Lederens største undladelsessynd er ikke at se

Transkript

1 Lederens største undladelsessynd er ikke at se det unikke potentiale hos sine medarbejder 2010

2 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Fremtidens dynamiske ledelsesform og dilemmaer... 3 Den excellente leder er værdiskabende... 4 SynteseLedelse... 5 Flowdiagram... 6 Ansvarsafgrænsning... 7 De tre stadier i transformation... 8 Ledelse og ligeværdighed Autoritetens dimensioner Den transformerende leder Værdier som organisatorisk fundament Det personlige fundament Lederteamets 5 succesnøgler De fire basale personlighedselementer Mennesket set i et intelligensperspektiv Særlige kendetegn Ledelse set i et intelligensperspektiv Holisme se helheden Boksen Du er blevet undervist af Litteraturliste Det indre lederskab Sådan håndterer du besværlige personer På sporet af det etiske menneske Hvem er SEB Gruppen Dette materiale må kun anvendes som dokumentationsmateriale ifm. oplæg v/sebastian Nybo og må ikke kopieres, sælges eller distribueres uden skriftlig accept fra SEB Erhvervspsykologisk Rådgivningscenter - en del SEB Gruppen A/S

3 Forord Side 1 Er der noget vi kan være sikre på, så er det absolut - INGENTING. Forandring er naturens orden, og det er vores naturlige tilstand at leve vores liv i et konstant flux, hvor intet kan gentages. Kierkegaard sagde, at vi lever forlæns, og forstår det baglæns...og det har han så ganske ret i - med andre ord, så handler det altså om at samle læring op - hvert sekund - hver dag - ALTID. Når vi bliver rigtig gode til det, kan vi dagligt holde afskedsreception for de udtjente adfærdsmønstre, overbevisninger og vaner og på den måde sørge for, at der altid er plads til det nye, det uforudsete - og det radikalt innovative. Mennesket er det mest forandringsparate væsen, der nogensinde har eksisteret på jorden. Vores intelligenser og hele vores biologiske potentiale er indrettet på og konstrueret til forandring. Det er altså en ny foreteelse, at vi mennesker er begyndt at holde fast ved fortidens handlemønstre og jeg tænker at een af årsagerne kan være, at vi har udviklet den tryghedssøgende del, hvor man altid forsøger at undgå risici, mere end den forandringsparate del, hvor multiverset er en naturlighed. Tænk om vi i folkeskolen på skoleskemaet havde bare nogle få timer om ugen, som hed forandringstræning...hvordan ville verden så se ud. I den optik vi arbejder med indenfor evolutionspsykologien har vi 4 primære intelligenser - IQ = problemløsende intelligens - EQ = emotionel intelligens - SQ = synteseskabende intelligens og FQ = forandringsintelligens. Alle 4 er naturligvis vigtige, men når alt kommer til alt, så er det FQ der sikrer os vores overlevelse, både som individ, som team og som flok. Fordoblingstallet stiger konstant, og i visse jobs, som f.eks. søgemaskineoptimering er vi nu nede på 2,5 måned. Det betyder med andre ord, at man på 2,5 måned fordobler den mængde af viden, der eksisterer på området. Så hvis man arbejder i sådan et felt, skal man allokere minimum 20% af ens daglige arbejdstid på at videreuddanne sig, kompetenceudvikle og eksperimentere. Gør man ikke det, vil man i løbet af 2,5 måned have udspillet sin funktion. Det er naturligvis ikke mange jobs for fordoblingstallet er helt så lavt, men vi kender alle følelsen af den stigende informationsmængde og de langt mere komplekse problematikker, vi idag havner i. Derfor bliver vi funktionelle analfabeter på alt andet end det vi lige selv sidder og arbejder med...og derfor er det vigtigere end nogensinde for os at kunne samarbejde og lade os kvalificeret forstyrre af nogen som er væsensforskellige fra os selv. Det er vigtigt at fastslå, at du ikke behøver at være enig med alle i alt, du møder i dit virke...faktisk kan man sige, at dem der ligner dig mindst fagligt, er dem der kan lære dig mest. Susanne Brøgger siger det mere poetisk: "I sammenfaldet mellem to forståelser opstår intet liv" Lad derfor ikke uenighed på et enkelt område blokere for din tilgang til andre områder. Hold dig bevidst åben. Mange tror stadig, at børn indlærer hurtigere og bedre end voksne. Men i SEB mener vi, at alle kan bevare den evne eller genoptræne den, hvis vi tillader os selv at fejle. Vores angst for at fejle hæmmer indlæringsprocessen. Det lille barn, der lærer at cykle, tager også fejl og vælter. Men modsat voksne rejser barnet sig, børster støvet af sig og prøver igen. Barnet oplever ikke en devaluering af sin værdi, fordi det tager fejl. Det gør langt de fleste voksne.

4 Side 2 Der er altså kun én måde, hvorpå du kan lære de nye teknikker: Ved at afprøve dem i din egen virkelighed. Du vil givetvis komme til at tage fejl ind imellem. Men husk, at det er en del af processen. Dine omgivelser vil givet også reagere på de ændringer, de oplever. Det er et sundt tegn, der skal opfattes som en positiv rotation, selv om det kan være negative udladninger, der kommer. Forstå, at omgivelserne bliver usikre på dig, når du ikke gør, som du plejer. I bogen Sådan håndterer du besværlige personer gennemarbejder jeg de adfærdsmønstre, der går i gang, når du ændrer adfærd. Men typisk vil kommentaren være: "Nå, du har nok lige været på kursus. Er det nu smart? Kan du ikke bare være, som du plejer?". Lige i situationen kan det være fristende at søge tilbage. Men så sker der ingenting. Lær at forstå, at når du som menneske ændrer adfærd, så opfordrer du til grænsesøgende adfærd hos dine omgivelser. De syv dødsyndere er: 1. Superbia Hovmod 2. Avaritia Griskhed 3. Luxuria Nydelsesyge 4. Invidia Misundelse 5. Gula Frådseri 6. Ira Vrede 7. Acedia Ladhed Det er ret indlysende at de, også set i et ledelsesperspektiv, kendetegner adfærd der bør undgås. I mit oplæg blev jeg bedt om at tage udgangspunkt i de psykologiske aspekter af lederskabet og jeg valgte at koncentrere mig, om de undladelsessyndere jeg oplever som værende mest dominerende, nemlig: HOVMOD og VREDE. Hovmod i ledelse er at tro, at man som leder er bedre til alt end alle andre og derfor ikke er i stand til at se det unikke talentpotentiale i sine omgivelser. Det vigtigeste værktøj jeg gav til at imødegå gentagelser af denne adfærd var R = P - H samt en essensgennemgang af de forskelige Q er og deres særlige egneskaber. Når jeg anvender begrebet vrede så tænker jeg særligt på de mange medarbejdere der er bange for at komme med berettiget kritik af deres ledere fordi de frygter vedkommendes vrede. Som kaptajn på et skib er det livsvigtigt, at medarbejderne ikke bare tør men også ser vigtigheden i at komme med feed back og informationer til lederen. Ellers rammer man hurtigt den berømte klippe som Kirkegård beskrev. Husk på abeburet og shadowdynamikken. Her var det centrale budskab at træne kritikstabiliteten ved hjælp af åndedrættet. Som aftalt har jeg vedlagt en del mere baggrundmateriale, som jeg håber kan inspirere til at undgå endnu flere af de negative adfærdsmønstre der ligge på lur i det ubevidste af vores ledelsesadfærd God fornøjelse! Sebastian Nybo Master of Talent, Adm. Direktør, Forfatter & Erhvervspsykologisk Rådgiver

5 Side 3 Fremtidens dynamiske ledelsesform og dilemmaer Dette indlæg vil lægge op til refleksion og om muligt debat om de menneskelige egenskaber, der skal/bør være tilstede hos en leder. Alle oplever ind imellem at stå i et dilemma mellem det, man personligt finder rigtigt og det, virksomheden ønsker. Hvordan håndteres dette, og hvad er risikoen ved ikke at håndtere det? I en tid med hastige forandringer i både samfunds- og erhvervsmæssige strukturer skærpes kravene til lederens personlige kvalifikationer betragteligt. Nøgleaspekterne for fremtidens leder vil blive: Individualitet, både fagligt og personligt Balance mellem IQ og EQ Dilemmaopløsning Adfærdssfærer- og essensforståelse Den værdibaserede medarbejder Motivationens naturlige kilde Den transformerende leder (fremtidens lederegenskaber) Den fremtidige leder skal kunne møde de øgede krav, som den enkelte medarbejder stiller på det individuelle niveau. Jo stærkere og mere selvbevidst medarbejdergruppen bliver, jo større krav til individualitet vil den også naturligt stille. Det kan være arbejdstid, uddannelseskrav og fleksibilitet i relation til individets ønsker. Men det handler også om ansættelsesforhold og aflønning. Alle disse særinteresser skal indgå i de relevante sammenhænge, og det vil kræve meget, når det kommer til struktur og planlægning. Sammen med dette aspekt kommer den forøgede bevidsthed med hensyn til en holistisk virksomhedsdrift. At fremme en sådan forståelse bliver et af kronområderne for ledergruppen. De fleste lederteams står over for store udfordringer med hensyn til kompetenceudvikling og holdningsbearbejdelse, hvis begreber som empowerment og level of reason ikke kun skal være smarte ord, der lyder godt. Specifikt vil mange mellemledere opleve, at deres berigtigelse i den nuværende jobbeskrivelse forsvinder i takt med de selvstyrende grupper. Hvad kan vi gøre for at lære af udviklingen? Den politiske forbruger har gjort sin entre, og det samme har den politiske medarbejder. Et mere korrekt ord er vel den værdibaserede medarbejder. En del medarbejdere vil have indsigt i og kunne stå inde for virksomheden og dens produkter for at ville tage jobbet. Hér tænkes specielt på fremtiden, hvor der bliver rift om de ressourcestærke medarbejdere. Medarbejderne vil stille krav til ledelsen, og disse vil blive mere kompetente samtidig med, at de har en klar grænsesætning i forhold til uacceptable forhold. Dette vil fordre en meget synlig og åben personalepolitisk indfaldsvinkel.

6 Den excellente leder er værdiskabende Side 4 for organisationen: fordi vedkommende formår at omsætte visionerne til konkrete handlinger. Lederens holistiske forståelse sikrer sammenhæng mellem de daglige kortsigtede, driftsorienterede beslutninger og den overordnede, langsigtede vision og skaber der igennem den optimale synergieffekt. for medarbejderne: fordi vedkommende er værdifuld at blive ledet af. Medarbejderens faglige og personlige kompetence forøges som følge af lederens evne til at aflæse medarbejderens udviklingstrin og omsætte denne viden til konkrete ændringer i vedkommendes jobfunktion. og for sig selv: fordi ledelse fordrer konstant udvikling af de intrapsykiske egenskaber. Lederens faglige og personlige kompetence forøges som følge af lederens evne til at kunne fornemme fremtidens udfordringer for der igennem at kunne optimere sine kvalifikationer.

7 SynteseLedelse Side 5

8 Udfordringer Flowdiagram Side 6 Høj BEGEJSTRING ANGST/ STRESS FLOW BEKYMRING KONTROL APATI AFSLAPNING KEDSOMHED Lav Færdigheder Høj Kilde: Csikszentmihalyi 1990

9 Side 7 Ansvarsafgrænsning A Cirkel af indflydelse B Cirkel af interesse Som leder er det centralt at du erkender hvad du og dit team har direkte indflydelse på og hvad du/i har interesse i med ikke indflydelse på. Prioriter listen med A og B koderne fra model om inddampning af forandringsprocesser.

10 De tre stadier i transformation Side 8 Der er stor forskel i det spændingsfelt en transformation fordrer eller skaber. Nogle transformationer glider ind i dagligdagen i stort set ubemærkethed, mens andre opleves som om hele éns livsfundament er i opbrud. Nogle har vi selv taget initiativ til, medens andre skyldes ændringer i omgivelserne. Fra den nyeste forskning i lykke (kilde 1) ved vi, at det er af afgørende betydning, om vi selv oplever at have indflydelse på vores liv og ikke styres af omstændighederne. Et resultat der er helt i tråd med det, der blev afdækket i undersøgelsen om de ti trivselsskabende behov (kilde Det indre Lederskab). Det kan altså tyde på, at de transformationer, vi selv tager initiativ til, gennemløber hurtigere og med mindre smerte end de, der påføres fra udefrakommende kilder. Ved at udvide eller løfte sit bevidsthedsfelt kan man opnå en særlig form for indre ro (meditativ balance) der gør, at selv hektiske transformationer kun opleves som krusninger på overfladen. Som menneske, det være sig på jobbet eller i privaten, gælder det altså om at skabe overblik over, hvilken type af transformation man er på vej ind i, for på den måde at forberede sig bedst muligt. Sebastian Nybo, der har forsket intensivt i transformationspsykologi, definerede de tre forskellige spændingsfelter efter styrke med den mindste først: Trin/Navn: Element: Indflydelse: Tidsfaktoren Effekt 1) Fornyelse Fysiske A meget mere end B Øjeblikkeligt Mindre 2) Forandring Mentale A ligeså meget som B Måneder/År Middel 3) Forvandling Værdimæssige A mere end B Øjeblikkeligt Total Det energiforbrug det kræver at implementere de tre forskellige trin stiger, men sådan opleves det ikke nødvendigvis for individet, der transformerer. Det er trin 2 i B feltet, der opleves mest krævende, selvom det er trin 3, der ofte fordrer de største ofre - men det føles let, fordi vedkommende er forbundet til den intense meningsfuldhed, der giver en dyb glædesfølelse. De tre trin er analog med de tre former for lykke omtalt i lykkens psykologi. 1. Et eksempel på fornyelse kunne være det at anskaffe sig et nyt tv, en ny bil eller et nyt hus. At blive klippet i en helt ny frisør eller at skifte tøjstil hører også med under denne type af transformationer. De opnås ofte ganske let og kræver ikke meget af den enkelte. Ikke desto mindre kan de påvirke både individets selvforståelse og selvværdsoplevelse. Det skyldes, at mennesker i vesten får så meget af deres oplevede værdi gennem ydre fremtoning hvor det i østens traditioner er omvendt. Det er den indre proces, der er i højsædet. Fornyelsesprocesser afstedkommer ofte meget opmærksomhed fra omgivelserne, fordi de SES. I sagens natur er det individets egen beslutning (A-cirkel af indflydelse), der afstedkommer processen, der fører til fornyelse. Virkningen fortager sig ofte hurtigt og ønsket om den næste bil eller den endnu nyere tv- model/frisure melder sig. 2. En forandring kunne være at skifte karriere, indgå et nyt parforhold eller flytte til et andet land. Forandringer har ofte med udfordringer og færdigheder at gøre, som når en bogholder beslutter sig for at ville være psykolog. Det vil tage tid for vedkommende at opnå de nye færdigheder, der skal til for at kunne indfri forandringen. Mange af denne type transformationer fordrer opbakning i nærmiljøet og kan båndlægge store ressourcer i den periode transformationer pågår men valget er individets eget. Det er ikke tilfældet, når den virksomhed man har arbejdet for gennem længere tid bliver købt op af konkurrenten. Uden selv at have ønsket det får man pludselig ny leder, kolleger og en helt ny forretningsmetode at skulle efteragere i forhold til. I den type transformation er der tale om en B forandring og i de tilfælde er det centralt, at individet bruger tid på indføling i forhold til sig selv, for på den måde at udvide A feltet.

11 Side 9 Disse B forandringer fordrer en del ofte mentalt overskud, før man igen kan finde sig tilrette i alt det nye. Det kræver indre ro at guide sig igennem disse forandringer. Denne type af transformation SES ikke oppe på overfalden men registreres af omgivelserne som ændringer i position eller status og kan derfor give anledning til grænsestridigheder og konflikt. I nyere tid kan kommunalreformen nævnes som et eksempel på en forandring, der har påvirket mange menneskers liv. 3. Det kraftigste spændingsfelt i transformation er forvandling og indebærer, at ens livsperspektiv ændres. Denne type hører til sjældenhederne og opleves som en korsvej, hvorfra alt er nyt. Forvandlingsprocesser kan opleves efter en livstruende hændelse og den ændrer tidligere grundopfattelser fundamentalt. Et menneske, der aldrig har taget sig tid til at være sammen med sin familie, får en blodprop der får vedkommende til at revurdere sit liv. En anden type af forvandlinger kunne være, der hvor individet pludseligt kommer til en dyb erkendelse af meningen med vedkommendes liv eller kald, og som resulterer i at vedkommende rejser sig og forlader alt omkring sig, for at hellige sig til dette kald. Disse oplevelser definerer jeg som erkendelseseksplosioner og de skaber ofte en del forundring og bekymring hos omgivelserne, fordi de er så radikale. Lægen der sælger sin praksis og bruger alle sine penge på at sætte en klinik op i de jordskredsramte områder i Pakistan eller virksomhedsejeren, der viger sit liv til at hjælpe en truet dyreart eller kvinden der efter mange års ægteskab forlader sin mand og flytte til Indien for at lære yoga. Det kan være svært for omgivelserne at nå at redefinere sig i forhold den forvandlede og derfor skaber det ofte frygt, der ofte udtrykkes som foragt eller latterliggørelse men er der tale om en forvandling/erkendelseseksplosion, vil det ikke kunne påvirke vedkommende i nævneværdig grad, for man kan ikke gøre andet og det er ikke fordi, man er styret og presset over i B feltet, men fordi man indefra bare ikke kan gøre andet det er bare sådan. Det står at forvandlinger indtræffer øjeblikkeligt og sådan ser det ofte ud, særligt for omgivelserne, men går man tæt på den forvandlede, viser det sig ofte, at vedkommende gennem længere tid har kunnet fornemme, at noget var på vej. Som en slags indre rumlen, der forvarslede et totalt opbrud. Tænk om mennesket kunne lære at lytte til sig selv og på den måde forberede sig selv og sine omgivelser på de transformationer, der er på vej...kunne mange konflikter og dilemmaer så undgås og på den måde skabe bedre transformationsgennemløb? Det glade budskab er, at denne sanselighed kan optrænes af den, der ønsker sig det ved en meditationspraksis.

12 Side 10 Ledelse og ligeværdighed Kierkegaard var også af den faste overbevisning, at mennesket er unikt og at alle individer derfor har krav på ligeværdighed uanset status, lederskab eller magtposition. Men det er samtidigt vigtigt at pointere, at der ikke er tale om simpel lighed. Ligeværdighed er ikke det samme som lighed. Ligeværdighed betyder, at vi udviser samme grad af respekt, nærvær og værdighed til alle, vi møder, hvorimod lighed betyder, at alle skal være lige og det kan jo i sagens natur ikke lade sig gøre, når vi er unikke. F.eks. er der ulighed i forholdet mellem leder og medarbejder, når det handler om beslutningskompetence, men det betyder ikke, at lederen, menneskeligt set, har større betydning end medarbejderen. Der skal være ligeværdighed mellem dem det er et grundvilkår. De optimale egenskaber: autenticitet - ærlighed nærvær - empati naturlig autoritet - etik helhedsperspektiv - overblik så nu ved vi samtidigt også, hvad der ikke virker - nemlig det modsatte: uærlighed kynisme ansvarsforflygtigelse kortsigtede løsninger Optimale lederegenskaber Det der er centralt for at kunne være en naturligvis autoritet, er at man udviser styrke, mod, standhaftighed og evnen til at opfatte spørgsmål på en storsindet måde. De egenskaber man typisk tillægger den naturlige autoritet er: naturlig autoritet gennemslagskraft resultatssøgende tålmodighed holisme empati autenticitet udholdenhed sandfærdighed disciplin retfærdighed skelneevne synteseskabende

13 Side 11 Autoritetens dimensioner Som leder er der tre områder hvorfra du henter din autoritet og dermed handlekraft Oppefra Autoriteten oppefra kan groft sagt komme to steder fra. Enten i form af stjerner på skulderen og muligheden for at hyre og fyre. Eller også i form af støtte fra din leder. En støtte der bliver givet i både ord og handling, så du og andre tydeligt oplever at der er opbakning til det du laver oppefra i systemet. Traditionel Power! Indefra Autoriteten indefra, er den naturlige autoritet der kommer når du kender dig selv. Du har en klar fornemmelse af dine værdier, hvad der motiverer dig, kan kontrollere dine følelser, hvor dine styrker og svagheder ligger og ved hvem du er og føler dig selvsikker og kompetent. Du brænder for noget og du brænder igennem. Personlig Power! Nedefra Som moderne leder låner man sine ansatte eller kollegaers opmærksomhed. Autoritet herfra kommer fordi du er i stand til at anerkende andre, skaber begejstring, er empatisk, får gode relationer, skaber tillid og viser at du kan skabe resultater via samarbejde. Du kan få folk til at følge dig. Relationel Power! Forestil dig at pilene hver er en skala fra 0 ved centrum op (slet ingen autoritet herfra) til 10 for enden af pilen (fuld autoritet). Opgave Marker hver af de tre pile som du oplever dem i dag. Hvor vil du realistisk gerne være om et halvt år? Marker det også. Hvad er din største udfordring lige nu for at nå målet? Oppefra Hierarkisk traditionel chef Formel magt Tydelig ansvarsfordeling Personaleansvar Nedefra Funktionelt lederskab medarbejder-anerkendt Tillid Relationsorienteret Commitment & ansvarlighed Indefra Personligt lederskab iboende Motivation Værdier Selvindsigt Frit efter Obholzer (2003)

14 Den transformerende leder Side 12 Lederen må hele tiden sørge for selv at være i personlig udvikling Lederen må have eller træne et nuanceret menneskesyn, for kun gennem indsigt i menneskets behov kan lederen påvirke sit personale rigtigt Lederen skal forstå sit påvirkningsværktøj Lederen skal optræde med konsekvens Lederen skal kunne indleve sig i personalet og deres forhold Lederen skal kunne overskue de organisatoriske konsekvenser af sine beslutninger Lederen må beherske sin egen personrelaterede "støj" Lederen skal gennem sin indsigt i den enkelte kunne tackle/løse konflikter blandt personalet Lederen skal gennem sin indsigt i den enkelte kunne sammensætte personalegrupper, der opnår synergieffekt gennem hinanden En leder skal kunne opnå og fastholde medarbejderens respekt En leder skal have den fornødne faglige kompetence, som medarbejderen har brug for - eller vide, hvor den findes En leder skal vide, at den mest intelligente tanke ikke kan måle sig med hjertets visdom En leder skal handle intuitivt En leder opgiver EGOét til fordel for fællesskabet En leder må have et 500 års perspektiv for sine daglige handlinger En leder er den naturlige autoritet En leder er sandfærdig i alle handlinger En leder indgyder håb i kraft af sit eget håb En leder er værdifuld at blive ledet af En leder giver plads for Det Indre Lederskab

15 Værdier som organisatorisk fundament Side 13 Etik Etik er læren om den rette handlemåde og som sådan den teoretiske begrundelse for moralen. I moderne psykologi er et menneskes etiske grundholdninger ensbetydende med den psykologiske rygrad i mennesket. Et etisk fundament er som sådan det bærende element i menneskets psyke. Mange behandler begrebet, som om de kunne brænde sig på det, hvis de kom for tæt på, eller som om det er noget, andre har patent på og derigennem en facitliste til. Men det er en levende størrelse, der i det sunde menneske vokser livet igennem. Vores etiske rygrad er levende og kan bevæges, når der er brug for det. Hvis sammenligningen igen går til den fysiske rygrad, så kan også den bevæges, men det gælder for dem begge, at udsvinget kun kan gå til et vist punkt. Overskrides dette punkt, begynder kroppen (nervesystemet) eller vores psyke (gennem indre dialog og følelser) at alarmere os. Fortsætter belastningen, opstår der skader, der kan være så voldsomme, at ryggen ødelægges for altid. Derfor er det vigtigt at finde ind til kernen af ens egen holdning. Dette er så afgjort étteradfærd, set i forhold til adfærdsgrænseteorien. Værdier Der ses en del eksempler på mennesker, der har kopieret andres værdisæt ind i sig selv og pludselig oplever at leve på et falsk værdisæt, der igen indebærer, at de har gjort ting, de egentlig ikke kan forlige sig med. Når det specielt er ledere, der stilles skarpt på, sker det også tit, at der egentlig er et voldsomt ambitionsniveau, der har drevet personen frem og skabt en ulykkelig situation, fordi personen bliver taget som gidsel mellem sine ambitioner og sin etik. Det er derfor meget vigtigt at vide, hvad jeg som menneske kan strække mig til, og hvad jeg må sige nej til uanset konsekvenserne. Moral Hvad er så moral? Ifølge Oscar Wilde er "moral ikke andet end den holdning, vi indtager over for folk, som vi personligt ikke kan lide." Den sproglige forklaring er mindre dristig og siger, at moral er etikkens udtryk eller forgreninger. Psykologisk set er moral etikkens ydre substans. Sagt i almindeligt sprog, så er det altså lettere at ændre på moralen, end det er at ændre på noget etisk. Etik og moral er ikke nødvendigvis noget negativt. De kan faktisk, i modsætning til OWs gengivelse, godt være accepterende, anerkendende og positive. Det, der ofte kan volde store vanskeligheder, er at finde sit eget etiske grundpunkt, for kun derigennem kan grænseværdierne blive sande. Mange oplever følelsen af med års mellemrum at stå i det samme dilemma og med erfaringernes ballast træffe en anden beslutning. Måske melder der sig oven i købet en vis portion dårlig samvittighed over at kunne have handlet så dumt førhen. Magt Omvendt kan vi sige, at jo større magt og indflydelse et menneske opnår, jo stærkere en etik får det brug for. Der er mange forfattere, der taler om begreber som "dannelse eller udvikling" eller andre lidt forfinede former. Men ét er givet: Det kræver sindsligevægt og ro at finde "den rigtige handlemåde", når et moralsk dilemma indtræffer. Derfor er det bestandigt vigtigt at arbejde med dette begreb. Og i særdeleshed når mennesket får indflydelse (magt). Det at have indflydelse på andre menneskers arbejdssfære indebærer også en form for magt i forhold til personen. Men magt er ikke i sig selv noget grimt. Det er kun, når den forvaltes dårligt, at den skader.

16 Det personlige fundament Side 14 Når en god entreprenør bygger, starter han med at støbe et solidt fundament. Ingen bygning er stærkere end det fundament, der ligger til grund for den. Des større og højere bygning, des vigtigere er det at få sikret et solidt fundament. Vind, vejr og andre af naturens luner kan senere blive en udfordring, men er bygningen solidt forankret, kan den modstå hvad der nu kommer af uforudsete ting undervejs. Det kan være fristende at springe lidt let hen over fundamentet. Det er jo bygningen, som entreprenøren umiddelbart bliver vurderet på. Men hvad hvis den efter kort tid begynder at slå revner? Eller udsættes for en uventet jordrystelse? Så er alt pludselig uden værdi. Succesen afhænger af fundamentet og det gælder for bygningen såvel som for mennesker Fundamentet er afgørende for, hvad der er muligt at bygge. Det er i sig selv indlysende, men ikke desto mindre en væsentlig erkendelse. Ofte bruger vi ikke tid på at overveje vores personlige fundament, men bygger løs på huset uden tanke på, om det egentlig er det, der er basis for i forhold til fundamentet. Vi skal altså starte med at gøre os klart, hvilke kvaliteter vi ønsker vores fundament skal have. Har vi gjort os det klart, kender vi retningen for de følgende valg og de spørgsmål, der dukker op undervejs. Det Personlige Fundament er dine overvejelser om, hvilken person du gerne vil ende med at blive. I SEB teorierne, opererer vi med 4 dimensioner af livet Det fysiske (F) er de basale ting, som er forudsætningen for alt andet i livet; et godt helbred, økonomisk tryghed og nogle omgivelser, der muliggør at vi kan leve ordentligt. Det mentale (M) som er vores evner, det at vi kan udvikle os og tilegne os ny viden og kompetencer. Det emotionelle (E) som er det at være i stand til både at elske og at blive elsket. At høre til blandt andre og få social accept. Vores følelsesmæssige tilstand. Det værdimæssige (V) plan, hvor vi rækker ud over os selv og ser meningsfuldheden i det vi gør, sådan at vi også bibringer verden med noget ved det, at vi lever. De fire dimensioner skal alle være til stede i vores personlige fundament. Hvad hjælper det, at vi dedikerer vores liv til at dygtiggøre os arbejdsmæssigt, hvis vores krop er ved at falde fra hinanden og ægteskabet allerede er det? Og hvis vi ikke kan se den samfundsmæssige værdi af vores indsats hvis vi ikke har gjort en forskel - hvad har det hele da været værd? Styrke på den ene dimension opvejer ikke mangler ved en anden. Det personlige fundament er en retningsgiver i dit fremtidige liv, og derfor noget der tager tid og omtanke at skrive. Det er langt fra sikkert, at den er lige præcis, som den skal være i første hug. Den skal givetvis også redigeres løbende. Nedenstående er en god måde at få startet på processen. Tag en eftermiddag ud af kalenderen indenfor den næste måneds tid og brug nedenstående som udgangspunkt for det personlige fundament. Når fundamentet er på plads, er det udgangspunktet for dine valg fremover. Det er derfor noget, der gerne må have sin plads i den øverste skuffe og tages frem en gang imellem for at se, om du nu er på rette vej. Det er også en god idé, at sætte en fast dato en gang årligt, hvor dine valg, dit liv og fundamentet tages op til grundig revision og afstemmes. Det kan eksempelvis blive en meningsfuld afløser af de vanlige nytårsløfter.

17 Side 15 Øvelsen trækker på en af de stærkeste og mest forandrende kræfter vi har som mennesker vores evne til at forestille os noget i fremtiden. Hvad enten du forventer det bedste eller det værste, skal du nok få ret, siger Sebastian Nybo og tydeliggør vores forventningers styrke og selvopfyldende kraft. Sportsfolk og topledere har for længst set styrken i forestillingen. De visualiserer en ønskelig fremtid så detaljeret som overhovedet muligt og gennemgår elementerne igen og igen. Hvad skal der til? Hvad skal jeg gøre? Hvad føler jeg undervejs? Hvordan skal jeg bevæge hver enkelt lille muskel i kroppen for at opnå det perfekte slag? Hvordan kan jeg se, at jeg har nået målet og så videre. Herefter arbejder hjernen og kroppen på både det bevidste og før-bevidste plan mod dette mål. Vi genkender udfordringerne undervejs og er derfor forberedte på dem, sådan at målet er lettere at opnå end ellers.

18 Side 16

19 Lederteamets 5 succesnøgler Side 17 Et High Performens LederTeams 5 kendetegn Tillid Vi forudsætter at vi altid kan stole på hinanden Forskellighed Vi udnytter vores indbyrdes forskellighed konstruktivt Samspil Vi gør hinanden bedre gennem et generøst engagement Ledelse Chefen engagerer sig tydligt i teamets fremdrift Vision Vi bæres af en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen

20 Det optimale arbejdsmiljø 2.0 Side 18 Forventningsafstemning Autentisk feedback Kollektivt ansvar for kommunikationskulturen Gå til kilden og ingen andre Hold de forskellige miljøer rene Forskellighed accepteres og respekteres