Udfordringen ved brug af populære motivationsteorier på højtspecialiserede medarbejdere

Transkript

1 Forfatter: Jonas Råbjerg Nielsen Studie: HA.almen Vejleder: Jens Riis Andersen Institut: Marketing og organisation Udfordringen ved brug af populære motivationsteorier på højtspecialiserede medarbejdere Aarhus School of Business and Social Sciences

2 1. Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Metode og struktur Forklaringer ift. afhandlingen Problemer ift. undersøgelse af motivation Definitioner Populære motivationsteoriers udvikling Scientific management Human Relations Hawthorne studierne Behovsteorier Maslows behovsteori Alderfers ERG-teori McClellands 3-behovs-teori Rimelighedsteorier Kontektsteorier Hackman og Oldhams jobkarakteristikamodel Herzbergs 2-faktor-model Kognitive teorier Vrooms forventningsteori Latham og Lockes målstyringsteori Opsummering af motivationsteorier Motivationsteorier på højtspecialiserede medarbejdere Typer af højtspecialiserede medarbejdere Virksomheden Motivationsteorier Højtspecialiserede medarbejdere Behovsteorier og den højtspecialiserede medarbejder Maslow og den højtspecialiserede medarbejder Alderfers ERG-teori og den højtspecialiserede medarbejder McClellands 3-behovsteori og den højtspecialiserede medarbejder Generelle udfordringer ved brugen af behovsteorier på højtspecialiserede medarbejdere Rimelighedsteorier og den højtspecialiserede medarbejder

3 4.4.1 Generelle udfordringer ved brugen af rimelighedsteorierne på højtspecialiserede medarbejdere Kontekstteorierne og den højtspecialiserede medarbejder Hackman og Oldhams jobkarakteristikamodel og den højtspecialiserede medarbejder Herzbergs 2-faktormodel og den højtspecialiserede medarbejder Generelle udfordringer ved brugen af kontekstteorierne på højtspecialiserede medarbejdere Kognitive teorier og den højtspecialiserede medarbejder Forventningsteorien og den højtspecialiserede medarbejder Målstyringsteorien og den højtspecialiserede medarbejder Generelle udfordringer ved brugen af de kognitive modeller på højtspecialiserede medarbejdere Afslutning af analysen Konklusion Litteraturliste

4 1. Indledning Siden den industrielle revolution ramte vesten i midten af 1800-tallet, har lederne på virksomhederne Vesten over kæmpet for at holde alle deres ansatte motiverede for derigennem at kunne opnå en øget produktivitet. Da ledelse på virksomhedsniveau var et nyt begreb, og der dermed ingen faste kutymer fandtes, forsøgte de alle at lede deres ansatte på forskellige måder. Der var dog en tendens til, at virksomhederne så de ansatte som robotagtige individer, da deres arbejde i høj grad bestod af at skulle løse mekaniske og trivielle arbejdsopgaver som for eksempel samlebåndsarbejde. Dette synspunkt afspejlede deres ledelsesmetoder. I det nye århundrede kom flere dog frem til en erkendelse af, at der kunne ske en forbedring på dette område. Det resulterede i, at op igennem 1900-tallet begyndte flere psykologer, sociologer, forskere indenfor forretningsverdenen og lignede at kaste deres fokus på netop dette emne. Igennem talrige undersøgelser og forskning af industrivirksomheder blev de klassiske motivationsteorier udviklet. Uddannelsesinstitutioner såvel som ledere verden over bruger den dag i dag disse teorier til at lære og forstå, hvordan medarbejdere bør motiveres korrekt for have forudsætningerne for at opnå de bedste resultater. Den teknologiske udvikling kombineret med den øgede globalisering har især for lande som Danmark betydet, at vores samfund har ændret sig meget i forhold til midten af 1900-tallet, da mange af de populære motivationsteorier blev udviklet. Globaliseringen har resulteret i, at Danmark bedre kan eksportere, det vi har konkurrencemæssige fordele i; viden og højtspecialiseret arbejde. Samtidig har globaliseringen betydet, at det er blevet nemmere at outsource ikke-specialiseret arbejde til udlandet for at komme af med den konkurrencemæssige ulempe, som det høje lønniveau i Danmark medfører. Dette betyder, at man i lande som Danmark i høj grad er gået fra at være et industrisamfund til et videnssamfund. Danmarks konkurrencemæssige fordel skal altså bevares og gerne forbedres igennem specialiseret, innovativt og kreativt arbejde Problemstilling. Den konstante forskning indenfor området har bidraget til en kontinuerlig forøgelse af viden indenfor området. Der er stadig en tendens til, at mange af de ældre 3

5 motivationsteorier stadig bliver foretrukket, når fokus rettes på motivation af medarbejdere i Danmark. Der er altså opstået en kontrast mellem den type samfund, som mange af de populære motivationsteorier er udviklet i og den type samfund, de bliver benyttet i nu. Det vil derfor være interessant at undersøge, om de mest populære motivationsteorier stadig er lige så brugbare og relevante på højtspecialiserede medarbejdere i videnstunge fag, som udgør den vitale del af det videnssamfund, som Danmark kan kategoriseres som i dag, som de var på de mere traditionelle medarbejdere, som fyldte det industrielle samfund førhen Problemformulering. Problemstillingen og formålet fører til følgende problemformulering: Hvordan bør man anvende de populære motivationsteorier i forhold til de højtspecialiserede medarbejdere? For at besvare denne problemformulering vil der blive undersøgt en række underspørgsmål. De populære motivationsteorier. Hvorfor er der behov for motivationsteorier? Hvad består de populære motivationsteorier af? Hvorfor har de oplevet stor succes? Motivation af den højtspecialiserede medarbejder. Hvordan afskiller den højtspecialiserede medarbejder sig fra den traditionelle medarbejder? I hvor høj grad harmonerer de mest benyttede motivationsteorier med højtspecialiserede medarbejdere i videnstunge virksomheder? Hvordan kan motivationsteorierne blive mere anvendelige? Hvilke konsekvenser har problemstillingen? 4

6 1.4. Afgrænsning. Denne afhandling begrænser sig til de mest brugte og populære motivationsteorier. Samtidig fokuseres der på at belyse situationen i videnstunge virksomheder, fordi at netop de giver et retvisende billede af det samfund, som Danmark i højere og højere grad bevæger sig hen imod. Desuden vil afhandlingen rette sit fokus imod højtspecialiserede medarbejdere indenfor videnstunge fag. Der kan her være tale om f.eks. innovative og kreative medarbejdere som softwareudviklere, reklamefolk osv. Afhandlingen afgrænser sig dermed fra at fokusere på specialiserede medarbejdere som håndværkere, sygeplejersker og lignende Metode og struktur. Metode. Afhandlingen vil bevæge sig på det problemløsende niveau. Det vil forsøge at komme med nogle analyser, diskussioner og konklusioner ift. problemformuleringen. I gennem denne proces vil der gives løsningsforslag, idéer og tanker. Problemidentificeringen vil samtidig ske igennem brug af videnskabeligt litteratur indenfor området sammenholdt med relevante praktiske eksempler af videnstunge virksomheder, som har højtspecialiserede medarbejdere ansat. Overvejelserne omkring hvilke motivationsteorier der kan betegnes som populære, er sket ved at se på hvilke motivationsteorier der bliver undervist i på Handelshøjskolen, hvilke motivationsteorier andre forfattere indenfor emnet benytter (hovedsageligt Peter Holdt Christensen og Helle Hedegaard Hein) samt hvilke motivationsteorier, der bliver nævnt på Data. I stedet for at gå i dybden med én virksomhed, vil det være mere oplagt at kigge på en række virksomheder, for dermed at skabe et mere retvisende billede af tilstanden ift. motivation af højtspecialiserede medarbejdere. Disse eksempler vil findes i nye og relevante udgivelser indenfor det specifikke område og inkluderes i analysen. Dette vil være udgivelser i form af artikler, bøger, rapporter og information omkring 5

7 virksomhederne fra hjemmesider og lignende. Eksempler på disse virksomheder er SAS Institute, Coca Cola og andre. Der er ikke noget krav om at de respektive virksomheder, der vil blive brugt i analysen er danske. De skal blot opfylde kravet om at have højtspecialiserede medarbejdere ansat under ledere eller mellemledere. Videnproduktionsprocessen. Videnproduktionsprocessen vil være todelt. Først vil forelægge en deduktiv metode, hvor teori og videnskabelig viden vil blive brugt til at analysere de udvalgte eksempler. Herefter kan der forekomme en induktiv metode, såfremt de konkrete eksempler giver anledning til at komme med forslag til ændringer i selve teorien eller blot benyttelsen af samme. Struktur. Afhandlingen vil efter indledningen redegøre for de mest væsentlige motivationsteorier og principper, der ligger til grund for den måde, vi opfatter motivationen af medarbejdere på den dag i dag. Herefter vil afhandlingen forsøge at komme med en analyse på, hvorledes de respektive tankegange harmonerer med den virkelige situation og nuværende behov for motivationen af de højtspecialiserede medarbejde. Analysen vil herefter blive diskuteret og til sidst konkluderet. For afhandlingen gør følgende struktur sig gældende: 6

8 Indledning. Problemstilling Problemformulering. Afgrænsning. Metode og struktur. Forklaringer ift. undersøgelsen. Problemer ift. undersøgelsen. Definitioner. Teori. Scientific Management Behovsteorier Rimelighedsteorier Kontekstteorier Kognitive teorier Analyse. Praktiske eksempler Ekspertudtalelser Andet relevant stof Konklusion. 7

9 2. Forklaringer ift. afhandlingen. Dette afsnit vil belyse nogle af de problemer, der vil være til stede, når der undersøges motivation og motivationsteorier. 2.1 Problemer ift. undersøgelse af motivation. I forbindelse med at studere motivation hos ansatte, er der en række faktorer, der skal tages højde for, som potentielt set har mulighed for at påvirke resultaterne negativt i forhold til at opnå et retvisende billede af den effekt de respektive motivationsværktøjer har. Dette afsnit vil forsøge at redegøre for nogle af de relevante faktorer, der kan være tale om. Først og fremmest er motivation på mange måder et følsomt emne, da det bevæger sig på det psykologiske og dermed også personlige plan. Dette betyder at igennem personlige interviews, samtaler, spørgeskemaer og lignede, vil der være en risiko for at respondenten er mere eller mindre subjektiv og afviger fra helt ærlige svar. Denne afvigelse kan f.eks. udspringe fra, at respondenten ikke vil indrømme over sig selv eller andre, at den er utilfreds eller umotiveret med sit arbejde uden selv at foretage noget aktivt for at ændre på dette. [Hein side 62]. Samtidig er forståelsen såvel som brugen af teorierne, samt den viden man har indenfor motivationsområdet blot ét værktøj til at opnå bedre præstationer af sine ansatte. Dette mål kan ikke nås alene igennem optimal motivation, da det også kræver, at den ansatte besidder de nødvendige evner til at øge sine arbejdspræstationer. Ud fra dette princip opstillede Victor Vroom sin kendte formel for motivaion; Performance = Ability * Motivation. På samme tid kræver det dog, at den ansatte i det hele taget har omgivelserne og dermed mulighederne, som gør det muligt at realisere den ønskede forbedring i performance. Dette kan opstilles som denne model [OB side 163]: 8

10 Er de rigtige evner eller muligheder hos den ansatte ikke til stede, vil effekten af bedre motivation af medarbejdere være begrænset eller ikke eksisterende og dermed også svært at måle. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på hele konteksten og alle faktorerne blandt de ansatte, før der bliver foretaget konklusioner på udøvelsen af motivation og dets virkning. 2.2 Definitioner. Dette afsnit vil give en definition og beskrivelse af nogle centrale områder i afhandlingen, som ellers kan virke en smule uhåndgribelige. Der er tale om de arbejdsmotivation, højtspecialiserede medarbejde, videnssamfundet samt indre og ydre motivationsfaktorer. Arbejdsmotivation. Afhandlingen benytter blot ordet motivation, selvom der i mange situationer er tale om arbejdsmotivation. Arbejdsmotivation er, når man fokuserer på den motivation, der har indflydelse på den indsats en medarbejder yder på arbejdspladsen. Når en person er på arbejde i en virksomhed, vil personen ofte være motiveret til at foretage en række handlinger, som ikke er gavnlige for virksomheden. Det er selvfølgelig ikke disse typer handlinger, der fokuseres på, men derimod adfærd der er i overensstemmelse med virksomhedens forventninger og mål [Christensen side 46]. Højtspecialiserede medarbejdere. De højtspecialiserede medarbejdere, der vil blive fokuseret på i denne afhandling kendetegnes ved, at deres arbejde kræver en høj viden indenfor deres respektive område. Virksomhederne kan derfor ikke substituere denne gruppe af medarbejdere med ikke-specialiserede personer og forvente et lige så godt resultat. Ydermere består denne type arbejde i høj grad af at løse komplekse arbejdsopgaver igennem kreativ brug 9

11 af deres tilegnede viden indenfor området. Der vil forekomme en mere dybdegående analyse af denne type medarbejdere i analyseafsnittet. Eksempler som vil indgå i denne fokusgruppe kan være ingeniører, it-programmører, økonomer, jurister, reklamefolk osv. Videnssamfundet. Øget globalisering, teknologiske fremskridt og højere velstand har ført til strukturelle forandringer i samfundet. Videnssamfundet kan ifølge erhvervsstyrelsen defineres som en økonomi, hvor viden er den største bidragsyder til frembringelsen af værdi. [Link 1] Skiftet fra industrisamfund til videnssamfund er ikke et fænomen, der sker pludseligt. Det er en proces, hvor man vil se en tendens til, at en større og større del af arbejdsstyrken vil have beskæftigelse indenfor den tertiære sektor med fokus på service og immateriel produktion frem for i primære erhverv, der inkluderer landbrug, skovbrug, fiskeri samt råstofudvinding eller i sekundære erhverv, der dækker over fremstillingsvirksomheder, byggeri og anlæg og lignende. Nedenstående model viser udviklingen i erhvervsstrukturen i Danmark. [Link 2] Som modellen afslører, er arbejdsstyrken i de primære erhverv gået fra at være 100 % tilbage i landbrugssamfundet til at være nede på blot 3 % i De sekundære erhverv lå i 2010 på omkring 20 % efter at have været helt oppe på 38 % da industrisamfundet toppede i midten af 1900-tallet. Udviklingen i det tertiære erhverv har gjort, at det i 2010 lå på hele 77 %. Dette mønster er stort set identisk med de andre nordiske lande såvel som USA. Hvorvidt sektorforskydningen fortsætter udviklingen i samme retning, afhænger af om de faktorer, der er skyld i nedgangen i de sekundære og primære sektorer fortsat er 10

12 kraftige nok til at reducere antallet af arbejdsstyrken i dem yderligere. Der er især to faktorer, der dominerer her. Outsourcing. Effektivisering. I forhold til den primære sektor vil outsourcing ikke have den store betydning, da der må antages at være en fortsat stor efterspørgsel efter danske landbrugsvarer. Outsourcing kan blive relevant, såfremt at der på meget lang sigt bliver ressourcemangel i Danmark som et resultat af en fortsat øgning befolkningstallet og dermed bestanden af levesteder, vejnet osv. Effektivisering og centralisering af landbrugene vil på sigt have en betydning, men bliver i øjeblikket i høj grad holdt tilbage af den store EU-støtte, som landbrugene modtager. Tilbagegangen i ansatte i den sekundære sektor må forventes at fortsætte, da der i Danmark er stor fokus på konstant optimering af ressourceudnyttelse i fremstillingsvirksomhederne. En stor del af denne effektivisering kommer igennem outsourcing af arbejdspladser til udlandet. Denne tendens må forvente at forsætte inden for den sekundære sektor, så længe lønniveauet i Danmark forbliver en konkurrencemæssig ulempe. Indre og ydre motivation. Faktorer der påvirker motivationen hos en person bliver af mange teoretikere opdelt som ydre og indre motivationsfaktorer. - Indre motivation. De indre motivationsfaktorer er faktorer, som den individuelle selv føler i forhold til en given handling. Hvis den individuelle f.eks. selv har lyst eller nysgerrighed til at udføre et stykke arbejde, er personen motiveret igennem indre faktorer. - Ydre motivation. 11

13 Skal personens drivkræfter derimod findes i nogen eksterne faktorer, er der tale om ydre motivationsfaktorer. Det er typisk faktorer som løn, anerkendelse fra andre eller det at undgå en given straf, såfremt handlingen ikke bliver udført. 12

14 3. Populære motivationsteoriers udvikling. Denne del af afhandlingen vil redegøre for de relevante teorier, undersøgelser og viden, der har indflydelse på den måde motivationsteorier og værktøjer bliver benyttet på i dag. På trods af at begrebet ledelse går lige så langt tilbage, som historien rækker, er ledelse som en videnskab i høj grad et fænomen fra det 20. århundrede. I modsætning til landbrugssamfundet, hvor industrien i høj grad bestod af egenproduktion og bytte, bevirker industrialisering, at der bliver dannet virksomheder, som består af en række mennesker, der nu skal arbejde sammen [Christensen side 24]. Dette fænomen får en række betydninger for en stor del personers arbejdsform såvel som personernes forhold til deres arbejde. I modsætning til tidligere hvor personen havde det fulde ansvar for både inputtet såvel som outputtet af sit arbejde, er personen nu blevet degraderet til en medarbejder, der kan ses som en del af inputtet. Personen er typisk ikke i nær så høj grad påvirket af outputtet og dermed belønningen eller konsekvenserne heraf. Der er alt andet lige sket en distancering af forholdet mellem personen og sit arbejde. Indholdsteorier. Indholdsteorier er teorierne, der forsøger at forklare, hvad der påvirker mennesker til at udføre en bestemt adfærd. Følgende afsnit vil redegøre for de populære indholdsteorier. 3.1 Scientific management. Omkring skiftet til det 20. århundrede begyndte store industrivirksomheder for alvor at springe op i USA. Store virksomheder, som Ford, General Motors, Esso og lignende, blev startet [OB side 5]. Den amerikanske industri var i stor udvikling og godt på vej til at udgøre rygraden for den amerikanske økonomi. Politikerne og virksomhederne selv var da også klar over, at der nu var brug for større fokus på effektiviteten af medarbejderne på produktionsvirksomhederne. Dette blev startspringet for et nyt princip, nemlig scientific management. Grundlæggeren af scientific management var ingeniøren Frederik W. Taylor. Princippet bag scinentific management går ud på at undgå at arbejdsprocesserne bliver udført på 13

15 forskellige måder, alt efter hvilken medarbejder der udfører dem. Taylor mener, at den type frihed og benyttelse af tommelfingerregler hos medarbejderne betyder, at virksomhederne langt fra er lige så effektive, som der er mulighed for [Christensen side 32]. Han mener, at størstedelen af medarbejderne faktisk er dovne og vil forsøge at arbejde langsommere end de er i stand til, såfremt de har frie tøjler til at gøre dette. Ifølge ham burde der ske en rationalisering af arbejdsopgaverne. Taylor startede med at sammenligne, hvordan forskellige medarbejdere løste en identisk arbejdsopgave på. Herefter blev resultaterne analyseret, nogle delprocesser blev elimineret (nogle af de samme principper LEAN senere ville komme til at bygge på) og de bedste tider på hver opgave blev fundet. Der var nu lavet en one best way til hver arbejdsopgave, som medarbejderne skulle følge. Denne one best way var ifølge Taylor den optimale måde hvorpå opgaven skulle udføres både i forhold til hvordan og hvor hurtigt. Hver gang en medarbejde skulle løse en opgave, fik den en vejledning, der forklarede præcist hvordan og hvor hurtigt denne opgave skulle løses. Medarbejderen fik frataget den smule af professionelle frihed, der eksisterede. Taylor mente, at denne standardisering ville forbedre effektiviteten såvel som produktiviteten for især produktionsvirksomheder. Den øgede produktivitet vil så føre til et højere output og dermed højere løn hos de ansatte. Ifølge Taylor var denne lønstigning motivation nok for medarbejderne, til at de ville acceptere den nye og mere monotone måde at arbejde på. Et eksempel på denne nye standardiserede arbejdsform er samlebåndsarbejdet, som stadig er udbredt den dag i dag. Det nye regelsæt gjorde det samtidig nemmere for ledere såvel som for mellemledere at overvåge, bedømme og vurdere en medarbejders præstation, da de nu havde et perfekt sammenligningsgrundlag både med hensyn til tid og metode. Igennem tankegangen: Thinking is for the managers, workers only work [OB side 8] var det samtidig i højere grad muligt for virksomhederne at erstatte faglærte arbejdere med ufaglærte. Igennem implementeringen af disse nye principper havde virksomhederne nu følelsen af, at de havde opnået en højere produktivitet og at medarbejderne fortsat var tilfredse, da de økonomiske incitamenter ville kompensere tilstrækkeligt for det nu kedelige og mere rutinepræget arbejde. Det skulle dog vise sig, at Taylor og virksomhederne ikke havde ret mht. deres vurdering af medarbejdertilfredsheden og at et så ensidigt menneskesyn ikke var holdbart. Virksomhederne oplevede at deres personaleomsætninger steg [Christensen side 33]. Mange arbejdere blev skræmt af 14

16 denne robotagtige arbejdsform og sagde op. Det stod klart, at for de fleste medarbejdere, er der mere end blot økonomiske incitamenter bag deres valg om at arbejde Human relations. Human relations er teorien om, at en virksomhed i høj grad bør fokuseres på som et menneskeligt system og ikke blot som et teknisk eller økonomisk system. Følgende afsnit vil forsøge at redegøre for teorierne, der formede dette princip Hawthorne studierne. Efter at havde nået til en erkendelse af at ledelse af medarbejdere efter pisk og penge - princippet havde en begrænset succes, var forskerne fortsat interesseret i at undersøge, hvordan man mere korrekt bør lede sine medarbejdere og derigennem holde dem motiveret. I midten af 1920 erne begyndte en gruppe forskere fra Harvard et eksperiment, der senere skulle vise sig at være i stand til at kaste lys på nogle af de hidtil ukendte dimensioner omkring motivation af medarbejdere. Forskerholdet startede et eksperiment på en amerikansk virksomhed, der fremstillede telefoner Hawthorne Works. Eksperimentet havde til formål at teste, hvorvidt det fysiske miljø i virksomheden havde nogen indflydelse på medarbejdernes produktivitet. Forskellige afdelinger af samme størrelse blev udvalgt, gjort til testgrupper og skulle herefter foretage deres almindelige arbejde mens de blev observeret og målt. Hypotesen om at de fysiske omgivelserne havde indflydelse på produktiviteten blev testet ved at justere forskelligt på niveauet på elementer som for eksempel lys, varme, arbejdstid, pauser og lignende i de respektive afdelinger [OB side 16]. Overraskende fandt forskerholdet frem til, at forskellen i de fysiske forhold mellem afdelingerne ikke gav udslag i en forskellig produktivitet. For selvom de fysiske rammer ikke var justeret i alle afdelingerne, steg produktiviteten i alle afdelinger. Forskerholdet fik igennem disse resultater en indikation om, at der var en række faktorer til stede, som var vigtigere end de ydre faktorer mht. medarbejdernes motivation i arbejdet. Denne indikation fik forskerholdet til at foretage en mere kvalitativ undersøgelse af medarbejdernes arbejdsindsats på Hawthorne virksomheden. Igennem disse interviews 15

17 med medarbejderne blev forskerne bekræftet i deres nye teori, om at det var nogle psykologiske faktorer, det handlede om. Det viste sig, at det var den opmærksomhed og interesse der blev vist overfor medarbejderne, der gjorde, at deres produktivitet steg uafhængigt af ændringerne af de ydre påvirkninger. Denne effekt blev herefter refereret til som Hawthorne-effekten. Kritik af taylorismen. Den nye tilegnede viden gav klar indikation på, at det ensidige menneskesyn man havde haft på medarbejdere siden taylorismen var uholdbart og skadeligt for virksomhederne. Denne nye erkendelse af at man ikke kunne behandle en medarbejder som en robot, der kun er interesseret i lønnen blev ikke blot en øjenåbner, men også startskuddet til stor fokus fra forskere på hvordan mennesket egentlig holder sig motiveret. Hawthornestudierne viste at de menneskelige relationer har stor indflydelse på hvordan mennesker opfatter deres arbejde. Dette blev starten på det store område human relations [Christensen 36]. 3.2 Behovstoerier. I tiden efter Hawthorne studierne begyndte mange psykologer, sociologer og lignede for alvor at forske i, hvad der rent faktisk motiverede mennesker, når lønnen åbenbart ikke var en tilstrækkelig motivationsfaktor. Dette blev starten på behovsteorierne, som havde det til fælles, at de beskrev menneskets adfærd som styret ud fra nogle behov, som de igennem en bestemt adfærd, ville forsøge at få dækket. De udækkede behov er dermed kilden til en persons adfærd. Dette afsnit vil redegøre for de mest populære behovsteorier, der blev udviklet og publiceret Maslows behovsteori. Den amerikanske psykolog Abraham Maslow udgav i 1943 sin berømte behovspyramide [Figur 1]. Maslow mente at alle mennesker havde en række behov, som man kunne inddele i gruppe og opstille hierarkisk. 16

18 Pyramiden er lavet sådan at mangelbehovene er for neden og vækstbehovene for oven. Det vil sige at en person vil forsøge at få dækket sine fysiske behov først. De fysiske behov. Det er de basale krav kroppen stiller for at kunne opretholde sig selv. Det er behov som søvn, mad, drikke, varme, sex, sundhed osv. Når de er dækket tilstrækkelig, vil personen fokusere på at få dækket sine sikkerhedsbehov. Sikkerheds- eller tryghedsbehov. Disse behov kan være personens følelse af tryghed i forhold til job, hus, økonomi og lignende. Disse behov kan f.eks. dækkes igennem kontrakter, forsikringer, sikkerhedsnet igennem fagforeninger eller politiske tiltag. Det er samtidig behovet for at føle sig sikker i blandt de mennesker, man omgås og lever i blandt. Sociale behov. Da mennesker er et socialt væsen, er trinnet efter sikkerhedsbehovet det sociale behov. Dette er behovet for at have venner, familie, at elske, at være elsket, følelsen af at høre til et sted og generelt føle sig tilpas blandt personer, man er i blandt. Er disse behov ikke opfyldt, vil personen føle direkte ubehag i form af angst og frustration. Er de derimod opfyldt, vil personen som sådan ikke føle noget, men blot undgå de negative følelser. Såfremt at personen får dækket sine mangelbehov, vil personen, ifølge Maslow, stile efter at få dækket sine vækstbehov. Maslow definerer en sund person, som en person, som ikke oplever udækkede behov [Hein side 72]. Præstationsbehov. Præstationsbehovet kan opdeles i to kategorier nemlig indre og ydre præstationsbehov. De indre præstationsbehov indebærer behovene for at føle magt, frihed, uafhængighed, have ansvar, selvtillid samt behovet efter at præstere noget. Det 17

19 ydre præstationsbehov handler om at opnå en status, få opmærksomhed, være vigtig for andre mennesker og have et godt omdømme. Selvrealiseringsbehov. Det sidste behov er selvrealiseringsbehovet. Dette er behovet for igennem personlig vækst at nå sit potentiale og opfyldelse af sine drømme og mål i livet. Dette er selve behovet, der får en person til et gro mentalt og forbedre sig. Kritik af Maslows behovspyramide. Maslows behovspyramide er blevet benyttet flittigt blandt akademikere såvel som praktikere, på trods af at den har modtaget en hel del kritik. Kritikken af modellen er dog kun delvist berettiget, da teorien til en vis grad er blevet misforstået og overfortolket i forhold til hvad Mawlows egentlige hensigt var [Christensen side 69]. Kritikken eller misforståelsen bunder i at modellen er stillet alt for mekanisk op i forhold til hvordan behovene hos mennesker i virkeligheden fungerer. Ifølge Helle Hedegaard Hein er det da også problematisk at arbejde med antagelser om universelle menneskelige behov, da behov og forventninger nærmere er kulturelt bestemte variable og dermed ikke psykologiske konstanter. Det er for eksempel forskellige fra land til land, det vil sige kultur, hvordan menneskers hierarkiske behovspyramide er opbygget. I Japan og Spanien vil de sociale behov typisk være meget vigtige i forhold til i Danmark [OB side 170]. Dette gør alt andet lige modellen mindre brugbar, i forhold til at vurdere en persons adfærd ud fra personens hierarkiske behov. Ud fra det kritiske, eller blot realistiske, syn på modellen, er det nemlig tydeligt, at behovene i virkeligheden aldrig bliver opfyldt helt, inden man føler de højreliggende behov. Det vil sige, at man i modsætning til Maslows bestemte hierarkiske inddeling af behov stort set altid føler alle behov blot i større eller mindre grad, hvilket vil sige at mennesker i realiteten faktisk konstant er delvis tilfreds eller utilfreds [Christensen side 69]. Ikke desto mindre er modellen flittigt benyttet som en motivationsteori siden dens udgivelse for 70 år siden. Dette skyldes i høj grad modellens tilgængelighed såvel som dens brugervenlighed. Om end modellen ikke kan bruges som en præcis forklaring på menneskers adfærd og motivation, giver den dog stadig et godt billede af hvordan et menneskes adfærd i høj grad kan være styret ud fra behovsmangel. 18

20 3.2.2 Alderfers ERG-teori. Forskere sidenhen har da også erkendt at grundtankerne og principperne bag teorien var værd at benytte og arbejde videre med. Denne erkendelse førte til, at flere anerkendte forskere indenfor motivationsteori forsøgte at forske videre indenfor samme område i håbet om at kunne fremvise korrekte behovsteorier. I 1969 udlagde den amerikanske forsker og konsulent Clayton P. Alderfer sit forslag til hvordan en korrekt behovsteori bør være opbygget [Hein side 99]. Modellen kan ses som en modifikation af Maslows behovspyramide og det er da heller ikke nogen hemmelighed, at Alderfers ERG-teori [Figur 2] tager sig teoretiske afsæt i netop Maslows teori. Figur 3 viser netop sammenhængen mellem Alderfers ERG teori og maslows behovsteori. Alderfer har valgt af skære de fem behov fra Maslows behovsteori ned til tre overordnede behov. Disse behov er eksistens-, relations- og vækstbehov. Alderfers behovsteori adskiller sig samtidig ved, at han i modsætning til Maslow mener at alle behov kan være aktive hos mennesker på samme tid. Han mener ikke, at et underliggende behov nødvendigvis skal være dækket, før et overliggende behov træder i kraft hos personen. Det vil for eksempel sige, at en persons adfærd på en arbejdsplads sagtens kan forklares ud fra personens behov for penge såvel som personlig udvikling. Desuden mener Alderfer, at der gælder et mere-vil-have-mere -princip blandt de højreliggende behov. Såfremt en person oplever selvrealisering, vil denne person forsøge at opnå endnu mere selvrealisering i stedet for at stille sig tilfreds. 19

21 Frustations-regression-hypotesen. Det principielt vigtigste at uddrage fra Alderfers forskning inden for behovsteori, er hans såkaldte frustations-regressions-hypotese. Denne hypotese går ud på, at når en person ikke er i stand til at opfylde et givent behov, vil personen søge kompensation i de andre behov, på trods af at de allerede er tilfredsstillet [Hein side 105]. Det kan være, at en person ikke er i stand til at dække sit behov for sociale relationer med andre mennesker tilstrækkeligt og søger derfor kompensation i det mere materielle eksistentielle behov i stedet. I dette behov vil personen så forsøge at opnå den stimulation, som personen går glip af gennem sit udækkede relationsbehov. På trods at den øgede tilfredsstillelse i eksistensbehovet, forbliver relationsbehovet udækket, hvilket vil afspejle en irrationel adfærd hos personen ift. principperne bag behovsteorierne. Kritik af ERG-teorien. Alderfers ERG-teori er i modsætning til Maslows behovsteori opbygget på grundlag af empiriske undersøgelser. På trods af det, har teorien stadig modtaget nogen kritik. Denne kritik bygger på, at teorien, i modsætning til Maslows, er for uhåndgribelig, da de respektive behov i modellen ikke er afgrænset og dermed tydelige nok [Link 3] McClellands 3-behovsteori. Alderfer var ikke den eneste, der bidrog til en modificering eller benyttelse af Maslows behovsteori i sin forskning. Den amerikanske psykolog David McClelland udgav ligeledes i 60 erne sin teori om, hvordan behovene hos mennesker bør forstås. I modsætning til de andre behovsteoretikere, som prøvede at forklare mennesket helt generelt, lå McClellands fokus mere direkte på arbejdspladsen både på medarbejderen, men i særlig høj grad på lederne. McClellands teori var, at for at kunne definere en medarbejder eller leders egenskaber eller deres forudsætninger for at være succesfulde i deres respektive jobs, skulle der fokuseres på tre forskellige behov. Magtbehovet. 20

22 Tilhørsbehovet. Præstationsbehovet. McClelland mener, at samtlige behov er til stede og aktive hos alle mennesker, det er blot forskelligt, hvordan de er vægtet hos den individuelle. Der vil dog typisk være ét behov, der er det dominerende [Link 4]. Denne forskel i de tre behov skaber en unik motivationsprofil for medarbejderen. McClelland mener samtidig ikke, at behovene er konstante og umulige at påvirke. Han mener derimod, at det er muligt for en medarbejder at blive påvirket til at øge et behov igennem træning og kurser. McClelland og hans forskerhold lavede en række undersøgelser for at vise, hvorledes de optimale behovsprofiler for ledere bør se ud. De fandt frem til, at en god leder bør have et stort præstationsbehov. Dette præstationsbehov bør dog være mindre end lederes behov for magt. Ift. magtbehovet er det vigtigt, at det er tilstrækkeligt til stede hos lederen, da dette kan have stor indflydelse på dennes kommunikationsevner samt dennes ønske om at have indflydelse. Dog kan magtbehovet opledes i to kategorier, alt efter hvad der styrer dette behov hos lederen. Udøves magten af hensyn til lederens egne behov, er der tale om personlig magt. Foregår der derimod magtudøvelse af hensyn til virksomheden eller institutionen, kaldes det socialiseret eller institutionel magt. McClelland og hans forskerhold fandt frem til, at ledere der er præget af et socialiseret magtbehov er mere effektive end ledere, der er præget af et personligt magtbehov [Hein side 116]. Alt i alt vil lederen typisk have dele af begge magtbehov og det er derfor altafgørende, at virksomheden sørger for at dette magtbehov bliver kontrolleret og målrettet mod virksomhedens mål. Det er ifølge McClelland også nødvendigt for en god leder, at have et begrænset tilhørsforhold til sine ansatte/medarbejdere. Det er vigtigt, at tilhørsforholdet forbliver mindre end magtbehovet, da det ellers vil have en negativ indflydelse på den objektive og rationelle beslutningstagen, som bør gøre sig gældende hos en god leder. Såfremt lederen skaber for tætte personlige bånd med sine ansatte, kan det være svært for lederen altid at træffe de bedste beslutninger på virksomhedens vegne, da disse beslutninger kan være upopulære blandt nogen af de ansatte og dermed havde indflydelse på hvor vellidt lederen forbliver [Hein side 120]. McClelland og hans forskerhold kom frem til at en god leder bør have følgende profil: Magtbehov > Præstationsbehov > Tilhørsbehov. Socialiseret magtbehov > Personlig magtbehov. 21

23 På trods af at ovenstående afsnit konkluderer, at magtbehovet er det vigtigste hos lige netop en leder, var det i stedet præstationsbehovet, der optog McClelland mest. Denne store interesse indenfor præstationsbehovet startede efter at McClelland og hans hold havde forsket i, hvordan et højt præstationsniveau havde indflydelsen på selve præstationen. Igennem empiriske undersøgelser fandt forskerholdet ud af, at der var en direkte sammenhæng mellem præstationsbehovet og antallet af livsforsikringer solgt hos 222 forskellige assurandører. De udvidede endda deres undersøgelser til makroøkonomisk niveau og kom faktisk frem til konklusionen, at et lands økonomiske udvikling var højt korreleret med dets overordnede niveau på præstationsbehovet [OB side 172]. Konklusioner som denne gjorde at McClelland var opsat på at forske dybere i området og opnå en bedre forståelse for de mekanismer, der præger behovet. Hans studier fandt frem til, at der var stor forskel på adfærden for personer med højt præstationsniveau og personer med lav præstationsniveau. Det skulle senere vise sig, at der rent faktisk var en nævneværdig forskel i adfærden hos personer med lavt præstationsbehov og personer med højt præstationsbehov. I hans studier blev det blandt andet bevist, at når en person med lavt præstationsniveau skulle løse en opgave, ville personen enten have opgaven så let som muligt eller så svær, at fornøjelsen ved gamblingen om hvorvidt de kunne løse den eller ej kompenserede for deres manglede behov for at præstere noget. Personer med højt præstationsbehov havde i modsætning en tendens til at gøre opgaven tilpas udfordrende uden at være umulig at løse (det er samme princip, der senere bliver arbejdet mere med i målstyringsteorien). Nedenstående figur illustrerer et af de forsøg McClelland lavede for at komme frem til ovenstående konklusion. Han benyttede en gruppe af børn på 5-6 år [Hein side 118]. Børnene fik mulighed for at øve sig i at kaste en ring og ramme en pind. De måtte selv bestemme hvor tæt på ringen, de ville kaste fra. 22

24 McClelland var i stand til at tegne et mønster, der netop viste hvordan børn med et lavt præstationsbehov valgte at kaste helt tæt på eller langt væk, mens børnene med højt præstationsbehov valgte at kaste fra en tilpas udfordrende distance. En anden tolkning på forsøget og en konklusion McClelland også kom frem til igennem andre studier var, hvor risikovillige personer med højt præstationsniveau var. Selvom man kunne forestille sig, at disse personer var villige til at tage en stor risiko for at være i stand til at præstere og nå deres mål, viste det sig, at de var moderate risikotagere. Andre konklusioner forskerholdet kom frem til, var at personer med højt præstationsbehov var tiltrukket af at have et personligt ansvar ift. det de beskæftigede sig med. Desuden havde de et behov for at få feedback på det, de havde arbejdet med. Denne feedback skulle dog være fagligt feedback, som var konkret og direkte knytter sig til deres præstation. Denne form står i kontrast til en følelsesladet feedback, folk med stort tilhørsforhold har behov for. Kritik af behovsteorier generelt. Fælles for samtlige behovsteorier, er at de modtager kritik for at påstå at kunne forklare en adfærd perfekt ud fra behov. Denne adfærd er i virkeligheden kun delvist styret af behovene. Adfærden er nemlig i lige så høj grad styret af, hvorvidt medarbejderen har mulighed for at ændre adfærd. Dette kræver, at medarbejderen besidder de rette evner, lige såvel som det kræver, at medarbejderen skal have de rette fysiske forhold på arbejdspladsen. 3.3 Rimelighedsteorier. Følgende afsnit vil redegøre for en række teorier, der forklarer adfærd ud fra andre faktorer end behovsdækning. En række forskere opstillede nemlig teorier, der omhandlede rimelighed og om hvordan menneskers sammenligning med andre spiller ind på deres adfærd. Den amerikanske adfærdspsykolog John Stacey Adams er grundlæggeren af rimelighedsteorien. Han fremførte teorien i Fokuseringen på dette fænomen kom 23

25 ud fra en hypotese om, at mennesker ikke altid opfører sig økonomisk rationelt, som mange økonomiske teorier ellers antager [Christensen side 75]. Adams rimelighedsteori bygger på et princip om, at der eksisterer et balanceforhold hos alle medarbejdere i en virksomhed. Såfremt dette balanceforhold ikke er tilfredsstillende hos en medarbejder, vil adfærden hos medarbejderen blive påvirket negativt i forhold til hans præstations på virksomheden. Medarbejderen vil typisk vurdere sit eget balanceforhold mellem sig selv og arbejdsgiver på to forskellige måder. For det første vil medarbejderen vurdere, hvorvidt der eksisterer en rimelig balance mellem sin egen arbejdsindsats og den belønning, medarbejderen modtager. For det andet vil medarbejderen vurdere, om der er rimelig balance mellem sin egen arbejdsindsats og belønning og et sammenligneligt individs (f.eks. en kollega, en vens, sit tidligere job osv.) arbejdsindsats og belønning. Såfremt medarbejderen er tilfreds med dette balanceforhold, vil det ingen påvirkning have på medarbejderens motivation og adfærd på arbejdet. Er medarbejderen derimod utilfreds med sit balanceforhold til arbejdsgiver, kan der forekomme en række adfærdsændringer som reaktion heraf. Medarbejderen vil som hovedregel foretage én af fire forskellige adfærdsændringer. 1. Medarbejderen kan nedsætte sin egen indsats for dermed at opnå en mere rimelig balance mellem indsats og belønning. 2. Medarbejderen kan forsøge at påvirke belønningen. Medarbejderen kan f.eks. forsøge at få en lønforhøjelse. Alternativt kan medarbejderen prøve at yde en endnu større indsats i håb om at påvirke belønningen, så der opstår den rimelige balance. 3. Medarbejderen kan vælge at forlade virksomheden. 4. Medarbejderen kan sammenligne sig selv med nogle andre i håb om, at hans egen situation kommer til at virke mere rimelig. Nyere forskning indenfor rimelighedsteori forsøger at komme med et mere nuanceret billede af, hvordan medarbejdere reagerer på urimelighed. Adams teori var blandt andet blevet kritiseret for, ikke at forholde sig til hvor forskelligt mennesker egentlig handlede og hvor forskellige faktorer, der egentlig havde indflydelse på, hvor rimeligt de følte sig behandlet. I 1980erne opdelte Huseman, Hatfield og Miles medarbejderne i tre forskellige kategorier, alt efter hvordan de reagerede på rimelighed [Christensen side 81]. Formålet 24

26 med denne opdeling er at gøre ledere opmærksomme på, at ikke alle medarbejdere reagerer ens på urimelighed, som de tidligere modeller ellers antog. 1. Den velvillige (benevolents): Denne type af medarbejdere lader sig ikke påvirke i særlig grad, på trods af at deres balance mellem indsats og udbytte ikke er i balance eller at deres situation ikke er rimelig sammenlignet med andre. De er måske ofte slet ikke klar over, hvorvidt de bliver rimelig behandlet eller ej, da de ikke bekymrer sig så meget om det. 2. Den følsomme (equity sensitives): Denne type af medarbejdere er meget opmærksomme på deres balanceforhold og eventuelle urimeligheder. Dette er den type person, den oprindelige teori antog folk som værende. 3. Den privilegerede (entitleds): Den sidste type medarbejder er en, der alt andet lige føler sig bedre end de andre og forventer at blive behandlet mere fordelagtigt mht. balanceforholdet. Selvom de objektivt set ikke præsterer bedre end kollegaerne, opfører de sig som det forkælede barn, der forventer en særbehandling. Nyere forskning gør samtidig op med John Stacey Adams fire generelle adfærdsændringer, en medarbejder der oplever uretfærdighed, kan foretage. Ny teori siger nemlig, at der faktisk langt fra altid sker en aktiv handling fra den medarbejder, der føler sig uretfærdigt behandlet. Ifølge Hirschmans (og med senere modificering af Pinder) er der fire måder, hvorpå en medarbejder kan reagere på urimelighed. 1. Exit. Medarbejderen kan undgå konflikt og simpelthen blot forlade virksomheden. 2. Voice. Medarbejderen vil opsøge en konflikt for at opnå rimelighed. Dette opnås ved at råbe op om sin utilfredshed. 3. Loyalty. Medarbejderen er loyal overfor sit arbejde og accepterer den urimelige tilstand og fortsætter sit arbejde. 4. Silence. Medarbejderen undgår konflikt på trods af utilfredshed. Medarbejderen fortsætter sit arbejde uden at gøre noget aktivt for at ændre situationen. Meget af den nyeste forskning indenfor retfærdighedsteori bygger på den processuelle retfærdighed. Denne vinkel omhandler, hvordan medarbejdere ikke blot bør fokuseres på efter indsats og belønning er fordelt, men at deres tilfredshedsgrad også afhænger af, hvordan de bliver inddraget i beslutninger, som jo i sidste ende kan påvirke deres indsats såvel som belønning. Begreber som autonomi og selvledelse begynder for alvor 25

27 at presse sig på. Dette er i kontrast til den originale tankegang, om at ledere bør lede og arbejdere bør arbejde. Ledernes autoritet er samtidig i fare, såfremt man vælger at fokusere mere på dette princip. Der skal findes en balance mellem, at lederen forstår at udnytte denne mulighed for at give med sine medarbejdere denne autonomi, uden at medarbejderen misbruger denne mulighed. 3.4 Kontekstteorier. Kontekstteorier bygger på antagelsen om, at en person kan motiveres igennem den kontekst personen befinder sig i og ikke blot igennem den belønning, personen får ud af indsatsen. Der vil fokuseres på to populære motivationsteorier, der begge belyser de faktorer, en virksomhed bør fokuserer på ift. motivation af medarbejdere. Det er Hackman og Oldhams jobkarakteristikamodel samt Herzbergs tofaktorteori Hackman og Oldhams jobkarakteristikamodel. J. Richard Hackman og Greg Oldham opstillede en teori, der indeholdte de elementer, det krævede, for at en medarbejder ville oplevede motivation igennem selve arbejdet. De foreslog tre psykologiske faktorer, der bør være til stede, for at medarbejdere får lyst til at arbejde igennem selve arbejdet. 1. Arbejdet skal være meningsfyldt for medarbejderen. Medarbejderen skal være bevist om, hvilken værdi den skaber, ved at udføre det arbejde den gør. Det kan både være meningsfuldt i forhold til indenfor virksomheden eller meningsfuldt i forhold til den værdi det skaber udenfor virksomhed. 2. Medarbejderen skal have ansvar for det arbejde, den laver, samt det output det fører til. Dette ansvar kommer igennem en frihed medarbejderen har, til selv at være med til at bestemme, hvordan målet skal nås frihed under ansvar. 3. Gennemsigtighed ift. konsekvenserne af det arbejde medarbejderen har lavet. Det er demotiverende for en medarbejder at arbejde i blinde og ikke få feedback på det arbejde, medarbejderen har lavet. For det første kan medarbejderen igennem denne viden lære af eventuelle fejltagelser og for det andet vil det skabe en følelsesmæssig kontakt, der kan bruges ift. punkt 1 [Link 5]. 26

28 Disse tre psykologiske faktorer understøttes af fem forskellige jobkarakteristika. Disse fem jobkarakteristika skal være til stede for at opnå disse ønskede tilstande hos medarbejderen. For at opnå det meningsfyldte arbejde (punkt 1) skal der først være variation i arbejdet. Dette skyldes både at arbejdet ikke skal blive monotomt og dermed kedeligt, men i lige så høj grad at medarbejderen skal stimuleres ved faglig udfordring igennem brug af forskellige evner og færdigheder. For det andet skal medarbejderen kunne identificere hele arbejdsprocessen. Såfremt en medarbejder blot er en del af en større proces, vil det være motiverende for medarbejderen at kunne se og vurdere det færdige produkt. For det tredje må medarbejderen være bevist om betydningen af arbejdet. Som beskrevet i punkt 1, er det vigtigt, at medarbejderen er klar over at det arbejde, den laver, har betydning for andre end blot medarbejderen selv eller virksomheden. For at give medarbejderen et ansvar (punk 2) må der forekomme autonomi hos medarbejderen. Denne autonomi eller selvledelse kan opnås ved at give medarbejderes mulighed for selv at planlægge og strukturere arbejdet samt selv at vælge metoden til at nå målet. Gennemsigtigheden ift. konsekvenserne af det arbejde medarbejderen har præsteret (punkt 3) opnås igennem feedback. Denne feedback skal være klar og præcis og indeholde information om hvor godt medarbejderen har præsteret. Denne feedback kan indeholde virksomhedens tilfredshed såvel som kundernes tilfredshed. Hackman og Oldham opstillede en ligning, til at udrenge motivationen hos en medarbejder for et givent arbejde. De kaldte denne formel motivational potential score. Teorien siger, at såfremt et job har en høj MVP score, er der gode forudsætninger for, at et job er motiverende for medarbejderne, øger tilfredsheden hos medarbejderne samt sænker fraværet. Disse faktorer skaber derigennem bedre præstationer for virksomheden. 27

29 3.4.2 Herzbergs tofaktorteori. Frederick Herzberg opstillede i 1959 sin tofaktorteori omkring motivationsfaktorer. Han lavede sin teori ud fra en undersøgelse med 203 revisorer og ingeniører, som blev interviewet omkring faktorer, der påvirkede deres tilfredshed ift. deres arbejde. Hans teori pointerede, at det ikke var de samme faktorer, der kunne skabe tilfredshed og utilfredshed. For at en medarbejder ikke skal være utilfreds med sit job, skal der være en række faktorer til stede, som Herzberg betegner som hygiejnefaktorer eller vedligeholdelsesfaktorer. Såfremt disse faktorer ikke er til stede, vil medarbejderen blive utilfreds. Hvis der derimod er ekstra mange af disse faktorer til stede, ville det ikke skabe en direkte tilfredshed hos medarbejderen. Disse hygiejnefaktorer er faktorer som løn, gode fysiske arbejdsforhold, regler, virksomhedspolitik, jobsikkerhed, kollegiale forhold osv. Skulle man derimod holde medarbejdere motiveret, er det en række andre faktorer, der er tale om. Disse faktorer betegner Herzberg som motivationsfaktorer. Hvis de er til stede, kan det skabe tilfredshed hos medarbejderne. Hvis de derimod ikke er til stede, vil det ikke føre til utilfredshed. Disse motivationsfaktorer inkluderer faktorer som anerkendelse, arbejdet i sig selv, ansvar, mulighed for forfremmelse, personlig udvikling, udfordring, autonomi osv. Herzberg argumenterer dog for, at i nogen grad kan ekstra motivationsfaktorer kompensere for mangel på hygiejnefaktorer på samme måde som ekstra hygiejnefaktorer til en vis grad kan kompenserer for mangel på motivationsfaktorer [Christensen side 94]. Det mest iøjnefaldende at tage med fra Herzbergs teori, er at lønnen ikke motiverer en medarbejder. Lønnen skal blot være tilstrækkelig høj, således at en medarbejder ikke føler sig utilfreds. 3.5 Kognitive teorier. De sidste af de populære motivationsteorier, der vil blive redegjort for, er de kognitive. Det er teorierne, der forklarer, hvordan et menneske bruger de kognitive processorer i form af beviste overvejelser gennem ræsonnement og refleksion til at påvirke sin adfærd. De mest populære teorier indenfor dette område er Vrooms forventningsteori samt Latham og Lockes målstyringsteori. 28

30 3.5.1 Vrooms forventningsteori. I 1964 opstillede Victor Vroom forventningsteorien. Denne teori forklarede, hvordan en persons adfærd afhænger af tre faktorer, der alle handler om forventningen ift. indsats og resultat. Disse tre faktorer er følgende: 1. Hvilket resultat forventes der som følge af en given adfærd? (Instrumentel) 2. Hvor stor er sandsynligheden for at opnå resultatet? (Sandsynlighed) 3. Hvor stor værdi har resultatet? (Valens) Vroom mener altså, at en forventet adfærd kan opstilles i en formel. æ Latham og Lockes målstyringsteori. Latham og Locke var enige om, at mennesker i særlig høj grad var fokuseret på én bestemt ting nemlig målet. De ville derfor opstille en teori, der skulle forklare, hvordan man som leder bør opstille mål til medarbejderne, så de bliver så motiverede som muligt på at nå dem. Latham og Locke mente, at korrekte mål ville have en række effekter på præstationen hos medarbejderen. Disse effekter er følgende: 1. Får fokuseret medarbejderens opmærksomhed i den rigtige retning. 2. Får reguleret medarbejderes indsats, så den er tilstrækkelig til at nå målet. 3. Øger medarbejderens vilje til at løse opgaven. 4. Øger medarbejderens udvikling af strategier og planer til at nå målet. Når Latham og Locke snakker om korrekte mål, er der tre faktorer der skal tages højde for. Først og fremmest må der ske en acceptering af målet hos medarbejderen. Denne accept fås igennem to punkter. 1. Medarbejderen må forstå vigtigheden af målet. 2. Medarbejderen må tro på at målet kan nås. 29

31 Det næste skridt for et korrekt mål, er at målet skal være præcis specificeret. Ifølge Latham og Locke bør mål besidde nogle egenskaber: 1. Forståelige. 2. Specifikke. 3. Mulige. 4. Konkrete. Det sidste og nok vigtigste punkt i deres teori er sværhedsgraden for målet. Hvordan denne sværhedsgrad er tilpasset, er essentielt for målstyringsteorien. De har igennem undersøgelser vist at sværhedsgraden på målene ikke må være for lette, men heller ikke for svære. Målene skal være udfordrende at nå uden at være umulige. Dette kan illustreres i en figur [Figur 3]. 3.6 Opsummering af motivationsteorier. Dette var en række af de mest populære motivationsteorier. Hovedparten af dem var ældre dato og kan betegnes som klassiske motivationsteorier. På trods af dette er de stadig relevante at undersøge, da de stadig bliver brugt i vidt omfang plus det faktum, at der siden 1980érne ikke er sket den store udvikling indenfor motivationsteorier [Hein side 216]. Der er selvfølgelig sket forskning indenfor området, om end den ikke har bidraget med teorier, der har været i stand til at erstatte de ældre. 30

32 4. Motivationsteorier på højtspecialiserede medarbejder. Følgende kapitel vil analysere, hvilke væsentlige forskelle der er på højtspecialiserede medarbejdere og traditionelle medarbejdere. Herefter vil det analyseres, hvorledes de populære motivationsteorier kan bruges til at forklare motivation og adfærd hos de højtspecialiserede. Deres brugbarhed på højtspecialiserede medarbejdere vil blive bedømt på en skala fra Der vil samtidig ved nogle af teorierne komme forslag til modifikationer, så de er mere brugbar ift. de højtspecialiserede medarbejdere Typer af højtspecialiserede medarbejdere. Inden det er muligt at analysere, hvordan de populære motivationsteorier er brugbare i forhold til de højtspecialiserede medarbejdere, skal forskellene på den almindelige og den højtspecialiserede medarbejder analyseres. Den første og vigtigste erkendelse i forhold til at analysere den højtspecialiserede medarbejder, er at denne type af medarbejdere ikke alle kan skæres over én kam. Der er forskellige typer af personer, som har det til fælles, at de alle er videnarbejdere og alle kan kategoriseres som højtspecialiserede medarbejdere. Samtidig kan det arbejde, de udfører heller ikke generaliseres mere end til en vis grad. Den type arbejde, de udfører i det daglige arbejde, varierer nemlig nogen gange både i forhold til sit eget arbejde såvel som til andre højtspecialiserede medarbejders arbejde. På trods af at netop denne type medarbejdere besidder evnerne til det, er det ikke altid, at deres arbejde består af noget kreativt, innovativt og empirisk, selvom det ofte vil være tilfældet, da det er der deres værdiskabelse er størst. Deres arbejde vil nemlig nogle gange bestå af noget repetitivt, simpelt eller monotont, på trods af om de kan lide denne type arbejde eller ej. Ydermere er det kendetegnende for disse medarbejdere, at de selv står for en stor del af planlægningen af deres arbejdsdag [Christensen side 125]. Det vil sige, at der er en række punkter, hvor den højtspecialiserede medarbejder adskiller sig fra den almindelig faglærte medarbejder. 1. Den beskæftiger sig ofte med komplekse opgaver, der kræver samarbejde samt kreativ såvel som innovativt tænkning for at løse. Det er her interessen hos medarbejderen ligger og her virksomheden får mest værdi ud af medarbejderen. 31

33 2. Den må sommetider beskæftige sig med opgaver, der ikke passer på punkt 1. Opgaver der er trivielle og som den medarbejderen er overkvalificeret til at bruge tid på, men stadig skal gøres. 3. Den står selv for en stor del af planlægningen og strukturen på sit arbejde. Typisk vil de blot skulle overholde en deadline og ellers selv administrere tid og metode. 4. Som et resultat af den store frihed (punkt 3) er der ingen faste kutymer for, hvordan arbejdet bliver udført. Da de i stor grad selv er herre over metoden til at målet, er der ingen garanti for at to medarbejdere gør det på samme måde og derfor heller ingen garanti for, at de skal ledes på samme måde. Lige så vel som deres arbejde ofte er forskelligt og derfor til en vis grad usammenligneligt, er der også forskellige typer af højtspecialiserede medarbejdere. Netop denne opdeling af typer, har fyldt en stor del af forskningen indenfor dette område. Det viste sig nemlig, at denne type medarbejdere i høj grad havde forskellige personligheder. Deres forskellige personligheder var kendetegnende igennem forskellige holdninger, behov, motiver og værdier og dermed essentielt for hvordan de bør motiveres og ledes. På trods af dette er der dog en række kendetegn, der gælder generelt for denne type medarbejdere. To amerikanske forskere, Rob Goffee og Gareth Jones, har foretaget over 100 interviews [Link 6] med ledere og deres højtspecialiserede medarbejdere. Disse interviews gav forskere syv generelle kendetegn for disse medarbejdere. 1. De er udmærket klar over deres værdi for virksomheden og er bevidste om, at de skal belønnes for deres værditilførsel. 2. De er ikke kun smarte indenfor deres felt, men også i forhold til hvordan, de kan få mest ud af deres evner. De bliver beskrevet som organisatorisk smarte. 3. De har en tendens til at ignorere virksomhedens hierarki. Selvom de går op i faglig status, kan de ikke lokkes med forfremmelser. 4. De forventer øjeblikkelig adgang til topledelsen. Får de ikke det, kan de føle, at deres arbejde ikke bliver taget alvorligt. 5. De har gode forbindelser igennem et stort vidensnetværk. 6. De har en lav kedsomhedstærskel. 7. De takker aldrig deres leder. 32

34 I 2009 afsluttede seniorforsker ved Copenhagen School of Business Helle Hedegaard Hein et 3-årigt langt projekt på Det Kongelige Teater [Link 7]. Dette projekt skulle kaste lys på, hvordan højtspecialiserede kreative medarbejdere bør ledes og motiveres. En væsentlig konklusion på dette projekt var opdelingen af højtspecialiserede medarbejdertyper som fem forskellige arketyper. Denne opdeling er så essentiel, da den har stort betydning for, hvordan medarbejderne motiveres. Det er dog værd at bemærke, at disse profiler ikke er statiske og fastlåste på medarbejderne igennem alt, hvad de foretager sig. De følger dog nogenlunde samme profil det meste af tiden. Disse fem typer eller profiler af højtspecialiserede kreative medarbejdere er følgende: Lønmodtageren, pragmatikeren, den ekstroverte præstations-tripper, den introverte præstations-tripper samt primadonnaen. 1. Lønmodtageren. Dette er den højtspecialiserede medarbejder, der på trods af sin type af arbejde, stadig blot betragter sit arbejde som et arbejde. For lønmodtageren er arbejdet hovedsageligt et middel til en bedre fritid. Dette betyder samtidig, at denne arketype ikke er interesseret i at gå lige så meget i dybden med sit arbejde, som de andre tre arketyper. 2. Pragmatikeren. Denne type af de højtspecialiserede medarbejdere går mere op i deres arbejde end lønmodtageren og sætter samtidig en ære i at leve op til forventningerne og levere et godt stykke arbejde. De har på samme tid et forhold til deres arbejde og går derfor op i tilhørsforhold og retfærdighed på arbejdspladsen. Arbejdet betyder dog ikke mere for dem, end det er vigtigt for dem, at de holder et fornuftigt work-life-balance. De vil gerne have arbejdet gjort, men vil samtidig ikke blande arbejde og fritid sammen, da dette for dem bliver til en stressfaktor. 3. Den ekstroverte præstations-tripper. Denne profil passer på de højtspecialiserede medarbejdere, som sætter sig selv og sine præstationer over alt andet. De vil præstere igennem deres arbejde og er drevet af at være de bedste og opnå karrieremæssig succes. Det er dog ikke nok for dem selv at vide, at de har præsteret. De vil nemlig søge at få anerkendelse for deres præstation udefra. 4. Den introverte præstations-tripper. Denne type er ligesom den ekstroverte præstations-tripper drevet af at præstere og blive bedre indenfor sit område. I 33

35 modsætning til den ekstroverte kommer tilfredsstillelsen i højere grad indefra og går mere op i om den er tilfreds med sig selv, end om andre er tilfreds med den. 5. Primadonnaen. Primadonnaen er den mest unikke profil for højtspecialiserede medarbejdere. Dette er personer, der arbejder for deres værdier og idealer. De arbejder fordi de føler et kald og ønsker at gøre en forskel for en højere sags tjeneste. Deres adfærd er i høj grad styret af deres passion såvel som dedikation, til det de arbejder med. De er derfor villige til at foretage store ofre for at nå deres professionelle mål. Der er altså både en række fællestræk og en række karaktertræk, som adskiller sig blandt de højtspecialiserede medarbejdere. Alle disse træk skal bruges til at vurdere, hvordan virksomheden, populære motivationsteorier og højtspecialiserede medarbejdere egentligt harmonerer Virksomheden Motivationsteorier Højtspecialiserede medarbejdere. De kommende afsnit vil forsøge at analysere, hvorledes de populære motivationsteorier egentlig er stand til at forklare en højtspecialiseret medarbejders adfærd. Dette vil blive analyseret ved at sammenholde de redegjorte motivationsteorier imod de karaktertræk, der kendetegner en højtspecialiseret medarbejder. 4.3 Behovsteorier og den højtspecialiserede medarbejder. Følgende afsnit vil analysere, om man kan forklare en højtspecialiseret medarbejders adfærd ud fra de populære behovsteorier, der er blevet redegjort for tidligere Maslow og den højtspecialiserede medarbejder. Maslows behovspyramide har, som tidligere nævnt, modtaget omfattende kritik. På trods af dette er det stadig den måske den mest kendte teori indenfor motivation og ledelse den dag i dag. Modellen giver alt andet lige et indtryk af, at de øverste behov nogle luksusbehov, som langt fra alle mennesker får dækket, da det kræver, at de skal igennem de andre lag først. Ikke desto mindre er de øverste og mindste behov i pyramiden de vigtigste for de højtspecialiserede medarbejdere. Som analysen af de forskellige typer af højtspecialiserede medarbejdere sagde, er det netop selvrealisering 34

36 og præstationsbehovet, der er altafgørende hos dem. Det er sandsynligvist korrekt, at de fysiske behov samt sikkerhedsbehovene er nødvendige, for at en given person kan fungere ordentlig. Analysen viste dog, at den hierarkiske rækkefølge på det sociale behov, præstationsbehovet og selvrealiseringsbehovet ikke er gældende for alle typer. Efterspørgslen efter medarbejdere er samtidig en væsentlig faktor, når det vurderes hvordan behovspyramiden bør se ud. I tider hvor der er mangel på højtuddannede medarbejdere, er de øverste behov faktisk de vigtigste, da det er de potentielle nye ansatte, er i en position, hvor de har god mulighed for nemt at få dækket deres præstationsbehov eller selvrealiseringsbehov. Dette betyder faktisk, at i disse tider kan pyramiden vendes på hovedet [Christensen side 69-70]. I en ny artikel fra business.dk [Link 8] udtaler den danske økonom og professor Peter Birch Sørensen da også:»hvis andelen af højtuddannede i den danske servicesektor hæves til amerikansk niveau, vil produktiviteten i Danmarks servicesektor skønsmæssigt stige med godt ti procent «. Denne udtalelse understreger, at de specialiserede medarbejdere får mulighed for at vælge hvilke behov, de vil fokuserer på, når de skal vælge job. Det kommer ikke som nogen overraskelse, at Maslows behovsteori ikke er den mest relevante at benytte, når man fokusere på højtspecialiserede medarbejdere, da den jo modtog meget kritik allerede under industrisamfundet. Virksomheden Maslows behovsteori Højtspecialiserede medarbejdere: 2/ Alderfers ERG-teori og den højtspecialiserede medarbejder. Alderfers ERG-teori blev netop udviklet for at gøre Maslows behovsteori mere virkelighedsnær, hvilket efter mange menings lykkedes til en vis grad. Men betyder det så også, at den også er relevant at bruge på højtspecialiserede medarbejdere? Modellens vigtigste bidrag er at forklare, at alle behov til en vis grad altid er aktive hos mennesker. For det andet har den opnået popularitet ved at forklare, hvordan mennesker kan søge erstatning i andre i forvejen tilfredsstillede behov, såfremt det ikke lykkedes at få dækket et givent behov. Det såkaldte frustations-regression-hypotese. For det tredje siger den, at de øverste behov virker efter mere-vil-have-mere-princippet. 35

37 Det første punkt har sin berettigelse hos de højtspecialiserede medarbejdere. Som analysen af dem viste, var det forskellige behov, der drev dem i deres arbejde. Det kan tolkes som om, at alle behov er aktive hos dem, de er blot ikke lige dominerende. Det næste punkt omkring frustations-regression-hypotesen er derimod kun til en vis grad brugbar til at forklare deres adfærd. Ift. analysen ved de højtspecialiserede medarbejdere udmærket, hvad de er værd og hvad de vil have. Der er samtidig en tendens til, at de ikke sætter virksomhedens mål over deres egne personlige mål. Det må alt andet lige betyde, at en stor del af de højtspecialiserede medarbejdere heller ikke er interesseret i at undertrykke sine egne behov og søge kompensation igennem andre laverestående behov blot for virksomhedens skyld. Det vil dog hovedsageligt være præstations-tripperne og primadonnaerne, dette synspunkt er relevant for, da det er dem, der er de mest egoistisk anlagte, af de højtspecialiserede medarbejdere. Det tredje punkt, mere-vil-have-mere-princippet, har en høj forklaringsgrad på de højtspecialiserede medarbejdere. Denne konklusion kan tolkes ud fra at for præstationstrippere og primadonnaer er hhv. præstationsbehovet og selvrealiseringsbehov ikke blot et behov, der skal dækkes og derefter dvales ved. Disse behov er essentielle for deres motivation og fungerer mere som en tilstand end som et mål for dem. Virksomheden Alderfers ERG-teori Højtspecialiserede medarbejdere: 6,5/ McClellands 3-behovs-teori og den højtspecialiserede medarbejder. For den højtspecialiserede medarbejder. Selvom McClellands 3-behovs-teori mest er tiltænkt ledere og ikke medarbejdere, kan man argumentere for, at den ville passe godt på højtspecialiserede medarbejdere. Argumentation skal findes ved, at de højtspecialiserede medarbejdere på mange områder af deres arbejdsliv dyrker selvledelse. Denne form for autonomi giver gode forudsætninger for, at denne behovsteori for ledere egentlig kan kobles sammen med højtspecialiserede medarbejdere. McClelland påstår, at en god leder bør være styret at følgende behovsprofil: Magtbehov > Præstationsbehov > Tilhørsbehov. Socialiseret magtbehov > Personlig magtbehov. 36

38 De højtspecialiserede medarbejdere har dog typisk så stor frihed i deres arbejde og fokus på personlige mål, at det kan være farligt for virksomheden, hvis deres magtbehov er det mest dominerende. Det farlige ligger i, at der er stor chance for at den højtspecialiserede medarbejders personlige mål og virksomhedens mål ikke er fuldt ud korrelerede og harmoniske. Dette farlige scenarie skulle så ifølge McClelland reddes ved at fokusere på at lave det personlige magtbehov om til et mere socialiseret magtbehov, så personen handlede mere efter virksomhedens behov. Denne taktik kan dog også være farligt for virksomheden, da den værdi den højtspecialiserede medarbejder tilfører virksomheden i høj grad kommer som et resultat af selvrealisering via udlevelsen af personlige ambitioner og mål. Ift. McClellands mere dybdegående undersøgelse af præstationsbehovet, virker den til at passe meget godt på de højtspecialiserede medarbejdere, på trods af at en af undersøgelserne var foretaget på små børn. Hvis man kigger på de fem typer af højtspecialiserede medarbejdere, Helle Hedegaard Hein opstillede, kan man se, at lønmodtageren er den eneste, som ikke er kendetegnet ved at have et højere præstationsniveau end den traditionelle arbejder. De fire andre arketyper har derimod et højt præstationsniveau og finder også deres motivation igennem udfordrende arbejdsopgaver, der stimulerer dem igennem personlig vækst og selvrealisering. For lederen af højtspecialiserede medarbejdere. Bruger man derimod McClellands tre-behovs-teori til at forklare, hvordan ledere af højtspecialiserede medarbejdere burde se ud, opstår der også et dilemma. Som analysen af en højtspecialiserede medarbejder viste, har de ikke lige så stor respekt for autoritet og organisatorisk hierarki som en traditionel medarbejder. Dette vil betyde, at en leder med et stort magtbehov vil forsøge at have magten over den højtspecialiserede medarbejder og styre dennes adfærd. Dette kan medføre en konflikt mellem leder og ansat, da den ansatte i dette tilfælde kan oplevede lederens magt og autoritet som en begrænsning af sit potentiale. Dette kan lede til en demotiverende effekt for den højtspecialiserede medarbejder. Der skal dog stadig være en tilstrækkelig magt til stede hos lederen for at være i stand til at lede medarbejderen i den rette retning, så den højtspecialiserede medarbejder husker at arbejde ift. virksomhedens mål. Alt i alt kan McClellands 3-behovs-teori bruges til at forklare vigtigheden af at fokusere på de tre store behov, når man fokuserer på ledere. Som ovenstående afsnit 37

39 argumenterer for, kan der dog opstå nogle komplikationer ift. den måde, som han mener, at en leders motivationsprofil bør se ud. Analysen er præstationsniveauet er dog stadig relevant selv ift. de højtspecialiserede medarbejdere. Virksomheden McClellands 3-behovs-teori Højtspecialiserede medarbejdere: 7/ Generelle udfordringer ved brugen af behovsteorier på højtspecialiserede medarbejdere. Den højtspecialiserede medarbejders store mulighed, lyst og behov for selvrealisering kan ende med at blive for egoistiske. Dette vil skabe en interessekonflikt mellem medarbejder og virksomhed, som vil have en negativ effekt virksomheden, såfremt at den højtspecialiserede medarbejder ikke bliver motiveret og får lyst til at løse udfordringer, der kommer virksomheden lige så meget til gode som medarbejderen selv. Som analysen af den type arbejde de højtspecialiserede medarbejdere udførte viste, var det ikke altid, at deres arbejde bestod af noget spændende og udfordrende. Det er blandt andet i disse mere kedelige rutineprægede opgaver, at den højtspecialiserede medarbejder skal have tilstrækkelig respekt for virksomheden, til at den vil præstere et godt stykke arbejde. Endeligt må lederen erkende at de højtspecialiserede medarbejdere er af høj værdi for virksomheden. Lederen må derfor være villig til at fortrænge noget af sit magtbehov for at komme på bølgelængde med medarbejderen. Hvis begge parter er på bølgelængde og er bedre i stand til at samarbejde, vil det samtidig gøre det nemmere at forstå hinanden og dermed indgå fælles mål, der er til gavn for den højtspecialiserede medarbejder såvel som for virksomheden. 4.4 Rimelighedsteorier og den højtspecialiserede medarbejder. Rimelighedsteorierne forklarer, hvordan en medarbejder altid vil sammenligne sin egen indsats ift. belønningen, såvel som den vil sammenligne dette balanceforhold med andre sammenlignelige personer. Herefter kan medarbejderen så vælge at reagere på en række forskellige måder. 38

40 Ift. de højtspecialiserede medarbejdere er rimelighedsteorierne stadig relevante. De ved, hvad de er værd og er derfor ikke mere tolerante overfor at blive uretfærdigt belønnet for deres indsats i forhold til traditionelle medarbejdere. De højtspecialiserede medarbejdere er måske endda mere opmærksomme på, om de bliver ofre for uretfærdig behandling. Overordnet kan der endda være en tendens til, at de hurtigere føler sig uretfærdigt behandlet. Dette sker, når de ser sig selv som centrum og virksomheden som et redskab til at indfri deres personlige ambitioner og opnå selvrealisering. Virksomheden vil derimod se de højtspecialiserede medarbejdere som et redskab til at indfri virksomhedens ambitioner. Dette kan give udslag i at de højtspecialiserede medarbejdere ikke føler, at de får den behandling, de fortjener, da virksomheden blot kan komme til at behandle dem som en af mange, selvom medarbejderne selv ser dem som noget vigtigere og berettiget til en bedre behandling. Samtidig vil der være forskel på, hvilke faktorer der er vigtige, alt efter hvilken type af højtspecialiserede medarbejdere, der er tale om. For en højtspecialiseret medarbejder, der stadig ser sit arbejde som en almindelig lønmodtager eller til dels en pragmatiker, vil balanceforholdet være det vigtige. Disse typer af medarbejdere vil have den belønning, som de føler, at de fortjener, på grund af at denne belønning skal bruges til direkte at kompensere for deres arbejdsindsats. Fokus fra præstations-tripperne og primadonnaen ligger derimod i højere grad på, hvordan de kan sammenligne sig selv med andre. Denne sammenligning er vigtig, da de går meget op i den prestige og status, som deres arbejde og præstationer giver dem. Generelt er den højtspecialiserede medarbejder dog ikke kun smart indenfor sit fagområde, men også i forhold til hvordan den skal begå sig rent organisatorisk. Det vil betyde, at medarbejderen udmærket ved, hvordan den skal reagere for at få den belønning, den fortjener. Der vil altså være en tendens til, at der ikke vil være så mange af de tavse og loyale typer, der finder sig i at blive urimelig behandlet. De højtspecialiserede medarbejdere er nemlig i højere grad loyale overfor sig selv end overfor virksomheden. Den processuelle retfærdighedsteori, der handler om at medarbejdere finder tilfredshed i deres arbejde ved at blive inddraget i beslutningstagningsprocessen i virksomheden, er i stor grad relevant for højtspecialiserede medarbejdere. De ser ofte sig selv som bedrevidende og kan derfor finde tilfredshed igennem inddragelse i 39

41 beslutningstagningen. Ydermere kan denne processuelle retfærdighedsteori også komme til udtryk ved at de højtspecialiserede medarbejdere går op i, at det de arbejder med er spændende og udfordrende. Deres vurdering af om dette er spændende og udfordrende nok, kan netop blive foretaget ud fra en sammenligning med andre højtspecialiserede medarbejder inden for samme område. Dette er muligt, da de jo er kendetegnet ved typisk at have et stort netværk, som strækker sig bredt indenfor deres fag. Alt i alt er principperne bag rimelighedsteorierne stadig gældende hos de højtspecialiserede medarbejdere. Dog bør teorien holde skarp fokus på, hvordan de privilegerede reagerer på urimelighed, da en stor del af de højtspecialiserede vil ligge under denne kategori af medarbejdere. Det er samtidig en meget lille del, der vil finde sig i at blive urimeligt belønnet og blot ignorere faktummet ved simpelthen at acceptere det eller sammenligne sig selv med nogle andre. Teorien har dog stadig sin berettigelse og relevans, da der jo som nævnt findes mange forskellige typer af højtspecialiserede medarbejdere, som alle potentielt set kan reagere forskelligt på uretfærdighed, ligesom retfærdighedsteorien netop prøver at forklare. Virksomheden Retfærdighedsteorien Højtspecialiserede medarbejdere: 8.5/ Generelle udfordringer ved brugen af retfærdighedsteorier på højtspecialiserede medarbejdere. Det er vigtigt, at der bliver lagt vægt på den processuelle retfærdighedsteori, da de højtspecialiserede medarbejder i hovedsageligt finder deres motivation i selve arbejdet og ikke belønningen. Udfordringen ligger samtidig i, at virksomheden ikke skal regne med, at de højtspecialiserede medarbejdere finder sig i at blive dårligere stillet end andre de sammenligner sig med. På samme tid kan der være en tendens til, at de ser sig selv som bedre end dem virksomheden sammenligner dem med. Det handler om dels at finde et kompromis, hvor begge parter kan være tilfredse med hvor spændende arbejdet er, samtidig med at det er profitabelt for virksomheden. Dels handler det også om, at give den højtspecialiserede medarbejder et realistisk syn på belønningen, så det ikke går hen og bliver en demotiverende faktor. 40

42 4.5 Kontekstteorierne og den højtspecialiserede medarbejder. Følgende afsnit vil forsøge at analysere, hvordan de to populære kontekstteorier fungerer på højtspecialiserede medarbejdere. Som tidligere nævnt, spiller selve arbejdet (konteksten) en stor rolle hos højtspecialiserede medarbejdere. Men er teorierne stadig helt brugbar, når man skal motivere denne type af medarbejdere? Hackman og Oldhams jobkarakteristikamodel og den højtspecialiserede medarbejder. Ifølge Hackman og Oldham kræver et motiverende job for medarbejderen, at arbejdet er meningsfuldt, at medarbejderen har ansvar samt at der er gennemsigtighed igennem hele arbejdsprocessen. Hvorvidt disse punkter bliver realiseret og fører til motivation hos medarbejderen, afhænger af fem forskellige faktorer. Disse fem forskellige faktorer er i stand til at vurdere hvor motiverende jobbet er for en medarbejder. Disse fem faktorer opstillede Hackman og Oldham i en formel. Analysen af den højtspecialiserede medarbejder viste, at de bliver motiveret igennem flere faktorer, der indgår i denne formel. Det er dog ikke alle typer af de højtspecialiserede medarbejdere, der lægger lige meget vægt på alle faktorerne i formlen. Variation. Variationen i arbejdet er med til at gøre det udfordrende og spændende. Det vil derfor stadig være en væsentlig faktor. Identifikation. Identifikation er hele arbejdsprocessen er også væsentlig, da de højtspecialiserede medarbejdere gerne have forståelse og kontrol over det, de arbejder med. Betydning. Betydningen af det arbejde de udfører, er vigtigt for nogle typer af de højtspecialiserede og mindre for andre. Det er hovedsageligt primadonnaerne, der bliver 41

43 motiveret igennem betydningen af det arbejde, de præsterer. Betydningen er mindre vigtigt for de andre arketyper. Autonomi. Det siger sig selv, at denne jobkaraktariska er essentiel for højtspecialiserede medarbejdere. Som tidligere argumenteret for er selvledelse en vigtig faktor hos de fleste af dem. Autonomi hos medarbejderen er dog ikke udelukkende positivt. For meget autonomi kan skabe demotivation ift. til de mere kedelige arbejdsopgaver, som også skal løses. Feedback. Feedback er mest vigtig for pragmatikeren, den ekstroverte præstationstripper og primadonnaen, da disse typer i særlig grad bliver motiveret igennem andres mening om dem. Feedback kan dog være vanskeligt ift. denne type medarbejdere pga. to faktorer. For det første kan det være vanskeligt for den højtspecialiserede medarbejder at få feedback fra slutbrugeren, da de ofte ikke er direkte kontakt. For det andet kommer meget feedback igennem det faglige fællesskab, som den højtspecialiserede medarbejder er en del af. Dette fællesskab strække sig typisk ud over virksomheden, hvilket resulterer i, at det kan være svært for virksomheden at være herre over tilstrækkelig feedback på arbejde [Christensen side ]. Teorien indeholder altså elementer, som også gør sig gældende for højtspecialiserede medarbejdere såvel som hos traditionelle medarbejdere. Spørgsmålet er bare, om der ikke også er andre elementer, der er vigtige hos disse krævende højtspecialiserede medarbejdere. Svaret er, at det er der. Det mest iøjnefaldende element der mangler i deres model, er et udtryk, man kan kalde mastery (i mangel af bedre ord på dansk). Mastery er det menneskelige behov for at forbedre os. Mennesker generelt og i særlig grad højtspecialiserede medarbejdere finder motivation ved at være i stand til at blive bedre til ting, de beskæftiger sig med og finder tilfredsstillelse i denne forbedring af ens personlige evner. Mastery er en del af selvrealisering og præstationsbehovet, som er så vigtigt for mange højtspecialiserede medarbejdere. Behovet for mastery bliver eksemplificeret af den amerikanske business forfatter og foredragsholder Daniel H. Pink. I et foredrag (som i øvrigt også var en inspirationskilde til at skrive denne afhandling) fortæller han blandt andet om mastery og om hvordan dette bliver eksemplificeret i store internationale virksomheder som Wikipedia og Linux [Link 9]. Disse verdensomspændende og kæmpe virksomheder har 42

44 en masse højtuddannede til at arbejde gratis. En af grundende til at de gør det, er for at blive bedre til det, de beskæftiger sig med. Et andet element der er vigtigt for mange højtspecialiserede medarbejdere er formålet. Primadonnaer bliver især motiveret igennem formålet. De vil være bevidste om, hvad det overordnede formål er med det arbejde de præsterer. De ved, at de har evnerne til at præstere noget stort. Derfor er det også vigtigt for mange, at de arbejder for et formål, de kan stå inde for. Man kunne for eksempel forestille sig, at forskeren der forsøgte at finde kuren mod kræft finder større motivation i formålet, end reklamemanden der kæmper for at give cigaretter et bedre ry. En idé til hvordan motivationsformlen kunne se ud for en højtspecialiseret medarbejder: å Modellen indeholder nogle vigtige faktorer, men som dog blot er eksempler og derfor muligvis ikke lige netop de fem vigtigste hos alle højtspecialiserede medarbejdere. Virksomheden Hackman og Oldhams jobkarakteristikamodel Højtspecialiserede medarbejdere: 6/ Herzbergs 2-faktor-model og den højtspecialiserede medarbejder. Herzberg mener, at elementerne der indgår i en persons arbejdsliv kan opdeles som hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Hygiejnefaktorer kan forhindre at en person bliver utilfreds, mens motivationsfaktorer kan gøre personen tilfreds. Selve idéen med at en række faktorer bliver taget for givet og derfor ikke er en direkte kilde til tilfredsstillelse, gælder også for højtspecialiserede medarbejdere. De forventer ligesom traditionelle medarbejdere, at de har gode forhold at arbejde under, får løn, ledelse osv. Hvor modellen derimod bliver mindre brugbar på de højtspecialiserede medarbejdere, er der, hvor Herzberg mener, at elementer i arbejdet som udfordring, ansvar, anerkendelse, autonomi, mulighed for at præstere osv. ikke skaber utilfredshed, såfremt de manglede i jobbet. 43

45 Noget at det kendetegnende for de højtspecialiserede medarbejdere er, at de i høj grad skal bruge motivationen som tilstand [Link 10]. De er drevet af motivationen og lysten, når de arbejder indenfor deres respektive fagområde. De bruger ikke bare motivationen på den traditionelle måde, hvor den blev brugt som en overtalelse til arbejde med noget, medarbejderne ikke havde lyst til. Det vil derfor være ulogisk og naivt, at man ifølge Herzbergs teori vil kunne fjerne alle de motivationsfaktorer fra medarbejderen og forvente, at den ikke ville blive utilfreds med sit arbejde. Der er dog nogle scenarier, hvor principperne bag Herzbergs to-faktor-teori bliver relevante. Det kan ske, når en virksomhed, som f.eks. Coca Cola [Hein side 230], giver sine ansatte fleksible lønpakker og andre frynsegoder for at holde dem motiveret i arbejdet. Problemstillingen i dette er, at efter noget tid med disse frynsegoder vil medarbejderne vænne sig til dem og de vil begynde at tage dem for givet. Det der startede som frynsegoder og fungerede som en motivationsfaktor, vil gå hen og blive en hygiejnefaktor, da medarbejderne har vænnet sig til dem og derfor bliver utilfreds, hvis de lige pludselig bliver fjernet. En idé til hvordan modellen ville se ud på højtspecialiserede medarbejdere: Faktorerne i modellen er blot eksempler og ikke nødvendigvis samtlige faktorer, der har betydning for den højtspecialiserede medarbejder. Pilene indikerer, at motivationsfaktorerne ikke er konstante. De vil efter noget tid blive til hygiejnefaktorer for medarbejderen. Virksomheden Herzbergs to-faktor-model Højtspecialiserede medarbejdere: 4/10. 44