Grundbog i projektledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Grundbog i projektledelse"

Transkript

1 Side 1 af 23 Grundbog i projektledelse Mikkelsen og Riis Fag: Organisation Kapitel 1: Introduktion Indledningsvis præsenteres de, iflg. forfatterne væsentligste grunde til hvorfor projektarbejdsformen er blevet så udbredt. De påpeger at der med projektarbejdsformen er blevet introduceret den mest vellykkede nyskabelse indenfor nyere organisationstænkning. Følgende fire grunde er iflg. forfatterne hovedbegrundelsen for at arbejde projektorienteret. 1. Flere og mere komplicerede opgaver, i højere tempo. 2. Behov for samspil mellem mange specialiserede faggrupper nødvendig for at løse opgaven. 3. Dynamiske og hastigt foranderlige omgivelser stiller krav til hurtig og løbende omstilling. 4. Mængden af fornyelsesopgaver kræver interne redskaber til at øge den kapacitet af opgaver der kan løses af såvel den enkelte som hele virksomheden. Af opgavetyper hvor projektarbejdsformen har været anvendt med succes er typisk - Omstilling af produktioner, - Omlægning af organisationer, - Indførelse af EDB systemer - Projektering af større udviklings og implementeringsprojekter. - Boligbyggeri. Et projekt opstår af et konkret behov og har derfor altid et formål, dette kan dog sagtens ændres i løbet af projektforløbet. Dog vil fokus altid være på hvilke nytteværdier projektet har når det er afsluttet. Et projekt er altid opgaveorienteret og bygger altid på at man søger at løse en konkret opgave, og der vil gennem processen være stor fokus på at løsningen hænger sammen med opgaven og omgivelserne. Den typiske opbygning af en projektorganisation er at den består af to dele. En projektchef med overordnet ansvar for alle projekter, og en projektgruppe med en projektleder, med ansvar for det enkelte projekt. Hvordan de to dele er placeret ifht resten af organisationen er meget varierende, fra ren matrixorganisation(ad-hoc kratiet iflg. Mintzberg), hvor alle dele af organisationen arbejder projektorienteret, til konstruktioner hvor projekter varetages af en separat enhed i et maskinbureaukrati, typisk en udviklingsenhed.

2 Side 2 af 23 Et af de store problemer med at blande en projektorganisation sammen med en linieorganisation er at der kan opstå tvivl om autoritetsforhold for den enkelte projektmedarbejder der har to ledere. Projektlederen, og den daglige leder i den afdeling man kommer fra, eksempelvis konstruktionsafdelingen. Projektlederens autoritet er derfor ikke medfødt i opgaven, men skal tilkæmpes gennem en sammentømring af gruppen og en kyndig ledelse af projektet frem for af medarbejderne direkte. Ofte vil der være mange interessenter i et projekts udførelse, og de vil alle forsøge at udøve deres indflydelse på projektet, enten direkte eller indirekte. Af typiske interessenter kan nævnes. - Projektejeren; ofte den der har bestilt projektet. - Afdelingscheferne, der helst ikke vil afsætte ressourcer til projekterne. - Marketingafdelingen; kan komme med skiftende meldinger gennem projektforløbet. - Rivaliserende fraktioner internt i projektgruppen forsøger at ændre opgaven i eget favør. - Økonomiafdelingen; vil gerne begrænse ressourcetildelingerne. Selvom det ofte er interessenterne der virker til at være den dominerende faktor på projektet, er der imidlertid også andre vigtige elementer der spiller ind. Et projekt har iflg. forfatterne 5 grundelementer, der er fælles for alle typer projekter. Indholdet af de forskellige elementer vil i sagens natur være forskellig fra projekt til projekt og fra projekttype til projekttype.

3 Side 3 af 23 Det er ikke muligt at frembringe en typisk trinvis fremgangsmåde eller en typisk rækkefølge for samspillet mellem grundelementerne, eftersom det ofte er tilfældet at de enkelte elementer spiller sammen på forskellige måder, alt afhængig af hvor i processen projektet befinder sig ligesom det ofte er nødvendigt at arbejde med flere grundelementer af gangen. Forfatterne peger på at det ofte er nødvendigt at gentænke virksomhedens og projektets ledelseskoncept for at kunne løse opgaven på bedste vis. Et ledelseskoncept for projekter: - Projektledelse er situationsbestemt - må tilpasses projektet, virksomheden og omgivelserne - Orientering mod interessenter og nytteværdi (det er hos dem, nytteværdien opnås) - Fokus på nytteværdi frem for produkter - Fokus på usikkerhed - Gedigen projektplanlægning (involver alle interessenter i planlægning) - Fremgangsmåde med faseopdeling, milepæle og fokus på fremdrift - Projektorganisation med tydelig ansvar og bred kommunikationssnitflade til interessenter - Fremadrettet opfølgning (proaktiv) Kapitel 2: Projekters indhold og forløb Der er forskel på hvorledes projektets forløb opfattes af de forskellige interessenter, projektherren vil f. eks ikke altid kunne forstå hvorfor en enkelt detalje kan tage så lang tid, medens den samme detalje for projektmedarbejderen der sidder med konstruktionen, kan virke altafgørende. Ligeledes er der stor forskel på hvor lang tid de enkelte interessenter er involveret, eksempelvis er det normalt at marketingafdelingen ikke er med i koncept og konstruktionsfasen men i starten i idefasen og til slut i implementeringsfasen. Dette vil naturligvis igen afhænge af hvilke type af projekt der er tale om. I bogen skelnes der mellem interne projekter og kundeprojekter. Hvor interne projekter har karakter af fornyelse og implementering internt i organisationen, eksempelvis et nyt produktionsanlæg eller et nyt layout for kontorerne(gennemførelsesprojekter), har projekter for kunder mere karakter af kontraktprojekter hvor en bestemt vare(projekt) leveres til en aftalt tid til en aftalt pris, og med aftalte specifikationer. De såkaldte leveranceprojekter. Begge typer af projekter vil være faseopdelte, og understøttes derfor bedst af en organisation der hurtigt og effektivt kan sammensætte nye teams til hver fase. Når beslutningen om at gøre en bestemt idé eller initiativ til et projekt, eller virksomheden skal udføre et projekt for en kunde, skal der indledningsvis afklares fire ting. 1. Projektets nyttemål; Hvilke krav skal produktet opfylde, og hvilke behov skal dækkes, kort sagt projektets formål. 2. Projektets produktmål; Hvordan ca. ser produktet ud, er der prototyper og/eller konceptskitser. Hvad skal der til for at nå nyttemålene? 3. Projektets omverden; Hvilke sider af omverdenen er mest usikre, og hvortil går omverdenen. 4. Projektets fremgangsmåde; Hvilke arbejdsmetoder, processer og procedurer. For at kunne overskue projektet fra begyndelsen, er det nødvendigt at strukturere det ved at dele det op i mindre delopgaver der skal løses samtidig, og gennem længere tid. I store projekter, og i projekter generelt kan der struktureres efter følgende fire hovedsynsvinkler.

4 Side 4 af 23 Ofte vil det være en kombination af disse, der vil blive anvendt, ligesom det vil afhænge af hvor i processen man er, hvilken synsvinkel man vil anlægge. 1. Projektets endelige funktioner; hvad skal projektet ende ud med? 2. Nedbrydning af projektet i mindre delsystemer(komponenter). 3. Fysisk placering, hvor skal projektet anvendes og sammen med hvilke andre projekter og systemer. 4. Opdeling efter organisatorisk tilknytning; hvilke afdelinger skal håndtere hvilke dele af projektet, og hvem kan der trækkes på til bemanding af de forskellige teams. Et projekt betragtes som en koalition af personer, grupper og institutioner. I nedenstående model sammen fattes de interessenter der iflg. bogen er i de fleste projekter. Modellen beskriver magtfundamentet for projektet. Der vil som oftest være interessenter der modarbejder hinanden, ligesom der kan være irrationelle aspekter og beslutninger der tages af de enkelte interessenter. Dette kan være interessenter der føler sig snydt eller interessenter der føler at de ikke har nok at skulle have sagt i projektet. Dette kan give uklare billeder for de enkelte interessenter over hvem der trækker i hvilke tråde, og samtidig give frustrationer hos projektlederen, idet han/hun ikke føler at det er dem der har beslutningskompetencen.

5 Side 5 af 23 Det vil være en fordel at kunne afskærme projektet fra omverdenen og lukke alt andet ude, og dermed kun fokusere på at løse opgaven. Men det er altid en dårlig idé idet projektet dermed vil miste jordforbindelsen. Derfor skal projektets forankring i omverdenen ofte tages op til revision, og man skal vurdere om det er på vej væk fra det oprindelige idégrundlag, i en retning der ikke er hensigtsmæssig ifht. hvordan omverdenen er lige her og nu. Derfor bør der altid løbende igennem projektet tegnes diagrammer af projektets omverden. Nedenstående skitse er forfatternes forslag hertil. Et vigtigt redskab til at holde projektet på ret kurs er målstyring udfra projektets hovedmål. I bogen er der beskrevet hvilke typer mål der skal formuleres for at kunne have noget at måle projektets fremdrift og resultater op imod. Nedenstående oversigt viser disse. En vigtig kilde til fremdrift er at der opstilles ambitiøse mål, der er tilstrækkelig ambitiøse til at projektgruppen når mere ydmyge mål i jagten på de ambitiøse mål. Det er derfor vigtigt at det ikke opfattes som en fiasko hvis de mest ambitiøse målene ikke nåes. Når der måles på projektets succes ifht til disse mål, er der tre forskellige måder at gøre dette på.

6 Side 6 af Måling ifht. De behov der er erkendt af interessenterne. 2. Måling ifht. de muligheder der er opstået undervejs eller eksisterer fra starten af, det være sig teknologiske eller forretningsmæssige muligheder. 3. Måling ifht den oprindeligt indgåede kontrakt. Selve problemløsningen, er som før nævnt det primære i et projekt, der selvsagt har til formål at løse en given problemstilling. Riis og Mikkelsen opdeler problemløsning i fire generelle faser, der bruges til at udlede forskellige forslag til projektforløb. Problemløsningens faser. 1. Erkendelse af behov og muligheder. 2. Skitsering af løsning, og delkonkretisering gennem formulering af koncept. 3. Gennemførelsesfasen, hvor løsningen konkretiseres fuldstændig. 4. Overdragelse til driftsorganisationen. En meget anvendt og effektiv måde at overskue et projektforløb på er ved at konkretisere hvilke beslutninger der skal tages hvornår, såkaldte mile-stones, eller på dansk beslutningspunkter. Her skal ledelsen tage beslutninger om projektets videre forløb, om der evt. skal ændres mål, eller der skal ændres fremgangsmåde. I denne proces tages naturligvis hensyn til ydre og indre forhold der må anses for væsentlige i beslutningsøjeblikket. Der er ofte to måder at tage beslutninger på, man kan vælge at tage dem så sent i processen som muligt for at have det sikrest mulige grundlag herfor, eller man kan vælge at tage dem tidligt i processen for derved at afgrænse sig fra uvæsentlige aspekter. Det viser sig at hvis projektgruppen gennemarbejder projektets løsningsrum og har indgående kendskab til slutbrugerens behov allerede i konceptfasen, vil dette bidrage stærkt til projektets gennemførelseshastighed og kvalitet. Et godt koncept er et nødvendigt fundament for en god løsning på et givet problem. Det gode koncept bør dog ikke være mere færdigt end det kan suppleres hvis nye ting dukker op i de efterfølgende faser. Projektgruppen bør løbende vurdere projektets forankring i organisationen og opretholde forståelsen og accepten for projektet gennem en kontinuert salgsproces af projektet. Dette får også projektgruppen til at fremstå som en sammentømret og stærk enhed. Endvidere vil det lette implementeringen i driftsorganisationen at der her er en forståelse for projektet og dets indhold og rammer. Når den formelle overdragelse har fundet sted, er projektet for så vidt afsluttet. Det eneste der er tilbage er den løbende opfølgning på implementeringen af projektet i driftsorganisationen, eller reklamationer fra eksterne projektejere. Kapitel 3: Planlægning af projektet Et af projektarbejdets allerstørste paradokser er at beslutninger har størst betydning i den første del af projektarbejdet, medens det samtidig er her man har mindst grundlag for at kunne træffe dem, pga. mængden af tilgængelig information. Dette søges mindsket gennem en til tider minutiøs planlægning af projektets enkelte beslutningspunkter. Riis og Mikkelsen foreslår at man anskuer projektets grundelementer ud fra en både langsigtet(strategisk/taktisk) og kortsigtet(operationel) stillingtagen til deres sammenhæng og vægtning. - Projektopgaven - Interessenter - Omgivelser

7 Side 7 af 23 - Projektledelse - Ressourcer Ved at arbejde systematisk med planlægning af projektet kan man opnå følgende fordele. - Overblik over opgavens enkeltelementer. - Sammenhæng mellem delopgaver. Hvilke delopgaver afhænger af hinanden og hvordan. - Gradvis konkretisering gennem nedskrivning af hvad der er planlagt for hvert delelement(historik) - Effektiv håndtering af ændringer, gennem vurdering af hvor stor indflydelse de har på kort og lang sigt, og om de kræver ændring af planerne. - Håndtering af konflikter, gennem afdækning af væsentligste interessenter til i de enkelte faser af projektet. Det understreges af forfatterne at en væsentlig forudsætning for en god projektplanlægning er en gennemført analyse af projektets situation. De foreslår at situationsanalysen danner grundlag for valg af fremgangsmåde i projektet, og bør indeholde følgende elementer. - Analyse af projektets fortid. Hvem har startet projektet, hvem har været involveret osv? - Behovsafklaring. Hvad er behovet og hvad er den tilhørende hovedproblemstilling? - Interessentanalyse. Hvem har problemet og hvem vil blive berørt. - Analyse af omgivelserne. Hvad er kendt og hvad er usikkert? - Analyse af opgaven. Hvad er projektopgaven, hvad indeholder den og hvad er dens karakter? - Ressourceanalyse. Hvilke ressourcer stilles der til rådighed. De overordnede synsvinkel på problemløsningsprocessen bør iflg. forfatterne indeholde nedenstående fire synsvinkler, idet det først er når alle disse synsvinkler er anlagt at man har et overblik over hvordan den overordnede plan for projektet skal forløbe.

8 Side 8 af 23 De fire synsvinkler er forskellige måder hvorpå man kan betragte den samme virkelighed, og anlægningen af disse skal afklare hvilken indbyrdes fordeling mellem disse der er nødvendig. Det er vigtigt at selve planlægningsopgaven altid foretages løbende gennem hele projektet og at det, hvis der er tale om et projekt for en ekstern kunde, altid er i tæt dialog med denne. Dette kan lette forhandlinger om ekstra midler idet kunden ved hvorfor et projekt evt. er blevet forsinket. Almindeligvis vil dokumentationen for planlægningen blive brugt som styreredskaber for hele gruppen, og optræder i form af, en problemformulering der indeholder projektets berettigelse, en tilhørende projektplan og en styremappe hvor alle gamle planer og tidligere indgåede aftaler er placeret. Styremappen kan også indeholde spilleregler for arbejdet i gruppen eller for projektlederens beføjelser overfor gruppen og opgaven. En fare ved planlægning er at man kan planlægge så meget så de implicerede parter enten afskriver sig ansvaret for at projektet ikke kører, idet planen ikke levner plads til tilpasning til uventede faktorer, eller planlægger så meget at ingen tager planerne alvorligt.

9 Side 9 af 23 Kapitel 4: Organisering De fire afgørende problemstillinger for organiseringen af et projekt er iflg. Bogens forfattere - Forankring af projektet i basisorganisationen. Hvor skal der rekrutteres og allokeres ressourcer fra og hos hvilke afdelinger er de enkelte ansvarsområder placeret? - Samarbejde om den arbejdsmæssige indsats. Herunder en hensigtsmæssig faglig og personlig sammensætning. - Inddragelse af interessenter. Herunder pleje og skabelse af eksterne kontakter og evnen til at spotte de vigtigste interessenter til et givet tidspunkt. - Projektlederens kompetencer. Herunder om det skal være den samme projektleder gennem hele projektet, og hvilken personlig og faglig sammensætning projektlederen skal have. En grundmodel for hvad en projektorganisation internt i en virksomhed indeholder, bliver introduceret som et udgangspunkt. Den indeholder, en projektchef, en projektleder og en række projektmedarbejdere. Projektchefen har opgaven med at holde projektet oppe, rent forhandlings- og budgetmæssigt. Vedkommende tilfører de ressourcer der skal til for at projektet gennemføres. Ligeledes sikrer han/hun at projektet har den fornødne opbakning blandt de andre chefer. I visse tilfælde vil projektchefen fungere som en chef og støtte for projektlederen, og i store organisationer vil projektchefen være den der skal koordinere flere projekter. Projektlederen skal være den der skaber resultaterne i projektet, og samtidig være den der leder gruppen af projektmedarbejdere, og står for rekruttering af disse. Ligeledes skal projektlederen være projektgruppens ansigt udadtil, og i mange tilfælde vil det være projektlederen der skal sælge projektet til forskellige interessenter. Eksempelvis vil det ofte være projektlederen der skal forestå en koordinering af resultatet med de enkelte afdelinger, der ofte har helt eller delvist modstridende forklaringer. Projektmedarbejderne er dem der står for at udføre de opgaver de bliver pålagt af projektlederen, og ofte vil de selv internt koordinere hvad de enkelte medlemmer af gruppen skal udføre, eller om de skal nedsætte mindre teams. I idéfasen er det meget brugt at man nedsætter en række tænketeams på 2-3 personer der så arbejder parallelt i et kortere tidsrum, for derved at brede idérummet ud. Det vil typisk ikke være de samme medarbejdere der er tilknyttet projekt gennem hele dets forløb, men de vil blive udvalgt og sammensat af projektlederen for at honorere projektets krav. Denne usikre måde at arbejde på stiller store krav til medarbejderne idet de ikke kan sætte en fast betegnelse på hvor de hører til henne i organisationen. Det vil ofte være tilfældet at projektgruppen bemandes så der opstår konstruktive konflikter i spændet mellem de enkelte fagfelter, eksempelvis ingeniører og revisorer(bare eksempler:=)). For alle projektmedarbejdere gælder at de skal være loyale, overfor projektets helhed, såvel som overfor organisationen som helhed. De skal være entusiastiske og have god indsigt i de opgaver de bliver sat til. Det er ligeledes vigtigt at en projektmedarbejder kan føle at han/hun er fri for sine daglige forpligtelser i basisorganisationen og at der ikke er tvivl om at det nu er projektet der er det primære. Det kan dog hænde at der af ressourcegrunde ikke kan sættes medarbejdere af på fuld tid, men det mest almindelige, og det efter forfatterne mest effektive og hensigtsmæssige, er at en medarbejder afsættes til et projekt på fuld tid. Ofte vil der være tilknyttet en række støttefunktioner til projektet, såsom en styregruppe der i tilfælde af at flere afdelinger skal bruge det samme projekt, overtager de forpligtelser som før

10 Side 10 af 23 var pålagt projektchefen. Styregruppen har magt til at op- og nedprioritere projekterne indbyrdes og har magt til at bestemme over alle aspekter af projektet. I tilfældet hvor et projekt er forankret i en udefrakommende organisation vil denne typisk selv nedsætte en styregruppe eller insistere på at der kommer en eller flere medlemmer fra den pågældende organisation med i alle væsentlige beslutninger. Hertil kommer støtte funktioner i form af administrationsopgaver, såsom løn og aktivitetsplanlægning for gruppen. I de tilfælde hvor der er mange firmaer der arbejder sammen om det samme projekt, vil disse som oftest være parallelle i deres koordinering. Et eksempel på dette er i diagrammet herunder. Hvordan den enkelte projektorganisation planlægges vil i sagens natur afhænge meget af de fysiske forhold der er til stede i det pågældende firma, hvem der er til rådighed, hvem der har erfaring med hvad, hvem der koster hvad og hvor mange kompetencer man selv besidder. Nedenstående figur illustrer skematisk hvordan en projektorganisation kan planlægges gennem en opdeling i 5 grundlæggende bestanddele.

11 Side 11 af 23 Etablering af en projektorganisation kræver omkostninger i form af opbygning af kompetencer og viden indenfor projektets felt, og for den enkelte medarbejder vil det være et spring at gå fra en meget rutinepræget hverdag i en linjeorganisation og til en turbulent hverdag i en projektorganisation. Ligeledes skal projektorganisationen løbende tilpasses de krav projektet stiller og i sidste ende skal projektorgansationen afvikles i takt med at resultatet af projektet er endeligt produceret og fulgt op på. Efter afvikling vil mange medarbejdere føle sig tomme, idet hverdagens trummerum på den gamle plads kan virke mere kedelig end de hektiske dage op til aflevering af projektet. I forbindelse med involvering af de forskellige interessenter som en del af projektorganisationen er det vigtigt at spørge sig selv hvorfor den enkelte interessent skal inddrages. Forfatterne kommer med følgende 5 motiver hertil. - Fordi interessenten menes at kunne bidrage med noget vigtigt. - Fordi interessenten er nødvendig for at få produktet ud til slutbrugeren. - Fordi interessenten selv ønsker det. - Fordi interessenten bør involveres.

12 Side 12 af 23 - Fordi interessenten har krav på at blive hørt. I nogle tilfælde kan interessenterne hentes ind som en drivende kraft, hvis der er opstået dødvande eller for store konflikter i processen. Det er til alle tider vigtigt at projektlederen har overblik over hvem interessenten er og hvilke interesser han repræsenterer, og sidst men ikke mindst spiller godt sammen med interessenten, og besidder magten og evnen til at kunne sige fra overfor denne. Kapitel 5: Projektorganisationens arbejdsformer En forudsætning for at arbejde i en projektgruppe er at man kan arbejde sammen og at man er tilpas indbyrdes forskellige til at man kommer langt nok omkring i processen, men heller ikke så forskellige at man ikke kan arbejde sammen. Ligeledes bør tempo og forventninger til den enkelte afstemmes med denne så, tidligt i projektforløbet som muligt, for at undgå frustrationer. Aspekter af gruppens arbejde er illustreret af nedenstående skitse. En projektgruppes arbejdsmønstre er iflg. forfatterne affødt af følgende elementer. - Projektmedarbejdernes mulighed for selv at planlægge tiden. - Projektlederens beføjelser overfor den daglige leder. - Mødekulturen, herunder om der er tale om åbne diskussioner, brainstorm, hierarki blandt deltagerne. - Kommunikationskulturen; hvordan er tonen, hvad er styrkeforholdet i gruppen i diskussioner? - Intensitet i arbejdet, herunder arbejdstider, bemandingsplaner, ressourcer i produktion. - Projektets fysiske rammer; projektrum eller åbne kontorer, adskilt over afstand osv. - Sikkerhed for stabilitet i arbejdsindsats fra den enkelte medarbejder, herunder forhandling af kontrakt, motivation, tilpasning af udfordringer osv.

13 Side 13 af 23 Samarbejde og effektivitet i en projektgruppe er bestemt af følgende overordnede parametre, og er selvsagt en nødvendighed for at kunne gennemføre et projekt med et tilfredsstillende resultat. - Hvilke hindringer er der for gruppearbejdet, herunder personlige, opgavemæssige, samspilsmæssige elementer, samt de rammer hvor indenfor projektet skal udfolde sig. Det være sig fysiske rammer i form af bygninger og det være sig mentale blokader i form af vanetænkning i basisorganisationen. - De normer der udvikles gennem projektarbejdet, herunder om gruppen mister dynamikken og bliver for enige, eller om det er ok at møde uforberedt til møder. Normerne vil være genstand for konstant udvikling og vil blive taget op til drøftelse og vil ændres i takt med sammensætningen af gruppen. - Evnen i gruppen til arbejde systematisk med problemløsningen og tænke i langsigtede løsninger, herunder at overskue hvilke konsekvenser en beslutning har, på senere tidspunkter end der hvor den bliver truffet. - - De enkelte beslutningstageres kompetencer og evner til at tage de rigtige beslutninger og stå ved dem. Herunder vurdering af enkelte alternativer op imod hinanden. Ofte vil mange mindre beslutninger blive taget af én person, ligesom det er projektlederens job at tage beslutninger på hele gruppens vegne i store spørgsmål. I ethvert projekt vil der opstå gnidninger mellem deltagerne i projektet, og der kan være mange motiver hertil. Det vil altid være en opgave for projektlederen at mægle i konflikten og fungere som den drivende kraft i løsningen af interne konflikter. Forfatterne nævner en række årsager til følelsesmæssige spændingsforhold, illustreret ved nedenstående figur. Jo bedre projektlederen er til at spotte disse i tide, jo mindre dybt kan en konflikt nå at forplante sig i gruppen. Det kan sagtens være en konflikt mellem en projektleder og et eller flere af gruppemedlemmerne. I et sådant tilfælde vil mæglerrollen ligge hos projektchefen eller hos en eller flere af de andre gruppemedlemmer. Bogens forfattere peger på 6 forskellige elementer der danner grundlaget for det gode samvirke og samarbejde i gruppen.

14 Side 14 af 23 - Fælles værdigrundlag; hvem er vi og hvad står vi for? - Fælles fodslag om hvor vi som gruppe skal hen. - Arbejdsbidrag med værdi, forstået sådan at ydelser fra den enkelte er afstemt med ydelser fra de andre i gruppen. - Tydelig placering af ledelsen i gruppen. Hvem er den formelle leder? - Kommunikation og dialog om problemstillinger. - Samordning af enhederne, gennem skabelse af enighed om hvem der besidder hvilke kvalifikationer og mod til at bryde disse normer hos den enkelte. Kapitel 6: Projektledelse For at et projektarbejde skal forløbe effektivt og godt er det nødvendig med en entydig placering af ledelsesansvaret, for gruppen såvel som for opgaven. Det mest almindelige er at ledelsesansvaret er placeret hos projektlederen. Ledelsesopgaven består iflg. forfatterne af følgende fire hovedelementer. - Ledelse af resultatet af projektet, herunder kvalitet, tid, samt at skabe sammenhæng i projektets enkelte delløsninger. - Administration/styring gruppen og ressourcerne der er tildelt projektet. - Ledelse af gruppen og den enkelte medarbejder, herunder afholdelse af møder og rekruttering af nye medarbejdere. - Ledelse af projektet udadtil, hvilket indebærer kontakt til liniechefer, og fremlæggelse af status for projektet, for interessenter. Den dygtige projektleder har iflg. bogens forfattere følgende personlige karakteristika. - Forstår og udnytter interessekonflikter i det politiske spil omkring et projekt. - Evner at spotte kommunikationsproblemer og løse dem til alles tilfredsstillelse. - Evne til at udnytte de tilgængelige menneskelige ressourcer. - Anseelse i organisationen. - Kvalitetsbevidsthed. - Stor personlig kontaktflade i og udenfor organisationen. Dermed understreges det at den personlige adfærd hos projektlederen er en altafgørende faktor for hvordan projektledelsen vil fornemmes af de implicerede parter. Konflikter der er forankret i den ledelsesmæssige adfærd behøver som nævnt ikke at være lammende for projektet, men vil i alle tilfælde stille krav til projektlederens overblik og ovenstående evner, samt til projektmedarbejdernes forståelse. Projektlederen bør derfor altid vælges udefra en vurdering af det konkrete ledelsesbehov i projektet. Bogen kommer med eksempler på grundlag for rekruttering af projektledere. - Indsigt i (slut)brugernes behov. - Kendskab til, eller erfaring med tidligere lignende projekter. - Administrationsevner. - Politisk tæft.(en snu gammel ræv) - Evne til at få folk til at samarbejde. - Personlig pondus til at sælge projektet udadtil.

15 Side 15 af 23 Kapitel 7: Projektstyring Et meget vigtigt element i projektledelse er styring af projektet, hvilket i en klassisk forståelse kan udtrykkes ved følgende simple ligning. Styring = Planlægning + overvågning + fornøden korrektion. Der skal for at et projekt kører på en hensigtsmæssig måde, være mulighed for alle tre elementer for at kunne manøvrere projektet igennem en krise. Der skal eksempel være indlagt luft i budgettet til overarbejde, ligesom der skal være beskrevet nødprocedurer noget skulle gå galt. Kort sagt er planlægningen med til at skaffe råderum og tilpasningsmulighed grundet projektets usikkerheder.. Netop usikkerhed ved opgavens udførelse er et af bogens hovedargumenter for at arbejde med et projekt frem for at udføre opgaven i den traditionelle linieorganisation der ikke altid er bygget til at håndtere usikkerheder. Der opereres med to typer af usikkerheder i bogen. 1. Handlingsusikkerhed. Dvs. usikkerhed som følge af manglende overblik over hvad en given beslutning indebærer af konsekvenser for projektet. 2. Betingelsesusikkerhed. Dvs. usikkerhed som følge af ydre omstændigheder. Det være sig nye love, ordresituation, konjunkturer m.m. Når man vurderer en risiko skal man altid opstille scenarier for at sikre at man har overblik over alle måder en bestemt risiko kan opstå på. En kombination af usikkerheder bør ligeledes konsekvensanalyseres for at belyse hvilke usikkerheder der er farligst og derfor bør undgået. Nedenstående huskeliste er et forslag til hvordan man håndterer såvel projektet som dets usikkerhedsmomenter og hjælper til med at forebygge at de opstår. Når planerne er lagt er der et meget vigtigt punkt i at følge op på projektet for at sikre at planen er blevet overholdt og at der er fremdrift i projektet. Opfølgning her og nu bør altid suppleres af en mere fremadrettet opfølgning, der iflg. forfatterne indeholder følgende seks elementer. - Opfølgning på fundamentet af projektet. Når vi målet? - Opfølgning på præstationen i gruppen. Hvem arbejder som de skal og hvem præsterer resultater? - Opfølgning på tilfredshed hos interessenter og kunde? - Opfølgning på fremdriften i projektet. Er der gang nok i hjulene?

16 Side 16 af 23 - Omkostningsanalyse. Har vi brugt for mange penge? - Effektivitetsanalyse. Arbejder vi godt nok med de ressourcer der tilføres? Opfølgningen bruges til at vurdere resten af projektet ud fra de indhentede erfaringer, og evt. tilrette disse hvis det skønnes at der er en vis tendens i data som man kan forvente fortsætter. Eksempelvis drøjhed ved eksterne godkendelser, eller stor arbejdsmængde ved administration. Det anbefales at man som projektleder fører en dagbog hvor der dag for dag, eller uge for uge kan dokumenteres hvordan projektet er forløbet. Ligeledes bruges den ofte til at dokumentere ovennævnte aspekter. Dagbogen kan også bruges til at beskrive projektets delopgaver og fremdrift i disse. Dog skal man passe på at man som projektleder ikke bruger hele dagen på at skrive dagbog, men har overblik over hvilke opgaver der er i gang og har en finger på pulsen med gruppen. Projektlederen kan med fordel fokusere på at styre projektet efter nedenstående indsatsområder. Et andet meget brugt styringsredskab er mile-stones eller på dansk milepæle. De kan optræde i mange forskellige former, men fælles for dem er at de markerer et skift fra én epoke til en anden i projektet, eller et brat skift i tilstand. Kort sagt når man har nået noget stort. Disse bruges til at styre og måle projektet på. Er vi nået dertil hvor vi skulle på den nødvendige tid og med de nødvendige midler? De forskellige typer af milepæle der kan forekomme er nedenstående.

17 Side 17 af 23 - Beslutningspunkter, hvor en bestemt beslutning skal være truffet inden, typisk et faseskift. - Koordinationsmilepæle, hvor sideløbende aktiviteter(undergrupper) skal være sammenkørte. - Godkendelsesmilepæle, hvor chefen eller myndighederne skal give deres OK. - Færdiggørelser, hvor et givet resultat af projekt skal ligge færdig. - Overdragelse af ansvar for hele eller dele projektet til andre, eksempelvis produktionen. Disse milepæle vil indgå i forskellige plantyper. Typisk detailplanlægger man en række godkendelses og koordinationsmilepæle mellem hver beslutningsmilepæl, typisk mellem to eller flere faseskift. Hvorimod man planlægger hele projektet ud fra en mere grov betragtning, også kaldet en hovedplan, hvori alle typer af milepæle og deres sammen hæng indgår. Nedenstående planhierarki er iflg. forfatterne dækkende for hvilke planer et projekt skal støttes af. Hertil kommer at der skelnes mellem aktivitetsplaner der viser hvem der skal udføre hvad hvornår, og tidsplaner der viser hvornår en given opgave skal være færdig. Aktivitetsplanen er altid fulgt op af en arbejdsplan der detaljeret tilrettelægger arbejdet for hver aktivitet, eksempelvis fra uge til uge. Arbejdsplanen og tidsplanen vil således sammen fungere som en aftale om hvordan projektarbejdet skal forløbe. Det er meget normalt at den enkelte medarbejder selv afleverer et timeregnskab til projektlederen for hvad han/hun har brugt tiden på, dels for opfølgning men også for at sikre en dialog med den enkelte medarbejder om dennes tilfredshed med arbejdsopgavernes art og omfang.. Næsten pr. Definition er der højt tempo på gennem hele projektet, og det høje tempo er et element der bør tages endog meget alvorligt i planlægningen. Det høje tempo sikres bla. ved at vælge modulløsninger frem for specialløsninger, parallelitet i arbejdet, mindske antallet af tidspunkter hvor basisorganisationen skal give grønt lys.

18 Side 18 af 23 Af styringsopgaver der er lidt mindre relateret til den enkelte medarbejder kan nævnes følgende. - Materialestyring. Hvilke materialer skal indkøbes og hvilke nye materialer skal afprøves. Skal der findes nye leverandører eller er det noget der kan produceres i huset. Hvor mange ressourcer bruges der og hvor meget spild er der. Som basis for materialestyring bruges altid en stykliste med alle projektets komponenter listet på. Hver komponent figurerer typisk med pris, vægt og oplysninger om indpakning og sammenhæng med resten af projektet. - Økonomistyring. Hvilke udgifter er der og hvordan passer det sammen med budgettet. Hvordan er ressourcepriserne, og hvor store ressourcer kan man få tilført et projekt. Hvilke opgaver kræver hvilke ressourcer og hvor dyre processer har vi råd til(eksempelvis konsulenter). Der udarbejdes kontoplan for hver aktivitet for at kunne finde tilbage til hvilke opgaver der var dyrest. Kontrol med omkostningerne og opfølgning på hvilke indtægter projektet har haft er ligeledes opgaver der hører under økonomistyringen. I nogle tilfælde vil projektlederen til hver fase skulle udarbejde en såkaldt ledelsesraport hvori der redegøres for projektets og projektgruppens tilstand. Herunder også en vurdering af den enkeltes indsats. Ledelsesrapporten vil typisk blive afleveret til projektchefen eller beslutningsgruppen, samt til den eller de kunder der måtte være. Ledelsesrapporten vil være en del af den øvrige dokumentation der skal udfærdiges i ethvert projekt. Dog vil den ikke være tilgængelig for alle. For at sikre at der er et effektivt samspil mellem gruppens arbejdsopgaver er det vigtigt at få udfærdiget et system der definerer hvem der har adgang til hvilke informationer(tegninger, regnskaber, godkendelser, osv.). Det gælder altid at man skal have adgang til så meget information som man har behov for på et givet tidspunkt. Tilbageholdelse af informationer er magt på godt og ondt. Kapitel 8: Projektledelsens resultatstyring Det gælder for alle projekter at den metodik der anvendes vil have elementer der er specifikke for den pågældende type. Eksempelvis arbejdes der forskelligt i udviklingsprojekter og i implementeringsprojekter. Projekters succes afhænger i alle tilfælde af brugen af kvalificerede og hensigtsmæssige tekniske metoder, og af i hvor høj grad disse metoder er anvendt korrekt i løsningen af de forskellige delopgaver. Projektets resultatstyring kan iflg. forfatterne grupperes i følgende. - Teknisk resultatstyring. Denne vil fungere som en kontrol af om delløsningerne lever op til de krav der stilles til hele projektet. Eksempelvis om en underkomponent til en gearkasse ved en test kan holde til den samme mængde påvirkninger som man regner med hele gearkassen skal kunne klare. - Kvalitetsstyring. Styring af kvaliteten i arbejdsprocesser og produkt. Dette gøres for at sikre at der er den fornødne sammenhæng mellem kvaliteten i delprodukterne og der er den fornødne ensartethed i disse. Der udvikles ofte et system til kvalitetssikring, ligesom man ofte vil have forskellige standarder at ligge sig op af, eksempelvis ISO eller DS,DIN,EN osv. En god ensartet kvalitet vil altid afhænge af en korrekt formuleret målsætning der forklarer hvilke kvalitetselementer(krav til delløsninger) der er relevante og hvilke der ikke er. Derved koncentreres gruppens indsats mod at skabe kvalitet i netop

19 Side 19 af 23 disse løsninger frem for at søge at skabe et produkt der er dyrere men ikke fornemmes bedre for brugeren/kunden. - Konfigurationsstyring. Styring af systemets samlede tekniske helhed, ud fra elementer beskrevet i virksomhedens tekniske manualer og retningslinjer for dokumentation. Kort sagt styring af at alle dele af projektet er korrekt dokumenteret. Slutteligt i kapitlet introduceres et begreb der hedder disponerings- og værditænkning. Dette indebærer at man som konstruktør skal tænke værdi i alle produktets faser. Dvs. fra anskaffelse til bortskaffelse, og hvis produktet evt. skal genbruges. Inden disse overvejelser kommer de mere virksomhedsnære overvejelser såsom produktionsvenlighed, omkostninger til lagre, indkøb osv. Udgangspunktet for denne måde at tænke på er med andre ord følgende. - Identifikation af produktets livscyklus med beskrivelse af vigtige situationer i hver fase af livscyklus. - Identifikation af interessenter og miljø i hver af produktets livscyklus faser. Ofte vil brugerne af et produkt ikke kunne identificere deres rigtige behov, og det er derfor vigtigt at brugeren hele tiden konfronteres med produktets udformning for derigennem at sikre at produktet dækker et for brugerne væsentligt behov, og gerne et behov som der findes men som brugerne ikke selv kunne definere, hvilket vil give denne en såkaldt aha oplevelse. Et sådant produkt vil for brugeren repræsentere en væsentlig værdi idet behovet ikke skabes af produktet men alligevel dækker en eller flere huller i brugerens hverdag, huller brugeren først kan se efter kontakten med produktet. Kapitel 9: Styring af projektaktiviteter i en virksomhed Det er normalt at man i en organisation kører forskellige projekter sideløbende, og til tider vil det være forskellige typer af projekter der køres, herunder produktudviklingsprojekter, virksomhedsudviklingsprojekter eller ordrefremstillende projekter. Alle disse projekter skal køre i den samme organisation på samme tid, og det vil med stor sandsynlighed gå ud over et eller flere af dem at der køres så mange projekter på én gang. Dette kan virke frustrerende for projektgruppen og projektlederen, at man få pålagt nye opgaver når de gamle ikke er afsluttet eller måske oven i købet er forsinket fordi det med det pålagte arbejdspres ikke kunne lade sig gøre at samle de nødvendige ressourcer mentale såvel som fysiske. Samspillet mellem projekterne kan iflg. bogen grupperes i fire forskellige scenarier. - Der opstår synergieffekt mellem to eller flere projekter. - Projekterne trækker på de samme ressourcer, såvel økonomiske som menneskelige. - Projekterne anvender den samme teknologi, herunder værktøjer, testfaciliteter osv. - Projekterne kan til sammen danne basis for erfaringsopsamling til brug for formulering af generel eller specifik kompetenceudvikling. Bogen opstiller tre hovedopgaver i forbindelse med at arbejde med ledelse og planlægning af sideløbende projekter. - Overordnet planlægning og strukturering af projekterne. Det gælder om at time de enkelte projekter og vurdere deres vigtighed ifht hinanden og den

20 Side 20 af 23 situation firmaet/organisationen befinder sig i. Ligeledes skal det sikres at projekterne ikke kolliderer eller er substitutter for hinanden(kanibalisering) - Koordinering imellem projekterne således at ingen projekter overbooker en given ressource og at brugen af testfaciliteter og andre fysiske ressourcer ikke kolliderer. - Udvikling af det faglige beredskab, forstået som produktion og opretholdelse af viden og know how gennem projektet. Viden der opbygges tidligt i et projektforløb skal bevares og styrkes til brug i resten af projektet såvel som i andre projekter, igangværende som kommende. Der er stor forskel på hvordan et projekt bliver til et projekt, og ikke bare et par løse skitser på chefens bord. Selvom det kan virke uformelt når et projekt skydes i gang er det alligevel et vigtigt og bindende øjeblik. Forskellene består i den måde projektkontrakten bliver indgået og hvilket grundlag det sker på. - Produktudviklingsprojektet starter groft sagt på basis af en god idé, der typisk bliver genstand for en behovsanalyse og en markedsundersøgelse, der så danner basis for en formulering af et projektprogram. - Leveranceprojektet starter som oftest med en tilbudssituation, hvor en ordre kommer i hus på baggrund af et tilbud givet til en kunde. Kunden har spottet et behov man kan ikke selv lave produktet der dækker det, og formulerer et projektprogram i samarbejde med projektgruppen og ledelsen. - Interne virksomhedsudviklingsprojekter starter som oftest når et eller andet behov for forandring er blevet synligt. Sådanne projekter igangsættes for at sikre en bedring af et givet internt forhold, eksempelvis for ringe leveringsevne, for ringe kvalitet eller for lavt uddannelsesniveau. Strategien er en afgørende faktor for at få succes med et projekt. Strategien bliver brugt som middel til at generere ideer til fremtidige projekter, i og med strategien er et produkt af en erkendelse af tingenes tilstand, og en vis form for enighed herom. Mange virksomheder har idégrupper hvor man ud fra strategien prøver at generere nye ideer til hvordan et fremtidigt produkt kunne se ud eller hvilke behov der skal dækkes. Når en idegenereringsproces er overstået er der som oftest mange flere ideer end der kan omformes til projekter. Den efterfølgende udvælgelse af emner til fremtidige projekter bør iflg. forfatterne udvælges ud fra følgende syntaks. 1. Opstilling af ideen ifht. Økonomi, mandskab og nuværende produktsortiment. 2. Opstilling af ideens fremtidige indtjeningspotentiale. 3. Opstilling af projektets realismegrad. Kan det overhovedet lade sig gøre. 4. Opstilling af omkostninger ved markedsføring og implementering., 5. Egentlig investeringsanalyse af forslaget/ideen. Hvad er den mere eksakte forventede indtjening hvis ideen realiseres i den nuværende form? Det er vigtigt at man som virksomhed måler, gerne over en længere periode, hvor god man er til at vælge de rigtige ideer at arbejde videre med, ligesom det er meget vigtigt at samle erfaring op omkring hvilke typer af projekter der er gået bedst, og hvilke der måske har været mere problematiske. Herudover kan der måles på gennemløbstid for bestemte typer af projekter ligesom det er en meget brugt målestok for projektlederens evner, hvor god han/hun er til at holde en deadline. Disse registreringer ligger ofte til grund for formuleringen af en

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé? Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

INTERESSENTHÅNDTERING

INTERESSENTHÅNDTERING AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Introduktion til interessenthåndtering... 2 2.1 Udarbejdelse

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Projektstyring & -økonomi

Projektstyring & -økonomi Projektstyring & -økonomi Dann Bleeker Pedersen Århus Købmandsskole Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorfor har vi projekter? 1 Resultater! Hvorfor har vi projekter? Fokus på en opgave der ikke er mulig i

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING

Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Vejledning om. procedureretningslinie for omstilling,

Vejledning om. procedureretningslinie for omstilling, Inspirationsnotat nr. 7 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 17. juni 2008 Vejledning om procedureretningslinie for omstilling, herunder udbud og udlicitering Denne vejledning og tilhørende forslag til procedureretningslinie

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Vejledning om. procedureretningslinje for omstilling,

Vejledning om. procedureretningslinje for omstilling, Inspirationsnotat nr. 7a til arbejdet i MED-Hovedudvalg 2.11.2009 Vejledning om procedureretningslinje for omstilling, herunder udbud og udlicitering Denne vejledning og tilhørende forslag til procedureretningslinje

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Organisation og ledelse. Organisation og ledelse. Definition på org. 2. Definition på org. 1. Mål delmål arbejdsdeling og koordinering

Organisation og ledelse. Organisation og ledelse. Definition på org. 2. Definition på org. 1. Mål delmål arbejdsdeling og koordinering Organisation og ledelse Organisationsformer - fra klassiske til nyere organisationsformer Introduktion til kurset 1. Definition på organisation 2. Formål med en organisation herunder organisationens mål

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Alle bestemmelser, der er bindende for undervisningen og prøverne i de gymnasiale uddannelser, findes i uddannelseslovene og de tilhørende bekendtgørelser,

Læs mere

Organisation og ledelse. Organisation og ledelse. Definition på org. 2. Definition på org. 1

Organisation og ledelse. Organisation og ledelse. Definition på org. 2. Definition på org. 1 Organisation og ledelse Organisationsformer - fra klassiske til nyere organisationsformer Introduktion til kurset 1. Definition på organisation 2. Formål med en organisation herunder organisationens mål

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Indholdsfortegnelse Beskrivelse af sagsforløb... 2 Fra idé til forslag... 3 Opstilling af krav... 4 et... 5 n... 6... 7 Januar 2001 Beskrivelse

Læs mere

Paradigme for. PROJEKTPLAN (nr) (virksomhed) (projekt/delprojekt navn) (fase) (måned år)

Paradigme for. PROJEKTPLAN (nr) (virksomhed) (projekt/delprojekt navn) (fase) (måned år) Paradigme for PROJEKTPLAN (nr) (projekt/delprojekt navn) (måned år) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Indholdsfortegnelse 0. INTRODUKTION... 3 1. PROJEKTPLAN... 4 2. PROJEKTBESKRIVELSE...

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt

Læs mere

Organisationsformer 0 1 2

Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer - overordnet Den formelle organisationsstruktur skal beskrive, hvordan en org. opdeler og koordinerer opgaver for at løse de aktiviteter, det kræves for at

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Tlf:

Tlf: jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Seks forskelle mellem et team og en gruppe STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed

Læs mere

Projektplan for DIKU studenterprojekter

Projektplan for DIKU studenterprojekter Projektplan for DIKU studenterprojekter Forfatter: Anders Johansen, Softwareudvikler, Det Kongelige Bibliotek 29. januar, 2007 Projektplan version 1.0 Det Kongelige Bibliotek Postboks 2149, DK-1016 København

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER

SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER Produktudvikling og Teknisk integration Uddannelsen til professionsbachelor Horsens August 2014 Indhold Uddannelsens formål...3 Uddannelsens indhold og forløb...3 Indhold

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed

PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed IHI Open School www.ihi.org/patientsikkerhed PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed (1 time) Dette modul er en introduktion til emnet "menneskelige faktorer": Hvordan indarbejdes viden om menneskelig

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Facilitatorens virkemidler ved seminarer og møder

Facilitatorens virkemidler ved seminarer og møder Facilitatorens virkemidler ved seminarer og møder 25 erfaringer fra et internt udviklingsprojekt Carsten Bredahl Nielsen, Vejdirektoratet CAN@vd.dk Introduktion af projektet Vejdirektoratet har som mange

Læs mere

Entreprenøren skal følge et kvalitetsstyringssystem, som lever op til de i dette bilag anførte krav.

Entreprenøren skal følge et kvalitetsstyringssystem, som lever op til de i dette bilag anførte krav. 1 Bilag 1 Kvalitetsstyring. 1. Indledning. Generelt Entreprenøren skal følge et kvalitetsstyringssystem, som lever op til de i dette bilag anførte krav. Entreprenøren skal indenfor rammerne af sit kvalitetsstyringssystem

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Hvad drejer det sig om?

Hvad drejer det sig om? Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Linieprincippet. Ledelse. Elev

Linieprincippet. Ledelse. Elev Linieprincippet Ledelse Afd. chef Afd. chef Elev Linieprincippets fordele og ulemper FORDELE Klar fordeling af arbejdsopgaver, ansvar og myndighed Enhver medarbejder har kun en overordnet og undgår modstridende

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Erik Eksempel. Extended DISC 360 Graders Værktøj. Casefactory 17.9.2003

Erik Eksempel. Extended DISC 360 Graders Værktøj. Casefactory 17.9.2003 Extended DISC 60 Graders Værktøj Organisation Dato 7.9.00 Denne rapport er baseret på de svar der er givet på Extended DISC 60 Graders Værktøj - Åben 60 spørgeskema. Resultaterne viser oplevelsen fra dem

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation

Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation Læringsmål Viden af relevans for fagmodul Jeg har min viden fra: Kan anvende metoder

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

Udarbejdet af: PS-LJP-KMA

Udarbejdet af: PS-LJP-KMA Side1af 5 : 1. Formål Uddannelsen i Valgfaget, Energi- og vedligeholdsoptimering (OP) skal danne grundlag for maskinmesterens virke som fremtidens leder. Fagene indenfor valgfaget OP skal give den studerende

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Ledelse i balance: Samspillet mellem styring, administration, og faglighed. LIF temadag Odense 01121111: Hvem skal lede den kommunale tandpleje?

Ledelse i balance: Samspillet mellem styring, administration, og faglighed. LIF temadag Odense 01121111: Hvem skal lede den kommunale tandpleje? LIF temadag Odense 01121111: Hvem skal lede den kommunale tandpleje? Ledelse i balance: Samspillet mellem styring, administration, og faglighed Ledelses-professionen ( DJØF-kulturen) De professionsfaglige

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

Baggrund. Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune. Kontaktperson: Træningsenheden Marianne Thomasen Bauneporten 20 2800 Lyngby mth@ltk.dk tlf.

Baggrund. Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune. Kontaktperson: Træningsenheden Marianne Thomasen Bauneporten 20 2800 Lyngby mth@ltk.dk tlf. Ansøgning om økonomisk tilskud fra Indenrigs- og Sundhedsministeriets pulje til styrket genoptræning/ rehabilitering af personer med erhvervet hjerneskade i perioden 2011-2014 Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med det tværkommunale ansættelsesudvalg

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj 2017 Institution Svendborg Erhvervsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Organisation C Jane

Læs mere

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Foreløbig kursusbeskrivelse Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Teknisk Projektarbejde Udvikling, design, dokumentation og produktion af et valgfrit produkt. - Viden om forskellige videnskabsteoretiske

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere