor markedsandel, men med lille vækstpotentiale. Forretningsområdet ender til sidst som en dog med lav markedsandel og lav vækstpotentiale semester Gruppe

32 Afsnit: Metode Boston-modellen er et godt værktøj til at give et grafisk og nuanceret billede af virksomhedens forretningsområder, og er især anvendelig i forbindelse med en vurdering af virksomhedens konkurrencesituation. Boston-modellen har dog også nogle faldgrupper. Projektgruppen mener ikke nødvendigvis at højere indtjening hænger sammen med højere markedsandele, og da Bostonmodellen kun fokuserer på to variablerne, markedsvækst og markedsandel, er der risiko for, at ledelsen overser andre ting i markedsføringen. Dette kunne f.eks. være overvejelser omkring konkurrencesituationen på markedet, markedets størrelse, mulighederne for at ændre på udviklingen i produktet. Projektgruppen mener desuden at Boston-modellen ikke tager højde for eventuel synergieffekt mellem produkter, det kan i nogle tilfælde være nødvendig at beholde en Dog, for at sikre afsætningen af en Star. Boston-modellen har også et problem med definitionen af markedsvæksten. Det er optil den enkelte bruger at definere hvad der forstås ved høj og lav vækst, og derudover tager modellen slet ikke højde for negativ vækst PLC-kurven Udviklingen i forretningsområder kan også beskrives igennem PLC-kurve, som viser et produkts livscyklus. Princippet for PLC-kurven fremgår af Figur 4.5 Figur 4.5 PLC-kurven I introduktionsfasen er produktet lige kommet på markedet og har derfor en beskeden afsætning. Prisen i denne fase er ofte høj. I vækstfasen er der vækst i markedet, hvilket betyder at der kommer flere konkurrenter og prisen på produktet sænkes. I modningsfasen er væksten i markedet begrænset, men der er stadig stort salgspotentiale. Virksomheden udnytter denne fase til at udvikle produkter til erstatning. I nedgangsfasen er kunderne begyndt at købe substituerende produkter og salget på det pågældende produkt er faldende. Man skal være meget kritisk ved brug af PLC-kurven, da placeringen af de enkelte produkter er op til den enkelte bruger at fastslå, og det er dermed vanskeligt at forudse hvilket scenarie som sker efterfølgende. Flader salget af produktet ud, viser basis-kurven at produktet er nået sin modning og går mod nedgangsfasen. Viser udfladningen blot en midlertidig opbremsning i salget, som herefter igen vil stige, kan konsekvensen blive en forkert beslutning af ledelsen semester Gruppe

33 Afsnit: Metode Projektgruppen mener desuden at PLC-kurven er meget generel og kan være svær at benytte på alle typer produkter, fordi produkternes modenhedsfase ikke nødvendigvis bliver efterfulgt af en nedgangsfase. Produkterne kan nemlig til tider opholde sig længe i modenhedsfasen og senere igen opleve en ny vækstfase Porters Five Forces Porters Five Forces har til formål, at analysere virksomhedens eller branchens konkurrenceintensitet og attraktivitet igennem en omverdens-model. Porters model vægter fem væsentlige kræfter (forces), som påvirker branchens konkurrenceintensitet, de fire omkringliggende kræfter har hver især indflydelse på den interne rivalisering i en given branche. Fremgangsmetoden er først at identificere påvirkningerne fra virksomhedens leverandører, kunder, nye konkurrenter og substituerende produkter, for til sidst at vurdere indgangsbarrierer og intern rivalisering. Se Figur 4.6. For uddybende forklaring på Porters Five Forces, se [Appendiks 5 - Porters Five Forces]. Figur 4.6- Porters Five Forces Porters Five Forces er god til at beskrive konkurrence- og aktivitetsniveauet i en branche. Det skal dog påpeges at analysen kommer frem til et statisk billede af situationen, og risikoen er at et konkurrenceelement kan på kort sigt gå fra at være en fordel til at blive en trussel for virksomheden. Det skal også påpeges at analysen vægtes de fem kræfter på lige fod, noget der ikke nødvendigvis er tilfælde i den virkelige verden. Derudover ser modellen både leverandører og kunderne som en slags "fjender" man helst skal være stærkere end. Det vil dog i mange tilfælde være en fordel at se sine kunder og leverandører som samarbejdspartnere og derved opnå nogle fælles fordele som ikke er mulige hvis virksomhederne konstant modarbejder hinanden semester Gruppe

34 Afsnit: Metode 4.3 Intern analyse En analyse af virksomhedens interne strategifaktorer udarbejdes for at kunne identificere både hvilke aktiver den har til rådighed, samt dens styrker og svagheder. Ved identificering af virksomhedens svagheder afklares behovet for forandring og muligheden for forbedring. Analysen af virksomhedens interne forhold udarbejdes igennem en selvevaluering og her fokuseres på fire forskellige metoder der kan kombineres i forhold til virksomhedens parathed overfor forandring og ønsket indsats: Spørgeskema Workshop Benchmarking Inddragelse af ligesindede (Ledere fra andre enheder eller eksterne kolleger) For optimalt beslutningsgrundlag omkring virksomhedens forandringsbehov skal den interne analyse sammenkædes med den eksterne anslyse og virksomhedens generelle strategiproces De fire bundlinjer Metoden bruges til at analysere og derigennem identificere virksomhedens udfordringer med evt. nødvendige forandringer. Dette gøres igennem en vurdering af resultaterne på de fire bundlinjer på henholdsvis kort, mellem og lang sigt. De fire bundlinjer omfatter følgende områder og kan ses i Tabel 4.1. Økonomiske resultater Kunderesultater Her analyseres virksomhedens nøgletal og sammenhængen Her undersøges virksomhedenskunders tilfredshed, loyalitet, mellem de strategiske beslutninger eller hændelser, samt hvilken tilgang og afgang. Dette kan gøres via effekt det har på virksomhedens økonomiske resultater. spørgeskemaundersøgelse, workshop og benchmarking. Ydermere vurderes virksomhedens lederes evner til at realisere de opstillede strategiske mål og handlingsplaner. Dette kan undersøges via regnskabsanalyse, benchmarking og inddragelse af ligesindede. Medarbejderresultater Samfundsresultater Her undersøges virksomhedens sociale system igennem I hvilken grad går virksomheden længere mht. deres sociale medarbejdernes tilfredshed og loyalitet, dette kan gøres via ansvar, end lovgivningen kræver og i hvilken grad drager spørgeskemaundersøgelse med efterfølgende workshops. virksomheden nytte af det interne- og/eller det eksterne sociale ansvar. Tabel 4.1 De fire bundlinjer Ved udarbejdelsen af analysen de fire bundlinjer skal man være opmærksom på at analysen kun giver et statisk billede af den nuværende situation. For at få fuldt udbytte af analysen er det er nødvendig at kunne omdanne informationerne om den nuværende situation, til fremtidsscenarier, således at man er parat til at agere når forskellige hændelser indtræffer. Analysen, de 4 bundlinjer kan, være en arbejdstung metode, derfor skal virksomheden være sikker på hvad de skal bruge den til efterfølgende. Projektgruppen mener også at det er en metode der ikke kan stå alene, da den ikke kommer hele vejen rundt om alle interne faktorer semester Gruppe

35 Afsnit: Metode De 7 S er De 7 S er, er en metode til at arbejde med virksomhedens organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer. Ved at benytte sig af metoden, kommer man hele vejen rundt om de interne strategifaktorer og man visualiserer sammenhængen mellem faktorerne, se Figur 4.7. Strategy, structure og system, den lyse grå farve, er de hårde elementer, Skills, Staff og Style er de bløde elementer, mens Shared Value er det man får når man kombinerer de hårde og bløde elementer. De hårde elementer, er nemmest at definere og arbejde med, da det er elementer der går på det interne system. De bløde elementer kan vise sig besværlige at beskrive, da de er mere kulturbestemt. Men både de hårde og bløde elementer er lige vigtige, da de til sammen giver "Shared Values". Modellen baserer sig på at de syv elementer justeres i forhold til hinanden, så de virker gensidigt forstærkende. Modellen bruges til at identificere hvad der har behov for at blive justeret eller tilpasset de øvrige elementer. Figur De 7 s er Hvis der i en virksomhed ikke er fælles systemer og handlingsplaner som medarbejderne arbejder ud fra, kan en analyse baseret på de 7 S er blive en meget subjektiv analyse. For at sikre sig at analysen dækker størstedelen af medarbejdernes holdninger, bør den blive udført af et hold med medarbejdere fra de tre niveauer i virksomheden, strategisk, taktisk og operationel. Ligesom de fire bundlinjer, er de 7 S er heller ikke fyldestgørende nok til at komme hele vejen rundt om de interne forhold i en virksomhed, samtidig giver den også kun et statisk billede af situationen semester Gruppe

36 Afsnit: Metode Ejere og lederes præferencer Det er vigtigt at inddrage ejernes og lederes præferencer, da de kan have nogle bestemte præferencer for hvilken retning strategiarbejdet skal gå. Samtidig kan særlige præferencer gøre, at der er naturlige begrænsninger for udarbejdelsen af en ny strategi, da der kan være emner og ideer der er i konflikt med ejernes og ledernes præferencer. Samtidig kan ejernes og ledernes præferencer også gøre strategiarbejde nemmere, da det naturligt giver en retning, og at strategien kun skal optimeres ud fra de retningslinjer som ejerne og lederne vælger. Hvis ejerne og lederens præferencer modarbejdes, er der stor sandsynlighed for at strategien ikke vil blive fulgt, da det i sidste ende er ejerne og lederne der bestemmer hvilken strategi virksomheden skal have. 4.4 SWOT analyse SWOT modellen er også kendt som en konklusionsmodel, fordi den bruges til at samle op på den eksterne og interne analyse. På den måde tilfører SWOT-modellen ikke ny viden til en analyse, men bruges til at sætte informationerne i system, således at der skabes overblik over den strategiske analyse. SWOTmodellen beskriver virksomhedens konkurrencemæssige og ledelsesmæssige situation, igennem de eksterne og interne analyser. Modellen blive benyttet til at samle de strategifaktorer som projektgruppen ser som de vigtigste i analysen. I SWOT-modellen illustreres de eksterne og interne faktorer som vist i Figur 4.8. Projektgruppen har valgt at bruge modellen frit, således at muligheder og trusler ikke nødvendigvis kommer fra den eksterne analyse, ligeledes er styrker og svagheder ikke nødvendigvis kun interne forhold. Når SWOT-modellen benyttes, handler det ikke kun om at udfylde de fire felter, hvilket gøres for at skabe sig en oversigt over de vigtigste faktorer. Det er den efterfølgende kritiske analyse af faktorerne der er den rigtige SWOT analyse. Det er vigtigt at forholde sig kritisk under udarbejdelsen af SWOT-analysen, så der ikke tegnes et glansbillede af virksomheden, med den konsekvens at kritiske områder, som burde ligge til grund for det videre strategiarbejde, ikke identificeres. Figur 4.8 Modellens opbygning semester Gruppe

37 Afsnit: Analyse af NCC s strategi 5 Analyse af NCC s strategi NCC har behov for at vurdere de fremtidige krav fra omverdenen, branchen og organisationen for at være på forkant med de udfordringer der uden tvivl kommer. For at imødekomme de udfordringer, er det flere analyser som kan bruges, for at identificere virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler. Formålet er at analysere og identificere de strategifaktorer, der har betydning for NCC s økonomiske situation og fremtidige indtjening. Analysen opdeles i en ekstern analyse og en intern analyse, som skal fastlægge NCC s strategiske position. De identificerede eksterne og interne strategifaktorer vil som konklusion på analysen blive opsummeret i en SWOT analyse. 5.1 Ekstern analyse Den eksterne analyse består af tre analyser, PESTEL analysen, Porters Five Forces og Boston modellen. PESTEL analysen benyttes til at undersøge hvilke væsentlige makrofaktorer der kan have betydning for branchen og virksomheden, Porters Five Forces beskriver hvor attraktiv og hvilke konkurrencesituation der er i markedet og Boston modellen identificerer væksten og markedsandelen af virksomhedens portefølje. Derved bliver alle de eksterne faktorer analyseret på en systematisk måde, så de vigtigste faktorer kan identificeres og videre behandles PESTEL analyse Til den eksterne analyse er det valgt at anvende PESTEL modellen. PESTEL-modellen anvendes til at kortlægge hvilke faktorer, der påvirker NCC, men som NCC ikke kan påvirke. Samlet set behandler PESTEL analysen 6 faktorer, som kan ses på Figur 4.3 og den færdigt udfyldte PESTEL-analyse kan ses i Tabel 5.1 til sidst i afsnittet. Analysen kan betragtes som en slags tjekliste og kvaliteten af analysen afhænger af de inputs som projektgruppen indsætter under de enkelte punkter semester Gruppe

38 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Politiske forhold Faldet i Danmarks BNP, fra fjerde kvartal 2008 til tredje kvartal 2009, var det største fald i et enkelt år i siden besættelsesårene [ ]. Efterfølgende er BNP steget, men meget begrænset, se Figur 5.1. Det påvirker byggebranchen hårdt, da byggebranchen er meget konjekturfølsom og bliver stærk påvirket af den samfundsøkonomiske situation. Det har medført at byggebranchen er blevet tvunget til at fokusere på at skære i omkostningerne og effektivisere alle faser i byggeprocessen. Samtidig er der kommet et fokus på bæredygtigt byggeri og reduktion af energiforbruget i byggebranchen, hvor det nu er totaløkonomien der er i centrum, i forhold til anlægsomkostningerne, som var normen tidligere. Dette blev modtaget med blandet begejstring, da der er kommet flere fordyrende aspekter ind i byggeriet hvilket ikke hænger sammen med at man vil skære i omkostningerne i byggebranchen. Dog vil de virksomheder der fokuserer på grøn teknologi, muligvis også være de virksomheder der kommer ud som førende virksomheder på den anden side af finanskrisen. Figur 5.1 Danmarks brutto nationalprodukt i perioden [ ] Det offentlige har igangsat flere tiltag for at øge aktiviteten i byggebranchen, der er blevet igangsat flere store projekter, bl.a. Femern forbindelsen, da staten prøver at holde på arbejdskraften indenfor Danmarks grænser. Samtidig benytter den offentlige sektor den ledige kapacitet i byggebranchen til at renovere en større andel af de offentlige bygninger. I og med at krisen er international, vil der højst sandsynligt komme en større konkurrence fra udlandet i fremtiden. Konkurrencen vil hovedsagelig komme fra andre europæiske lande, og ikke lande udenfor EU, da det er svært for virksomheder udenfor EU at komme ind på det europæiske marked. Men da fagforeningerne står meget stærkt i Danmark og de dikterer mindsteløn og arbejdsforhold, er virkningen af underbetalte håndværkere et begrænset problem. De udenlandske entreprenører og håndværkere bliver tvunget til at betale overenskomstløn til håndværkere der arbejder i Danmark, så konkurrencefordelene for udenlandske entreprenører er begrænset semester Gruppe

39 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Økonomiske forhold Finanskrisen har haft en betydelig påvirkning på byggeindustrien, det samlede påbegyndte etageareal har været faldende for erhvervsbygninger, beboelsesbygninger og øvrige bygninger, se Figur 5.2. Den drastiske nedgang i påbegyndt etageareal har resulteret i rekordmange konkurser i byggebranchen i 2008 og 2009, [Dansk Byggeri, Historisk mange konkurser i ] Men da privatforbruget er på vej op, og renten er historisk lav, [ ], er der udsigt til bedre tider i branchen. Men hvis økonomien i PIIGS landene (Portugal, Italia, Irland, Grækenland og Spanien) ikke forbedres, kan det føre til en kædereaktion der sender hele den europæiske økonomi tilbage i endnu en recession, der kan vise sig sværere at komme ud af end den første finanskrise. Figur 5.2 Påbegyndt samlet etageareal. [ ] Den danske valuta er svækket i forhold til lande Danmark normalt sammenligner sig med, som f.eks. Sverige. Det har gjort det meget attraktivt for danske virksomheder at tage til Sverige at arbejde pga. de gunstige timelønsomkostninger. Men den danske krone står stadigvæk relativt stærk i forhold til andre europæiske lande, hvilket gør det dyrt for udenlandske virksomheder at købe dansk arbejdskraft, samtidig bliver det meget attraktivt for udenlandske virksomheder at etablere sig i Danmark, som kan øge konkurrencen i den danske byggebranche. En anden virkning af finanskrisen er at flere personer er blevet tekniske insolvente, som et resultat af de faldende boligpriser. Det gør at det er en stor del af befolkningen der står udenfor boligmarkedet og ikke er med til at øge efterspørgslen efter nye boliger semester Gruppe

40 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Men der er også positive tendenser i byggebranchen, ledigheden er svagt faldende, se Figur 5.3, og efterspørgselen efter boliger er på vej op. De virksomheder der overlever krisen, har mulighed for at tage markedsandele fra de virksomheder der er gået konkurs og dermed har de muligheden for at styrke deres position. Figur 5.3. Beskæftigelse ved bygge og anlæg i perioden kvt [ ] Sociale forhold Der har det seneste årti været en tendens til at tænke mere på miljøet, hvilket også kommer til udtryk i byggebranchen. Forbrugerne har en forventning om at nybyggeri lever op til tankegangen om lavere CO 2 - udslip og generel bæredygtighed. Derfor bliver der også i højere grad stillet miljøvenlige krav til konstruktioner, materialer og udførelsesmetoder i byggeriet, både lovgivningsmæssigt, men også blandt forbrugerne. Udvikling i måden danskerne bor på har betydet et stigende krav til boligstandarderne, hvilket kommer til udtryk igennem primært større boliger. Ud over størrelsen har der været megen renovering af ejendomsmassen, og det gennemsnitlige kvalitetsniveau i Danmark og særligt i storbyerne er således højnet. Undersøges den demografiske udvikling ses det at der har været en udvikling i tilflytningen til de store byer (København, Aarhus, Odense). Dette betyder at der i yderområderne er behov for flytning og renovering af skoler og andre institutioner, og at der i de store byer er behov for nye boliger, udbygget infrastruktur og semester Gruppe

41 Afsnit: Analyse af NCC s strategi andre nye tiltag. Denne udvikling betyder at byggeaktiviteten hovedsageligt er koncentreret i, og omkring de store byer. Tilflytningstilvæksten til de store byer har betydet at der er opstået et behov for at bygge nye offentlige institutioner samt at der har opstået et behov for at renovere mange af de eksisterende bygninger. Især udvikling og renovering af landets sygehuse har høj prioritet. Samtidig viser udviklingen at der er en tendens til at veluddannede unge ikke længere bosætter sig i yderområderne, [ ], hvilket betyder at der bliver mangel på veluddannet arbejdskraft når virksomhederne skal servicere disse funktioner i disse områder. Den demografiske udvikling viser også at der i Danmark bliver flere ældre, hvorfor arbejdsstyrken falder og der opstår et behov for markant flere ældreboliger. Finanskrisen som ramte landet i 2008, se Figur 5.4, har gjort at kurven på ejendomssalget er faldet og at der i højere grad investeres i renoveringer. Men i stedet for at investere i nye samtalekøkkener og spa - bade, er forbrugerne begyndt at energioptimere tage, facader og vinduer med fokus på at minimere driftsomkostningerne. Fokus på driftsomkostninger og bæredygtigt byggeri er derfor gået hen og blevet et vigtigt konkurrenceparameter for byggeriets aktører. Figur 5.4. Ejendomssalg i Danmark i perioden kvt [ ] Finanskrisen har også betydet markant større arbejdsløshed i byggebranchen, se Figur 5.5, og det må formodes at folk som er i forvejen er på arbejdsmarkedet derfor er mere villige til at arbejde af frygt for at miste sit nuværende job. Derudover har de populære afdragsfrie lån også medført at øget arbejdsvillighed fordi folk har optaget lån som de ikke har mulighed for at afdrage semester Gruppe

42 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Figur 5.5. Beskæftigelse i bygge- og anlægsbranchen i perioden kvt [ ] Teknologiske forhold Generelt er byggebranchen kendt for at være en meget traditionsbundet branche hvor processer og udførelsesmetoder forældes langsomt. Selvom der er et stort udvalg af byggevarer, og der hele tiden opfindes nye materialer, er der i branchen en generel skepsis for brug af nye metoder, da erfaringer har vidst at det ofte er risikabelt og kan betyde store tab, hvis nye metoder slår fejl. Inden for informationsteknologi går udviklingen til gengæld stærkt. Der har i de seneste år været fokus på hvordan implementeringen af BIM kan støtte de forskellige aktører i branchen. Internettet har gjort det nemmere for alle aktører i branchen at finde og udveksle information. Formår virksomheden at udnytte mulighederne med den store vidensdeling som internettet tilbyder, har de en stor konkurrencefordel. Internettet er i større grad blevet virksomhedens ansigt udadtil Miljømæssige faktorer forhold (Environmental factors) Miljøproblematikken har en højtstående placering i den politiske debat i Danmark, ikke mindst efter at Danmark var vært for COP15 i december 2009, hvor formålet var at udarbejde en efterfølger til Kyotoprotokollen. Det kom der desværre ikke noget håndfast resultat ud af, men der blev sat fokus på at nedbringe det globale energiforbrug. Da byggebranchen står for 40 procent af den globale CO2-udledning, [Dansk Byggeri, Mindre CO2-udledning kræver satsning på byggeri semester Gruppe

43 Afsnit: Analyse af NCC s strategi ], forsøger mange lande at udarbejde bæredygtige strategier. Strategierne skal være med til at reducerer branchens miljøbelastende udslip i fremtiden, ligeledes på kort sigt. Strategierne har medført tiltag, hvor virksomheder bl.a. er begyndt at få certificeret deres byggerier for at synliggøre deres miljøprofil. Denne udvikling sker fordi samfundet er blevet mere miljøbeviste og stiller krav om miljørigtigt byggeri. Der er flere og flere certificeringsorganer, som f.eks. DGNB, BREEAM & Leed, men det er endnu ikke afklaret hvilken certificeringsorgan(er) der kommer til at være i Danmark. Lige nu er det styregruppen i Danish Green Building Council (DGNB), som er i gang med at etablere et nationalt certificeringsorgan i Danmark. Det kommer til at hedde DGNB-Denmark og tager udgangspunkt i det tyske Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen. Det er dog ikke sikkert dette certificeringsorgan bliver den gældende standard for Danmark i fremtiden. Danmark har et meget velfungerende genbrugssystem der også gælder for byggebranchen, hvor der stilles krav til hvordan byggeaffald indsamles og sorterers. Samtidig er tankegange gået fra Cradle to Grave, til Cradle to Cradle, [ ], hvor går skridtet videre, ved ikke kun at tænke på miljøpåvirkningen i byggeriets levetid, men også hvordan byggematerialer kan genanvendes. Ved renoverings opgaver er der kommet nye muligheder gennem bland andet ESCO samarbejder [ ], hvor der foretages forbedringer og investeringer i bygningsmassen, som finansieres af de opnåede energibesparelser Lovmæssige faktorer forhold (Legal factors) De lovgivningsmæssige forhold der har betydning for branchen, er som udgangspunkt de forhold der er fastsat af erhvervs og byggestyrelsen. Der er en lang række regler der skal opfyldes og overholdes inden for branchen, bl.a. bygningsreglementet. Dertil kan markedet opdeles i et privat og i et offentligt marked, hvor der i det offentlige marked stilles skærpede lovmæssige krav, da der i offentlige eller offentlig støttet projekter er tale om skattebetalernes penge semester Gruppe

44 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Oversigt over de vigtigste forhold fra PESTEL-analysen. Politiske forhold - Fokus på lavere bygge- og driftsomkostninger, specielt i offentlige byggerier. - Stort fokus på grønt byggeri/bæredygtigt byggeri, både under udførelsen og i det færdige byggeri. - Store offentlige byggeprojekter er blevet igangsat. - Mere international konkurrence, pga. EU lovgivningen. - Forventning om at mange offentlige byggerier har behov for renovering. - Større fokus på arbejdsmiljø, der kan fordyre processen. - Fokus på udbudsformer, OPP og partnering. - Fagforeninger står meget stærkt, løn og arbejdsmiljø. - Tilbagegang i PIIGS landende, kan medføre en øget risiko for at det danske marked påvirkes negativt. - Det er svært for virksomheder udenfor EU at komme ind på det europæiske marked. - Fokus på at holde arbejdsstyrken længere på arbejdsmarkedet. Økonomiske forhold - Mange små firmaer har bukket under i krisen, de store har overlevet. - Privatforbrugerne er stadig forsigtig med at bruge penge, men forbruget er på vej op. - Renten er relativ lav, forventer at den vil stige. - Stærk valuta, gør at det er dyrt for andre lande at købe dansk arbejdskraft. - Arbejdsledigheden i byggebranchen er stabil eller svagt faldende. - Byggebranchen bliver brugt til at justere den nationale økonomi, ved at sænke eller øge renten. - Flere boligejere er blevet teknisk insolvente. Sociale forhold - Grøn tænkning o Forventning om bæredygtighed i byggebranchen o Større fokus på reducering af driftsomkostninger - Demografi o Folk flytter til byerne og dermed størst byggeaktivitet i byerne o Mangel på veluddannede i yderområderne o Flere ældre og dermed stigende behov for ældreboliger o Ændring i boligområder betyder ændring af placering af hospitaler, skoler mm. o Stor generation der er på vej ud i pensionisttilværelsen - Livsstilsændringer o Måden vi bor på ændres o Ejendomssalget er faldet grundet finanskrisen o Større fokus på energirenovering frem for samtalekøkkener - Holdning til fritid og arbejde o Som et resultat af finanskrisen er folk i arbejde er mere villige til at arbejde o Afdragsfrie lån har gjort at folk ikke har mulighed for at afdrage og derfor tvunget til at arbejde mere. Teknologiske forhold - Processer og udførelsesmetoder forældes langsomt - Udviklingen indenfor BIM går stærkt og forældes hurtigt. - Internettet har gjort gennemsigtbarheden større semester Gruppe

45 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Miljømæssige forhold - Bygningsreglementet strammes løbende - Lovgivningen strammes og der er kommet nye miljø krav - Krav om Energimærke ved salg af ejendom forbrugerne Lovmæssige forhold - Dansk standard (DS) er i de seneste år overgået til EURO codes. For at skabe en fælles europæisk standard. - Arbejdets fri bevægelse over grænserne inden for EU s grænser, dette har medført at bl.a. øst-europæisk arbejdskraft er kommet til landet. - Skærpet lovgivning omkring materialer og udførselsmetoder. - Der er ikke tale om urimelige krav og de lovgivningsmæssige faktorer skal derfor ikke ses som uoverskuelige barrierer. Tabel 5.1. PESTEL analyse i tabelform Branchens attraktivitet og konkurrencesituation Som en del af den eksterne analyse er det nødvendigt at undersøge attraktiviteten og konkurrencesituation i den branche NCC befinder sig i. Parallelt hermed er det nødvendigt at analysere NCC s styrke i forhold til kunderne, deres afhængighed af leverandørerne, mulige nye konkurrenterne og truslen for substituerende produkter. Formålet med at undersøge konkurrencesituationen på de markeder, hvor NCC afsætter deres produkter, gøres for at få en større indsigt i om virksomheden har valgt den mest optimale konkurrencestrategi. For en systematisk fremgangsmetode, til at afdække attraktiviteten og konkurrencesituationen i NCC s branche, vil der blive redegjort for følgende områder: - Hvilken verden befinder NCC sig i marked og markedsform. - Hvor attraktiv er branchen, herunder: o Hvordan er indtjeningspotentialet? o Hvordan er konkurrenceintensiteten mellem de konkurrerende? semester Gruppe

46 Afsnit: Analyse af NCC s strategi NCC s marked og markedsform For at kunne identificere hvilken verden NCC befinder sig i er det nødvendigt at analysere markedsformen for branchen. Branchen defineres i forhold til NCC s produktsortiment og markedet defineres i forhold til disse produkter og det geografiske område virksomheden agerer i. Som beskrevet i kapitel 2. virksomhedsprofil, agerer NCC i hele Danmark med et bredt produktmiks inden for byggeri. Graden af præference i markedet er til stede, men er afhængig af projekternes størrelse, jo større projekter(produkter) jo højere præference. Dette skyldes at kunden, ved større projekter, ofte kræver at entreprenøren har den tilstrækkelige viden og kapacitet, til at gennemføre sådanne projekter. Markedsformen kan vurderes igennem Figur 5.6, hvor der kan argumenteres for at NCC befinder sig et sted mellem monopolistisk konkurrence og differentieret oligopol. Figur Markedsformen afhængig af antal udbydere og graden af præference Den generelle markedsform for entreprenørbranchen i Danmark er monopolistisk konkurrence, da der i branchen eksisterer mange udbydere med samme slags vare, men som imidlertid alle er lidt forskellige fra hinanden. Argumentationen for monopolistisk konkurrence skyldes at, på den ene side har alle aktørerne i markedet deres eget brand og dermed udgør et slags monopol i forhold til deres nærmeste kunder. Men på den anden side er dette monopol meget svagt, da der findes tilsvarende konkurrerende virksomheder, som tilbyder de samme ydelser, som opfylder samme funktion og behov, [Introduktion til Mikro økonomi, side 153 og 154] semester Gruppe

47 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Dog kan der argumenteres for at NCC også befinder sig på et oligopol marked, da kun få aktører på det danske marked er i stand til at varetage de større og omfattende opgaver som NCC kan. Derfor kan det siges at markedsformen er afhængig af projekternes størrelse dette er illustreret i Figur 5.7. Figur Kapacitetsgrænsen for aktører i branchen Porters Five Forces Porters Five Forces, kan anvendes til at analysere både konkurrencesituationen for branchen eller for den enkelte virksomhed. I denne analyse er der taget udgangspunkt i at undersøge branchens attraktivitet, men med udgangspunkt i NCC. Dette gøres ved at identificere påvirkningerne fra virksomhedens leverandører, kunder, nye konkurrenter og substituerende produkter. Dette opstilles illustrativt som vist i Figur 5.8. Modellen kan være en anelse statisk, da den kun tager begrænset højde for, at markeder og konkurrencer kan ændre sig fra dag til dag. Derfor er det nødvendigt at sammenholde denne model med PESTEL analysen, for at kunne se tendenser og udviklingsretninger for branchen og derved danne sig et større og bredere perspektiv for virksomhedens strategiske retning. Figur 5.8- Porters Five Forces semester Gruppe

48 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Leverandørenes forhandlingsstyrke NCC leverandører består af en blanding af produkter og serviceydelser, med serviceydelser menes specielarbejde, som f.eks. specielle sjak eller rådgivere til specielle arbejdsopgaver. NCC har mange forskellige leverandører, dette skyldes at virksomhedens produkter indeholder mange delkomponenter, som kræver forskellig rådgivning eller produkter for at kunne realiseres. For de fleste af disse produkter eller serviceydelser eksisterer der flere eller mange udbydere, som ofte konkurrerer hårdt for at opnå et samarbejde med NCC. Samtidig forhandler mange af leverandørerne også med NCC konkurrenter. Derfor kan der være en variation i forhandlingstyrken mellem NCC og leverandørerne, afhængigt af projektets størrelse, efterspørgslen på markedet efter given vare eller serviceydelse, og den geografiske placering. Ved større projekter placeret forholdsvist centralt i landet og med mange standardiserede leverandørprodukter involveret i projektet har NCC en forholdsvis høj forhandlingsstyrke. Ved mindre og mere specialiseret projekter, reduceres NCC s forhandlingsstyrke. Ud fra dette afsnit kan det vurderes at de mest attraktive opgaver for NCC er de store projekter med mange standardiserede produkter. Her begrænses antallet af konkurrenter pga. den kapacitetsmæssige barriere samtidig med at de opnår en større forhandlingsstyrke overfor konkurrenterne og derved er i stand til at forhandle bedre priser på leverancer Kundernes forhandlingsstyrke NCC s kunder består af en bred vifte, fra den offentlige og private sektor. Kunderne er også opdelt mellem professionelle og uprofessionelle bygherrer. Branchen består af mange købere og mange konkurrerende entreprenørvirksomheder, som forsøger at opnå et samarbejde med kunderne. Kundernes behov er meget forskelligt, både igennem krav til produktet og samarbejdsformer igennem projektforløbet. Offentligt byggeri er underlagt visse lovmæssige krav, som gør at forhandlingerne mellem entreprenørerne begrænses i forhold til privat byggeri. Ved offentligt licitationen er bygherren tvunget til at vælge den entreprenør, som opfylder de givende tildelingskriterier bedst. Private bygherrer har større frihed til at forhandle med entreprenørerne og det giver højere forhandlingsstyrke. I samme omfang som underleverandørenes forhandlingsstyrke er kundernes forhandlingsstyrke også præget af størrelsen af projektet samt kompleksiteten af projektet. Ved større projekter, hvor kun få entreprenører kan magte opgaven, er kundernes forhandlingsstyrke laver end ved mere standardiseret mindre opgaver. I det ovenstående er der hovedsageligt taget udgangspunkt i entrepriseopgaver, hvor NCC tilbyder enten total- eller hovedentreprise ydelse for en kunde, hvilket er NCC s primære forretningsområde. Det kan her vurderes at deres forhandlingsstyrke generelt er højest ved store entrepriseopgaver med en stor grad af kompleksitet. Derudover kan der opstå en yderlig fordel ved offentligt byggeri, da offentligheden er underlagt flere lovgivningsmæssige krav, som begrænser deres forhandlingsmuligheder semester Gruppe

49 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Truslen fra substituerende produkter Truslen fra substituerende produkter på entreprenørmarked er relativ begrænset, da branchens produkter ikke umiddelbart kan erstattes af andre. Med dette menes, at der ikke er tænkeligt der kan komme et produkt der erstatter huse, lejligheder kontorer mv. I branchen er der, som beskrevet under PESTEL analysen, dog stor udvikling inden for udviklingen af de eksisterende produkter og der fokuseres især på mere bæredygtigt og energivendeligt byggeri. Dette er krav fra samfundets side og ændrer derved bygherren (kundernes) behov. Derved kan dette være med til at ændre produktet gradvist, men ikke decideret true entreprenørbranchen, da den altid vil tilpasse sig dette. Dette ligger et større pres på leverandører og bygherre (kunder) fra samfundet end entreprenørerne og derfor anses trussel meget lav Truslen fra nye konkurrenter Truslen fra nye konkurrenter er meget afhængig af projektets omfang. Ved mindre projekter er indgangsbarrieren for at tiltræde branchen relativ lav og derved vil der hurtigt tiltræde nye konkurrenter, hvis der er mulighed for profit. Profitniveauet er ofte lavt, men stabilt, da udgangsbarrieren er tilsvarende lav. Derfor er der hård konkurrence på de mindre projekter og det ses ofte at der er en høj udskiftning mellem aktørende i denne del af branchen. Derimod kræver det en større investering igennem materiel, bygninger og sikkerhedsstillelse ved større projekter, som gør at indgangsbarrieren er meget højere her. For disse projekter er profitniveauet ofte mere svingende og større, da der tilsvarende også er meget høje udgangsbarriere. I de tider med højkonjunktur er der høj profit, hvorimod ved lavkonjunktur bliver konkurrencen mellem aktørende meget høj og det ses ofte at der ikke kan genereres nogen profit Boston modelen For at give en vurdering af NCC s forretningsområder benyttes Boston-modellen. Projektgruppen har i den forbindelse opdelt NCC s forretningsområder i følgende: - Beboelsesbygninger - Erhvervsbygninger - Øvrige bygninger For at beregne NCC s relative markedsandel inden for disse forretningsområder har projektgruppen kontaktet NCC s nærmeste konkurrenter i Danmark. Da der kun var en af de adspurgte konkurrenter som kunne levere relevant data til sammenligning er det også denne virksomhed, Hoffmann A/S, som vil indgå i følgende beregning. NCC s egen markedsandel er beregnet ud fra oplysninger fundet i [Bilag 1 Præsentation af NCC], her oplyses produkternes andel af nettoomsætningen i Projektgruppen er klar over at anvendelse af tre år gamle nøgletal kan være problematisk i forhold til analysearbejdet, men da der ikke har været direkte adgang til nyere tal har projektgruppen alligevel valgt at fortsætte analysen. For at kunne foretage en sammenligning med Hoffmanns markedsandel anvendes nøgletal fra 2008 som grundlag. NCC s egen markedsandel fremgår af Figur 5.9 og Tabel semester Gruppe

50 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Figur Produktmix andel af nettoomsætning 2008, kilde [Bilag 1 Præsentation af NCC] NCC s egen markedsandel Nettoomsætning 2008 Kr Forretningsområder Andel af Nettoomsætning Egen markedsandel Boliger 27 % Kr Erhvervsbygninger 30 % Kr Øvrige bygninger 19 % Kr Tabel 5.2 NCC s markedsandel Som tidligere nævnt har projektgruppen kontaktet Hoffmann A/S for at kunne sammenligne NCC s markedsandele med nærmeste konkurrenter. Mailkorrespondancen fremgår af [Bilag 6 Mailkorrespondance med Hoffmann A/S], og Hoffmanns markedsandele fremgår af Tabel 5.3. Hoffmanns markedsandel Nettoomsætning 2008 Kr Forretningsområder Andel af Nettoomsætning Egen markedsandel Boliger 31 % Kr Erhvervsbygninger 39 % Kr Øvrige bygninger 30 % Kr Tabel 5.3 Hoffmanns markedsandel semester Gruppe

51 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Ved beregning fås følgende relative markedsandele for NCC. Beregningen fremgår af Tabel 5.4 NCC s relative markedsandele Boliger 1,23 Erhvervsbygninger 1,10 Øvrige bygninger 0,89 Tabel 5.4 NCC s relative markedsandele For at lave en analyse af NCC s forretningsområder, skal markedsvæksten også undersøges. Til beskrivelse af den seneste markedsudvikling i byggebranchen har projektgruppen fundet inspiration i Danmark Statistiks nyhedsbrev, [Bilag 7 - Nyt fra Danmarks Statistik nr. 69]. Den 16. februar 2011 offentliggjorde Danmarks Statistik tal for påbegyndte etageareal for 4. kvartal Det vidste sig at der i det påbegyndte etageareal var en samlet tilbagegang på 5 % sammenlignet med 4. kvartal Denne tilbagegang skyldes et fald i påbegyndte erhvervsbyggerier på 25 %, samt en stigning i boligbyggerier og øvrige byggerier på henholdsvis 24 % og 3 %. Projektgruppen mener at udviklingen i påbegyndt etageareal afspejler markedsudviklingen godt, og vil være ideel til at benytte i Boston-modellen. Markedsudviklingen for de omtalte forretningsområder fremgår af Tabel kvt i forhold til 4. kvt Påbegyndt etageareal - 5 % Beboelsesbygninger 24 % Erhvervsbygninger - 25 % Øvrige bygninger 3 % Tabel 5.5 Markedsvækst i udvalgte forretningsområder, Tallene viser en vækst for boligmarkedet som i længere tid har haft nedgang, hvorimod nedgangen i erhvervsbyggerierne ser ud til at fortsætte, som det har været tilfældet siden 4. kvartal semester Gruppe

52 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Samles oplysningerne om NCC s relative markedsandel og markedsvæksten inden for de enkelte forretningsområder kan Boston-modellen opstilles. Som det fremgår af Tabel 5.5 har forretningsområdet erhvervsbygninger oplevet negativ vækst, hvilket betyder at det ikke kan håndteres af Boston-modellen. Projektgruppen har alligevel samlet NCC s tre udvalgte forretningsområder i Boston-modellen, hvilket fremgår af Figur Figur 5.10 Boston-model for NCC s udvalgte forretningsområder Størrelsen på forretningsområderne i Figur 5.10 udtrykker produktets omsætningsandel. Eftersom Bostonmodellen kan anses for at være et øjebliksbillede af NCC s forretningsområder, har projektgruppen valgt at tilføje pile som angiver i hvilken retning projektgruppen forventer at forretningsområdet går Boliger Som det fremgår af Bostonanalysen placerer NCC s boliger sig som Stars. Grunden til dette er, som det fremgår af [Bilag 7 - Nyt fra Danmarks Statistik nr. 69], at boligmarkedet har haft vækst siden 4 kvt. 2009, samtidig med at NCC har en betydelig større markedsandel end konkurrenten Hoffmann. Da boligmarkedet ikke er en ny Star for NCC, men snarere et udtryk for en vækst i boligmarkedet og en evne til at udnytte dette potentiale skal en opbygning af forretningsområdet ikke være den primære strategi for NCC. Eftersom der er stor vækst i boligmarkedet kan det være en fordel at tilføre flere ressourcer til dette forretningsområde og ellers sørge for at fastholde virksomhedens nuværende position i forhold til, den i analysen, sammenlignede konkurrent Hoffmann. Projektgruppen mener således at NCC bør investere i dette forretningsområde semester Gruppe

53 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Erhvervsbygninger Eftersom forretningsområdet Erhvervsbygninger har oplevet negativ vækst kan det ikke håndteres af Bostonmodellen. For at redegøre for Erhvervsbygningernes placering i Boston-modellen, har projektgruppen alligevel valgt at placere dette forretningsområde som Cash Cows med en vækst svarende til 0 %. Grunden til Erhvervsbygninger placeres på dette sted er at der har været negativ vækst i marked samtidig med at NCC har stor markedsandel. Hvis udviklingen i markedet fortsætter skal NCC være opmærksomme på en revurdering eller afvikling af dette forretningsområde. I stedet for at afvikle erhvervsbygningerne som forretningsområde vil det være fordelagtigt for NCC at have fokus på hvordan det kan udvikles til en Star for virksomheden. NCC skal således distancere sig fra sine nærmeste konkurrenter, hvilket kan gøres ved at have fokus på udviklingen i markedet, og selv være med til at udvikle nye behov. Som det fremgår af PESTEL-analysen, afsnit , har der i de seneste år været øget fokus på miljøet i samfundet. Sammenholdes dette med NCC nuværende strategi om Green Building-certificering af alle deres erhvervsbyggerier kan det opfattes som en måde at distancere sig fra konkurrenterne på, så når der igen kommer vækst i dette marked har NCC både en stor markedsandel, men kan også tilbyde en helt ny type produkter som stemmer godt overens med trenden i samfundet. Projektgruppen forventer at NCC øger markedsandelen som et resultat af deres satsning på Green Building-certificering Øvrige bygninger Forretningsområdet for øvrige bygninger placerer sig som Dogs i Boston-analysen. Grunden til dette er at dette marked har oplevet lav vækst, samtidig med at Hoffmann har større markedsandel end NCC på dette område. Det skal dog siges at opdelingen i øvrige bygninger spænder over forskellige produkter, og at den derfor kan være vanskelig at bruge som genstand for en direkte sammenlignelig analyse. Hvis øvrige bygninger alligevel skulle benyttes i Bostonanalysen siger teorien at NCC bør afvikle dette forretningsområde, men eftersom markedet for byggeri generelt er meget afhængig af konjunkturændringer, vil der med tiden igen komme efterspørgsel på forretningsområdet øvrige bygninger. Derfor skal NCC ikke afvikle forretningsområdet, men hellere udvikle deres koncept, så når efterspørgslen igen stiger, vil NCC s øvrige bygninger udvikle sig som Stars med høj markedsandel og stort vækstpotentiale. Det er således vigtigt at identificere de produkter indenfor forretningsområdet øvrige bygninger som NCC i fremtiden bør satse mest på. Projektgruppen forventer at væksten i byggeriet generelt vil stige, men eftersom opdelingen i øvrige bygninger er vanskelig at anvende til sammenligning har projektgruppen svært ved at forudse om NCC har mulighed for at øge deres markedsandel på dette forretningsområde PLC kurven Udviklingen i forretningsområder kan også beskrives gennem en PLC-kurve, men som projektgruppen nævnte i afsnit , kan nogle produkter ikke entydigt beskrives gennem denne generelle model. Nogle produkter vil måske opleve en længere modningsfase, hvorefter de efterfølgende igen kan opleve vækst, mens andre produkter måske oplever en nedgangsfase efterfulgt af en stigende vækst. Denne problematik mener projektgruppen er gældende for NCC s forretningsområder semester Gruppe

54 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Når behovet for erhvervsbygninger er faldende betyder det ikke nødvendigvis at markedet aldrig kommer til at efterspørge dette produkt igen. Projektgruppen har alligevel placeret NCC s forretningsområder i en PLCkurve, hvilket fremgår af Figur 5.11 Figur 5.11 PLC-Kurve for NCC s forretningsområder Når projektgruppen har valgt at placere alle NCC s forretningsområder i modningsfasen skyldes det ovenstående problematik med at produkter sagtens kan opleve øget vækst efter en nedgangsperiode. PLCkurven viser væksten i boligmarkedet, hvor NCC har relativt stor markedsandel i forhold til Hoffmann. Da markedet indenfor boliger er i vækst vil konkurrencen øges og NCC skal være opmærksomme på at opretholde deres nuværende markedsandel. Når væksten for erhvervsbygninger er negativ vil det være en god idé for NCC bruge ressourcer enten på at revurdere forretningsområdet med henblik på at øge nuværende markedsandele, eller at nedjustere og eventuelt afvikle forretningsområdet. Da forretningsområdet øvrige bygninger er svær at anvende som grundlag for analysen skal NCC alligevel også være opmærksomme på investeringer i dette område. Det er projektgruppens opfattelse at NCC er i besiddelse af den rette kompetence og har størrelsen til at udvikle forretningsområderne til nye markedsbehov semester Gruppe

55 Afsnit: Analyse af NCC s strategi 5.2 Intern analyse Denne del af analysen omhandler virksomhedens interne forhold og bruges til at udvide analysen af virksomhedens strategiske situation. Analysen skal sammen med den eksterne analyse frembringe det samlede fundament af overvejelser omkring et evt. forandringsbehov i virksomheden. Ved at analysere de interne strategifaktorer undersøges det hvorvidt virksomheden bygger på en klart kommunikeret og sammenhængende strategi. De valgte metoder til den interne analyse er følgende: De fire bundlinjer De 7 S er Ejernes- og ledernes præferencer De fire bundlinjer De fire bundlinjer bruges til at analysere virksomhedens stærke og svage sider og derigennem identificere virksomhedens udfordringer med evt. nødvendige forandringer. Analysen er baseret på informationer fra [ ] samt projektgruppens egne antagelser Økonomiske resultater I dette afsnit er målet at identificere sammenhængen mellem virksomhedens økonomiske strategiske mål og de faktiske resultater, som blev beskrevet i afsnit 2.6. Et økonomisk strategisk mål, som igennem hele perioden bliver omtalt, er at virksomheden skal have lønsom vækst, men fra 2008 ændres målet i årsrapporten fra: Lønsom vækst: opnå profitable vækst Til Lønsomhed: Øge lønsomheden i virksomhedens projekter via bedre selektering af projekter Denne ændring sker i takt med boligkrisen, stigende materialepriser og recessionen i landet og indikerer at virksomheden tilpasser sig de eksterne faktorer. Ved denne overgang fik virksomheden en ny ledelse og den tidligere administrerende direktør blev udskiftet med den nuværende adm. dir. Torben Biilmann. Hvad der skyldtes denne udskiftningen fremgår ikke eksplicit af virksomhedens regnskab, men årsagen kunne være flere år med stigende ordrebeholdning uden en lønsom profitabel vækst, hvilket var en af virksomhedens strategiske mål. NCC brugte 2006 på at omstrukturere virksomheden og tilpasse sig markedet, dette resulterede i nedskæringer af medarbejderstaben på 22 % og reducering af ordreindgangen på 35 %. Samme år havde virksomheden et underskud på knap 100 mio. DKK, [Bilag 3 - Årsrapport 2006 side 6]. Med en forventning om at krisens værste tid var ovre og virksomhedens havde tilpasset sig markedet omskrev virksomheden i 2010 det økonomiske strategiske mål tilbage til det oprindelige fra 2005 til 2007 med at opnå profitable semester Gruppe

56 Afsnit: Analyse af NCC s strategi vækst. Dette realiserede de også i 2010 med en nettoomsætning på mio. kr. og et driftsresultat på 97 mio. kr. (overskudsgrad på 4,3 %) mod en omsætning i samme periode åre før på mio. kr. og et driftsresultat på 51 mio. kr. (overskudsgrad på 2,2 %). Et flot resultat, men et strategisk mål som at opnå profitable vækst er et meget bredt og sløret mål, da det ikke er målbart. Virksomheden har sikkert nogle ikke offentliggjorte succeskriterier for hvad acceptabel profitabel vækst omfatter, men disse har ikke været muligt for projektgruppen at identificere Kunderesultater Igennem længere tid har virksomheden arbejdet på at skabe mere værdi for både virksomheden og virksomhedens kunder gennem partneringstrategi [Bilag 8 - Årsrapport 2005 side 13]. Vi forventer at partnering vil være den foretrukne samarbejdsform i fremtiden. Dette begrundes med, at det vil skabe merværdi for kunderne Partneringstrategien er nævnt i alle årsrapporterne i de sidste fem år. Et andet strategisk punkt fra deres årsrapport i 2007, var følgende: Være anderkendt af vores kunder og samarbejdspartnere for højest mulig kvalitet i vores produkter og ydelser Grundet byggeboomet og en stor efterspørgsel på kvalificeret arbejdskraft i perioden 2003 til 2006, kontraherede virksomheden, ligesom mange andre i branchen, med mange kunder uden at have den fornødne kapacitet eller gennemarbejdet materiale. Dette ledte til tab for flere involverede parter i projekterne, både kunden, leverandører og virksomheden selv. Dette stemte ikke overens med virksomhedens partneringstrategi og fremmede heller ikke kundetilfredsheden. Fra 2006 til 2009 var der nedgang i påbegyndte kvadratmeter i byggebranchen. I 2010 har niveauet stabiliseret sig, og der forventes at komme en lille stigning i fremtiden, men denne forventede stigning, kan hurtig blive afviklet hvis det globale marked ikke viser tegn på at vi definitivt er på vej ud af krisen. Hvis det viser sig at markedet er på vej ud af krisen, vil NCC kunne afsætte flere midler til udvikling og forsøgsbyggerier, der på lang sigt vil kunne give større værdi for kunden Medarbejderresultater Virksomheden har gennem flere år haft et punkt i deres strategi, som omfatter medarbejdere, i 2007 lød det således: [Bilag 9 - Årsrapport 2007 side 10] At tiltrække, udvikle og fastholde branchens mest kompetente medarbejdere Der fremgår af flere årsrapporter at virksomheden er fokuseret på dens medarbejder og at de trives. Hvert år måles medarbejdertilfredsheden og opsamles i et Human Capital Index, hvor målet er løbende forbedringer af medarbejdertilfredsheden. Fra nogle årsrapporter fremgår det, at der har været en stigning i medarbejdertilfredsheden, mens det andre år undlades. Om dette er bevist og skyldes, at der ikke var nogen forbedringer det givende år skal projektgruppen ikke kunne afvise semester Gruppe

57 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Derudover har virksomheden flere systemer til at styrke medarbejderne ved brug af interne og eksterne uddannelses- og udviklingsforløb. I 2006 modtog virksomheden arbejdsmiljøprisen for arbejdet med at undgå ulykker, at organisere byggepladsen på en ny måde og for at skabe vidensdeling på sikkerhedsområdet [Bilag 3 - Årsrapport 2006, s. 12]. Ydermere har virksomheden de senere år haft høj fokus på at nedbringe arbejdsulykker og forsøgt at gøre det synligt for alle involverede. Det er projektgruppens opfattelse at virksomheden arbejder mod at være en attraktiv arbejdsplads hvor medarbejdernes trivsel og velvære er i fokus. Det er også projektgruppens opfattelse at det er velanset at arbejde for NCC og at de formår at tiltrække kompetente medarbejdere. Om NCC er i stand til at fastholde denne medarbejderstab kan være svært at påvise, da branchen er kendetegnet ved stor udskiftning i medarbejderstaben og svingende antal ansatte alt efter markedssituationen Samfundsresultater Inden for det samfundsmæssige ansvar var det først i 2008 at der kom et punkt på den strategiske liste i årsrapporten. Her skrives der følgende to strategiske samfundsmæssige punkter ud af 7: [Bilag 10 - Årsrapport 2008 side 11]. 1. At aktivt integrere hensyn til bæredygtighed og klima i organisationen og at nedbringe virksomhedens klimaftryk 2. At medvirke til løsninger af sociale og miljømæssige udfordringer som følge af globalisering via opbakning til FN s Global Compact program I 2008 blev virksomheden mere fokuseret på det samfundsmæssige ansvar og det blev virksomhedens opfattelse at deres politiske energiforbedrende initiativ påvirkede virksomhedens aktivitetsniveau positivt. Virksomheden er certificeret inden for mange både danske og internationale standarder, bl.a. er de ISO miljøcertificeret. Det er projektgruppens opfattelse at NCC fokuserer på deres sociale ansvar internt som eksternt. Kritikken af NCC s strategiske mål kunne falde på at der ikke er fuldstændig overensstemmelse mellem de to øverste mål og det nederste mål, da de beskriver at de skal realisere kundernes ønsker, men ikke samfundets. Her kunne virksomheden evt. tilføje realisere kundernes, leverandørernes og samfundets ønske for at fyldestgøre og skabe overensstemmelse omkring deres samfundsmæssige strategiske mål De 7 S er De 7 S er, er en analyse af de interne forhold i en virksomhed, og bør derfor udføres af en person som er i, eller har tæt tilknytning til den pågældende virksomhed. Derfor vil en analyse, udført af projektgruppen på de 7 S er, ikke have det tilstrækkelige datagrundlag for at være fyldestgørende. Projektgruppens analyse baserer sig på det materiale som er offentlig tilgængelig og ud fra egne antagelser. Ud fra disse omstændigheder og forudsætninger bliver analysen derfor ikke så uddybende som ønsket semester Gruppe

58 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Strategi NCC har udpeget fem strategiske mål, som de specielt vil fokusere på. Medarbejdere: At tiltrække, udvikle og fastholde branchens mest kompetente medarbejdere Partnering: At have partnering som primær samarbejdsform. Produktivitet: At forøge produktiviteten i byggeprocessen gennem koordineret indkøb og procesforbedringer. Kvalitet: At være anerkendt af kunder og samarbejdspartnere for højest mulig kvalitet i vores produkter og ydelser. Vækst: At opnå profitabel vækst. Som beskrevet i afsnit i PESTEL analysen er der et betydeligt generationsskifte på vej i samfundet, så det at have fokus på at tiltrække, beholde og uddanne kompetente medarbejdere bliver vigtigt i fremtiden. NCC har således en udfordring i at differentiere sig i forhold til konkurrenterne, så det fortsat er attraktivt at arbejde for NCC. Fremtiden i byggebranchen ser ud til at blive mere videnstung, og det er derfor altafgørende at have kompetente medarbejdere. Bæredygtighed, kvalitet og vækst, er et fokusområde, som de store virksomheder indenfor byggebranchen satser på, så der er det svært at skabe en konkurrencefordel. For NCC er der store muligheder på produktionsområdet, da de via udvikling af egne produkter og metoder, kan reducere sine omkostninger, hvilket kan være med til at øge virksomhedens overskud Structure NCC er opdelt i to hoveddele, Byggeri og Produktion. Byggeri har yderligere fire underafdelinger som er underinddelt efter placeringen i landet, mens produktion er opdelt efter funktioner. Ud over de rene produktionsafdelinger er der flere støttefunktioner der er placeret i hovedkontoret i Hellerup. Selv om disse støttefunktioner er placeret i Hellerup, kan og skal alle i NCC, benytte sig af disse. Derved er NCC repræsenteret i hele Danmark, samtidig med at videnscenteret i Hellerup har specialkompetencer, hvilke er svære at oparbejde hvis de er spredt på forskellige lokalkontorer. Dette underbygger vigtigheden i at samle og tiltrække kompetente medarbejdere. Såfremt at NCC formår at tiltrækker de dygtigste medarbejdere og ikke har planer om at vækste på bekostning af stor risiko, virker det som en fornuftig struktur NCC benytter sig af. Hvis NCC skal konkurrere med MT Højgaard, der har ca. 2,5-3 gange så stor markedsandel [Bilag 11 - Stjernen NCC i Danmark nr. 2, maj 2010], kan det vise sig nemmere, at styre hvis NCC går fra at være organiseret med profitcentre til at have Strategic Business Units (SBU). Fordelen med SBU er at, de forskellige centre kan tilpasse sin strategi til lige præcis de markedssituationer som passer til lokalsamfundet, og derved udnytte det at være lokalt repræsenteret semester Gruppe

59 Afsnit: Analyse af NCC s strategi System NCC har følgende certificeringer, ISO 9001:2008 Kvalitetsstyring, ISO 14001:2004 Miljøledelse, OHSAS 18001:2008 Arbejdsmiljøledelse og Bekendtgørelse "Arbejdsmiljøcertifikat opnået gennem certificering af virksomhedens arbejdsmiljøledelsessystem" [ ]. Det at NCC er ISO og OHSAS certificereret tyder på at NCC har et veludviklet styringssystem. Selv om NCC har udviklet dem, så de passer ind i organisationen, og aktivt bruger disse styringssystemer, er der alligevel grund til at stræbe efter yderligere forbedringer. Det er et krav i ISO standarderne at man har en løbende procesforbedring, men den siger ikke noget om i hvilken grad NCC skal gøre det. Derfor er det vigtig at hele tiden være fokuseret på at forbedre systemerne, da virksomheden aldrig kan blive fejlfri og ingen systemer kan anses for at være perfekte. Projektgruppen blev gjort opmærksom på at virksomheden tilbage i 2006 har foretaget en dybdegående analyse af interne systemer. I den forbindelse fandt NCC ikke problemer med virksomhedens egne systemer men i samspillet mellem disse. Derfor foretog NCC efterfølgende nødvendige foranstaltninger for at imødegå dette problem, hvilket er yderligere beskrevet i afsnit Skills, Staff og Style Det er vigtig at have de rigtige færdigheder, de rigtige medarbejdere og de rigtige arbejdsmetoder i en virksomhed. Sammensættes disse faktorer på den rigtige måde så de underbygger hinanden, kan der skabes en synergieffekt, hvorved virksomheden effektiviseres. I den forbindelse er det vigtigt at analysere virksomheden, for og se om de teams der findes, er rigtigt sammensat, eller om de kan optimeres. Måden hvorpå NCC forsøger at skabe denne synergieffekt er ved at have fælles styringssystemer og processer for f.eks. projektledelse, miljøledelse og kvalitetsstyring Shared Value NCC arbejder efter følgende værdier Ærlighed, Tillid og Respekt - Fokus, Enkelhed og Ansvarlighed [ ], som naturligvis skal afspejle den strategi som virksomheden har udarbejdet. Det handler således om at få alle seks værdier forenet, så man opnår en virksomhedskultur, hvor alle arbejder sammen om at opnå de samme mål ud fra de samme værdier. Det er bløde parameter der er meget svære at måle, så for at finde ud af om alle i virksomheden arbejder i samme retning bliver NCC nødt til at benytte sig af både kvalitative og kvantitative undersøgelsesmetoder. Ved at kombinere de to metoder, fås et generelt billede af hele organisationen, og en dybdegående forståelse fra udvalgte medarbejdere. Ud fra svarene i undersøgelsen, kan NCC rette både værdierne og måden de bliver kommunikeret ud til medarbejderne semester Gruppe

60 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Ejeres- og lederes præferencer Da projektgruppen har begrænset tilgang og kendskab til NCC s ejere og lederes præferencer, vil denne del af analysen være mindre omfattende end den øvrige af de interne strategifaktorer. Dette er dog ikke ensbetydende med at analysen ikke er vigtigt, men den kræver et stort indblik i ejernes og ledernes forhold til NCC samt deres personlige præferencer, hvilket naturligvis kendes bedst af ejerne og lederne selv. Projektgruppen har derfor valgt at udarbejde en beskrivelse af metodens formål, da den indgår i den grundige strategiproces, og ud fra egne vurderinger at komme med et bud på præferencer. En udvikling af en bæredygtig strategi skal tage hensyn til virksomhedens ejere og lederes præferencer. Ejernes præferencer defineres på koncernniveau mens ledernes defineres på markedsniveau. Da Nordstjernan har stemmemajoriteten i NCC, forventes det at deres præferencer vil overskygge resten af aktionærerne. Præferencerne kan vurderes med baggrund i følgende faktorer: Er der historiske bindinger og traditioner? Hvad motiverer ejerne og lederne? Hvad med viljen? Hvad med evnen? Hvad med risikoprofilen? Er der forskellige præferencer indbyrdes mellem ejere og ledere? I hvilken grad ejerne med aktieminoritet bør inddrages i det strategiske analysearbejde, afhænger af hvor stor en del af den samlede koncern de kontrollerer. Da Nordstjernan kontrollerer virksomheden, vil dennes præferencer have størst betydning. Her er det vigtigt efterfølgende at fastlægge hvilke personer eller grupper i Nordstjernan som skal formulere præferencerne. Dette kan bestemmes ud fra flere kriterier såsom: Skal det være dem med stemmemajoritet eller skal det være den daglige ledelses præferencer der er de vigtigste Nordstjernans præferencer Nordstjernan er en langsigtet investor som investerer i nordiske, børsnoterede og ikke børsnoterede virksomheder. Målet er at skabe vækst ved at være en aktiv ejer, som opnås ved at arbejde med langsigtet udvikling af virksomhederne. Nordstjernan tilfører værdi ved at kombinere industriel og finansiel ekspertise med støtte fra et bredt netværk. Det aktive ejerskab udøves primært gennem bestyrelsesarbejde og rådgivning til selskabernes ledelser. Nordstjernan er en kapitalstærk investor som typisk investerer mellem 100 og 3000 mio. SEK i virksomhederne. Nordstjernan ejer typisk mellem % af de investerede virksomheder. De investerer på tværs af mange industrier i virksomheder med en stærk markedsposition og klare kompetencer indenfor deres arbejdsområde. Eksempelvis investeres i virksomheder der har behov for industriel viden, eller mangler kapitaltilskud til at fortsætte med at udvide gennem opkøb af mindre virksomheder [ ] semester Gruppe

61 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Ud fra ovenstående beskrivelse af Nordstjernan som ejer vil projektgruppen komme med sin vurdering af præferencerne: Er der historiske bindinger og traditioner? Nordstjernan og NCC er begge svenske virksomheder med en lang historie bag sig. Da Nordstjernan er et familieejet selskab og en del af NCC s historie, vil denne have en større følelsesmæssig interesse for NCC end for andre virksomheder. Projektgruppen vurderer at den overordnede strategi i NCC koncernen godt kan påvirkes af Nordstjernan grundet deres fælles fortid. Hvad motiverer ejerne og lederne? Ønsket om at skabe størst mulig profit på lang sigt i de virksomheder Nordstjernan investere i, motiverer til at fortsætte med at investere i NCC. Selvom NCC har været ejet af Nordstjernan i mere end tyve år, ser projektgruppen ingen grund til at Nordstjernan ikke skulle være engageret i fortsat at investere i NCC. Især da NCC i Danmark er kommet ud af år 2010 med et godt resultat. Hvad med evnen og viljen? Da Nordstjernan har mange års erfaring med at investere i virksomheder, samtidig med at NCC er en solid virksomhed, vurderer projektgruppen at Nordstjernans evne og vilje til at investere i NCC er høj. Hvad med risikoprofilen? Nordstjernan har en vision om at deres virksomheder skal være blandt de førende indenfor deres industrier og markeder. Da NCC befinder sig i en branche som er meget konjunkturfølsom og hvor overskudsgraden er relativ lav, mener projektgruppen at Nordstjernan er villig til at satse i deres investeringer NCC s præferencer Topledelsen i NCC består af administrerende direktør Torben Biilmann og bestyrelsen. Da projektgruppen har holdt møde med strategiafdelingen i NCC, formodes det at denne repræsenterer topledelsens præferencer. Derfor henvises til afsnit 6 Diskussion af NCC s strategi Er der forskellige præferencer indbyrdes mellem ejere og ledere? Da NCC er en velkonsolideret virksomhed med mange års erfaring er det projektgruppens opfattelse at Nordstjernan vil have mindre afgørende indflydelse på NCC s strategi, men vil alligevel have en vis form for interesse i strategiudviklingen da de ejer en stor del af virksomheden semester Gruppe

62 Afsnit: Analyse af NCC s strategi 5.3 SWOT analyse For at afslutte projektgruppens strategiske analyse samles ovenstående analyseresultater i en SWOTanalyse som har til formål at konkludere NCC s væsentligste eksterne og interne strategifaktorer. I forbindelse med udarbejdelsen af den endelige SWOT-analyse har projektgruppen haft en brainstorm hvor de vigtigste punkter fra den ovenstående analyse blev placeret i SWOT-modellen, se Figur En samlet oversigt over de punkter der ikke kom med, kan ses i [Appendiks 6 SWOT modellen]. Styrker - Forandringsvillig organisation - Omfattende styringssystemer - Bredt produktmix, med størrelsen og kompetencen til at udvikle forretningsområder til nye markedsbehov - Høj forhandlingsstyrke overfor leverandører med standardiserede produkter - Høj forhandlingsstyrke overfor kunden med specialiserede produkter og projekter. Svagheder - Styringssystemer kan virke bureaukratiske - Inkongruent målsætning - Lav forhandlingsstyrke overfor leverandører med specialiserede produkter. - Relativ lavere forhandlingsstyrke overfor kunden ved standard projekter. Muligheder - Generel politisk fokus på at reducere byggeomkostninger - Stort fokus på grønt byggeri/bæredygtigt byggeri, både under udførelsen og i det færdige byggeri. - Lægge afstand til konkurrenter ved at være på forkant med BIM, da det er et marked med hurtig vækst og fornyelse. - Positiv vækst på boligmarkedet Trusler - Renten er relativ lav, forventer at den vil stige. - Stor generation der er på vej ud i pensionisttilværelsen - Negativ vækst i forretningsområderne erhvervsbyggeri og øvrige bygninger - Markedet er domineret af stærk konkurrence med konjunkturfølsomt profitniveau. Figur 5.12 SWOT-analyse Styrker En af NCC s styrker er deres forandringsvillighed. I 2006 startede de en større omstrukturering, samtidig med at virksomheden i perioden frem til 2008 afskediget ca. 20 % af medarbejderne. Det negative resultat de havde i 2006 blev vendt, og fra 2009 kan man se et positivt resultat på bundlinjen. Det giver dem en fordel at de er vant til at tilpasse sig til markedet, og hurtigt kan omstrukturere sig til eventuelle forandringer i fremtiden. Det er projektgruppens opfattelse at NCC er i besiddelse af meget omfattende og veldefinerede styringssystemer, hvilket understøttes af den lange liste af ledelsescertificeringer som virksomheden er certificeret i. Udover de enkelte certificeringer har NCC specificeret fælles processer og styringssystemer i nogle fælles handlingsplaner. Det gør at alle medarbejdere benytter de samme metoder, hvilket giver en fleksibel organisation, da en medarbejder hurtig kan overtage en andens arbejde semester Gruppe

63 Afsnit: Analyse af NCC s strategi De mest attraktive opgaver for NCC peger mod større komplicerede opgaver, med mange standard produkter. Her har virksomheden en høj forhandlingsstyrke overfor både leverandører og kunden (bygherre), da der vil være mange konkurrerende leverandører som gerne vil leverer de standardiserede produkter til den store opgave og få udbydere, som vil være i stand til at udfører opgaven. Profitniveauet ved disse opgaver er dog varierende og meget afhængig af konjunkturen i markedet og virksomhedens egne kompetencer. Det er projektgruppens opfattelse at NCC både har kompetencen og størrelsen til at forudse, udvikle og præge nye markedsbehov, hvilket må anses som værende en stor styrke. Grunden til dette er først og fremmest den økonomisk tyngde i NCC AB, men NCC s størrelse på det danske marked har naturligvis også stor betydning for dette. Når projektgruppen mener at NCC også er i besiddelse af kompetencerne til at forudse nye markedsbehov, begrundes det i væsentligheden i at tiltrække kompetente medarbejdere, som NCC ifølge de 7 S er bliver nødt til at være fokuserede på. Vigtigheden i fokus på og udvikling af virksomhedens forretningsområder kommer også til udtryk i projektgruppens Boston- og PLC-analyse. Projektgruppen mener således ikke at det kan være en tilfældighed, at når der er vækst i boligmarkedet, placeres NCC`s forretningsområder for boliger sig som Stars Svagheder Selvom projektgruppen anser NCC s omfattende styringssystemer som værende en af NCC s primære styrker, kan denne strategiske faktor også være en svaghed for virksomheden. Dette begrundes med at omfattende og veldefinerede systemer kan virke bureaukratisk på virksomhedens medarbejdere. Kunsten er derfor at begrænse styringssystemerne til at dække det indhold som der er behov for, uden det kommer til at virke for bureaukratisk, og det er derfor vigtigt at skære alt ikke-værdiskabende væk. NCC s forhandlingsstyrke, som blev analyseret i Porters Five Forces, kan også placeres som svagheder i SWOT-analysen. Ved standardiserede projekter vil NCC naturligvis have en lav forhandlingsstyrke overfor kunden, da andre entreprenørvirksomheder også kan klare opgaven. På samme måde har NCC også lav forhandlingsstyrke overfor leverandører af specialiserede produkter, da virksomheden ikke har mulighed for at skaffe leverancen andre steder. I forbindelse med projektgruppens analyser, har det været svært entydigt at bestemme NCC s nuværende strategi, dette skyldes bl.a. mangel på mission på NCC s hjemmeside og uoverensstemmelse mellem de udgaver af virksomhedens strategi som projektgruppen har fået tilsendt. Dette anser projektgruppen for et svaghedstegn for virksomheden, eftersom teorien foreskriver at virksomhedens vision, mission og mål skal være entydige for at alle medarbejdere arbejder mod de samme mål ud fra de samme værdier semester Gruppe

64 Afsnit: Analyse af NCC s strategi Muligheder I forbindelse med Boston-analysen konstaterede projektgruppen en stigende vækst i boligmarkedet. Eftersom NCC har relativ stor markedsandel i forretningsområdet boliger, må dette forretningsområde anses for at være en mulighed for NCC at ekspandere i. Derudover identificerede projektgruppen ændringen i demografien, som en mulighed for stigende behov for boliger i de områder hvor befolkningen øges. I disse områder er der naturligvis også øget behov for institutioner, skoler og erhverv. I PESTEL-analysen anviste projektgruppen BIM som et værktøj i et kommende marked i byggebranchen. BIM kan således ses som en mulighed for at NCC kan adskiller sig fra konkurrenterne. Ved at være på forkant med udviklingen indenfor det digitale byggeri kan NCC med sin størrelse også præge udviklingen i en fordelagtig retning. Projektgruppen identificerede også i PESTEL-analysen bæredygtigt byggeri og reduktion af energiforbruget i byggeriet som muligheder for NCC. I stedet for kun at have anlægsomkostningerne i fokus er der en tendens i branchen til at have fokus på projekternes totaløkonomi. Samtidig har der altid været et samlet fokus på reducering af byggeomkostningerne. Den byggevirksomhed som er bedst til denne reducering kan naturligvis vinde flere opgaver eller hæve indtjeningsgrundlaget Trusler En af de store trusler, ikke kun for NCC, men for hele markedet er rentestigningen, som blev identificeret i PESTEL-analysen. I øjeblikket er renten på et historisk lavt niveau, og den forventes at stige i løbet af Normalt giver det en lavere aktivitet i byggebranchen, da den er meget konjekturfølsom. En rentestigning på nuværende tidspunkt, vil komme på et meget uheldigt tidspunkt, da aktiviteten stadigvæk er relativt lav. En yderligere tilbagegang i markedet kan vise sig at være ret alvorligt, da markedet kun lige har vist tegn på at komme ud af den dybe krise den har været i. Byggebranchen er også en branche med meget stor konkurrence, hvilket sammen med høje udgifter til at udregne tilbud og en generelt lav dækningsgrad på de sager virksomheden vinder, gør at fremtiden for NCC kan være meget usikker. Det er derfor essentielt at mindske fejl i projekterne og undgå at indgå kontrakter med stor risiko. Samtidig med de mulige rentestigninger, er der negativ vækst i produktet erhvervsbygninger. Der har tilsammen været en nedgang været på ca. 60 % for erhvervsbyggeri, boligbyggeri og øvrige bygninger siden byggeriet var på toppen i slutningen af Hvis denne trend fortsætter, samtidig med at renten øges, kan det reducere NCC s omsætning betydelig inden for dette segment, da det er blandt disse produkter NCC har den største omsætning. I løbet af de næste fem til ti år vil der være et stort generationsskifte, ikke kun i byggebranchen men i hele samfundet. Det gør at der vil være en stor konkurrence mellem virksomhederne for at tiltrække de dygtigste medarbejdere. Hvis ikke NCC gør sig attraktive og ikke formår at tiltrække de dygtigste medarbejdere, vil virksomheden halte bagefter, da medarbejderne vil gå til konkurrenterne i stedet for semester Gruppe

65 Afsnit: Diskussion af NCC strategi 6 Diskussion af NCC strategi For at finde en sammenhæng mellem projektgruppens strategiske analyse og NCC s nuværende strategi vil der i det følge afsnit blive redegjort for hvordan NCC arbejder med strategi, og deres seneste strategiændringer. Afsnittet tager udgangspunkt i tre interviews med medarbejdere fra NCC s stabsfunktioner, henholdsvis strategidirektør Martin Manthorpe, kontraktrådsformand Arne Becker, teknologiansvarlig i IT & Produktionsudvikling Frank Hollinger. Lydfiler fra mødet er vedlagt som henholdsvis [Bilag 12 - Lydfil - Møde med Arne Becker], [Bilag 13 - Lydfil - Møde med Frank Hollinger] og [Bilag 14 - Lydfil - Møde med Martin Manthorpe]. Grunden til at projektgruppen har taget kontakt til disse stabsfunktioner, er på bagrund af adm.dir. Torben Biilmanns udtalelser i artiklen [Bilag 5 - Artikel Børsen ]. I afsnittet inddrages projektgruppens udarbejdede analyser, sammen med relevant teori på området. Det skal dog nævnes, at det ikke har været muligt for projektgruppen at tilegne sig viden om alle NCC s strategiske tiltag, da mange af disse er forretningshemmeligheder, som virksomheden ikke ønsker at få offentliggjort. Derfor kan der være elementer i afsnittet, som projektgruppen fremhæver som et indsatsområde, der allerede er høj fokus på hos NCC. Samtidig anser projektgruppen NCC for at være en professionel og velfungerende virksomhed, og da et af semesterets formål er at identificere et problememne i den tilknyttede virksomhed, har projektgruppen forholdt sig kritisk over for NCC s strategi. 6.1 Strategi hos NCC Hos NCC er strategi en løbende proces, hvor der i modsætning til projektgruppens strategiske analyse ikke er en fast metode til analysearbejdet. I NCC s strategiproces inddrages alle relevante værktøjer som er til rådighed, dette kan f.eks. være markedsanalyser, samfundsøkonomiske analyser og konkurrentanalyser. NCC bruger ikke de teoretiske modeller, som projektgruppen har anvendt i den strategiske analyse, aktivt i analysearbejdet, men har modellerne i baghovedet i strategiarbejdet. NCC s strategi er afhængig af NCC AB s overordnede strategi. Datterselskaberne i NCC AB, er tvunget til at følge NCC AB s overordnede strategi, men eftersom datterselskaberne har bedst indsigt i markedet omkring dem, ændrer NCC AB sin strategi løbende således at den stemmer overens med dattervirksomhedernes strategier. Projektgruppens kontaktperson Martin Manthorpe koordinerer udviklingen af strategien imellem ledelsen, eksterne konsulenter og resten af virksomheden. Martin Manthorpe samarbejder med 8-11 eksterne konsulenter som hver især er specialister indenfor deres strategiske felt. Processen omkring det strategiske arbejde sammenlignes og testes herefter på den feedback NCC s mellemledere får fra markedet. Projektgruppen tager udgangspunkt i de strategiske ændringer der er sket i NCC fra år 2006 og frem. I 2006 tog NCC, efter en række større nedskrivninger i millionklassen, se afsnit 2.6, strategisk initiativ til at stoppe blødningen og i den forbindelse overtog Torben Biilmann stillingen som administrerende direktør. Torben Biilmann havde på dette tidspunkt over 20 år anciennitet hos NCC og derfor et godt kendskab til virksomheden. NCC igangsatte en undersøgelse der skulle påvise hvor virksomheden tabte penge, således at den uheldige udvikling kunne vendes. Det var imidlertid ikke muligt, og derfor omlagde NCC i semester Gruppe

66 Afsnit: Diskussion af NCC strategi organisationen efter profitcentertankegangen for bedre at kunne lokalisere om de tabte pengene i tilbudsgivningen, projektstyringen eller indkøbsprocessen. Et af de mest virksomme tiltag, der kom ud af det interne arbejde i årene , blev oprettelsen af Kontraktrådet, som vil blive grundigt beskrevet i afsnit 0. For at kunne tilpasse sig fremtidige markedsforhold begyndte NCC i 2009 at oprette nogle arbejdsgrupper for at identificere fremtidige markeder. I 2010 begyndte NCC at have fokus på at ivaretage kunderelationer og satse på nøglekunder. En opsummering af de vigtigste strategiske ændringer i NCC ses af Figur 6.1 Figur 6.1 tidslinje over NCC de sidste 5 år 6.2 Omstrukturering af organisation og implementering af et kontraktråd NCC havde svært ved at identificere hvilke forretningsområder og projekter, der var profitgivende på trods af virksomheden havde høj beskæftigelse og mange dygtige medarbejdere. Med den daværende organisation, og tilhørende systemer, var det svært at finde årsagen til de store nedskrivninger Fokus på omstrukturering For at finde årsagen blev NCC s organisation omdannet efter profitcentertankegangen, og de enkelte afdelinger blev således juridisk og finansielt underlagt det strategiske niveau i virksomheden på de største økonomiske beslutninger. Sektionscheferne fik derved kun dispositionsfrihed til at træffe og gennemføre de økonomiske beslutninger, som var nødvendige for at opnå det størst mulige overskud for selve driften i afdelingen. Dette indebærer selvstændige bemyndigelse til at foretage indkøb, salg, ansættelser, afskedigelser og tilsvarende virksomhedsøkonomiske beslutninger, mens afdelingens langsigtede finansielle beslutninger stadig var underlagt virksomhedens topledelse. Ved at omlægge organisationen efter profitcentertankegangen i 2007 var det muligt for NCC at lokalisere om virksomheden tabte pengene i tilbudsgivningen, projektstyringen eller indkøbsprocessen. De første to år efter 2006 var meget internt rettet, NCC skulle først finde ud af hvem de var, hvorefter de kunne begynde at tage eksterne forhold op til overvejning semester Gruppe

67 Afsnit: Diskussion af NCC strategi Kontraktrådet blev dannet i 2007 efter de formodede årsager til de store nedskrivninger NCC havde haft var identificeret og analyseret. Ud fra analyserne konkluderede NCC at der var gab imellem deres ledelsessystemer og efterlevelsen af dem. Selv de mest skudsikre systemer gør ikke jobbet alene : citat Arne Becker [Bilag 12 Lydfil Møde med Arne Becker] Årsagerne til nedskrivningerne var mangel på nærvær fra ledelsen, pressede tidsplaner, tab af knowhow pga. for stor rokade af ressourcerne, projekter med alt for høj risiko, manglende entydighed i kontraktmateriale, ofte for dårlig dokumentation af de indgåede aftaler og almindelig glemsomhed der hænder når der løbes for stærkt. Efter de syge områder blev identificeret blev dagsordenen for NCC, at udarbejde et nyt forretningssetup. NCC skulle fokusere på få Must-Win Battles, og sørge for at skabe ro og stabilitet. Nogle af ideerne gik på, at der skulle foreligge fysiske kontrakter på alt, at det skulle sikres at de rette kompetencer og fornødne ressourcer var til stede igennem et helt projektforløb, og det skulle kunne kontrolleres om risikobehandlingen blev håndteret korrekt. NCC s proces med at vende de dårlige resultater kan sammenlignes med et Frame-Work som Finansministeriet har udarbejdet i samarbejde med Deloitte, se Figur 6.2. Figur 6.2 Frame-Work work på statens initiativ Vejledning om risikostyring i staten 2007 Projektgruppen sammenligner NCC s identifikation af dårlige processer med punkt 1 i figuren, herefter har de været igennem punkt 2 review og analyse, og ud fra det udarbejdet en strategi. Punkt 4 og 5 svarer til selve Kontraktrådet, dets arbejdsopgaver og forankringen som er sket, da NCC nu benytter rådet på 5. år. Analysen i punkt 1 handler om risikoidentifikation, og da projektgruppen anser tilblivelsen og benyttelsen af Kontraktrådet som risikovurdering kan, NCC s identifikations proces kobles til Figur semester Gruppe

68 Afsnit: Diskussion af NCC strategi Vejledningen om risikostyring i staten 2007, [Dansk Byggeri, Vejledningen om risikostyring i staten ] deler risikoområderne op i emnerne rene risici og forretningsmæssige risici, hvilket fremgår at Figur 6.3. I den forbindelse skal det nævnes at rene risici kun har negative konsekvenser, mens forretningsmæssige risici både kan have positive og negative konsekvenser. Figur 6.3 Risikoområder - Vejledning om risikostyring i staten 2007 De rene risici har NCC haft mindre fokus på, da de ifølge Arne Becker har haft godt styr på deres interne styringssystemer. Udover de rene risici er det kutyme, såvel som aftaleretsligt at forsikre sig mod f.eks. brand og storm m.fl. De forretningsmæssige risici kan bedre sammenlignes med de af NCC identificerede syge områder. Mangel på nærvær fra ledelsen, pressede tidsplaner og tab af knowhow pga. for stor rokade af ressourcerne hører under planlægning og styring. Dette fik NCC ændret, samtidig som personlige fejl blev minimeret, i og med at kontraktrådet fungerer som en intern kvalitetssikring på større projekter Fokus på risikostyring Et af resultaterne af de analyser NCC udarbejdede, var Kontraktrådet, der er inddelt og fungerer som vist på Figur 6.4. Figur Processen igennem kontraktrådet Salg og Tilbudsafdelingen har fokus på markedet og har fingeren på pulsen med hensyn til udbud af projekter. Når NCC bliver tilbudt at deltage i en licitation eller prækvalifikation, og projektet virker tiltrækkende, skal den strategi der bliver lagt for tilbudskalkulationen godkendes af et strategiråd. Eksempelvis kan strategirådet gøre medarbejdere opmærksom på kollegaer, som tidligere har arbejdet med lignende sager, for at inddrage kompetence og erfaring i tilbuddet semester Gruppe

69 Afsnit: Diskussion af NCC strategi Herefter indhentes tilbud fra rådgivere, leverandører og underentreprenører, som bruges i kalkulationen for det samlede tilbud. Derefter er der overordnet to scenarier der kan udspille sig - Det første tilfælde er hvor det tilbud der afgives efter tilbudsfasen er bindene. Har tilbudsafdelingen en fornemmelse af at der ikke kommer en forhandling efter afgivelsen af tilbuddet, hvilket er typisk for et samarbejde med en offentlig bygherre, bliver afdelingen tilbudskontraktrådet inddraget for at vurdere sagen før tilbuddet underskrives. Tilbudsrådet har vetoret og giver enten rødt, gult eller grønt lys. Det betyder henholdsvis at der ikke gives lov til at underskrive kontrakten, at der skal udarbejdes visse ændringer inden kontrakten underskrives eller at der gives tilladelse til at underskrive kontrakten. Det andet tilfælde er hvis NCC er sikker på der vil være en senere forhandling efter afgivelsen af tilbuddet, i den forbindelse vil tilbudsrådet ofte udgå og i stedet kun benytte Kontraktrådet. I både Tilbuds- og Kontraktrådet er følgende funktioner tilknyttet; en formand med bred byggeteknisk, juridisk og økonomisk viden, en jurist fra den interne juraafdeling og en økonom fra den interne økonomiafdeling. Økonomen varetager de økonomiske aspekter i forhold til pengestrøm, betalingsbetingelser og sikkerhedsstillelser, juristen sørger for at kontrakterne harmonerer med NCC s interesser, og at der ikke er juridiske fejlgruber i projektet. Formanden fungerer som rådets bindeled, med den brede byggetekniske indsigt og overordnede viden om økonomi og byggejura er det formanden der styrer rådet og har det sidste ord. Fem arbejdsdage inden kontrakten underskrives skal det færdige kontraktgrundlag indleveres. På dette tidspunkt er både projektlederen, leverandører og bygherre enige om kontrakten. For at en byggesag kvalificerer sig til at komme igennem processen med Kontraktrådet skal entreprisesummen minimum være 50 mio. SEK, da det ifølge NCC er herfra og opefter at det kan anses for at være rentabelt. Projektgruppens kontaktperson Arne Becker kunne supplerende fortælle, at NCC via kontraktrådet har ryddet ud i de projekter, hvor de før ville tabe penge. Tilmed spredes effekten af processerne til de mindre projekter, fordi de projektledere der i forvejen har arbejdet med Kontraktrådet anser resultaterne og metoden for at være relevante. Det er projektgruppens opfattelse, at NCC har formodet at forbedre deres indsats omkring risikohåndtering ved valg af projekter. Der kan så stilles spørgsmål omkring metoden og NCC s valg af netop 50 mio. SEK som grænse, før virksomheden mener at kontraktrådet er nødvendigt og rentabelt. Her mener projektgruppen at NCC kunne fokusere mere på risikohåndtering inden for de projekttyper som de tidligere har erfaret medførte store tab. Projektgruppen mener desuden at grænsen på 50 mio. SEK er mindre relevant i forhold til projektets type, da et stort projekt kan indeholde en stor mængde af standardiseret gentagelsesarbejde og dermed være mindre risikobehæftet, end små og meget komplicerede projekter. Derfor mener projektgruppen at en risikohåndtering snarere skulle vurderes ud fra sandsynligheden for tab i projektet og den økonomiske indvirkning. Derved bliver vurderingen ikke bundet af en økonomisk grænse, men mere risikoniveauet for det enkelte projekt semester Gruppe

70 Afsnit: Diskussion af NCC strategi Projektgruppen mener at NCC s centralisering af beslutningskompetencer er en god ide, men at kriteriet for at for at flytte beslutninger fra de forskellige afdelinger til hovedsædet i Hellerup, måske kan ændres. Ved at benytte sig af Figur 6.5 kan afdelinger selv vurdere om projektet skal til granskning i kontraktrådet. Dette medfører dog problematikker om hvorvidt afdelingerne selv er interesserede i at projekterne skal i kontraktrådet. For at projektlederne objektivt kan vurdere projekterne kan NCC opstille risikoområder som skal vurderes med hensyn til sandsynlighed og konsekvens. Figur 6.5 Risikomatrix Fokus på fremtidige markeder For at kunne tilpasse sig markedsforholdene og derved fokusere og styre virksomheden mod relevante fremtidige markeder begyndte NCC i 2009 at arbejde med task forces, der skulle identificere hvilke produkter NCC skulle satse på. I den forbindelse identificerede NCC 22 områder heriblandt sygehuse, jernbaner, infrastruktur, ESCO-modeller og renovering som kommende markeder. Ledelsen blev herefter enige om at satse på otte markedsområder, som blev fordelt som ansvarsområder forskellige steder i organisationen. Efter arbejdet med disse task forces mener Strategidirektør Martin Manthorpe, at NCC i dag er godt rustet til et boom i markeder som f.eks. sygehusområdet, energirenovering mm. Projektgruppen har udarbejdet en tilsvarende analyse af NCC s eksterne påvirkninger i form af en PESTELanalyse. Projektgruppen har blandt andet analyseret sig frem til, at de sociale og miljømæssige forhold, fremover vil spille en fremtræden rolle for en virksomheds profil. Da de største danske virksomheder fra 2009 er forpligtet til at redegøre for deres arbejde med samfundsansvar og at der i 2010 udkom en DS 26001, vedrørende ledelsessystemer for samfundsmæssigt ansvar, bør en virksomhed som NCC også være opmærksomme på hvor de kan bidrage til samfundet. I den forbindelse har projektgruppen i SWOT-analysen bl.a. identificeret øget fokus på bæredygtigt byggeri som en mulighed. Her har NCC på nogle enkelte projekter ladet sig certificere af det engelske BREEAM, der skal fremme energieffektivt og miljøvenligt byggeri, via en pointgivning i forskellige kategorier såsom energi (forbrug og CO 2 udslip), bygningsdrift, sundhed og trivsel, transport (transport relateret CO 2 udslip og placeringsrelaterede faktorer), vand (forbrug og effektivitet inde og ude), materialer, arealforbrug og placering og økologi (bevarelse og forbedring af semester Gruppe