Videndeling i komplekse projekter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Videndeling i komplekse projekter"

Transkript

1 . ARTIKLER Videndeling i komplekse projekter - nye organisationsfarmer sam alternativ til matrixorganisatianen wwwinnovationplus.dk Ledelser 0nsker ofte mere eller bedre videndeling i deres organisationer. Idette 0nske kan der ligge et hab om, at videndeling f0rer til mere effektivitet og dermed til bedre og hurtigere resultater. Hvis man er leder af store og komplekse projekter, kan der vgere en sgerlig grund til at ville skrue op for "videndelingsknappen": H0j specialiseringsgrad, store behov for samordning og ambiti0se mal g0r videndeling til en afg0rende konkurrenceparameter. Hvis man kan finde mader, hvorpa videndeling kan 0ges og kvalificeres, sa kan man skabe sig en strategisk fordel i forhold til konkurrenterne. Denne artikel handler om en virksomhed, der har udviklet og afpr0vet en ny organisationsform til at handtere disse udfordringer i store og komplekse projekter. Vi kigger pa, hvad denne organisationsform betyder for videndeling. Endvidere dekonstruerer vi vidensbegrebet for at fa fat pa, hvilken slags viden der deles under hvilke rammer. Noget tyder pa, at det g0r en forskel for videndeling, hvordan et projekt er organiseret. Nar man vgelger matrixorganisationsformen, er det som oftest for at sikre adgangen til til passe mgengder af opdateret faglig viden. Ulempen ved denne organiseringsform kan vgere uklarheder i prioriteringerne og for lidt kendskab til andres bid rag til projektet. Vores unders0gelse tyder pa, at giver man projektlederen det fulde personaleansvar for projektets deltagere, sa g0r det en vgesentlig forskel for den videndeling, der finder sted. Hvorvidt man kommer hurtigere i rna! med sit projekt med denne. 56 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

2 ARTIKLER. ledelsesstruktur, kan vi ikke dokumentere, men det tyder pa, at turen derhen er langt mere tilfredsstillende. Ikke mindst fordi videndelingsprocesserne udfolder sig anderledes end i den mere traditionelle matrixorganisation. Historien bag Det begyndte for 5-6 ar siden. Vi var tilknyttet en organisatorisk nyskabelse pa Novo Nordisk A/S som konsulenter. Det drejede sig om et stort la:>gemiddeludviklingsprojekt, hvor man samlede aile projektdeltagere i et og samme projekthus. Formalet med dette design var at skabe st0ne ejerskab til projektet gennem fa:>lles fysiske rammer. Projektdeltagerne refererede bade til deres linjeleder "hjemme i afdelingen" og var samtidig allokeret til projektet med en vis procent af deres arbejdstid. Tilbagemeldingerne vedr0rende denne organiseringsform var delte. Arbejdsformen og fa:>llesskabet i projekthuset blev i h0j grad oplevet som positiv og bidrog til 0get forstaelse af kollegers opgaver. I Derimod ilk organiseringsformen og den ledelsesma:>ssige klarhed dumpekarakter i de evalueringer, der gennemf0rtes (ibid.). En projektdeltager siger sajedes: "Fra starten har den ledelsesma:>ssige struktur va:>ret ganske uklar og pra:>get af, at nogle af linjelederne var utrygge over, at en (stor) del af deres folk nu sad et andet sted." Nogle ar senere m0dte vi en af disse projektdeltagere igen. Han var efterf0lgende blevet en del af et andet projekt, der var organiseret som en videreudvikling af projekthuset. Han gay udtryk for stor grad af tilfredshed med det nye projektdesign, og fremdrog, at videndeling spillede en sa:>rlig rolle, bade som noget, der var blevet mere af, men ogsa som noget, der foregik pa en anden made end f0r. Denne forskel i projektdesign tilskyndede os til at unders0ge, hvilken betydning den nye organisatoriske ramme kunne have for videndelingen. En unders0gelse afvidendeling i en ny projektorganiseringsform Vi interviewede derfor 12 udvalgte personer fra Novo Nordisk. 2 Aile har forskellige funktioner i virksomheden, og aile har pr0vet bade at va:>re en del af en mere traditionel matrix projektorganisation 3 og en del af det nye projektdesign. Der er repra:>senteret ledere pa aile niveauer og medarbejdere med flere specialer blandt de interviewede. I forhold til den nye projektorganiseringsform tradte tre gennemgaende temaer frem i interviewene: Vores unders0gelse tyder pa, at giver man prajektlederen det fulde personaleansvarfor prajektets deltagere, sa g0r det en vresentlig forskel for den videndeling, der finder sted. Videndeling i komplekse projekter 57.

3 . ARTIKLER Fa?lIes mal og entydig ledelse ser ud til ot tilskynde til videndeling F< lles mil og entydig ledelse ser ud til at tilskynde til videndeling Projektdeltagerne i den nye projektorganisation giver udtryk for at opleve oget f< llesskab og engagement 0get gensidighed (eller t< ttere relationer) mellem projektdeltagerne har betydning for, hvilken viden der deles At videndeling kan ses som bade en ledelsesudfordring og et ledelsesv< rktoj, nar man skal handtere samarbejde pa tv< rs af specialer Novo Nordisk (NN) har siden 2004 anvendt en form for projektorganisering, hvor projektledelse og projektmedarbejdere fysisk er placeret i samme bygning. Projektets medarbejdere refererer til en projektleder, sam har status sam projektdirektor. Denne organiseringsform er indfort i virksomhedens storste udviklingsprojekter fra de kliniske faser og kan ses scm en videreudvikling af matrixorganbcringen, sam er fremherskende i de fleste projekttunge virksomheder. Sigtet med den nye organiseringsform var at skabe storre ejerskab til projektet blandt medarbejderne. Ledelsen havde en forventning am, at man derigennem kunne na bedre resultater hurtigere. Der var ikke s< rskilt fokus pa videndeling, men forventninger til videndeling var indeholdt i forventningerne til et bedre og mere dynamisk arbejdsklima i projekterne. fendringen i organiseringsform havde seks centrale elementer: entydigt personaleledelsesansvar til projektlederen projektlederen far status af direktor og refererer direkte til koncerndirektionen projektdeltagerne er fysisk sam let i et projekthus projektdeltagere bliver ansat i projektet Casen - set i et organisations og vidensperspektiv mat og delmal for der er fokus pa at tydeliggore projektdeltagerne der oprettes "kompetenceankre" i linjen, sam har ansvar for at skabe faglig udvikling og sparring for de respektive faggrupper. En af de sv< re ledelsesudfordringer i store projekter er handtering af den tv< rfaglige koordinering og dennes betydning for projektets fremdrift pa den ene side, og udvikling og vedligehojdelse af de faglige specialer pa den anden.. 58 I en videndelingsoptik kan man sige, at NN med den nye projektorganisering har sogt at handtere denne udfordring. Den tv< rfaglige koordinering styrkes ved at have f< lles mal og referere til samme leder, og behovet for faglig udvikling hilndteres i "kompe ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

4 ARTIKLER tence-ankre", som har ansvaret for at skabe rammer for, at faggruppeme m0des om faglig udvikling. Videndeling - teoretisk set Vores perspektiv pa videndeling er det relationelle, og vi definerer begrebet saiedes: At ops~ge, opdage eller fa viden hos andre - en viden, som opleves som ny og/eller brugbar, og som dermed f~rer til flere handlemuligheder for en eller flere parter. Projekter er afh~ngige af, at viden koordineres mellem mange mennesker, og maden hvorpa denne koordinering sker, kan v~re forskellig bade med hensyn til hvordan den opleves af deltageme og ogsa med hensyn til effektiviteten. Her har vi fundet nytte i Peter Holdt Christensens opdeling i forskellige koordineringsformer (Christensen, 2004), S fordi de belyser, hvordan videndeling pavirkes, nar koordineringsformen ~ndrer sig. De to former, vi har fundet i vores casemateriale er: I denne artikel belyser vi den side af videndeling, der har med handling og interaktion at g0re. Selvom organisationer som regel ikke er indrettet for at underst0tte videndeling, sa vi! videndeling altid fin de sted i et eller andet omfang. Det vil blot v~re mere ti!f~ldigt. Med valget af organiseringsform v~lger man saledes ogsa - mere eller mindre med forts~t - lwilke rammer der skal v~re for videndeling. Dvs. at hvis ikke organisationsstrukturerne underswtter den videndeling, man 0nsker, sa foregar videndeling som intuitiv selvorganisering, dette kan kaldes "tilf~ldige strukturer". I "strukturerede tilf~ldigheder" s0ger man derimod at fremme den videndeling, som man 0nsker mere af, via en bestemt organisationsstruktur. 4 Sekventiel afh~ngighed: B er afh~ngig af, at A g0r sit arbejde f~rdigt, f0r han/hun kan komme i gang. Fx som nar data-managementafdelingen venter pa at overt age data fra statistikere. Gensidig afhrengighed: Nar man gensidigt koordinerer med hinanden, samtidigt med at arbejdet bliver udf0rt. Fx som nar projektdeltagere arbejder pa godkendelse i et bestemt land, samtidig med at andre leverer 10bende input. I projektarbejde er der forskellige typer af viden i spi!, og det er interessant at skelne mellem disse, idet de tilf0rer forskellig v~rdi. Vi benytter derfor en model, der kan dekonstruere viden for at kunne se, hvilken slags viden der fremmes ved den nye organiseringsform. Vi benytter her Chri- Med valget af organiseringsform vrelger man sojedes ogso mere eller mindre med fortsret - hvilke rammer der skal vrere for videndeling. Videndeling i komplekse projekter

5 . ARTIKLER stensens inddeling i fire typer af viden, som belyser dynamikken bag forskellige former for viden: Faglig viden er videndeling inden for et fag. Objekt-baseret viden er viden om den sag/kunde/materiale, som er pa vej gennem organisationen. I vores unders0gelse er objektet datamaterialet i projektet. Koordinerende viden er viden om, hvordan man sa=tter sin faglighed i spil og handterer objektets vej gennem organisationen. I vores unders0gelse er det viden om, hvor og hvor langt data er, og hvad skal der til for, at det kan komme videre. Relationsbaseret viden er viden om, hvem der ved hvad. res interviews gik det igen, at projektmedarbejdere i den nye projektorganiseringsform var meget optagede af klarheden omkring de fa=lles mal. De talte med begejstring om mere fa=llesskab og kortere beslutningsveje. En projektmedarbejder siger: "Malene er uhyggeligt klare. Det er som person nemmere at administrere afgrrensede mal. Vi beslutter i gruppen, hvad vores fokus er. " De fa=lles mal tilla=gges star betydning for at skabe fa=lles sprog og udvikle engagementet omkring delopgaver i arbejdsgrupper i projektet. En mellemleder i projektet siger: "For mig er videndeling det med at have frelles mal. Sa det er de samme Vi finder de fire typer viden relevante, fordi det i projektarbejde bejdsform, jeg har nydt allermest: ord, vi bnlger... Det er denne ar er kritisk bade at vide, hvem der kompaktheden, fokuseringen og at ved hvad, samt at have den viden arbejde med samme mal. " der skal til for at koordinere mellem forskellige faglige specialer. "... Projektet er h0jt prioriteret og Vi anvender modellen pa empirien, idet vi kobler den til savel strukturen er blevet mere direkte stnlkturen er lettere at vrere i... den nye organiseringsform som det giver fokus og klarhed." "den traditionelle" matrixorganisation. Her gives udtryk for, hvordan de fa=lles mal bidrager til at skabe ar og engagement. Klare Pointe 1. Klare frelles mal bejdsgla=de mere videndeling fa=lles maj er dynamoen for et Deltagerne i projektet repra=senterer en ra=kke forskellige faglige g0f omdrejningspunktet for ud 0get samspil om opgaven og ud specialer og arbejder sammen i vikling af relationer. Fa=lles mal forhold til fa=lles projektmal. I vo- medvirker saledes til 0get samspil ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

6 1 ARTIKLER. og videndeling, som er rettet mod resultater pa tva:rs af fag. Videndelingen er saiedes ikke begra:nset til den faglige viden eller viden om projektets elementer. Derimod retter den sig mod projektmalene - hvilket kra:ver koordinering, der ra:kker ud over de faglige skel. Det skaber samspil, som giver viden om hinandens arbejdsforhold og opgaver og herved opbygges relationer. Herved kommer de fire vidensformer til at underst0tte og kvalificere hinanden, fordi deres indbyrdes dynamik bliver fokuseret af de fa:lles maio Den nye organiseringsform i NN kan ses som et svar pa det postmoderne arbejdsliv.6 Det er pra: get af, atroller og iden ti tet er blevet mindre stabile og mere kortvarige, og de traditionelle gra:nser i form at hierarki, funktioner og geografi er blevet mere flydende. Der sker en udviskning af de ydre gra:nser, som medf0rer et 0get psykologisk pres. De utydelige ydre gra:nser flytter ind i hovederne pa medarbejderne og sa:tter dem pa arbejde med at forvalte psykologiske gra:nser. I denne forstaelse er projektets klare fa:lles mal med til at skabe sammenha:ng og retning for projektdeltagerne, hvilket letter det psykologiske pres. Det illustrerer maske ogsa, hvorfor det fa:lles projekthus tilla:gges sa relativ stor betydning. Det skaber en klar fysisk ramme, som g0r det let for projektdeltagerne at la:re hinanden at kende pa tva:rs af faglige specialer. Pointe 2. Gensidig afhrengighed fremmer videndeling De interviewede gay udtryk for, at der i den tidligere matrixorganisation sa at sige ikke foregik nogen deling af koordinerende viden. En projektchef siger fx om den tidligere organiseringsform: "FOr kunne vi have en oplevelse at, at den modtagende taggruppe sad pd den anden side aten mur og ikke lavede andet end at vente pd, at datamaterialet blev kastet over muren til demo [mens kunne de drikke kaffe og blive enige am, hvor uduelige vi var til at overholde en deadline. Eller omvendt" Dette gay anledning til myter om, "hvor lidt de andre bidrog". Det bet0d agsa, at der ikke var anledning til at la:re hinanden at kende. I hverdagssprog kaldes dette bl.a. far "silata:nkning", sam giver associatianer til h0je mentale mure. Denne form far koardineringsmekanisme kan man kalde sekventiel, jf. tidligere i artiklen. Nar de interviewede beskriver, hvad der sker i den nye projektarganiseringsform, h0rer vi i h0jere grad, at koordinering af viden sker pa mader, der har karakter at gensi- Videndelingen er saledes ikke begrrenset til den jaglige viden elfer til viden am projektets elementer. Derimod retter den sig mod projektmalene - hvilket krrever koordinering, der rrekker ud over de jag/ige skel. Det skaber samspil, sam giver viden om hinandens arbejdsjorhold og opgaver og herved opbygger relationer. Videndeling i komplekse projekter 61.

7 . ARTIKLER Den 0gede koordinering mel/em projektdeltagerne medf0rer gensidig afhrengighed. Det opleves mere tilfredsstillende og bidrager til et bedre arbejdsklima. Den 0gede viden og interesse for, hvad hinanden lover po tvrers offaggrrenser, betyder ogsa,atopgaverne kan udf0res med mere samtidighed. dig afh~ngighed. En projektdirekt0r siger: "Oet, at man siger "vi anscetter dig som TM (=triaj manager - person der styrer et kjinisk projekt (red.)) til dette projekt", giver et signal til den enkelte, at han/hun er vigtig for projektet og gyjr omvendt, at projektet bliver vigtigt for medarbejderen. Oet giver ogsa klarhed, formal og at "vi vii det her sa meget, at vi har lavet en organisation til det." Ovs. at medarbejderens rolle og udgangspunkt ikke er til diskussion, det bjiver en mere fokuseret indsats, en psykojogisk effekt. Oet skaber engagement: vi er pa "sam me s/cede", projektet er mit visitkort, det giver identitet og tydelighed om: "hvem er jeg". Her gives udtryk for, at der er skabt klarhed og engagement, som minimerer tvivl hos medarbejderne om, hvordan de kan bidrage. Dette kan ses som en mekanisme, der skaber en afh~ngighed, hvor parterne gensidigt beh0ver hinanden. Projektet g0 res vigtigt for medarbejderen, og tvivlen om, hvorvidt man skal l~gge sit engagement i projektet eller i linjeorganisationen, reduceres. Vi fandt saledes, at der er tendens til, at der udvikles mere gensidig afh~ngighed i maden at koordinere pa i den nye organiseringsform. Mens den traditionelle matrixorganisation i h0jere grad er pr~get af sekventiel koordinering. Den 0gede koordinering mellem projektdeltagerne medf0ier gensidig afh~ngighed. Det opleyes mere tilfredsstillende og bidrager til et bedre arbejdsklima. Den 0gede viden og interesse for, hvad hinanden laver pa tv~rs af faggr~nser, betyder ogsa, at opgaverne kan udf0res med mere samtidighed. Endvidere opleves det mere tilfredsstillende at vide mere am, hvad der sker f0r og efter ens eget bid rag til projektet. Ulempen kan selvf0lgelig v~re, at der bruges for meget tid pa at dele viden, som man ikke kan nyttigg0re. Det kan beskrives som i skemaet pa n~ste side. I projektarbejde skal medarbejdere ved siden af deres egen faglighed ogsa interagere med andre fags 10 gikker og arbejdsprocesser. Dette er en pointe, som Vibe Stf0ier (2006) gm opm~rksom pa i organisationer med v~gt pa faglig spedalisering: "Hvert fag har sine praksisser, sine prioriteringer og sine interaktionsformer, der fungerer som skjulte koder for udenforstaende". "Praksisf~llesskabet" 7 i NNs projektorganisering giver mulighed for at afkode og nyttigg0re disse koder. Saledes g0res den tv~rfaglige koordinering lettere for projektdeltagerne. For det f0rste bliver det muligt for projektdeltagerne at forholde sig involverende til andre faggrup ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

8 ARTIKLER. Koordinering foregc"1r Videndeling sker indenfor Effekt pa relationer Effekt pa malopfyldelse Sekventiel afhamgighed I rc kkefeilge og tidsmc ssigt afhc ngigt Faglig og objektbaseret viden. Videndeling i form af koordinerende viden sker primc rt mellem lederne Relationer kan vc re stc rke indb!:jrdes i faggrupperne. Interesse for andre faggrupper betragtes som "de andre" Ventetid Stor interesse, men ringe mulighed for at pavirke malopf!:jldelse Gensidig afhaengighed Tidsmc ssigt parallelt og afhc ngigt Faglig, objektbaseret, koordinerende og relationsbaseret viden Flere tvc rfaglige relationer Interesse for andre faggrupper i projektet betragtes som medspillere Samtidighed Stor interesse og lettilgc ngelig mulighed for at pavirke malopf!:jldelse (Kilde: Egen tilvirkning pba. Christensen 2004] pers udfordringer pa grund af de fa:lles mat. For det andet reducerer man myter og forestillinger, som skabes ved ikke at kende andre faggruppers arbejdsprocesser. For det tredje reducerer man den ventetid og frustration, der er forbundet med ikke at. kende en anden faggruppes praksis vedf0 rende deres arbejdstilrettela:ggelse. Til sammen udvides projektdeltagernes muligheder for at handle og interagere i samspil med andre og pavirke fremdriften i projektet, hvilket oger kompleksiteten. Det na:ste afsnit undersoger, hvordan det kan va:re muligt at handtere denne kompleksitet. Pointe 3. Mere koordinerende og relations base ret viden Den klassiske matrixorganisation har en styrke i at understotte faglig ogobjektbaseretvidendeling, hvor effekten er at udbygge fagidentiteten. Den nye organiseringsform gor det tilsyneladende mere interessant for projektdeltagerne at videndele i projektet og pa tva:rs at Videndeling i komplekse projekter 63.

9 ARTIKLER Vores unders0ge/se viser, at man med denne konstruktion kan kompensere for den faglige vidende/ing, sam man elfers vilfe kunne miste i den nye organise ringsform. Samtidig viser unders0gelsen, at projektdeltagerne samlet set faktisk op/ever mere videndeling po Miers of fag ved at have sin daglige gang i projekterne. faggrupper. En projektmedarbejder med erfaring fra forskellige organisationsformer siger: "1eg har provet begge organisations (onner. Det er noget med (al/esskabs (Olelsen, det er noget andet og mere end bare at have sine egne mal. Man kommer til at dele f1ere succes'er." Idet fa:'lies projekthus har man en dagligdag sammen, man ser hinanden g0re sit arbejde ag handtere sine udfordringer. Man overh0rer hi nandens telefonsamtaler, snakker sammen i pauser og Ia:'rer hinanden at kende. Det apbygger en tillid, sam g0r det mere oplagt og mindre sarbart at s0ge viden hos hinanden. Relationsbaseret viden er knyttet til denne form for interaktion ved at 0ge mulighederne for at skabe relationer, som kan give ad gang til viden. Den bliver dermed en slags farudsa:'tning far, at de tre andre slags viden kan sa:'ttes i spil pa tva:'rs af faglighed. Den nye organiseringsform byder pa et grundla:'ggende dilemma omkring vedligehaldelse af faglige kvalifikatianer. I matrixorganisationen var man sikret udvikling ag kvalificering af faglig viden i de enkelte faglige afdelinger. Men i den nye projektform er fx statistikere og data-managers ansat direkte i projekterne. Det betyder, at der i praksis kan va:'re en enkelt statistiker ag en enkelt data manager i et projekt, sam derfar far farringet mulighederne for faglig videndeling i hverdagen. For at kompensere far dette har man oprettet sakaldte "kompetenceankre", som er afdelinger i linjearganisationen, hvor projektmedarbejdere med samme fagjighed er tilknyttet. Disse afdelinger har ansvar far den faglige udvikling via uddanneise og forskeliige former for erfam0der. Vores unders0geise viser, at man med denne konstruktion kan kompensere for den faglige videndeling, som man eliers ville kunne miste i den nye organiseringsform. Samtidig viser unders0geisen, at projektdeltagerne samlet set faktisk oplever mere videndeling pa tva:'rs af fag ved at have deres daglige gang i projekterne. En projektmedarbejder siger: "Det har overrasket mig, hvor meget det egentliggiver mig at tale med dem (ra de andre (aggrupper. SociaIt og(agligt (remmer projekthuse videndeling, trivse/ og (rem drift Det at sidde ved samme bord... - at arbejde i projekthus er som at drikke a( samme kop. Vi bliver malet ind i samme hammel, vi op(inder nye metoder sam men, det giver en sarlig identitet. Man bliver selvorganiserende. " Det er ikke mindst den tva:'rfaglige videndeling, som bade led ere og medarbejdere fremha:'ver, er styr ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

10 ARTIKLER. keto Faggreenserne bliver mindre tydelige, man hjeelper hinanden pa tveers, og "man bliver selvorganiserende". Hvordan de to organisationsformer fungerer som rammer i forhold til de froromtalte fire former for viden, illustreres i skemaet nederst pa siden: For medarbejderne er oplevelsen, at det bliver mere tilfredsstillende at arbejde i projektet. Vores empiri peger pa, at flere faktorer spiller ind her. For det frorste opstar der en strorre forstaelse for helheden i projektet ved, at man far strorre indblik i andre gruppers arbejde. Man leerer strorre dele af projektet at kende. For det andet sker der en udvidelse i antallet og teetheden af relationerne, samtidig med at det giver viden om, hvem der ved hvad. Dette kan ses som en kontrast til en roget specialisering og fragmentering, som ellers kan veere effekten af et stort og komplekst projekt med mange faggrupper involveret. Vi ser sihedes, at flere forskellige former for videndeling styrkes gennem den nye organiseringsform. I de senere ar har der ogsa veeret en roget interesse for at vise, hvordan relationer tilskynder til at dele viden. Fx skriver Abrams et a!. (2003), at videndeling i sig selv skaber relationer, som skaber tillid, som igen skaber mere videndeling. Udfordringen er at skabe rammer, sa projektdeltagerne kan mrodes i praksisfeellesskaber, sa der udvikles relationer med et tillidselement. Det ser ud til, at den nye organiseringsform skaber rammer, som g0f det muligt for projektdel- Delingaf: I Klassisk matrixorganisation Ny organiseringsform Faglig viden Tilgodeses via tilh0rsforholdet til en Tilgodeses i "kompetence ankrene" fagspecifik linjeafdeling Objektbaseret viden OpStfH og ops0ges med udgangspunkt Som i klassisk matrixorganisation, men knyttes i h0jere grad til projektets mal I i fagligt ansvar for data Koordinerende viden Handtering ses ofte som et lederansvar og kan veere feltet, hvor myter om "de 0get ansvarlighed hos projektdeltagere som f01ge af gensidig afheengighed, andre" opstar skabt af feelles mal og fysiske rammer Relationsbaseret viden Opstar ved at veere tilknyttet samme projekt, fx pa projektm0der samt via Udvidelse i antallet af relationer pa tveers af faggrupper udvider viden om, hvem der semi tilfeeldige netveerk ved hvad Kilde: cgen tilvirkning pba Christensen, 2004 Videndeling i komplekse projekter 65

11 . ARTIKLER Det ser ud til, at den nye arganiseringsform skaber rommer, som 90r det muligtfor projektdeltagerne at 0ge den gensidige tillid til hinanden, som en kompensation for den 0gede kompleksitet - eljer som et vrerkt0j til at hondtere kompleksiteten. tagerne at 0ge den gensidige tillid til hinanden, som en kompensation for den 0gede kompleksitet eller som et vrerkt0j til at h.3.ndtere kompleksiteten. Konklusioner og perspektiver Vi kan sammenfatte vores unders0gelse i disse punkter: Klare frelles mal og entydig ledelsesreference fremmer videndeling. Den nye projektorganiseringsform betyder, at videndeling udvides fra faglig og objektbaseret videndeling til ogsa at omfatte koordinerende samt relationsbaseret videndeling. Iden nye projektorganiseringsform sker der en forskydning i relationerne fra en sekventiel afhrengighed over mod en gensidig afhrengighed. At 0get relationsdannelse befordrer tillid, som bidrager til at handtere kompleksiteten. Det er vores hab, at unders0gelsen kan vrere med til at g0re det mere handgribeligt for led ere at arbejde med at skabe rammer for videndeling. Vi trenker her srer Iigt pa mulighederne for at trenke i nye organiseringsformer som et ledelsesredskab til at stimulere og kvalificere videndeling. Der er dog fortsat et stort uudforsket omrade mht. sammenhrenge mellem omfang og kvalitet af videndeling og organisationens evne til at skabe resultater. Herudover vil vi ogsa bruge unders0gelsens resultater til at sla et slag for, at organisationer, som er prreget af faggruppeinddeling, arbejder med rammerne for videndeling, ogsa som en del af rekrutterings- og fastholdelsesstrategien. Dette grelder ogsa offentlige organisationer. For det er abenlyst, hvor meget arbejdsglrede det bibringer at videndele pa tvrers af fag. Afsl u tningsvist, sa ser vi perspektiver i, at organisationer indarbejder videndelingsteori og -vrerkt0jer i deres lederudviklingsprogrammer. Sa man kan komme fra tilfreldige strukturer til strukturerede tilfreldigheder. Litteratur Abrams, l. et al. (2003). Nurturing interpersonal trust in knowledgesharing networks. Academy of Management Executive, vol. 17, no. 4. Alvesson, M. & Karreman, D. (2001 ): Odd couple. Making sense of the curious concept of knowledge management. Journal ofmanagement Studies, vol. 38, no. 7. Amtoft, M. & Vestergaard, A. (2003). Ledelse i kompleksitet - 7 perspektiver pa globale projektlederkom petencer. Erhvervspsykologi, vol. 1; nr. 3, sep. Borgatti, S. & Cross, R. (2003): A Relational View of Information Seeking and Learning in Social Networks. Management Science, vol. 49, no. 4. Carbrera, A. & Carbrera, E. (2002):. 66 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 6. nummer 1. marts 2008

12 ARTIKLER. Knowledge sharing Dilemmas. Organization Studies, vol. 23, no. 5. Christensen, P.H. (2004): Videndeling - perspektiver, problemer og praksis. Handelsh0jskolens Forlag, K0benhavn. Ferrary, M. (2003). The gift exchange in the social networks of Silicon Valley, Management Review, vol. 45, no. 4, California. Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer - en verden til forskel, Psykologisk Forlag, Virum Jaffe, David: Organization Theory: TenSion and Change, Published by McGraw-Hill, New York Lave, Jean & Wenger, Etiennne: Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, University of Cambridge Press, Cambridge McMillan, John: Reinventing the bazaar. A natural his tory of markets, Norton, New York Str0ier, Vibe: Fusionernes Oxymoroner - hilb og vemod i mellemtiden, s , Erhvervspsykologi, vol. 4, no. 2, Noter Evalueringsrapport af projekthus, Individuelle interviews med to nuvcerende og en tidligere projektchefer, individuelt interview med en projektdirekt0r, dobbeltinterview med to teamledere i et projekt, et gruppeinterview med fern projektmedarbejdere og et individuelt interview med en tidligere projektmedarbejder. 3 Projektdeltagerne refererer her til en leder i linjeorganisationen, mens de er hel- eller deltidsallokeret til et projekt. 4 Formuleringen er hentet fra Peter Holdt Christensens bog Videndeling - perspektiver, problemer og praksis, Handelsh0jskolens Forlag, K0benhavn Peter Holdt Christensen opererer med en tredje koordineringsform: aggregeret afhcengighed, som vi har udeladt h er, da vi ikke ser den optrcede i vores casemateriale. 6 Se fx David Jaffe, Begrebet "praksisfcellesskaber" blev introduceret af Lave og Wenger i 1991 til at beskrive subjekters deltagelse i et handlesystem, hvor deltagerne deler en fcelles forstaelse af, hvad de g0r, og hvad det betyder for deres liv og for fcellesskabet. Begrebet er sen ere blevet brugt flittigt om det at have et handlefcellesskab, som er identitetsskabende og lceringsberammende for den enkelte. Videndeling i komplekse projekter 67

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

RESUL TATLfZJNSK. mellem bestyrelsen for Social- og Sundhedsskolen Skive-Thisted Viborg og direkt0r Jens Kolstrup.

RESUL TATLfZJNSK. mellem bestyrelsen for Social- og Sundhedsskolen Skive-Thisted Viborg og direkt0r Jens Kolstrup. Social- og Sundhedsskolen RESUL TATLfZJNSK TRAKT mellem bestyrelsen for Social- og Sundhedsskolen Skive-Thisted Viborg og direkt0r Jens Kolstrup. Baggrund Denne kontrakt er udfcerdiget med baggrund i Undervisningsministeriets

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Eileen Klitvad er 40 ar og har en lang

Eileen Klitvad er 40 ar og har en lang I Eileen Klitvad er 40 ar og har en lang rrekke lederstillinger bag sig. Hun har vreret human resource manager i flere st0rre virksomheder og har pr0vet at vrere enlig kvinde i en mandsdomineret direktion.

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

side 2 side 4 side 6

side 2 side 4 side 6 Nyhedsbrevet Årgang 3 - nr. 3-2. september 2011 KLIK PÅ BOKSEN FOR AT LÆSE ARTIKLEN TALENTUDVIKLING I EN KRISETID COACHING I STRESS OG TRIVSEL FORANDRINGER side 2 side 4 side 6 TALENTUDVIKLING I EN KRISETID

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Forelæsninger om it i det færøske sundhedsvæsen. Program.

Forelæsninger om it i det færøske sundhedsvæsen. Program. Forelæsninger om it i det færøske sundhedsvæsen. Program. 19:30 Velkomst og præsentation 19:40. Oplæg v/lektor 20:15 **** Spørgsmål 20:25 Kaffepause 20:50 Effektmåling. Oplæg v/ Lektor Povl Erik Rostgaard

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Nationalt Videncenter for Læsning

Nationalt Videncenter for Læsning side 44 Det særlige ved at lave projekter i Nationalt Videncenter for Læsning Af: Henriette Romme Lund, kommunikationskonsulent i Nationalt Videncenter for Læsning Det store fokus på formidling og den

Læs mere

Kronik: Ledere er uundværlige. Behøver de være det? Kristian Kreiner Center for ledelse i byggeriet Copenhagen Business School Juni 2008

Kronik: Ledere er uundværlige. Behøver de være det? Kristian Kreiner Center for ledelse i byggeriet Copenhagen Business School Juni 2008 Kronik: Ledere er uundværlige. Behøver de være det? Kristian Kreiner Center for ledelse i byggeriet Copenhagen Business School Juni 2008 Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet, Copenhagen Business

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

10 faglige pejlemærker for kvalitet i fysioterapi

10 faglige pejlemærker for kvalitet i fysioterapi 10 faglige pejlemærker for kvalitet i fysioterapi Kliniske retningslinjer Danske Fysioterapeuter anbefaler, at fysioterapeuten anvender kliniske retningslinjer i alle behandlingsforløb. Behandlingsplan

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009 Rudersdal Kommune Ældreområdet Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads KL s ledertræf 17.09.2009 Hvorfor er vi her i dag? Hvad skal der til, for at et medarbejder - rettet udviklingsprojekt bliver

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Ny Nordisk Skole Akademidag

Ny Nordisk Skole Akademidag Ny Nordisk Skole Akademidag Workshop: Motivation og klasserumsledelse Marts 2014 Gitte Holten Ingerslev ghi@dpu.dk 1. Forskningsprojektet Klasseledelse Læreren som Leder Hans Reitzels Forlag 2010 Adfærdsledelse/disciplin

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus

Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus UVM s ekspertarbejdsgruppe i matematik: Der mangler viden om, hvordan faglærerne har organiseret sig i fagteam i matematik

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Gør ventetiden aktiv. 6 ugers selvvalgt kursus for ledige uge 17-26 2012 et samarbejde mellem BUPL A kassen, SL og University College Sjælland

Gør ventetiden aktiv. 6 ugers selvvalgt kursus for ledige uge 17-26 2012 et samarbejde mellem BUPL A kassen, SL og University College Sjælland Gør ventetiden aktiv 6 ugers selvvalgt kursus for ledige uge 17-26 2012 et samarbejde mellem BUPL A kassen, SL og University College Sjælland 1 6 ugers selvvalgt kompetenceudvikling der virker UCSJ udbyder

Læs mere

Brænd igennem med dit budskab

Brænd igennem med dit budskab Brænd igennem med dit budskab - et redskabskursus i formidling og kommunikation Gentofte Hovedbibliotek Den 27. april 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt

Læs mere

Pernille Dehn, cand.mag LÆRINGSTEORI

Pernille Dehn, cand.mag LÆRINGSTEORI Pernille Dehn, cand.mag LÆRINGSTEORI Om læring og viden Genstandsfelt for læringsteorien Læring og læreprocesser Viden Transfer (herunder forholdet mellem teori og praksis) Læreroller Elevroller Undervisning

Læs mere

refleks 2015 Uddannelsesweekend

refleks 2015 Uddannelsesweekend refleks 2015 Uddannelsesweekend En weekend med fem vinkler på ledelse af frivillige i DUFs medlemsorganisationer. Lørdag den 12. september til søndag den 13. september 2015 i Haslev. refleks2015 velkommen

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Indholdsfortegnelse: 1) Ledernetværksmøde 1, kick-off: at styrke et allerede velfungerende

Læs mere

Første workshop for lokale impact coaches afholdt

Første workshop for lokale impact coaches afholdt Første workshop for lokale impact coaches afholdt Den 18.-21. maj afholdtes de første workshops for de nye lokale impact coaches. På disse undervisningsdage blev deltagerne introduceret til deres nye rolle

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator Kolofon 2015-05-08 < Forrige side IKT-projektroller Vejledning 2 bips Lyskær 1 2730

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Ph.D. F&U konsulent - projektleder Det Samfundsfaglige og Pædagogiske Fakultet 3. april 2014 Program - Introduktion af workshoppens

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

Støtte til små byggevirksomheder i at gennemføre en forebyggelsespakke. Sisse Grøn og Hans Jørgen Limborg sig@teamarbejdsliv.dk

Støtte til små byggevirksomheder i at gennemføre en forebyggelsespakke. Sisse Grøn og Hans Jørgen Limborg sig@teamarbejdsliv.dk Støtte til små byggevirksomheder i at gennemføre en forebyggelsespakke Sisse Grøn og Hans Jørgen Limborg sig@teamarbejdsliv.dk BAGGRUND Forebyggelsesfonden udbyder fra 1. september 2013 forebyggelsespakker

Læs mere

Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5. Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen

Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5. Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5 Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen 31-01-2014 side 2 Hvorfor samarbejde på tværs? 31-01-2014 side 3 Hvorfor samarbejde på tværs?

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis.

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. 1 Ledelseslaboratorium Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. Måske har du allerede taget en Diplomuddannelse i Ledelse, som har gjort dig

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN

Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN Portfoliomodellen: - Læring mellem praksis og teori i diplomuddannelserne Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN - Jeg forventer at få noget teori koblet på det,

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. 24.-25. MARTS 2015. Karen Albertsen; kal@teamarbejdsliv.dk. PUBLIKATION FRA BAR SOSU Fokus er ikke så

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Et NCA Kursus i 3 Moduler

Et NCA Kursus i 3 Moduler Din partner i fremtidens ledelse På vej mod Et NCA Kursus i 3 Moduler Hensigten Klassisk ledelse og forandringsledelse er udviklet i en relativ stabil verden, hvor virksomheder og er kunne styres og kontrolleres

Læs mere

Samlet Evaluering af Modul 7. Hold feb. og aug. 2011. Januar 2013. Tema: Sygepleje, relationer og interaktioner

Samlet Evaluering af Modul 7. Hold feb. og aug. 2011. Januar 2013. Tema: Sygepleje, relationer og interaktioner Samlet Evaluering af Modul 7 Hold feb. og aug. 2011 Januar 2013. Tema: Sygepleje, relationer og interaktioner Modulet retter sig mod mennesker med eksistentielle problemer og psykologiske krisetilstande.

Læs mere