BAGGRUNDSPAPIR FOR GLADSAXE KOMMUNES DIGITALISERINGS- STRATEGI ANALYSER OG METODE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BAGGRUNDSPAPIR FOR GLADSAXE KOMMUNES DIGITALISERINGS- STRATEGI 2015 2018 ANALYSER OG METODE"

Transkript

1 BAGGRUNDSPAPIR FOR GLADSAXE KOMMUNES DIGITALISERINGS- STRATEGI ANALYSER OG METODE

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Indledning, mål og formål Strategigrundlaget Strategiens tilblivelse Gladsaxes udgangspunkt for digitaliseringsindsatsen Hvordan påvirkes Gladsaxe udefra? Fælles strategier i den offentlige sektor Digitaliseringserfaringer fra andre kommuner Generelle digitale og teknologiske trends Relationer til andre, der muliggør strategisk samarbejde Strategiens opbygning Gladsaxes digitale vision Strategiske temaer og indsatsområder Strategisk tema 1: Styring og organisering Strategisk tema 2: Sammenhængende digitalisering Strategisk tema 3: Den mobile teknologi Strategisk tema 4: Kompetencer Strategisk tema 5: Fælles offentlige indsatser Fra strategi til handling...17 STRATEGI FOR GLADSAXES TEKNISKE IT-INFRASTRUKTUR OG IT-ARKITEKTUR Pejlemærker og indsatsområder for Gladsaxes it-infrastruktur og it-arkitektur Pejlemærke 1: Devices og mobility Pejlemærke 2: It-infrastruktur Pejlemærke 3: Udvikling af it-platformen Pejlemærke 4: It-sikkerhed Pejlemærke 5: Rammearkitektur og monopolbrud...22

3 1 Indledning, mål og formål Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem digitalisering. På alle kommunens områder arbejdes med at udnytte de digitale fordele. Det er i høj grad styret af ambitionerne om at kunne levere en høj faglig service til borgere og virksomheder samt være godt rustet til at håndtere kommunens ambitioner som vækstkommune, der ønsker at tiltrække arbejdspladser og flere borgere. Øget digitalisering er samtidig en vigtig forudsætning for, at kommunen fortsat kan levere velfærdsydelser i et samfund, hvor der vil være færre aktive på arbejdsmarkedet til at understøtte flere der forlader arbejdsmarkedet. Målene med Gladsaxes digitaliseringsstrategi er: at skabe et solidt fundament for, at vi kan udnytte digitaliseringen til at udvikle og forbedre kommunens kerneopgaver og indfri kravene til fremtidens offentlige sektor at være løftestang til at skabe udvikling, effektivisering, dynamik og innovation i digitaliseringen af hele kommunens opgaveløsning at få et fælles grundlag for at sætte en ambitiøs digital dagsorden i den fortsatte udvikling af kerneopgaverne at koordinere vores digitale indsats gennem helhedstænkning og har fokus på vores prioriteringer Formålet med Gladsaxes digitaliseringsstrategi er at sætte en fælles retning for de kommende års digitale indsatser og sætte fokus på, at digitaliseringen skal være nærværende for alle ledere og medarbejdere i kommunen. Strategien skal bidrage til at skabe værdi i løsningen af kerneopgaverne og dermed også skabe kvalitetsforbedringer med synlig effekt for borgere og virksomheder i Gladsaxe. Med strategien ønsker vi at opnå, at der er sammenhæng i vores indsatser, og at vi på tværs af forvaltninger og institutioner har en fælles referenceramme for den digitale udvikling i Gladsaxe Kommune. Vi er bevidste om, at den digitale udvikling er svær at forudse 3 år frem i tiden. Vi ønsker ikke en strategi, der fastlåser Gladsaxes muligheder for at skabe innovative digitale løsninger. Tværtimod ønsker vi med strategien at skabe grundlaget for, at vi i de kommende år udvikler organisationen til i endnu højere grad at udnytte digitaliseringens muligheder gennem en koordineret indsats. Med strategien vil vi fokusere og prioritere vores fælles indsatser, og strategien bygger derfor på 5 udvalgte strategiske temaer, som skal være drivkraften for vores udvikling. Strategien anviser ingen færdige løsninger, men den definerer en række indsatsområder, som skal udmøntes gennem årlige handleplaner. Dermed opnår vi, at vi igangsætter aktiviteter efterhånden som organisationen modnes, og at vi på forhånd ikke er låst fast i løsninger, som kan risikere at være uaktuelle om 3 år. I strategien er det et vigtigt udgangspunkt, at den skal styrke Gladsaxes evne til at øge den digitale indsats i kerne- og velfærdsopgaverne. Gennem handleplanerne vil vi igangsætte initiativer og projekter, som tager hånd om de decentrale områders særlige behov for at få konkrete værktøjer til at bruge teknologien i løsningen af kerneopgaverne og særligt de decentrale ledere har en opgave ift. at bidrage til at understøtte den digitale udvikling. Værktøjerne kan f.eks. være digital ledelse eller øgede kompetencer til at skabe innovative løsninger med digitalisering. Det er vigtigt, at digitalisering ikke blot bliver et mål i sig selv, men er et middel til at forbedre opgaveløsningen til gavn for borgere, virksomheder og medarbejdere. 3

4 2 Strategigrundlaget Digitaliseringsstrategien adresserer og håndterer de udfordringer, som vil påvirke Gladsaxe på det digitale område de kommende år. Vi er i Gladsaxe opmærksomme på, at vi skal udvikle og opruste kommunens ledere og medarbejdere, for at vi kan få succes med de digitale indsatser over for vores omgivelser. For at være godt rustet til at udvikle fremtidens velfærdsydelser, skal vi altså starte med at udvikle os selv. Vi skal i strategisk sammenhæng samtidig styrke os på de områder, hvor digitalisering kan betyde udfordringer for vores kerneopgaver, og samtidig kan skabe mest mulig gevinst for kommunen. Strategien kan ikke favne alle udfordringer ift. digitalisering, og for at fokusere vores indsats har vi udvalgt 5 strategiske temaer, som udgør den primære fælles indsats i strategiperioden. Temaerne er udvalgt af digitaliseringsrådet og direktørkredsen bl.a. på baggrund af en interviewbaseret kortlægning af alle forvaltninger og centres behov og udfordringer ift. digitalisering, hvor både decentrale enheder og administrationen har bidraget med input. 3 af de 5 temaer fokuserer på vores interne modning og udvikling, som er grundlaget for, at vi kan digitalisere på en værdifuld måde. De 2 øvrige strategiske temaer fokuserer på indsatser, der tager udgangspunkt i at udnytte konkrete digitaliseringsindsatser til udvikling af kommunens opgaveløsning. Strategien er vores grundlag for, at kommunens kerne- og velfærdsområder kan udvikle borger- og virksomhedsrettede digitale indsatser. Det er imidlertid vigtigt at understrege, digitaliseringsstrategien ikke anviser konkrete borger- eller virksomhedsrettede projekter, da disse enten indarbejdes i de enkelte fagområders strategier og udviklingsplaner eller kan indgå i digitaliseringsstrategiens handlingsplaner. Fagforvaltninger og centres udvikling af opgaverne sker primært med afsæt i faglige strategier og politikker. Det er imidlertid vigtigt, at der er en sammenhæng mellem de mål vi ønsker at nå i digitaliseringsstrategien, og de mål vi ønsker at nå inden for kerne- og velfærdsområderne. De enkelte fagområder skal derfor være opmærksom på at indarbejde digitaliseringsstrategiens mål og indsatser som en del af de faglige strategier og politikker, så det er tydeligt, hvordan digitalisering konkret anvendes til at udvikle kerneopgaverne. Både de decentrale borger- og virksomhedsnære områder og administrationen har en opgave i at sikre, at digitaliseringsstrategiens indsatser bliver en integreret del af den faglige udvikling. 2.1 Strategiens tilblivelse Vores digitaliseringsstrategi er blevet til på baggrund af en analyse af de digitale udfordringer, som Gladsaxe Kommune står over for de kommende år. På den ene side er Gladsaxe bundet af de offentlige fælles digitaliseringsstrategier, og er herigennem forpligtet til at gennemføre en række digitale indsatser. På den anden side er Gladsaxe påvirket af digitale og teknologiske trends, som påvirker vores digitale udviklingsmuligheder. F.eks. vil den mobile teknologi give både muligheder og udfordringer for kommunen. I sammenhæng med disse udefra kommende påvirkninger har Gladsaxe Kommune selv en række behov for digitale indsatser, f.eks. at styrke udviklingen af kerne- og velfærdsopgaverne eller kunne imødekomme krav ift. sagsbehandling.

5 Disse tre påvirknings- og behovsområder udgør tilsammen kravene til vores digitale indsats, og med en kortlægning af disse kan vi identificere de vigtigste temaer, som Gladsaxe skal handle strategisk i forhold til. Dette er illustreret nedenfor. Vi har foretaget en kortlægning af de fælles offentlige strategier og beskrevet nogle af de teknologiske trends, som vi mener Gladsaxe bliver påvirket af de kommende år. Endvidere har vi foretaget en kortlægning af organisationens behov og udfordringer set ud fra et digitaliseringsperspektiv. Vi har gennemført gruppeinterviews med 45 ledere og medarbejdere, samt haft individuelle samtaler med direktørerne om vores digitale udfordringer. Vi har endvidere gennemgået en række fagstrategier og politikker for derigennem at danne os et billede af tendenserne i den faglige udvikling ift. velfærdsområderne. Denne kortlægning er grundlaget for de valg, der er gjort i denne strategi. I de to næste afsnit gennemgås kort resultaterne af kortlægningen. Analysens resultater er blevet samlet under 13 temaer, som temasætter de udfordringer analysen har peget på. Udfordringerne og mulige indsatsområder er beskrevet for alle temaerne, og digitaliseringsrådet har drøftet temaerne og gennem en proces prioriteret temaernes vigtighed. På den baggrund er de fem vigtigste temaer udpeget. Disse fem temaer, som uddybes i afsnit 5, er: 1. Styring og organisering 2. Sammenhængende digitalisering 3. Den mobile teknologi 4. Kompetencer 5. Fælles offentlige indsatser Det betyder også, at Gladsaxe har gjort nogle fravalg i strategisk sammenhæng, så vi i fællesskab kan fokusere på de indsatser, vi har prioriteret som de vigtigste. Efter valget af temaer er der på baggrund af analysens identificerede udfordringer fastlagt indsatsområder. 5

6 Konsulentfirmaet Devoteam har medvirket i tilblivelsen af strategien, og har primært bidraget i kortlægningsanalysen, og har konkret givet input til afsnittet om, hvordan Gladsaxe påvirkes udefra. 2.2 Gladsaxes udgangspunkt for digitaliseringsindsatsen Gladsaxe Kommune befinder sig i en strategisk vigtig transformationsproces ift. digitalisering. Gladsaxes direktørkreds har sat digitalisering højt på dagsordenen ud fra et ønske om at skabe udvikling og effektivisering af kommunens opgaveløsning. Gladsaxe har været god til at drive en stabil it-platform, men dialogen om behov for udvikling af teknologi ift. fagområdernes behov for effektivisering og kvalitetsforbedringer i opgaveløsningen har været lille. Det har bl.a. medført, at udvikling af digitale løsninger i kommunen er sket fragmenteret og uden hensyn til de fælles og tværgående behov, ligesom der ikke har været fornødent fokus på værdi og gevinst af de digitale investeringer. Der har hidtil også været et meget lille fælles strategisk fokus på, hvordan digitalisering konkret udnyttes til at udvikle kerneopgaverne ift. borgere og virksomheder. En gennemgang af 12 af Gladsaxes fagstrategier og politikker viser, at kun 4 af strategierne eksplicit forholder sig til, hvordan it og digitalisering strategisk kan understøtte udvikling af kommunens ydelser. Der er derfor et betydeligt behov for at bygge bro mellem de områder hvor kerneopgaverne løses og it, og Gladsaxe er derfor i gang med en forandringsproces, som skal understøtte denne digitaliseringsdagsorden. Der har været igangsat en række tiltag, som skal styrke Gladsaxes evne til at udnytte digitaliseringen. Der er bl.a. etableret en ny digitaliseringsafdeling til erstatning for den hidtidige it-afdeling. Digitaliseringsafdelingen skal understøtte, at Gladsaxe udvikler digitalisering ud fra en fælles forståelse, og at det er behovet for at udvikle og styrke kerneopgaverne, der er styrende for vores indsatser. Der arbejdes med at skabe en åben og transparent digitaliseringsenhed, der fungerer som rådgiver og samarbejdspart for fagforvaltningerne. Ud fra et ønske om at styrke de fælles og tværgående beslutninger er der som led i en styringsmodel for digitalisering etableret et digitaliseringsråd, som bl.a. skal sikre, at beslutninger på digitaliseringsområdet er koordinerede og understøtter kommunens mål og strategier og giver værdi helt ud i de decentrale områder i kommunen. Gladsaxe Kommune er ganske godt med i den digitale udvikling, og der er mange gode eksempler på digitale løsninger, der både nytænker tilbuddet af løsninger til borgere og virksomheder eller effektiviserer kommunens administration. F.eks. arbejdes der fokuseret med velfærdsteknologi inden for pleje- omsorgsområdet i Social- og Sundhedsforvaltningen, bibliotekerne i Børne- og Kulturforvaltningen arbejder med unikke digitale tilbud til borgerne, og By- og Miljøforvaltningen har digitaliseret tilsyn og drift af veje og parker med en mobilløsning, der er blevet til i et fokuseret samarbejde med en lokal it-virksomhed. Kommunen er også godt med ift. de fælles offentlige strategier og leverer de forudsatte selvbetjeningsløsninger eller samarbejdsflader inden for de fastsatte tidsrammer. Der er en stor entusiasme i arbejdet med digitalisering i kommunens afdelinger og institutioner, men Gladsaxe står over for en væsentlig udfordring ift. at koordinere og styre de mange tiltag uden at initiativlysten dæmpes. Kortlægningen af organisationens behov og udfordringer viser, at Gladsaxe ligeledes står over for en række andre udfordringer, bl.a.: Gevinsterne ved vores it-investeringer er ikke tilstrækkelig klare, og dermed realiserer og frigør vi heller ikke det økonomiske potentiale 6

7 De decentrale enheder, der skal løse de borger- og virksomhedsnære opgaver, har et stigende behov for konkret bistand til at vælge de rigtige løsninger og teknologier og overkomme tekniske udfordringer Vores digitale modenhed er under opbygning, men organisationen efterspørger en mere koordineret indsats med tydeligere fælles mål Vi er godt med i implementeringen af de fælles offentlige digitaliseringsinitiativer, men effekter og gevinster er uklare, og vi udnytter ikke i tilstrækkelig grad potentialerne Vi udnytter ikke potentialerne i vores it-løsninger tilstrækkeligt, bl.a. fordi de hænger for dårligt sammen både internt og ift. andre myndigheder og samarbejdsparter Vi har en fornemmelse af, at vi kan forbedre vores opgaveløsning, hvis vi udnytter vores data i systemerne bedre Vi står over for en række teknologiske udfordringer fordi vores it-platform og infrastruktur ikke er tilstrækkelig fleksibel og klar til fremtidens teknologier De mobile teknologier sætter både vores it-infrastruktur og sikkerhed, vores økonomi og vores arbejdsprocesser under pres, og der er en risiko for, at vi foretager dyre fejlinvesteringer Gladsaxe oplever vækst i arbejdspladser og nye virksomheder, men vi har ingen målsætninger for, hvordan vi bedst digitalt understøtter kommunikation og sagsbehandling ift. virksomhederne Effektiviseringskravene ift. implementering af borgervendte digitale løsninger er betydelige, og vi er afhængige af, at borgerne spiller digitalt med for, at vi kan indfri effektiviseringskravene, og at de benytter de henvendelseskanaler, som vi forudsætter Vi forventer et stigende fokus på at udnytte samarbejder med andre kommuner og myndigheder, og det stiller flere krav til, at vores digitalisering bevæger sig i samme retning som vores omgivelser Vores digitale kompetencer er afgørende for, at vi kan flytte Gladsaxes digitale modenhed, og der ligger en stor udfordring i at ændre fokus i vores kompetenceudvikling fra brug af teknologi til udvikling og innovation af vores kerneopgaver gennem digitalisering Styring af den digitale indsats på det rette niveau er en vigtig driver for, at vi udvikler os mod fælles mål 2.3 Hvordan påvirkes Gladsaxe udefra? Gladsaxe Kommune påvirkes i stor udstrækning af forhold udefra, som er med til at præge den digitale dagsorden i kommunen. I det følgende gennemgås kort nogle af tendenserne i disse påvirkninger. Gladsaxe påvirkes fra 4 vinkler: 1. Fælles strategier i den offentlige sektor 2. Digitaliseringserfaringer fra andre kommuner 3. Generelle digitale og teknologiske trends 4. Relationer til andre, der muliggør strategisk samarbejde Fælles strategier i den offentlige sektor Siden 1990 erne er digitaliseringen af den samlede offentlige sektor i Danmark i stigende grad blevet koordineret gennem fælles strategier. Dette er sket på forskellige områder og niveauer. Der eksisterer således i 7

8 dag et omfattende strategikompleks. Figuren nedenfor viser den del af strategikomplekset, som har relevans for Gladsaxe Kommune. I Gladsaxes digitaliseringsstrategi omtales dette samlede strategikompleks som de fælles offentlige strategier, der ikke må forveksles med de fællesoffentlige strategier, som kun er den ene del af det offentliges fælles strategikompleks. De fællesoffentlige strategier definerer på en række områder nogle forpligtende mål for kommunerne, hvor Gladsaxe Kommune skal indfri sin del. På den anden side giver de fællesoffentlige initiativer også nye muligheder for kommunerne, fordi der stilles en fælles teknologi til rådighed, f.eks. i form af NemId. De fællesoffentlige strategier dækker bredt, og har med den seneste strategi for digital velfærd bevæget sig længere ud på de kommunale serviceområder. I forbindelse med de fællesoffentlige strategier udgør de årlige økonomiaftaler mellem KL og regeringen et væsentligt styringselement, idet der heri fastlægges de økonomiske mål for implementeringen af strategierne. De fælleskommunale strategier udarbejdes i regi af KL, og indeholder initiativer, der har direkte konsekvenser for Gladsaxe Kommune gennem handlingsplanen, som er strategiens operationelle dokument. Strategien dækker bredt de faglige områder i kommunerne, og initiativerne har både fokus på den digitale kommunikation med borgerne, på at sikre sammenhængende it i den kommunale sektor, bl.a. gennem Kombit, samt digital modning af kommunerne, f.eks. gennem digital ledelse. De fælles strategier på sundhedsområdet definerer en række forpligtende mål for kommunerne, og det er forventningen, at initiativerne medfører væsentlige forretningsmæssige gevinster. Kommunerne har forpligtet sig til at indfri målene i strategien og handlingsplanen. Det gælder initiativer inden for telemedicin, kommunikation med sundhedssektoren, arbejdsgange og fælles sprog i kommunerne, opkobling til sundhedsjournalen og fælles medicinkort (FMK) Digitaliseringserfaringer fra andre kommuner KL har undersøgt erfaringerne i kommunerne med brug og implementering af den fælleskommunale digitaliseringsstrategi. De primære konklusioner fra undersøgelserne er, at 8

9 der de seneste år har været et stærkere fokus på digitalisering i kommunerne den fælleskommunale strategi og handlingsplan har givet merværdi i kommunerne strategien og handlingsplanen har stillet kommunerne over for nye udfordringer kommunernes organisering er tilpasset den nye digitaliseringsdagsorden. Kommunerne giver i undersøgelsen udtryk for, at de fælleskommunale initiativer har været løftestang for et stærkere fokus på digitalisering de seneste år, og at strategien har været et godt styringsgrundlag for kommunernes digitaliseringsindsats. Strategien har samtidig stillet kommunerne over for nye udfordringer og synliggjort behovet for modning på en række områder. De væsentligste udfordringer er bl.a. manglende forankring i organisationen manglende digital modenhed udfordringer med at realisere gevinster og afsættelse af ressourcer og kompetencer til implementering af projekter vejledning til borgerne om kommunernes digitalisering teknologiske udfordringer samt behovet for at implementere en ny it-arkitektur i kommunerne Generelle digitale og teknologiske trends På det kommunale område er der nogle generelle teknologiske trends, som er i stigende fokus. Det drejer sig bl.a. om: Velfærdsteknologi, der er en international trend, hvor man primært inden for sundheds-, ældre og socialområderne anvender teknologiske løsninger til, at borgerne bliver mere uafhængige af offentlige serviceydelser. I visionen for velfærdsteknologi ligger på den ene side et mål om mere selvhjulpne borgere (empowerment) og på den anden side ønsket om besparelser på de offentlige serviceydelser. Digitale redskaber i undervisningen er en international trend inden for uddannelsessektoren, der dækker it-understøttelse af selve undervisningen med fokus på didaktiske og pædagogiske målsætninger. I de danske kommuner er den primære indsats centreret omkring folkeskolen, men der er i stigende grad opmærksomhed omkring potentialet på dagtilbudsområdet. Smart City går ud på at tænke byens infrastruktur som en helhed, der i stigende grad er bundet sammen gennem digitale løsninger. Med helhedsperspektivet bliver det muligt at tænke i synergier mellem forskellige dele af infrastrukturen og nye løsninger i moderne storbyer. Big data og business intelligence er begreber, der er opstået i større virksomheder i den private sektor og har bevæget sig videre til den offentlige sektor. Big data handler om at arbejde med enorme ustrukturerede datamængder og søge sammenhænge mellem disse for at udlede ny viden om ens virksomhed, som kan anvendes i ledelsesmæssige beslutninger. Tendensen er at business intelligence i stigende grad bliver stillet til rådighed for decentrale beslutningstager i realtid, og at den enkelte beslutningstager i højere grad er i stand til at generere relevant information efter behov. Mobility, GIS og geodata er et kompleks af mobile devices som smartphones og tablets kombineret med mobilapplikationer, som i stigende grad er i stand til at anvende geografisk positionering og geografiske data. I kommunerne er teknologierne f.eks. relevante ved varetagelse af tilsynsforpligtelser på tværs af fagområder samt sagsbehandling og dokumentation i borgernes hjem. 9

10 Telekommunikation på nye måder er en samlebetegnelse for teknologier, der bl.a. overflødiggør fysiske møder. Det giver nye muligheder for kommunerne f.eks. ift. telemedicin, hvor det bl.a. kan anvendes til monitorering af diabetes og KOL-patienter. Perspektiverne i teknologien er både at spare ressourcer til fysisk transport, og at skabe tryghed for borgerne ved at give behandling i eget hjem. Talegenkendelse er en teknologi, som stammer fra sundhedssektoren, hvor læger og sygeplejersker ofte har behov for at registrere korte notater eller beskeder. Danmark er førende i forsøget på at udbrede teknologien til almen, offentlig administration og sagsbehandling. Erfaringerne i kommunerne med talegenkendelse har indtil videre været blandede. Cloud computing er en international trend, der handler om at stille it til rådighed som services. Heri kan indgå infrastruktur (f.eks. servere), platform (f.eks. integrationsplatform), og software (f.eks. CRM system) som serviceydelser. Cloud Computing kan defineres som standardiserede, delte, automatiserede samt styrede teknologikomponenter og processer, der er hurtigt tilgængelige via internettet. Cloud Computing er desuden karakteriseret ved at være fleksibelt ift. skalerbarhed (f.eks. kapacitetsbehov) og ved en betalingsmodel, hvor kunden betaler for hvad der forbruges (pay-per-use). Cloud computing rummer væsentlige potentialer for effektivisering af it-drift, men er samtidig forbundet med væsentlige udfordringer. Det drejer sig om meget standardiserede ydelser, og en af de helt store udfordringer i den offentlige sektor er databeskyttelse Relationer til andre, der muliggør strategisk samarbejde Gladsaxe Kommune har en lang række muligheder for at indgå i samarbejdsrelationer om digitalisering. På et helt overordnet niveau kan der indgås samarbejder inden for følgende sektorer: Den kommunale sektor eller mere bredt den offentlige sektor. Den frivillige sektor og civilsamfundet mere generelt. Den private sektor. Der kan også indgås samarbejder med parter fra flere sektorer på én gang omkring konkrete projekter. Figuren neden for viser mulighederne. 10

11 I de fælles kommunale samarbejder vil kommunen typisk samarbejde om konkrete udviklingsprojekter, men der ses en øget tendens til at kommuner indgår i strategiske samarbejder, for at udnytte fælles kompetencer og ressourcer til at løse opgaver i fællesskab eller samarbejde omkring udvalgte udviklings- og anskaffelsesopgaver. 4-kommunesamarbejdet mellem Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal er et eksempel på dette. KL og Kombit er også eksempler på kommunale samarbejder, hvor kommunerne i fællesskab sætter mål, der kun kan lykkes med en fælles kommunal indsats. Samarbejde med frivillige organisationer ses at være en stigende trend i kommunerne. Samarbejdsmulighederne afhænger af de konkrete målgrupper. I kommunerne ses der i dag generelt følgende tendenser: På socialområdet er særligt Socialt Udviklingscenter (SUS) en interessant aktør, som erfaring med digitaliseringsprojekter i samarbejde med Socialministeriet og kommuner. På sundheds- og omsorgsområdet er særligt de store patientorganisationer og Ældresagen væsentlige interessenter. I forhold til de ældre er der eksempler på, at Ældresagen bidrager til at løfte de ældres digitale kompetencer. Børne- og ungeområdet er umiddelbart mindre organiseret i forhold til frivillige, men til gengæld kan forældre være en væsentlig ressource i forhold til at få projekter til at lykkes på området. Gladsaxe Kommune har udarbejdet en frivillighedspolitik, der bl.a. forholder sig til en række mere etisk prægede spørgsmål i samarbejdet med frivillige. Der ses flere initiativer i Gladsaxe, hvor frivillige bidrager til at fremme den digitale dagsorden, f.eks. at bibliotekerne tilbyder at frivillige kan anvende bibliotekerne til at hjælpe borgerne med specifikke digitale og teknologiske problemer, og dermed også fremme brugen af kommunens digitale selvbetjeningsløsninger. Ift. samarbejde med private virksomheder er særligt mange it-leverandører interesseret i samarbejder eller egentlige partnerskaber med kommuner omkring udviklingsprojekter. Der findes en række forskellige modeller, for hvordan sådanne samarbejder kan organiseres, og området er i høj grad reguleret af konkurrencelovgivning. Gladsaxe har med stor succes udviklet innovative mobile løsninger til kommunens driftsafdeling i samarbejde med en lokal virksomhed. Netop det tætte samarbejde med en innovativ mindre virksomhed har været afgørende for projektets store succes. 11

12 3 Strategiens opbygning Digitaliseringsstrategien er opbygget med udgangspunkt i vores vision for digitalisering. Visionen understøttes af fem strategiske temaer, som organisationen har udvalgt som de vigtigste områder at arbejde med i strategisammenhæng. Hvert strategisk tema er nedbrudt i en række indsatsområder, der er udtryk for de områder, hvor vi vil lægge særlig vægt på at gøre en fælles strategisk indsats både i de decentrale områder og i administrationen. Strategiens indsatsområder udmøntes i konkrete handleplaner for digitalisering. Handleplanerne udarbejdes årligt, og beskriver de konkrete indsatser og projekter, som skal gennemføres det kommende år, for at indfri digitaliseringsstrategien. Endvidere udmøntes digitaliseringsstrategien gennem forvaltningernes faglige strategier og politikker, idet disse skal forholde sig til, hvordan vi anvender digitalisering til at indfri de faglige mål på kerne- og velfærdsområderne. Det er vigtigt, at de digitale indsatser i de faglige strategier er i overensstemmelse med mål og indsatser i digitaliseringsstrategien. Opbygningen kan illustreres som følgende. Digitaliseringsstrategien forholder sig til, hvordan vi udvikler vores digitalisering til bedst muligt at understøtte kommunens kerneopgaver. Det er imidlertid også vigtigt, at vores it-infrastruktur udvikles i forhold til kommunens digitaliseringsbehov. Strategien indeholder derfor også nogle pejlemærker og indsatsområder for udviklingen af vores itinfrastruktur. Dette er beskrevet i afsnittet Pejlemærker og indsatsområder for Gladsaxes it-infrastruktur og it-arkitektur. Der er en vigtig sammenhæng mellem indsatsområderne i dette afsnit og indsatserne under de 5 strategiske temaer, idet indsatsområderne på forretningssiden stiller krav til udviklingen af vores tekniske platform. Samtidig muliggør udviklingen af vores tekniske platform, at vi kan gennemføre vores digitaliseringsindsatser.

13 4 Gladsaxes digitale vision Gladsaxe vision for digitalisering skal understøtte Gladsaxes øvrige strategier og digitale indsatser inden for kerne- og velfærdsområderne. Visionen er som følger: Gladsaxe er en digital kommune, der udnytter digitalisering til at styrke, udvikle og effektivisere løsningen af kerneopgaverne til borgere og virksomheder. Vi udnytter de digitale muligheder, hvor digitalisering skaber værdi for borgere og virksomheder, kan effektivise arbejdsgange og kan minimere ressourceforbrug. Vi udvikler løbende vores organisation, så vi har et grundlag for at bruge digitalisering på innovative måder i opgaveløsningen. 5 Strategiske temaer og indsatsområder De 5 strategiske temaer, som vi primært vil fokusere på, er: 1. Styring og organisering 2. Sammenhængende digitalisering 3. Den mobile teknologi 4. Kompetencer 5. Fælles offentlige indsatser Nedenfor er de enkelte strategiske temaer beskrevet sammen med de indsatsområder, som er defineret inden for hvert tema. 5.1 Strategisk tema 1: Styring og organisering Indsatsområder Styrke koordinering og styring af digitale indsatser Digitale investeringer skal give værdi og gevinster skal realiseres Skabe forandring og innovation gennem digitalisering Med dette tema vil vi fortsætte Gladsaxes strategiske fokus på styring og koordination af digitaliseringsindsatsen. Vi har allerede taget de første skridt med etablering af et fælles digitaliseringsråd, som bl.a. skal styrke koordinationen af beslutninger og indsatser af digitalisering i kommunen. Vi skal fortsat have fokus på at styrke koordineringen, og vi skal have fokus på, at vi udvikler denne i takt med at organisationen modnes og at digitaliseringsrådet også udvikler og evaluerer indsatsen. Det er et særligt indsatsområde at vi videreudvikler og udbreder det koordinerende arbejde og gør det nærværende for de områder der løser kerneopgaverne. Endvidere skal vi udnytte, at den fælles indsats styrker muligheden for at skabe bedre og mere sammenhængende digitale løsninger. Digitaliseringsprojekter er et væsentligt indsatsområde i styringen af vores digitale indsats, og der skal gøres en indsats for, at vores digitaliseringsprojekter er koordinerede, gennemføres professionelt med synlig værdi for organisationen, og at vi prioriterer vores projektindsats gennem porteføljestyring, dvs. at vi i fællesskab i Gladsaxe styrer, hvilke projekter der igangsættes, samt holder overblik over projekternes værdi og fremdrift. Vi vil som led i den strategiske indsats for styringen af digitali- J. nr G00 13 Sag: 2014/

14 seringsprojekter også sætte fokus på værdien og gevinsterne af projekterne, og vi vil sikre, at gevinsterne realiseres ved at etablere de rette metodiske rammer for dette. Vi vil som led i vores styringsindsats også opnå, at ledere og medarbejdere styrkes ift. at udnytte digitalisering til forandring og innovation, og vi vil derfor temasætte bl.a. forandrings- og innovationsledelse som led i styringen af vores digitale udvikling. Fokus i indsatsområdet vil særlig være på at understøtte innovation og forandring og forsøg med ny teknologi i de decentrale områder som kan fremme digitalisering ift. udførelsen af kerne- og velfærdsopgaverne. 5.2 Strategisk tema 2: Sammenhængende digitalisering Indsatsområder Skabe sammenhæng i digitalisering gennem optimal udnyttelse af systemer og data Styring af vores systemanskaffelser gennem fælles processer og standarder Effektiv og værdiskabende implementering af digitale løsninger for at understøtte sammenhængende digitalisering Udnytte potentialerne ved samarbejde med eksterne parter Gennem det strategiske tema vil vi skabe en bedre sammenhæng mellem vores it-løsninger, og vi vil bruge vores it-systemer og data mere effektivt. Vi skal udnytte potentialerne i vores systemer bedre, og vi skal sikre, at vores systemer bedst muligt giver overblik over sager og borgerforløb og også letter løsningen af kerneopgaverne på decentralt niveau. Det er også væsentligt, at både borgere, virksomheder og medarbejdere oplever sagsbehandlingsforløb som sammenhængende og velbelyst via it-systemerne, og at det er nemt at finde oplysninger i og på tværs af vores systemer. Vi vil gennem fælles processer og principper for, hvordan vi anskaffer nye it-systemer, sikre sammenhængende it-løsninger og forhindre utilsigtede knopskydninger der gør sammenhænge mellem systemerne uoverskuelige. Kommunerne har udarbejdet nogle fælles principper for kommunernes itplatforme og systemer i form af den fælleskommunale rammearkitektur. Vi vil bruge rammearkitekturen til at skabe en optimal sammenhæng mellem systemerne fremadrettet, og vi vil afvikle forældede løsninger. Ved at fokusere på sammenhængende digitalisering vil vi også fokusere på, at vi gennem digitaliseringen skaber en positiv forandring af vores processer og opgaveløsning, og ikke kun sætter strøm til de eksisterende. Det betyder, at når vi implementerer nye løsninger, så afsætter vi den fornødne tid til at implementere løsningerne, så de også medfører, at vi udnytter teknologi og systemer, og at borgere og virksomheder oplever forbedringer af kerne- og velfærdsopgaverne. Vi vil styrke vores evne til at implementere de digitale løsninger og ideer, så gevinsterne opnås og processerne eller servicen reelt forandres. Endelig vil vi fokusere på, at vi fremad satser på åbne systemer og data, som muliggør samarbejder med andre kommuner og offentlige instanser, f.eks. så vi kan samorganisere sagsbehandling med nærliggende kommuner. I visse sammenhænge er det et krav, at vores systemer skal interagere med andre myndigheders systemer, f.eks. i forbindelse med patientforløb eller medicinering, og vi vil sætte fokus på, at sammenhængene mellem sådanne systemer fungerer på betryggende vis for både medarbejdere og borgere, så manuelle sagsprocesser så vidt muligt undgås og borgerne oplever et effektivt og sømløst forløb. J. nr G00 14 Sag: 2014/

15 5.3 Strategisk tema 3: Den mobile teknologi Indsatsområder Fastlægge mål og principper for mobil teknologi Skabe optimale betingelser for udnyttelse af den mobile teknologi Den mobile teknologi giver mange muligheder for såvel medarbejdere og borgere, og Gladsaxes anvendelse af teknologien udvikler sig hurtigt. Gladsaxe har dog ingen fælles strategiske overvejelser om, hvordan den mobile teknologi skal udnyttes, og det medfører en betydelig risiko for fejlinvesteringer samt at forventede effektiviseringer udebliver. Det er derfor et indsatsområde, at vi vil fastlægge mål for Gladsaxes anvendelse af den mobile teknologi, og hvilke områder der skal udvikles. Vi vil også arbejde med principperne for, hvornår vi investerer i og anvender mobil teknologi, så vi sikrer, at vi udnytter potentialerne ved teknologien. Vi vil ligeledes have fokus på, hvordan vi bedst og mest optimalt udnytter den mobile teknologi i den direkte service over for borgere og virksomheder, f.eks. i forbindelse med tilsyn, pleje og omsorg, kultur- og idrætstilbud og pædagogiske tilbud. Der opleves mange barrierer ift. at implementere den mobile teknologi, f.eks. device-valg, kompetencer, dataadgang, systemadgang, sikkerhed, infrastruktur osv. Det er et særligt indsatsområde at identificere barrierene og finde løsninger til at imødegå disse både teknisk, organisatorisk og kompetencemæssigt. 5.4 Strategisk tema 4: Kompetencer Indsatsområder Udvikle kompetencer i digitale forandringsprocesser Udvikling af digital ledelse Skabe digitale forandringsagenter Såvel medarbejdere og lederes kompetencer er en væsentlig drivkraft for vores digitale udvikling, og for at vi kan håndtere de forandringsprocesser, som digitaliseringen medfører. Vi vil ift. kompetencer i stor udstrækning opnå, at ansatte i Gladsaxe kan håndtere proces- og kulturforandringer og bruge det positivt til at skabe digital forandring. Vi vil fokusere på vores digitale kultur og arbejde strategisk med at øge kompetencer i at håndtere den digitale udvikling. Vi vil i indsatsen tage udgangspunkt i de forskellige organisatoriske behov som kommunen har, så vi tilgodeser såvel medarbejdere og ledere med direkte borgerkontakt, sagsbehandlere og administrative ansatte. Digitalisering stiller ikke kun krav til medarbejdernes kompetencer til at bruge it-udstyr og systemer. Digitalisering handler i høj grad om forandring, skabe værdi og nye måder at løse opgaverne på. Vi vil styrke medarbejdere og lederes kompetencer til at arbejde med procesforandringer og værktøjer som business cases, projektstyring osv. som led i den digitale udvikling. Vi vil dermed opnå, at vi bliver bedre til at implementere digitale løsninger, så værdierne frigøres. Vi vil endvidere gøre en særlig indsats for at styrke digital ledelse og lederne som digitale rollemodeller. Vi vil iværksætte aktiviteter, der skal definere og udmønte lederens rolle ifm. digitalisering og supplere ledernes værktøjskasse med redskaber til at igangsætte og styre de rigtige digitaliseringsak- J. nr G00 15 Sag: 2014/

16 tiviteter og fokusere på de værdiskabende aktiviteter. Særligt de decentrale lederes rolle ift. at styrke den digitale udvikling er vigtig, så vi kan opnå forbedringer i kerneopgaverne med de teknologiske muligheder. Der ligger en betydelig drivkraft i at medarbejderne i organisationen har forståelse for digitalisering som middel til at opnå forandring og innovation. Det er essentielt, at der er medarbejdere, der fungerer som forandringsagenter, der kan få værdiskabende initiativer til at blomstre nedefra, og kan være brobygger mellem digitaliseringens muligheder og udviklingen af kerne- og velfærdsområderne. Forandringsagenterne skal være med at opsamle de gode ideer og medvirke til at koordinere implementeringen og synliggøre såvel decentrale som administrationens tiltag. Forandringsagenterne er også vigtige digitale ambassadører over for borgerne, der kan opfange borgernes behov og ønsker og omsætte dem til digitaliseringsinitiativer og også støtte og udfordre borgerne til at bruge de digitale løsninger, som kommunen stiller til rådighed. Vi vil arbejde med at kompetenceudvikle et antal medarbejdere til at være digitale forandringsagenter, særligt ift. det decentrale niveau, som er tæt på løsningen af kerneopgaverne. 5.5 Strategisk tema 5: Fælles offentlige indsatser Udnytte de fælles offentlige initiativer til at skabe værdi og serviceforbedringer Indsatsområder Effektiv implementering af de fælles offentlige initiativer Der er mange fællesoffentlige og fælleskommunale projekter i spil i disse år, og mange af dem er kendetegnet ved at være obligatoriske, dvs. at Gladsaxe skal implementere dem, og vi er endvidere ofte forpligtet af at høste økonomiske gevinster gennem tiltagene. Det drejer sig f.eks. om digital post, de obligatoriske selvbetjeningsløsninger, den fælleskommunale rammearkitektur, monopolbruddet via Kombit, MedCom-standarderne, Fælles Medicinkort (FMK) osv. Mange af initiativerne er iværksat for at skabe bedre sammenhæng mellem de offentlige sektorer og styrke borgernes oplevelse af sammenhængene behandlings- og servicetilbud uanset at forskellige aktører er involveret i forløbet. Implementeringen af initiativerne har derfor stor effekt på løsningen af kerne- og velfærdsopgaverne, og det skal prioriteres højt, at vi opnår de forventede effekter gennem en god implementering af initiativerne. Vi ønsker i Gladsaxe en ambitiøs tilgang til arbejdet med de fælles offentlige indsatser, og vi vil med en strategisk indsats opnå, at vi udnytter potentialerne ved de obligatoriske digitaliseringsinitiativer, både ift. økonomi, effektivisering og sammenhæng. Vi vil opnå reel og synlig værdi af de fælles offentlige digitaliseringsinitiativer, og vi vil frigøre det økonomiske potentiale i løsningerne samtidig med at borgerne oplever serviceforbedringer. Vi vil også fokusere på, at implementeringen medfører proceseffektiviseringer i Gladsaxe. Vi vil med en række indsatser have en klar og synlig styring og organisering af projekterne, sikre ledelsesfokus både centralt og decentralt, og vi vil etablere en god sammenhæng med resten af vores digitale indsats. J. nr G00 16 Sag: 2014/

17 6 Fra strategi til handling Digitaliseringsrådet har ejerskab af digitaliseringsstrategien og har ansvaret for at sikre fremdrift i strategiens udmøntning. Udmøntningen af strategien sker gennem en årlig handlingsplan, hvor de enkelte initiativer konkretiseres. Digitaliseringsafdelingen har ansvaret for at udarbejde handlingsplanerne, og har ligeledes ansvar for, at såvel decentralt som centralt niveau i kommunen inddrages i arbejdet med handleplanerne. Det er væsentligt et væsentligt kriterium for succes, at projekter og løsninger i høj grad inddrager og giver værdi for kerneområderne i kommunen. Handlingsplanerne udarbejdes hvert år i tidsrummet september december og skal godkendes af Digitaliseringsrådet i januar måned. Den første handlingsplan efter strategiens vedtagelse udarbejdes i de første måneder af Den første handlingsplan skal endvidere indeholde et forslag til prioritering af indsatserne i hele strategiperioden, dvs. til De årlige handlingsplaner skal tage udgangspunkt i erfaringerne fra det foregående års handlingsplan. Digitaliseringsrådet beslutter finansieringen af projekterne i handlingsplanen. Digitaliseringsrådet vurderer, om finansieringen og fordelingen af gevinster skal drøftes med direktørkredsen. J. nr G00 17 Sag: 2014/

18 STRATEGI FOR GLADSAXES TEKNISKE IT-INFRASTRUKTUR OG IT-ARKITEKTUR J. nr G00 18 Sag: 2014/

19 7 Pejlemærker og indsatsområder for Gladsaxes it-infrastruktur og it-arkitektur Digitaliseringsstrategien tager udgangspunkt i de behov, som kommunens forretning, dvs. kerneog velfærdsområdernes behov for at kunne håndtere den digitale udvikling. Hvis kommunens tekniske platform imidlertid ikke kan understøtte strategiens initiativer vil det hæmme kommunens muligheder for at nå indsatsmålene. Dette afsnit adresserer, hvordan vi teknisk skal understøtte digitaliseringsstrategiens 5 temaer og indsatsområderne, og det er primært møntet på indsatser i Digitaliseringsafdelingen. Afsnittet har således mest fokus på teknologiorienterede emner, og tager udgangspunkt i 5 pejlemærker for vores tekniske it-udvikling. Kortlægningen af kommunens digitaliseringsbehov viste bl.a. følgende, som også er indarbejdet i digitaliseringsstrategiens temaer: Teknologiskift og systemudskiftninger skal være nemmere og billigere. Der er en oplevelse af, at kommunens platform og infrastruktur ikke er tilstrækkelig fleksibel til at kunne håndtere fremtidens digitaliseringskrav. Kommunens teknologiske platform er ikke tilstrækkeligt gearet til at håndtere de stigende krav til anvendelse af mobil teknologi, og opleves som en hindring for at kunne opnå de forretningsmæssige fordele, der ligger i den mobile teknologi Kommunens tekniske it-sikkerhed er baseret på traditionelle teknologiformer, og mangler en dynamik, der kan understøtte nye digitale udviklingsformer. Der efterlyses en hurtigere omstillingsmulighed og større fokus på muligheder frem for begrænsninger og behovsbestemt sikkerhedsniveau baseret på en konkret risikovurdering It-infrastrukturen giver nogle begrænsninger ift. den digitale udvikling, hvor f.eks. hastigt voksende krav til båndbredde og trådløs teknologi lægger nogle begrænsninger for den digitale udvikling I den digitale udvikling lægges der større og større vægt på, at borgerne kan bruge eget udstyr til at kommunikere med kommunen, f.eks. inden for telemedicin, pleje og undervisning, hvilket udfordrer kommunens sikkerhed og it-infrastruktur Kommunen er udfordret på at omstille platform og it-systemer, så de er indrettet på den fælleskommunale rammearkitektur. Omstillingen til en lagdelt og serviceorienteret arkitektur er en af nøglerne til skal bedre sammenhæng i digitaliseringen og også få succes med monopolbruddet og de fælles offentlige indsatser Disse behov og udfordringer leder frem til, at vi på den teknologiske side vil fokusere på følgende 5 pejlemærker, der skal understøtte digitaliseringsindsatsen: 1. Devices og mobility skal understøttes inden for de principper vi fastlægger for mobil teknologi og tage udgangspunkt i kerneområdernes behov for at kombinere mobilitet og teknologi. Pejlemærket understøtter primært digitaliseringsstrategiens tema 3 om mobil teknologi 2. It-infrastrukturen skal udbygges og fremtidssikres kerneområdernes behov for dataadgang og fokus på borgere og virksomheders behov. Pejlemærket understøtter primært digitaliseringsstrategiens tema 2 om sammenhængende digitalisering og tema 3 om den mobile teknologi 3. Udvikling af it-platformen, så den understøtte nye og mere fleksible arbejds- og samarbejdsformer. Pejlemærket understøtter primært digitaliseringsstrategiens tema 2 om sammen-

20 hængende digitalisering og tema 3 om den mobile teknologi samt tema 5 om fælles offentlige indsatser 4. It-sikkerhed skal i højere grad tage udgangspunkt i at opfylde forretningens og kerneområdernes behov frem for it-teknikkens behov, og datasikkerhed er et væsentligt emne Pejlemærket understøtter primært digitaliseringsstrategiens tema 2 om sammenhængende digitalisering og tema 3 om den mobile teknologi. 5. Rammearkitektur og monopolbrud skal være driver for en mere effektiv udnyttelse af vores systemer og skabe mere fleksibilitet og sammenhæng. Pejlemærket understøtter primært tema 2 om sammenhængende digitalisering og tema 5 om fælles offentlige indsatser 7.1 Pejlemærke 1: Devices og mobility Pejlemærket om devices og mobilty handler om, hvordan vi bedst muligt teknisk understøtter digitaliseringsstrategiens tema 3 for anvendelse af mobil teknologi samt i øvrigt understøtter den mobile udvikling i Gladsaxe Kommune. Hvilke udfordringer ser vi inden for området? Vi har stigende udfordringer ift. at registrere og styre vores mobile enheder, fordi de ikke understøttes af vores eksisterende styringssystemer Vi har ikke en klar strategi for, hvilke mobile enheder vi tillader i vores it-infrastruktur og hvordan vi skal imødegå ønsket mange forskellige typer devices Der er et bredt spektrum af it-sikkerhedsmæssige udfordringer ift. mobile enheder, f.eks. brug af cloud-løsninger og datasikkerhed, anvendelse af certifikat-løsninger, adgang til systemer osv. Hvilke indsatser vil vi igangsætte? Vi vil formulere kravene til et kommende device management system, og vil fastlægge procedurer for anskaffelse og bortskaffelse af mobile enheder Gennemføre en samlet kortlægning af de sikkerhedsmæssige udfordringer som skal danne basis for udarbejdelse af en handlings- og investeringsplan. Indsatsten kan gennemføres som led i analysen af it-infrastrukturen under pejlemærke 2 og/eller analysen af itsikkerhedsudfordringerne under pejlemærke 4 Udarbejde en sikkerheds håndbog for mobile enheder, der sikrer fælles retningslinjer for sikkerhed på mobile enheder i kommunen Hvad vil vi opnå? At vi får det rette grundlag for at vælge og anvende et kommende device management system At vi har en sikker platform for og håndtering af vores mobile enheder, og at Gladsaxe har et fælles grundlag at operere på ift. sikkerhed på mobile enheder, samt fælles retningslinjer for anskaffelser af mobile enheder 7.2 Pejlemærke 2: It-infrastruktur Vores it-infrastruktur omhandler det tekniske udstyr og sammenhængen mellem udstyret, f.eks. gennem netværkene.

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016- 1 of 18 Velkommen Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-2020 "Lokal og digital - et sammenhængende Danmark". Med henblik på det videre arbejde med strategien

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere

NOTAT. Brugerportalsinitiativet

NOTAT. Brugerportalsinitiativet NOTAT Brugerportalsinitiativet Den 26. januar 2015 Sags ID: SAG-2014-07107 Dok.ID: 1966628 1. Baggrund Der har i de senere år været stort fokus på og investeret i at bringe folkeskolen ind i den digitale

Læs mere

Kontorchef Cecile Christensen, Center for sikkerhed og systemforvaltning. 5. november 2014 1

Kontorchef Cecile Christensen, Center for sikkerhed og systemforvaltning. 5. november 2014 1 Tilgængelighed, fortrolighed og integritet. Høj kvalitet i informationssikkerhed og dokumentation Hvilken betydning har principper og anbefalinger i sikkerhedsstandarden ISO 27001 for kvaliteten af dokumentationen?

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi Stevns Kommune 2011-2015 Indledning Denne digitaliseringsstrategi har til formål at sætte retning på digitaliseringen i Stevns Kommune 2011-15. Strategien består af en vision og

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Børn og Unge arbejder for, at alle børn og unge fra 0 til 18 år bliver så dygtige de kan, får lige muligheder og trives. Digitaliseringsstrategien understøtter

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi Silkeborg Kommune Digitaliserings- og Kanalstrategi 2013 2017 Forord At gå fra landbrugssamfund til industrisamfund forandrede verden radikalt. Lige nu befinder vi os i en brydningstid, der ser ud til

Læs mere

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 1 Indhold Vision...4 Strategiske indsatsområder...5 Borgere, virksomheder og brugere...6 Kommunens opgaver og måden at løse dem på...8 Medarbejdere...10 Styring

Læs mere

DELSTRATEGI FOR DIGITALISERING 2014-2017 IMAGINE VIA 2020

DELSTRATEGI FOR DIGITALISERING 2014-2017 IMAGINE VIA 2020 DELSTRATEGI FOR DIGITALISERING DELSTRATEGI FOR D I G I T A L I S E R I N G 2014-2017 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 IMAGINE VIA 2020 2 AMBITION DET VIL VI I FORHOLD TIL DIGITALISERING Ambitionen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

D e n fælleskommunale digit a- l i s e r i ngsstrategi

D e n fælleskommunale digit a- l i s e r i ngsstrategi D e n fælleskommunale digit a- l i s e r i ngsstrategi Den 20. august 2013 Pejlemærker for digital kommunikation og videndeling i folkeskolen samt dag-, fritids- og klubtilbud Digitale løsninger til kommunikation

Læs mere

Digitale ambassadører

Digitale ambassadører Digitale ambassadører 01-01-2013 31-12-2014 Politisk udvalg: Økonomiudvalg I juni 2012 vedtog Folketinget lov om digital post og lov om obligatorisk selvbetjening, som gør det obligatorisk for erhvervsliv

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Automatisering af systemadministration (1)

Automatisering af systemadministration (1) Automatisering af systemadministration (1) 01-01-2013 31-12-2015 Politisk udvalg: Økonomiudvalg Der findes i Faaborg-Midtfyn Kommune 13 systemer, hvor medarbejdere og organisatoriske enheder er registreret.

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Godkendt af Sundhedskoordinationsudvalget 5. september 2014 Indledning Mange borgere, der er syge eller er i risiko for at blive

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Faxe Kommune. informationssikkerhedspolitik

Faxe Kommune. informationssikkerhedspolitik Faxe Kommune informationssikkerhedspolitik 10-10-2013 1 Overordnet informationssikkerhedspolitik Dette dokument beskriver Faxe Kommunes overordnede informationssikkerhedspolitik og skaber, sammen med en

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen Undervisningsministeriet Finansministeriet KL Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Økonomi- og Indenrigsministeriet Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ

Læs mere

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi. Koncernledelsen 1. Juni 2015

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi. Koncernledelsen 1. Juni 2015 Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Koncernledelsen 1. Juni 2015 Partnerskaber med borgere og virksomheder for at sikre den bedste udnyttelse af teknologien Samarbejde er afgørende succes, tillid og

Læs mere

POLITIK 2014-17. nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning

POLITIK 2014-17. nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning DIGITALISERINGS- POLITIK 2014-17 nye veje til effektiv og innovativ opgaveløsning Indhold OVERORDNEDE OG TVÆRGÅENDE HOLDNINGER Overordnede og tværgående holdninger................................ 3 Rammevilkår

Læs mere

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Indholdsfortegnelse Indledning Indledning... 3 Definition og afgrænsning... 4 Vision, pejlemærker og mål... 6 Hvad er strategien,

Læs mere

Kanalstrategien 2013-2015. Kanalstrategien 1

Kanalstrategien 2013-2015. Kanalstrategien 1 Kanalstrategien 2013-2015 Kanalstrategien 1 1. Baggrunden for Varde Kommunes kanalstrategi...4 Hvad er en kanalstrategi?... 4 Hvorfor skal Varde Kommune have en kanalstrategi?... 4 Hvem gælder kanalstrategien

Læs mere

Indholdsfortegnelse. 1. Indledning... 3. 2. Formål... 3. 3. Vision... 3. 4. Indsatsområder... 4. 4.1. Digital service og selvbetjening...

Indholdsfortegnelse. 1. Indledning... 3. 2. Formål... 3. 3. Vision... 3. 4. Indsatsområder... 4. 4.1. Digital service og selvbetjening... Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Formål... 3 3. Vision... 3 4. Indsatsområder... 4 4.1. Digital service og selvbetjening... 4 Kanalvalg og kanalmuligheder er afgørende for service og effektivitet...

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Kanalstrategi. Ikast-Brande Kommune 2013-2015

Kanalstrategi. Ikast-Brande Kommune 2013-2015 Kanalstrategi Ikast-Brande Kommune 2013-2015 Godkendt i byrådet den 16.09.2013 Indhold Forord og formål... 3 Hvad er en kanalstrategi?... 3 Hvordan skal vi arbejde med en kanalstrategi i Ikast-Brande Kommune?...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Forord Hillerød Kommunes Kanal- og Servicestrategi er en samlet strategi for kommunikation mellem kommune og borgere, virksomheder og foreninger. Service over

Læs mere

Hillerød Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015. Del 1 Formål og mål

Hillerød Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015. Del 1 Formål og mål Hillerød Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Del 1 Formål og mål 1 Formålet med digitaliseringsstrategien... 1 1.1 Afsæt i Hillerød Kommunes mål... 2 1.2 Ændrede rammebetingelser... 3 1.3 Indhold

Læs mere

FULD DIGITAL KOMMUNIKATION I 2015

FULD DIGITAL KOMMUNIKATION I 2015 FULD DIGITAL KOMMUNIKATION I 2015 Regeringen, kommunerne og regionerne arbejder sammen om at skabe et digitalt Danmark, som frigør resurser til bedre kernevelfærd samtidig med at servicen moderniseres

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Bydelskonkurrencen: Den Digitale Bydel 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Borgerservice, Udviklingsafdelingen E-mail: tgl@aarhus.dk

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer 2012 2015 Børne- og skoleforvaltningen Udarbejdet januar/februar 2012 Bjørn Stålgren, Gitte Petersen og Lene Juel Petersen Vedtaget april

Læs mere

De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept

De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept 170 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept Kommunaldirektørerne ser de største barrierer i eksterne

Læs mere

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering ITA - Manifest for Visioner for digitalisering Manifest Et manifest er en tekst som danner grundlaget for en ideologi eller en anden slags bevægelse, ved at gøre rede for principperne og intentionerne

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015. Oplæg Ved Charlotte Münter, Direktør, Digitaliseringsstyrelsen

Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015. Oplæg Ved Charlotte Münter, Direktør, Digitaliseringsstyrelsen Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015 Oplæg Ved Charlotte Münter, Direktør, Digitaliseringsstyrelsen Dagsorden Baggrund Strategi indhold og status Fokus på grunddata Økonomisk modvind

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Fredericia 15.09.2011. Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden

Fredericia 15.09.2011. Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Fredericia 15.09.2011 Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Indhold Principper for indførelse af teknologi

Læs mere

Den digitale vej til velfærd, vækst og god service Digitaliserings- og kanalstrategi 2015-18 - revideres årligt

Den digitale vej til velfærd, vækst og god service Digitaliserings- og kanalstrategi 2015-18 - revideres årligt Den digitale vej til velfærd, vækst og god service Digitaliserings- og kanalstrategi 2015-18 - revideres årligt Side 1 Side 2 Forord Digitalisering står øverst på dagsordenen for både stat, kommuner og

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

REGIONERNES FÆLLES PEJLEMÆRKER FOR PERIODEN 2013-2016

REGIONERNES FÆLLES PEJLEMÆRKER FOR PERIODEN 2013-2016 REGIONERNES FÆLLES PEJLEMÆRKER FOR PERIODEN 2013-2016 Regionerne er nået langt i digitaliseringen af sundhedsvæsenet. Og regionernes samarbejde omkring sundheds-it de sidste tre år viser, at vi indfrier

Læs mere

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune Digital Økonomi Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune 24-10-2011 FREDERICIA KOMMUNE 23. september 2011 Strategi for Digital Økonomi Baggrund Det strategiske udviklingsprojekt Fredericia

Læs mere

Direktionens årsplan 2015

Direktionens årsplan 2015 SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2015 Årsplan for udvikling af organisationen 1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, som sætter retningen for organisationen det

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2014-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2014-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2014-2017 Aarhus Kommune, Styregruppen for borgerservice Juni 2014 Indhold Formål...3 Visionen...3 Mål og indsatser i Aarhus Kommunes kanalstrategi...3 1. Send al post

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Ledelsens evaluering af CMT kvalitetssystem 2011

Ledelsens evaluering af CMT kvalitetssystem 2011 1. Indledning Center for Miljø & Teknik er etableret 1. september 2011. En ny ledelse er netop tiltrådt, og der står effektivisering, innovation og digitalisering på dagsordenen nu og i årene fremover.

Læs mere

Webstrategi 2010-2013. Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011

Webstrategi 2010-2013. Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011 Webstrategi 2010-2013 Hørsholm Kommune 1. revision, maj 2011 Rammerne Baggrund og formål Behovet for en webstrategi udspringer af de krav, der i dag stilles fra centralt hold i forhold til digitalisering,

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen Dagens oplæg kort Hvorfor digitalisere? Det politiske mandat Strategier - og organisering

Læs mere

28. november 2013. Fødevareministeriets. Koncerndigitaliseringsstrategi 2013-2016

28. november 2013. Fødevareministeriets. Koncerndigitaliseringsstrategi 2013-2016 28. november 2013 Fødevareministeriets Koncerndigitaliseringsstrategi 2013-2016 0 Indhold Indledning... 2 Udgangspunkt i de strategiske pejlemærker... 2 Koncerndigitaliseringsstrategiens formål... 2 Fokus

Læs mere

Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014. April 2014-2017

Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014. April 2014-2017 Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014 April 2014-2017 Indholdsfortegnelse 1 Ledelsesoverblik... 2 2 Visioner og mål i Middelfart Kommune... 3 2.1 KOMMUNENS FORRETNINGSSTRATEGI VISION, MISSION

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

ÅRET ER 2050 HVORDAN ENERGIPLANLÆGGER VI? FORSLAG TIL FÆLLES ENERGIVISION I HOVEDSTADSREGIONEN

ÅRET ER 2050 HVORDAN ENERGIPLANLÆGGER VI? FORSLAG TIL FÆLLES ENERGIVISION I HOVEDSTADSREGIONEN ÅRET ER 2050 HVORDAN ENERGIPLANLÆGGER VI? FORSLAG TIL FÆLLES ENERGIVISION I HOVEDSTADSREGIONEN Energivisionen Energivisionen skal Være i tydeligt samspil med ReVUS, så investeringer i energi- og transportsystemet

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

Resultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen. Januar 2013

Resultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen. Januar 2013 Resultatkontrakt for Digitaliseringsstyrelsen Januar 2013 1. Indledning Denne resultatkontrakt er udarbejdet i overensstemmelse med Finansministeriets retningslinjer for udarbejdelse af resultatkontrakter.

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Nordfyns Kommune Strategi for Pædagogisk IT 2013-2016

Nordfyns Kommune Strategi for Pædagogisk IT 2013-2016 Nordfyns Kommune Strategi for Pædagogisk IT 2013-2016 Godkendt i Kommunalbestyrelsen d. 27. juni 2013 Indhold Indhold... 2 Indledning... 3 1. Statusbillede... 4 2. Visions- og pejlemærker... 5 3. Handlingsplan...

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategi for it i skolen Fredericia Kommune 2012-16

Strategi for it i skolen Fredericia Kommune 2012-16 Strategi for it i skolen Fredericia Kommune 2012-16 1 Digitaliseringsstrategien for Fredericia Kommunes skoler 2008-12 hvilede på en række visioner, hvoraf langt de fleste allerede er realiseret i skolehverdagen.

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere