Videndeling i komplekse projekter

Transkript

1 . ARTIKLER Videndeling i komplekse projekter - nye organisationsfarmer sam alternativ til matrixorganisatianen wwwinnovationplus.dk Ledelser 0nsker ofte mere eller bedre videndeling i deres organisationer. Idette 0nske kan der ligge et hab om, at videndeling f0rer til mere effektivitet og dermed til bedre og hurtigere resultater. Hvis man er leder af store og komplekse projekter, kan der vgere en sgerlig grund til at ville skrue op for "videndelingsknappen": H0j specialiseringsgrad, store behov for samordning og ambiti0se mal g0r videndeling til en afg0rende konkurrenceparameter. Hvis man kan finde mader, hvorpa videndeling kan 0ges og kvalificeres, sa kan man skabe sig en strategisk fordel i forhold til konkurrenterne. Denne artikel handler om en virksomhed, der har udviklet og afpr0vet en ny organisationsform til at handtere disse udfordringer i store og komplekse projekter. Vi kigger pa, hvad denne organisationsform betyder for videndeling. Endvidere dekonstruerer vi vidensbegrebet for at fa fat pa, hvilken slags viden der deles under hvilke rammer. Noget tyder pa, at det g0r en forskel for videndeling, hvordan et projekt er organiseret. Nar man vgelger matrixorganisationsformen, er det som oftest for at sikre adgangen til til passe mgengder af opdateret faglig viden. Ulempen ved denne organiseringsform kan vgere uklarheder i prioriteringerne og for lidt kendskab til andres bid rag til projektet. Vores unders0gelse tyder pa, at giver man projektlederen det fulde personaleansvar for projektets deltagere, sa g0r det en vgesentlig forskel for den videndeling, der finder sted. Hvorvidt man kommer hurtigere i rna! med sit projekt med denne. 56 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

2 ARTIKLER. ledelsesstruktur, kan vi ikke dokumentere, men det tyder pa, at turen derhen er langt mere tilfredsstillende. Ikke mindst fordi videndelingsprocesserne udfolder sig anderledes end i den mere traditionelle matrixorganisation. Historien bag Det begyndte for 5-6 ar siden. Vi var tilknyttet en organisatorisk nyskabelse pa Novo Nordisk A/S som konsulenter. Det drejede sig om et stort la:>gemiddeludviklingsprojekt, hvor man samlede aile projektdeltagere i et og samme projekthus. Formalet med dette design var at skabe st0ne ejerskab til projektet gennem fa:>lles fysiske rammer. Projektdeltagerne refererede bade til deres linjeleder "hjemme i afdelingen" og var samtidig allokeret til projektet med en vis procent af deres arbejdstid. Tilbagemeldingerne vedr0rende denne organiseringsform var delte. Arbejdsformen og fa:>llesskabet i projekthuset blev i h0j grad oplevet som positiv og bidrog til 0get forstaelse af kollegers opgaver. I Derimod ilk organiseringsformen og den ledelsesma:>ssige klarhed dumpekarakter i de evalueringer, der gennemf0rtes (ibid.). En projektdeltager siger sajedes: "Fra starten har den ledelsesma:>ssige struktur va:>ret ganske uklar og pra:>get af, at nogle af linjelederne var utrygge over, at en (stor) del af deres folk nu sad et andet sted." Nogle ar senere m0dte vi en af disse projektdeltagere igen. Han var efterf0lgende blevet en del af et andet projekt, der var organiseret som en videreudvikling af projekthuset. Han gay udtryk for stor grad af tilfredshed med det nye projektdesign, og fremdrog, at videndeling spillede en sa:>rlig rolle, bade som noget, der var blevet mere af, men ogsa som noget, der foregik pa en anden made end f0r. Denne forskel i projektdesign tilskyndede os til at unders0ge, hvilken betydning den nye organisatoriske ramme kunne have for videndelingen. En unders0gelse afvidendeling i en ny projektorganiseringsform Vi interviewede derfor 12 udvalgte personer fra Novo Nordisk. 2 Aile har forskellige funktioner i virksomheden, og aile har pr0vet bade at va:>re en del af en mere traditionel matrix projektorganisation 3 og en del af det nye projektdesign. Der er repra:>senteret ledere pa aile niveauer og medarbejdere med flere specialer blandt de interviewede. I forhold til den nye projektorganiseringsform tradte tre gennemgaende temaer frem i interviewene: Vores unders0gelse tyder pa, at giver man prajektlederen det fulde personaleansvarfor prajektets deltagere, sa g0r det en vresentlig forskel for den videndeling, der finder sted. Videndeling i komplekse projekter 57.

3 . ARTIKLER Fa?lIes mal og entydig ledelse ser ud til ot tilskynde til videndeling F< lles mil og entydig ledelse ser ud til at tilskynde til videndeling Projektdeltagerne i den nye projektorganisation giver udtryk for at opleve oget f< llesskab og engagement 0get gensidighed (eller t< ttere relationer) mellem projektdeltagerne har betydning for, hvilken viden der deles At videndeling kan ses som bade en ledelsesudfordring og et ledelsesv< rktoj, nar man skal handtere samarbejde pa tv< rs af specialer Novo Nordisk (NN) har siden 2004 anvendt en form for projektorganisering, hvor projektledelse og projektmedarbejdere fysisk er placeret i samme bygning. Projektets medarbejdere refererer til en projektleder, sam har status sam projektdirektor. Denne organiseringsform er indfort i virksomhedens storste udviklingsprojekter fra de kliniske faser og kan ses scm en videreudvikling af matrixorganbcringen, sam er fremherskende i de fleste projekttunge virksomheder. Sigtet med den nye organiseringsform var at skabe storre ejerskab til projektet blandt medarbejderne. Ledelsen havde en forventning am, at man derigennem kunne na bedre resultater hurtigere. Der var ikke s< rskilt fokus pa videndeling, men forventninger til videndeling var indeholdt i forventningerne til et bedre og mere dynamisk arbejdsklima i projekterne. fendringen i organiseringsform havde seks centrale elementer: entydigt personaleledelsesansvar til projektlederen projektlederen far status af direktor og refererer direkte til koncerndirektionen projektdeltagerne er fysisk sam let i et projekthus projektdeltagere bliver ansat i projektet Casen - set i et organisations og vidensperspektiv mat og delmal for der er fokus pa at tydeliggore projektdeltagerne der oprettes "kompetenceankre" i linjen, sam har ansvar for at skabe faglig udvikling og sparring for de respektive faggrupper. En af de sv< re ledelsesudfordringer i store projekter er handtering af den tv< rfaglige koordinering og dennes betydning for projektets fremdrift pa den ene side, og udvikling og vedligehojdelse af de faglige specialer pa den anden.. 58 I en videndelingsoptik kan man sige, at NN med den nye projektorganisering har sogt at handtere denne udfordring. Den tv< rfaglige koordinering styrkes ved at have f< lles mal og referere til samme leder, og behovet for faglig udvikling hilndteres i "kompe ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

4 ARTIKLER tence-ankre", som har ansvaret for at skabe rammer for, at faggruppeme m0des om faglig udvikling. Videndeling - teoretisk set Vores perspektiv pa videndeling er det relationelle, og vi definerer begrebet saiedes: At ops~ge, opdage eller fa viden hos andre - en viden, som opleves som ny og/eller brugbar, og som dermed f~rer til flere handlemuligheder for en eller flere parter. Projekter er afh~ngige af, at viden koordineres mellem mange mennesker, og maden hvorpa denne koordinering sker, kan v~re forskellig bade med hensyn til hvordan den opleves af deltageme og ogsa med hensyn til effektiviteten. Her har vi fundet nytte i Peter Holdt Christensens opdeling i forskellige koordineringsformer (Christensen, 2004), S fordi de belyser, hvordan videndeling pavirkes, nar koordineringsformen ~ndrer sig. De to former, vi har fundet i vores casemateriale er: I denne artikel belyser vi den side af videndeling, der har med handling og interaktion at g0re. Selvom organisationer som regel ikke er indrettet for at underst0tte videndeling, sa vi! videndeling altid fin de sted i et eller andet omfang. Det vil blot v~re mere ti!f~ldigt. Med valget af organiseringsform v~lger man saledes ogsa - mere eller mindre med forts~t - lwilke rammer der skal v~re for videndeling. Dvs. at hvis ikke organisationsstrukturerne underswtter den videndeling, man 0nsker, sa foregar videndeling som intuitiv selvorganisering, dette kan kaldes "tilf~ldige strukturer". I "strukturerede tilf~ldigheder" s0ger man derimod at fremme den videndeling, som man 0nsker mere af, via en bestemt organisationsstruktur. 4 Sekventiel afh~ngighed: B er afh~ngig af, at A g0r sit arbejde f~rdigt, f0r han/hun kan komme i gang. Fx som nar data-managementafdelingen venter pa at overt age data fra statistikere. Gensidig afhrengighed: Nar man gensidigt koordinerer med hinanden, samtidigt med at arbejdet bliver udf0rt. Fx som nar projektdeltagere arbejder pa godkendelse i et bestemt land, samtidig med at andre leverer 10bende input. I projektarbejde er der forskellige typer af viden i spi!, og det er interessant at skelne mellem disse, idet de tilf0rer forskellig v~rdi. Vi benytter derfor en model, der kan dekonstruere viden for at kunne se, hvilken slags viden der fremmes ved den nye organiseringsform. Vi benytter her Chri- Med valget af organiseringsform vrelger man sojedes ogso mere eller mindre med fortsret - hvilke rammer der skal vrere for videndeling. Videndeling i komplekse projekter

5 . ARTIKLER stensens inddeling i fire typer af viden, som belyser dynamikken bag forskellige former for viden: Faglig viden er videndeling inden for et fag. Objekt-baseret viden er viden om den sag/kunde/materiale, som er pa vej gennem organisationen. I vores unders0gelse er objektet datamaterialet i projektet. Koordinerende viden er viden om, hvordan man sa=tter sin faglighed i spil og handterer objektets vej gennem organisationen. I vores unders0gelse er det viden om, hvor og hvor langt data er, og hvad skal der til for, at det kan komme videre. Relationsbaseret viden er viden om, hvem der ved hvad. res interviews gik det igen, at projektmedarbejdere i den nye projektorganiseringsform var meget optagede af klarheden omkring de fa=lles mal. De talte med begejstring om mere fa=llesskab og kortere beslutningsveje. En projektmedarbejder siger: "Malene er uhyggeligt klare. Det er som person nemmere at administrere afgrrensede mal. Vi beslutter i gruppen, hvad vores fokus er. " De fa=lles mal tilla=gges star betydning for at skabe fa=lles sprog og udvikle engagementet omkring delopgaver i arbejdsgrupper i projektet. En mellemleder i projektet siger: "For mig er videndeling det med at have frelles mal. Sa det er de samme Vi finder de fire typer viden relevante, fordi det i projektarbejde bejdsform, jeg har nydt allermest: ord, vi bnlger... Det er denne ar er kritisk bade at vide, hvem der kompaktheden, fokuseringen og at ved hvad, samt at have den viden arbejde med samme mal. " der skal til for at koordinere mellem forskellige faglige specialer. "... Projektet er h0jt prioriteret og Vi anvender modellen pa empirien, idet vi kobler den til savel strukturen er blevet mere direkte stnlkturen er lettere at vrere i... den nye organiseringsform som det giver fokus og klarhed." "den traditionelle" matrixorganisation. Her gives udtryk for, hvordan de fa=lles mal bidrager til at skabe ar og engagement. Klare Pointe 1. Klare frelles mal bejdsgla=de mere videndeling fa=lles maj er dynamoen for et Deltagerne i projektet repra=senterer en ra=kke forskellige faglige g0f omdrejningspunktet for ud 0get samspil om opgaven og ud specialer og arbejder sammen i vikling af relationer. Fa=lles mal forhold til fa=lles projektmal. I vo- medvirker saledes til 0get samspil ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

6 1 ARTIKLER. og videndeling, som er rettet mod resultater pa tva:rs af fag. Videndelingen er saiedes ikke begra:nset til den faglige viden eller viden om projektets elementer. Derimod retter den sig mod projektmalene - hvilket kra:ver koordinering, der ra:kker ud over de faglige skel. Det skaber samspil, som giver viden om hinandens arbejdsforhold og opgaver og herved opbygges relationer. Herved kommer de fire vidensformer til at underst0tte og kvalificere hinanden, fordi deres indbyrdes dynamik bliver fokuseret af de fa:lles maio Den nye organiseringsform i NN kan ses som et svar pa det postmoderne arbejdsliv.6 Det er pra: get af, atroller og iden ti tet er blevet mindre stabile og mere kortvarige, og de traditionelle gra:nser i form at hierarki, funktioner og geografi er blevet mere flydende. Der sker en udviskning af de ydre gra:nser, som medf0rer et 0get psykologisk pres. De utydelige ydre gra:nser flytter ind i hovederne pa medarbejderne og sa:tter dem pa arbejde med at forvalte psykologiske gra:nser. I denne forstaelse er projektets klare fa:lles mal med til at skabe sammenha:ng og retning for projektdeltagerne, hvilket letter det psykologiske pres. Det illustrerer maske ogsa, hvorfor det fa:lles projekthus tilla:gges sa relativ stor betydning. Det skaber en klar fysisk ramme, som g0r det let for projektdeltagerne at la:re hinanden at kende pa tva:rs af faglige specialer. Pointe 2. Gensidig afhrengighed fremmer videndeling De interviewede gay udtryk for, at der i den tidligere matrixorganisation sa at sige ikke foregik nogen deling af koordinerende viden. En projektchef siger fx om den tidligere organiseringsform: "FOr kunne vi have en oplevelse at, at den modtagende taggruppe sad pd den anden side aten mur og ikke lavede andet end at vente pd, at datamaterialet blev kastet over muren til demo [mens kunne de drikke kaffe og blive enige am, hvor uduelige vi var til at overholde en deadline. Eller omvendt" Dette gay anledning til myter om, "hvor lidt de andre bidrog". Det bet0d agsa, at der ikke var anledning til at la:re hinanden at kende. I hverdagssprog kaldes dette bl.a. far "silata:nkning", sam giver associatianer til h0je mentale mure. Denne form far koardineringsmekanisme kan man kalde sekventiel, jf. tidligere i artiklen. Nar de interviewede beskriver, hvad der sker i den nye projektarganiseringsform, h0rer vi i h0jere grad, at koordinering af viden sker pa mader, der har karakter at gensi- Videndelingen er saledes ikke begrrenset til den jaglige viden elfer til viden am projektets elementer. Derimod retter den sig mod projektmalene - hvilket krrever koordinering, der rrekker ud over de jag/ige skel. Det skaber samspil, sam giver viden om hinandens arbejdsjorhold og opgaver og herved opbygger relationer. Videndeling i komplekse projekter 61.

7 . ARTIKLER Den 0gede koordinering mel/em projektdeltagerne medf0rer gensidig afhrengighed. Det opleves mere tilfredsstillende og bidrager til et bedre arbejdsklima. Den 0gede viden og interesse for, hvad hinanden lover po tvrers offaggrrenser, betyder ogsa,atopgaverne kan udf0res med mere samtidighed. dig afh~ngighed. En projektdirekt0r siger: "Oet, at man siger "vi anscetter dig som TM (=triaj manager - person der styrer et kjinisk projekt (red.)) til dette projekt", giver et signal til den enkelte, at han/hun er vigtig for projektet og gyjr omvendt, at projektet bliver vigtigt for medarbejderen. Oet giver ogsa klarhed, formal og at "vi vii det her sa meget, at vi har lavet en organisation til det." Ovs. at medarbejderens rolle og udgangspunkt ikke er til diskussion, det bjiver en mere fokuseret indsats, en psykojogisk effekt. Oet skaber engagement: vi er pa "sam me s/cede", projektet er mit visitkort, det giver identitet og tydelighed om: "hvem er jeg". Her gives udtryk for, at der er skabt klarhed og engagement, som minimerer tvivl hos medarbejderne om, hvordan de kan bidrage. Dette kan ses som en mekanisme, der skaber en afh~ngighed, hvor parterne gensidigt beh0ver hinanden. Projektet g0 res vigtigt for medarbejderen, og tvivlen om, hvorvidt man skal l~gge sit engagement i projektet eller i linjeorganisationen, reduceres. Vi fandt saledes, at der er tendens til, at der udvikles mere gensidig afh~ngighed i maden at koordinere pa i den nye organiseringsform. Mens den traditionelle matrixorganisation i h0jere grad er pr~get af sekventiel koordinering. Den 0gede koordinering mellem projektdeltagerne medf0ier gensidig afh~ngighed. Det opleyes mere tilfredsstillende og bidrager til et bedre arbejdsklima. Den 0gede viden og interesse for, hvad hinanden laver pa tv~rs af faggr~nser, betyder ogsa, at opgaverne kan udf0res med mere samtidighed. Endvidere opleves det mere tilfredsstillende at vide mere am, hvad der sker f0r og efter ens eget bid rag til projektet. Ulempen kan selvf0lgelig v~re, at der bruges for meget tid pa at dele viden, som man ikke kan nyttigg0re. Det kan beskrives som i skemaet pa n~ste side. I projektarbejde skal medarbejdere ved siden af deres egen faglighed ogsa interagere med andre fags 10 gikker og arbejdsprocesser. Dette er en pointe, som Vibe Stf0ier (2006) gm opm~rksom pa i organisationer med v~gt pa faglig spedalisering: "Hvert fag har sine praksisser, sine prioriteringer og sine interaktionsformer, der fungerer som skjulte koder for udenforstaende". "Praksisf~llesskabet" 7 i NNs projektorganisering giver mulighed for at afkode og nyttigg0re disse koder. Saledes g0res den tv~rfaglige koordinering lettere for projektdeltagerne. For det f0rste bliver det muligt for projektdeltagerne at forholde sig involverende til andre faggrup ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

8 ARTIKLER. Koordinering foregc"1r Videndeling sker indenfor Effekt pa relationer Effekt pa malopfyldelse Sekventiel afhamgighed I rc kkefeilge og tidsmc ssigt afhc ngigt Faglig og objektbaseret viden. Videndeling i form af koordinerende viden sker primc rt mellem lederne Relationer kan vc re stc rke indb!:jrdes i faggrupperne. Interesse for andre faggrupper betragtes som "de andre" Ventetid Stor interesse, men ringe mulighed for at pavirke malopf!:jldelse Gensidig afhaengighed Tidsmc ssigt parallelt og afhc ngigt Faglig, objektbaseret, koordinerende og relationsbaseret viden Flere tvc rfaglige relationer Interesse for andre faggrupper i projektet betragtes som medspillere Samtidighed Stor interesse og lettilgc ngelig mulighed for at pavirke malopf!:jldelse (Kilde: Egen tilvirkning pba. Christensen 2004] pers udfordringer pa grund af de fa:lles mat. For det andet reducerer man myter og forestillinger, som skabes ved ikke at kende andre faggruppers arbejdsprocesser. For det tredje reducerer man den ventetid og frustration, der er forbundet med ikke at. kende en anden faggruppes praksis vedf0 rende deres arbejdstilrettela:ggelse. Til sammen udvides projektdeltagernes muligheder for at handle og interagere i samspil med andre og pavirke fremdriften i projektet, hvilket oger kompleksiteten. Det na:ste afsnit undersoger, hvordan det kan va:re muligt at handtere denne kompleksitet. Pointe 3. Mere koordinerende og relations base ret viden Den klassiske matrixorganisation har en styrke i at understotte faglig ogobjektbaseretvidendeling, hvor effekten er at udbygge fagidentiteten. Den nye organiseringsform gor det tilsyneladende mere interessant for projektdeltagerne at videndele i projektet og pa tva:rs at Videndeling i komplekse projekter 63.

9 ARTIKLER Vores unders0ge/se viser, at man med denne konstruktion kan kompensere for den faglige vidende/ing, sam man elfers vilfe kunne miste i den nye organise ringsform. Samtidig viser unders0gelsen, at projektdeltagerne samlet set faktisk op/ever mere videndeling po Miers of fag ved at have sin daglige gang i projekterne. faggrupper. En projektmedarbejder med erfaring fra forskellige organisationsformer siger: "1eg har provet begge organisations (onner. Det er noget med (al/esskabs (Olelsen, det er noget andet og mere end bare at have sine egne mal. Man kommer til at dele f1ere succes'er." Idet fa:'lies projekthus har man en dagligdag sammen, man ser hinanden g0re sit arbejde ag handtere sine udfordringer. Man overh0rer hi nandens telefonsamtaler, snakker sammen i pauser og Ia:'rer hinanden at kende. Det apbygger en tillid, sam g0r det mere oplagt og mindre sarbart at s0ge viden hos hinanden. Relationsbaseret viden er knyttet til denne form for interaktion ved at 0ge mulighederne for at skabe relationer, som kan give ad gang til viden. Den bliver dermed en slags farudsa:'tning far, at de tre andre slags viden kan sa:'ttes i spil pa tva:'rs af faglighed. Den nye organiseringsform byder pa et grundla:'ggende dilemma omkring vedligehaldelse af faglige kvalifikatianer. I matrixorganisationen var man sikret udvikling ag kvalificering af faglig viden i de enkelte faglige afdelinger. Men i den nye projektform er fx statistikere og data-managers ansat direkte i projekterne. Det betyder, at der i praksis kan va:'re en enkelt statistiker ag en enkelt data manager i et projekt, sam derfar far farringet mulighederne for faglig videndeling i hverdagen. For at kompensere far dette har man oprettet sakaldte "kompetenceankre", som er afdelinger i linjearganisationen, hvor projektmedarbejdere med samme fagjighed er tilknyttet. Disse afdelinger har ansvar far den faglige udvikling via uddanneise og forskeliige former for erfam0der. Vores unders0geise viser, at man med denne konstruktion kan kompensere for den faglige videndeling, som man eliers ville kunne miste i den nye organiseringsform. Samtidig viser unders0geisen, at projektdeltagerne samlet set faktisk oplever mere videndeling pa tva:'rs af fag ved at have deres daglige gang i projekterne. En projektmedarbejder siger: "Det har overrasket mig, hvor meget det egentliggiver mig at tale med dem (ra de andre (aggrupper. SociaIt og(agligt (remmer projekthuse videndeling, trivse/ og (rem drift Det at sidde ved samme bord... - at arbejde i projekthus er som at drikke a( samme kop. Vi bliver malet ind i samme hammel, vi op(inder nye metoder sam men, det giver en sarlig identitet. Man bliver selvorganiserende. " Det er ikke mindst den tva:'rfaglige videndeling, som bade led ere og medarbejdere fremha:'ver, er styr ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

10 ARTIKLER. keto Faggreenserne bliver mindre tydelige, man hjeelper hinanden pa tveers, og "man bliver selvorganiserende". Hvordan de to organisationsformer fungerer som rammer i forhold til de froromtalte fire former for viden, illustreres i skemaet nederst pa siden: For medarbejderne er oplevelsen, at det bliver mere tilfredsstillende at arbejde i projektet. Vores empiri peger pa, at flere faktorer spiller ind her. For det frorste opstar der en strorre forstaelse for helheden i projektet ved, at man far strorre indblik i andre gruppers arbejde. Man leerer strorre dele af projektet at kende. For det andet sker der en udvidelse i antallet og teetheden af relationerne, samtidig med at det giver viden om, hvem der ved hvad. Dette kan ses som en kontrast til en roget specialisering og fragmentering, som ellers kan veere effekten af et stort og komplekst projekt med mange faggrupper involveret. Vi ser sihedes, at flere forskellige former for videndeling styrkes gennem den nye organiseringsform. I de senere ar har der ogsa veeret en roget interesse for at vise, hvordan relationer tilskynder til at dele viden. Fx skriver Abrams et a!. (2003), at videndeling i sig selv skaber relationer, som skaber tillid, som igen skaber mere videndeling. Udfordringen er at skabe rammer, sa projektdeltagerne kan mrodes i praksisfeellesskaber, sa der udvikles relationer med et tillidselement. Det ser ud til, at den nye organiseringsform skaber rammer, som g0f det muligt for projektdel- Delingaf: I Klassisk matrixorganisation Ny organiseringsform Faglig viden Tilgodeses via tilh0rsforholdet til en Tilgodeses i "kompetence ankrene" fagspecifik linjeafdeling Objektbaseret viden OpStfH og ops0ges med udgangspunkt Som i klassisk matrixorganisation, men knyttes i h0jere grad til projektets mal I i fagligt ansvar for data Koordinerende viden Handtering ses ofte som et lederansvar og kan veere feltet, hvor myter om "de 0get ansvarlighed hos projektdeltagere som f01ge af gensidig afheengighed, andre" opstar skabt af feelles mal og fysiske rammer Relationsbaseret viden Opstar ved at veere tilknyttet samme projekt, fx pa projektm0der samt via Udvidelse i antallet af relationer pa tveers af faggrupper udvider viden om, hvem der semi tilfeeldige netveerk ved hvad Kilde: cgen tilvirkning pba Christensen, 2004 Videndeling i komplekse projekter 65

11 . ARTIKLER Det ser ud til, at den nye arganiseringsform skaber rommer, som 90r det muligtfor projektdeltagerne at 0ge den gensidige tillid til hinanden, som en kompensation for den 0gede kompleksitet - eljer som et vrerkt0j til at hondtere kompleksiteten. tagerne at 0ge den gensidige tillid til hinanden, som en kompensation for den 0gede kompleksitet eller som et vrerkt0j til at h.3.ndtere kompleksiteten. Konklusioner og perspektiver Vi kan sammenfatte vores unders0gelse i disse punkter: Klare frelles mal og entydig ledelsesreference fremmer videndeling. Den nye projektorganiseringsform betyder, at videndeling udvides fra faglig og objektbaseret videndeling til ogsa at omfatte koordinerende samt relationsbaseret videndeling. Iden nye projektorganiseringsform sker der en forskydning i relationerne fra en sekventiel afhrengighed over mod en gensidig afhrengighed. At 0get relationsdannelse befordrer tillid, som bidrager til at handtere kompleksiteten. Det er vores hab, at unders0gelsen kan vrere med til at g0re det mere handgribeligt for led ere at arbejde med at skabe rammer for videndeling. Vi trenker her srer Iigt pa mulighederne for at trenke i nye organiseringsformer som et ledelsesredskab til at stimulere og kvalificere videndeling. Der er dog fortsat et stort uudforsket omrade mht. sammenhrenge mellem omfang og kvalitet af videndeling og organisationens evne til at skabe resultater. Herudover vil vi ogsa bruge unders0gelsens resultater til at sla et slag for, at organisationer, som er prreget af faggruppeinddeling, arbejder med rammerne for videndeling, ogsa som en del af rekrutterings- og fastholdelsesstrategien. Dette grelder ogsa offentlige organisationer. For det er abenlyst, hvor meget arbejdsglrede det bibringer at videndele pa tvrers af fag. Afsl u tningsvist, sa ser vi perspektiver i, at organisationer indarbejder videndelingsteori og -vrerkt0jer i deres lederudviklingsprogrammer. Sa man kan komme fra tilfreldige strukturer til strukturerede tilfreldigheder. Litteratur Abrams, l. et al. (2003). Nurturing interpersonal trust in knowledgesharing networks. Academy of Management Executive, vol. 17, no. 4. Alvesson, M. & Karreman, D. (2001 ): Odd couple. Making sense of the curious concept of knowledge management. Journal ofmanagement Studies, vol. 38, no. 7. Amtoft, M. & Vestergaard, A. (2003). Ledelse i kompleksitet - 7 perspektiver pa globale projektlederkom petencer. Erhvervspsykologi, vol. 1; nr. 3, sep. Borgatti, S. & Cross, R. (2003): A Relational View of Information Seeking and Learning in Social Networks. Management Science, vol. 49, no. 4. Carbrera, A. & Carbrera, E. (2002):. 66 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

12 ARTIKLER. Knowledge sharing Dilemmas. Organization Studies, vol. 23, no. 5. Christensen, P.H. (2004): Videndeling - perspektiver, problemer og praksis. Handelsh0jskolens Forlag, K0benhavn. Ferrary, M. (2003). The gift exchange in the social networks of Silicon Valley, Management Review, vol. 45, no. 4, California. Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer - en verden til forskel, Psykologisk Forlag, Virum Jaffe, David: Organization Theory: TenSion and Change, Published by McGraw-Hill, New York Lave, Jean & Wenger, Etiennne: Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, University of Cambridge Press, Cambridge McMillan, John: Reinventing the bazaar. A natural his tory of markets, Norton, New York Str0ier, Vibe: Fusionernes Oxymoroner - hilb og vemod i mellemtiden, s , Erhvervspsykologi, vol. 4, no. 2, Noter Evalueringsrapport af projekthus, Individuelle interviews med to nuvcerende og en tidligere projektchefer, individuelt interview med en projektdirekt0r, dobbeltinterview med to teamledere i et projekt, et gruppeinterview med fern projektmedarbejdere og et individuelt interview med en tidligere projektmedarbejder. 3 Projektdeltagerne refererer her til en leder i linjeorganisationen, mens de er hel- eller deltidsallokeret til et projekt. 4 Formuleringen er hentet fra Peter Holdt Christensens bog Videndeling - perspektiver, problemer og praksis, Handelsh0jskolens Forlag, K0benhavn Peter Holdt Christensen opererer med en tredje koordineringsform: aggregeret afhcengighed, som vi har udeladt h er, da vi ikke ser den optrcede i vores casemateriale. 6 Se fx David Jaffe, Begrebet "praksisfcellesskaber" blev introduceret af Lave og Wenger i 1991 til at beskrive subjekters deltagelse i et handlesystem, hvor deltagerne deler en fcelles forstaelse af, hvad de g0r, og hvad det betyder for deres liv og for fcellesskabet. Begrebet er sen ere blevet brugt flittigt om det at have et handlefcellesskab, som er identitetsskabende og lceringsberammende for den enkelte. Videndeling i komplekse projekter 67