Grundbog i projektledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Grundbog i projektledelse"

Transkript

1 Side 1 af 23 Grundbog i projektledelse Mikkelsen og Riis Fag: Organisation Kapitel 1: Introduktion Indledningsvis præsenteres de, iflg. forfatterne væsentligste grunde til hvorfor projektarbejdsformen er blevet så udbredt. De påpeger at der med projektarbejdsformen er blevet introduceret den mest vellykkede nyskabelse indenfor nyere organisationstænkning. Følgende fire grunde er iflg. forfatterne hovedbegrundelsen for at arbejde projektorienteret. 1. Flere og mere komplicerede opgaver, i højere tempo. 2. Behov for samspil mellem mange specialiserede faggrupper nødvendig for at løse opgaven. 3. Dynamiske og hastigt foranderlige omgivelser stiller krav til hurtig og løbende omstilling. 4. Mængden af fornyelsesopgaver kræver interne redskaber til at øge den kapacitet af opgaver der kan løses af såvel den enkelte som hele virksomheden. Af opgavetyper hvor projektarbejdsformen har været anvendt med succes er typisk - Omstilling af produktioner, - Omlægning af organisationer, - Indførelse af EDB systemer - Projektering af større udviklings og implementeringsprojekter. - Boligbyggeri. Et projekt opstår af et konkret behov og har derfor altid et formål, dette kan dog sagtens ændres i løbet af projektforløbet. Dog vil fokus altid være på hvilke nytteværdier projektet har når det er afsluttet. Et projekt er altid opgaveorienteret og bygger altid på at man søger at løse en konkret opgave, og der vil gennem processen være stor fokus på at løsningen hænger sammen med opgaven og omgivelserne. Den typiske opbygning af en projektorganisation er at den består af to dele. En projektchef med overordnet ansvar for alle projekter, og en projektgruppe med en projektleder, med ansvar for det enkelte projekt. Hvordan de to dele er placeret ifht resten af organisationen er meget varierende, fra ren matrixorganisation(ad-hoc kratiet iflg. Mintzberg), hvor alle dele af organisationen arbejder projektorienteret, til konstruktioner hvor projekter varetages af en separat enhed i et maskinbureaukrati, typisk en udviklingsenhed.

2 Side 2 af 23 Et af de store problemer med at blande en projektorganisation sammen med en linieorganisation er at der kan opstå tvivl om autoritetsforhold for den enkelte projektmedarbejder der har to ledere. Projektlederen, og den daglige leder i den afdeling man kommer fra, eksempelvis konstruktionsafdelingen. Projektlederens autoritet er derfor ikke medfødt i opgaven, men skal tilkæmpes gennem en sammentømring af gruppen og en kyndig ledelse af projektet frem for af medarbejderne direkte. Ofte vil der være mange interessenter i et projekts udførelse, og de vil alle forsøge at udøve deres indflydelse på projektet, enten direkte eller indirekte. Af typiske interessenter kan nævnes. - Projektejeren; ofte den der har bestilt projektet. - Afdelingscheferne, der helst ikke vil afsætte ressourcer til projekterne. - Marketingafdelingen; kan komme med skiftende meldinger gennem projektforløbet. - Rivaliserende fraktioner internt i projektgruppen forsøger at ændre opgaven i eget favør. - Økonomiafdelingen; vil gerne begrænse ressourcetildelingerne. Selvom det ofte er interessenterne der virker til at være den dominerende faktor på projektet, er der imidlertid også andre vigtige elementer der spiller ind. Et projekt har iflg. forfatterne 5 grundelementer, der er fælles for alle typer projekter. Indholdet af de forskellige elementer vil i sagens natur være forskellig fra projekt til projekt og fra projekttype til projekttype.

3 Side 3 af 23 Det er ikke muligt at frembringe en typisk trinvis fremgangsmåde eller en typisk rækkefølge for samspillet mellem grundelementerne, eftersom det ofte er tilfældet at de enkelte elementer spiller sammen på forskellige måder, alt afhængig af hvor i processen projektet befinder sig ligesom det ofte er nødvendigt at arbejde med flere grundelementer af gangen. Forfatterne peger på at det ofte er nødvendigt at gentænke virksomhedens og projektets ledelseskoncept for at kunne løse opgaven på bedste vis. Et ledelseskoncept for projekter: - Projektledelse er situationsbestemt - må tilpasses projektet, virksomheden og omgivelserne - Orientering mod interessenter og nytteværdi (det er hos dem, nytteværdien opnås) - Fokus på nytteværdi frem for produkter - Fokus på usikkerhed - Gedigen projektplanlægning (involver alle interessenter i planlægning) - Fremgangsmåde med faseopdeling, milepæle og fokus på fremdrift - Projektorganisation med tydelig ansvar og bred kommunikationssnitflade til interessenter - Fremadrettet opfølgning (proaktiv) Kapitel 2: Projekters indhold og forløb Der er forskel på hvorledes projektets forløb opfattes af de forskellige interessenter, projektherren vil f. eks ikke altid kunne forstå hvorfor en enkelt detalje kan tage så lang tid, medens den samme detalje for projektmedarbejderen der sidder med konstruktionen, kan virke altafgørende. Ligeledes er der stor forskel på hvor lang tid de enkelte interessenter er involveret, eksempelvis er det normalt at marketingafdelingen ikke er med i koncept og konstruktionsfasen men i starten i idefasen og til slut i implementeringsfasen. Dette vil naturligvis igen afhænge af hvilke type af projekt der er tale om. I bogen skelnes der mellem interne projekter og kundeprojekter. Hvor interne projekter har karakter af fornyelse og implementering internt i organisationen, eksempelvis et nyt produktionsanlæg eller et nyt layout for kontorerne(gennemførelsesprojekter), har projekter for kunder mere karakter af kontraktprojekter hvor en bestemt vare(projekt) leveres til en aftalt tid til en aftalt pris, og med aftalte specifikationer. De såkaldte leveranceprojekter. Begge typer af projekter vil være faseopdelte, og understøttes derfor bedst af en organisation der hurtigt og effektivt kan sammensætte nye teams til hver fase. Når beslutningen om at gøre en bestemt idé eller initiativ til et projekt, eller virksomheden skal udføre et projekt for en kunde, skal der indledningsvis afklares fire ting. 1. Projektets nyttemål; Hvilke krav skal produktet opfylde, og hvilke behov skal dækkes, kort sagt projektets formål. 2. Projektets produktmål; Hvordan ca. ser produktet ud, er der prototyper og/eller konceptskitser. Hvad skal der til for at nå nyttemålene? 3. Projektets omverden; Hvilke sider af omverdenen er mest usikre, og hvortil går omverdenen. 4. Projektets fremgangsmåde; Hvilke arbejdsmetoder, processer og procedurer. For at kunne overskue projektet fra begyndelsen, er det nødvendigt at strukturere det ved at dele det op i mindre delopgaver der skal løses samtidig, og gennem længere tid. I store projekter, og i projekter generelt kan der struktureres efter følgende fire hovedsynsvinkler.

4 Side 4 af 23 Ofte vil det være en kombination af disse, der vil blive anvendt, ligesom det vil afhænge af hvor i processen man er, hvilken synsvinkel man vil anlægge. 1. Projektets endelige funktioner; hvad skal projektet ende ud med? 2. Nedbrydning af projektet i mindre delsystemer(komponenter). 3. Fysisk placering, hvor skal projektet anvendes og sammen med hvilke andre projekter og systemer. 4. Opdeling efter organisatorisk tilknytning; hvilke afdelinger skal håndtere hvilke dele af projektet, og hvem kan der trækkes på til bemanding af de forskellige teams. Et projekt betragtes som en koalition af personer, grupper og institutioner. I nedenstående model sammen fattes de interessenter der iflg. bogen er i de fleste projekter. Modellen beskriver magtfundamentet for projektet. Der vil som oftest være interessenter der modarbejder hinanden, ligesom der kan være irrationelle aspekter og beslutninger der tages af de enkelte interessenter. Dette kan være interessenter der føler sig snydt eller interessenter der føler at de ikke har nok at skulle have sagt i projektet. Dette kan give uklare billeder for de enkelte interessenter over hvem der trækker i hvilke tråde, og samtidig give frustrationer hos projektlederen, idet han/hun ikke føler at det er dem der har beslutningskompetencen.

5 Side 5 af 23 Det vil være en fordel at kunne afskærme projektet fra omverdenen og lukke alt andet ude, og dermed kun fokusere på at løse opgaven. Men det er altid en dårlig idé idet projektet dermed vil miste jordforbindelsen. Derfor skal projektets forankring i omverdenen ofte tages op til revision, og man skal vurdere om det er på vej væk fra det oprindelige idégrundlag, i en retning der ikke er hensigtsmæssig ifht. hvordan omverdenen er lige her og nu. Derfor bør der altid løbende igennem projektet tegnes diagrammer af projektets omverden. Nedenstående skitse er forfatternes forslag hertil. Et vigtigt redskab til at holde projektet på ret kurs er målstyring udfra projektets hovedmål. I bogen er der beskrevet hvilke typer mål der skal formuleres for at kunne have noget at måle projektets fremdrift og resultater op imod. Nedenstående oversigt viser disse. En vigtig kilde til fremdrift er at der opstilles ambitiøse mål, der er tilstrækkelig ambitiøse til at projektgruppen når mere ydmyge mål i jagten på de ambitiøse mål. Det er derfor vigtigt at det ikke opfattes som en fiasko hvis de mest ambitiøse målene ikke nåes. Når der måles på projektets succes ifht til disse mål, er der tre forskellige måder at gøre dette på.

6 Side 6 af Måling ifht. De behov der er erkendt af interessenterne. 2. Måling ifht. de muligheder der er opstået undervejs eller eksisterer fra starten af, det være sig teknologiske eller forretningsmæssige muligheder. 3. Måling ifht den oprindeligt indgåede kontrakt. Selve problemløsningen, er som før nævnt det primære i et projekt, der selvsagt har til formål at løse en given problemstilling. Riis og Mikkelsen opdeler problemløsning i fire generelle faser, der bruges til at udlede forskellige forslag til projektforløb. Problemløsningens faser. 1. Erkendelse af behov og muligheder. 2. Skitsering af løsning, og delkonkretisering gennem formulering af koncept. 3. Gennemførelsesfasen, hvor løsningen konkretiseres fuldstændig. 4. Overdragelse til driftsorganisationen. En meget anvendt og effektiv måde at overskue et projektforløb på er ved at konkretisere hvilke beslutninger der skal tages hvornår, såkaldte mile-stones, eller på dansk beslutningspunkter. Her skal ledelsen tage beslutninger om projektets videre forløb, om der evt. skal ændres mål, eller der skal ændres fremgangsmåde. I denne proces tages naturligvis hensyn til ydre og indre forhold der må anses for væsentlige i beslutningsøjeblikket. Der er ofte to måder at tage beslutninger på, man kan vælge at tage dem så sent i processen som muligt for at have det sikrest mulige grundlag herfor, eller man kan vælge at tage dem tidligt i processen for derved at afgrænse sig fra uvæsentlige aspekter. Det viser sig at hvis projektgruppen gennemarbejder projektets løsningsrum og har indgående kendskab til slutbrugerens behov allerede i konceptfasen, vil dette bidrage stærkt til projektets gennemførelseshastighed og kvalitet. Et godt koncept er et nødvendigt fundament for en god løsning på et givet problem. Det gode koncept bør dog ikke være mere færdigt end det kan suppleres hvis nye ting dukker op i de efterfølgende faser. Projektgruppen bør løbende vurdere projektets forankring i organisationen og opretholde forståelsen og accepten for projektet gennem en kontinuert salgsproces af projektet. Dette får også projektgruppen til at fremstå som en sammentømret og stærk enhed. Endvidere vil det lette implementeringen i driftsorganisationen at der her er en forståelse for projektet og dets indhold og rammer. Når den formelle overdragelse har fundet sted, er projektet for så vidt afsluttet. Det eneste der er tilbage er den løbende opfølgning på implementeringen af projektet i driftsorganisationen, eller reklamationer fra eksterne projektejere. Kapitel 3: Planlægning af projektet Et af projektarbejdets allerstørste paradokser er at beslutninger har størst betydning i den første del af projektarbejdet, medens det samtidig er her man har mindst grundlag for at kunne træffe dem, pga. mængden af tilgængelig information. Dette søges mindsket gennem en til tider minutiøs planlægning af projektets enkelte beslutningspunkter. Riis og Mikkelsen foreslår at man anskuer projektets grundelementer ud fra en både langsigtet(strategisk/taktisk) og kortsigtet(operationel) stillingtagen til deres sammenhæng og vægtning. - Projektopgaven - Interessenter - Omgivelser

7 Side 7 af 23 - Projektledelse - Ressourcer Ved at arbejde systematisk med planlægning af projektet kan man opnå følgende fordele. - Overblik over opgavens enkeltelementer. - Sammenhæng mellem delopgaver. Hvilke delopgaver afhænger af hinanden og hvordan. - Gradvis konkretisering gennem nedskrivning af hvad der er planlagt for hvert delelement(historik) - Effektiv håndtering af ændringer, gennem vurdering af hvor stor indflydelse de har på kort og lang sigt, og om de kræver ændring af planerne. - Håndtering af konflikter, gennem afdækning af væsentligste interessenter til i de enkelte faser af projektet. Det understreges af forfatterne at en væsentlig forudsætning for en god projektplanlægning er en gennemført analyse af projektets situation. De foreslår at situationsanalysen danner grundlag for valg af fremgangsmåde i projektet, og bør indeholde følgende elementer. - Analyse af projektets fortid. Hvem har startet projektet, hvem har været involveret osv? - Behovsafklaring. Hvad er behovet og hvad er den tilhørende hovedproblemstilling? - Interessentanalyse. Hvem har problemet og hvem vil blive berørt. - Analyse af omgivelserne. Hvad er kendt og hvad er usikkert? - Analyse af opgaven. Hvad er projektopgaven, hvad indeholder den og hvad er dens karakter? - Ressourceanalyse. Hvilke ressourcer stilles der til rådighed. De overordnede synsvinkel på problemløsningsprocessen bør iflg. forfatterne indeholde nedenstående fire synsvinkler, idet det først er når alle disse synsvinkler er anlagt at man har et overblik over hvordan den overordnede plan for projektet skal forløbe.

8 Side 8 af 23 De fire synsvinkler er forskellige måder hvorpå man kan betragte den samme virkelighed, og anlægningen af disse skal afklare hvilken indbyrdes fordeling mellem disse der er nødvendig. Det er vigtigt at selve planlægningsopgaven altid foretages løbende gennem hele projektet og at det, hvis der er tale om et projekt for en ekstern kunde, altid er i tæt dialog med denne. Dette kan lette forhandlinger om ekstra midler idet kunden ved hvorfor et projekt evt. er blevet forsinket. Almindeligvis vil dokumentationen for planlægningen blive brugt som styreredskaber for hele gruppen, og optræder i form af, en problemformulering der indeholder projektets berettigelse, en tilhørende projektplan og en styremappe hvor alle gamle planer og tidligere indgåede aftaler er placeret. Styremappen kan også indeholde spilleregler for arbejdet i gruppen eller for projektlederens beføjelser overfor gruppen og opgaven. En fare ved planlægning er at man kan planlægge så meget så de implicerede parter enten afskriver sig ansvaret for at projektet ikke kører, idet planen ikke levner plads til tilpasning til uventede faktorer, eller planlægger så meget at ingen tager planerne alvorligt.

9 Side 9 af 23 Kapitel 4: Organisering De fire afgørende problemstillinger for organiseringen af et projekt er iflg. Bogens forfattere - Forankring af projektet i basisorganisationen. Hvor skal der rekrutteres og allokeres ressourcer fra og hos hvilke afdelinger er de enkelte ansvarsområder placeret? - Samarbejde om den arbejdsmæssige indsats. Herunder en hensigtsmæssig faglig og personlig sammensætning. - Inddragelse af interessenter. Herunder pleje og skabelse af eksterne kontakter og evnen til at spotte de vigtigste interessenter til et givet tidspunkt. - Projektlederens kompetencer. Herunder om det skal være den samme projektleder gennem hele projektet, og hvilken personlig og faglig sammensætning projektlederen skal have. En grundmodel for hvad en projektorganisation internt i en virksomhed indeholder, bliver introduceret som et udgangspunkt. Den indeholder, en projektchef, en projektleder og en række projektmedarbejdere. Projektchefen har opgaven med at holde projektet oppe, rent forhandlings- og budgetmæssigt. Vedkommende tilfører de ressourcer der skal til for at projektet gennemføres. Ligeledes sikrer han/hun at projektet har den fornødne opbakning blandt de andre chefer. I visse tilfælde vil projektchefen fungere som en chef og støtte for projektlederen, og i store organisationer vil projektchefen være den der skal koordinere flere projekter. Projektlederen skal være den der skaber resultaterne i projektet, og samtidig være den der leder gruppen af projektmedarbejdere, og står for rekruttering af disse. Ligeledes skal projektlederen være projektgruppens ansigt udadtil, og i mange tilfælde vil det være projektlederen der skal sælge projektet til forskellige interessenter. Eksempelvis vil det ofte være projektlederen der skal forestå en koordinering af resultatet med de enkelte afdelinger, der ofte har helt eller delvist modstridende forklaringer. Projektmedarbejderne er dem der står for at udføre de opgaver de bliver pålagt af projektlederen, og ofte vil de selv internt koordinere hvad de enkelte medlemmer af gruppen skal udføre, eller om de skal nedsætte mindre teams. I idéfasen er det meget brugt at man nedsætter en række tænketeams på 2-3 personer der så arbejder parallelt i et kortere tidsrum, for derved at brede idérummet ud. Det vil typisk ikke være de samme medarbejdere der er tilknyttet projekt gennem hele dets forløb, men de vil blive udvalgt og sammensat af projektlederen for at honorere projektets krav. Denne usikre måde at arbejde på stiller store krav til medarbejderne idet de ikke kan sætte en fast betegnelse på hvor de hører til henne i organisationen. Det vil ofte være tilfældet at projektgruppen bemandes så der opstår konstruktive konflikter i spændet mellem de enkelte fagfelter, eksempelvis ingeniører og revisorer(bare eksempler:=)). For alle projektmedarbejdere gælder at de skal være loyale, overfor projektets helhed, såvel som overfor organisationen som helhed. De skal være entusiastiske og have god indsigt i de opgaver de bliver sat til. Det er ligeledes vigtigt at en projektmedarbejder kan føle at han/hun er fri for sine daglige forpligtelser i basisorganisationen og at der ikke er tvivl om at det nu er projektet der er det primære. Det kan dog hænde at der af ressourcegrunde ikke kan sættes medarbejdere af på fuld tid, men det mest almindelige, og det efter forfatterne mest effektive og hensigtsmæssige, er at en medarbejder afsættes til et projekt på fuld tid. Ofte vil der være tilknyttet en række støttefunktioner til projektet, såsom en styregruppe der i tilfælde af at flere afdelinger skal bruge det samme projekt, overtager de forpligtelser som før

10 Side 10 af 23 var pålagt projektchefen. Styregruppen har magt til at op- og nedprioritere projekterne indbyrdes og har magt til at bestemme over alle aspekter af projektet. I tilfældet hvor et projekt er forankret i en udefrakommende organisation vil denne typisk selv nedsætte en styregruppe eller insistere på at der kommer en eller flere medlemmer fra den pågældende organisation med i alle væsentlige beslutninger. Hertil kommer støtte funktioner i form af administrationsopgaver, såsom løn og aktivitetsplanlægning for gruppen. I de tilfælde hvor der er mange firmaer der arbejder sammen om det samme projekt, vil disse som oftest være parallelle i deres koordinering. Et eksempel på dette er i diagrammet herunder. Hvordan den enkelte projektorganisation planlægges vil i sagens natur afhænge meget af de fysiske forhold der er til stede i det pågældende firma, hvem der er til rådighed, hvem der har erfaring med hvad, hvem der koster hvad og hvor mange kompetencer man selv besidder. Nedenstående figur illustrer skematisk hvordan en projektorganisation kan planlægges gennem en opdeling i 5 grundlæggende bestanddele.

11 Side 11 af 23 Etablering af en projektorganisation kræver omkostninger i form af opbygning af kompetencer og viden indenfor projektets felt, og for den enkelte medarbejder vil det være et spring at gå fra en meget rutinepræget hverdag i en linjeorganisation og til en turbulent hverdag i en projektorganisation. Ligeledes skal projektorganisationen løbende tilpasses de krav projektet stiller og i sidste ende skal projektorgansationen afvikles i takt med at resultatet af projektet er endeligt produceret og fulgt op på. Efter afvikling vil mange medarbejdere føle sig tomme, idet hverdagens trummerum på den gamle plads kan virke mere kedelig end de hektiske dage op til aflevering af projektet. I forbindelse med involvering af de forskellige interessenter som en del af projektorganisationen er det vigtigt at spørge sig selv hvorfor den enkelte interessent skal inddrages. Forfatterne kommer med følgende 5 motiver hertil. - Fordi interessenten menes at kunne bidrage med noget vigtigt. - Fordi interessenten er nødvendig for at få produktet ud til slutbrugeren. - Fordi interessenten selv ønsker det. - Fordi interessenten bør involveres.

12 Side 12 af 23 - Fordi interessenten har krav på at blive hørt. I nogle tilfælde kan interessenterne hentes ind som en drivende kraft, hvis der er opstået dødvande eller for store konflikter i processen. Det er til alle tider vigtigt at projektlederen har overblik over hvem interessenten er og hvilke interesser han repræsenterer, og sidst men ikke mindst spiller godt sammen med interessenten, og besidder magten og evnen til at kunne sige fra overfor denne. Kapitel 5: Projektorganisationens arbejdsformer En forudsætning for at arbejde i en projektgruppe er at man kan arbejde sammen og at man er tilpas indbyrdes forskellige til at man kommer langt nok omkring i processen, men heller ikke så forskellige at man ikke kan arbejde sammen. Ligeledes bør tempo og forventninger til den enkelte afstemmes med denne så, tidligt i projektforløbet som muligt, for at undgå frustrationer. Aspekter af gruppens arbejde er illustreret af nedenstående skitse. En projektgruppes arbejdsmønstre er iflg. forfatterne affødt af følgende elementer. - Projektmedarbejdernes mulighed for selv at planlægge tiden. - Projektlederens beføjelser overfor den daglige leder. - Mødekulturen, herunder om der er tale om åbne diskussioner, brainstorm, hierarki blandt deltagerne. - Kommunikationskulturen; hvordan er tonen, hvad er styrkeforholdet i gruppen i diskussioner? - Intensitet i arbejdet, herunder arbejdstider, bemandingsplaner, ressourcer i produktion. - Projektets fysiske rammer; projektrum eller åbne kontorer, adskilt over afstand osv. - Sikkerhed for stabilitet i arbejdsindsats fra den enkelte medarbejder, herunder forhandling af kontrakt, motivation, tilpasning af udfordringer osv.

13 Side 13 af 23 Samarbejde og effektivitet i en projektgruppe er bestemt af følgende overordnede parametre, og er selvsagt en nødvendighed for at kunne gennemføre et projekt med et tilfredsstillende resultat. - Hvilke hindringer er der for gruppearbejdet, herunder personlige, opgavemæssige, samspilsmæssige elementer, samt de rammer hvor indenfor projektet skal udfolde sig. Det være sig fysiske rammer i form af bygninger og det være sig mentale blokader i form af vanetænkning i basisorganisationen. - De normer der udvikles gennem projektarbejdet, herunder om gruppen mister dynamikken og bliver for enige, eller om det er ok at møde uforberedt til møder. Normerne vil være genstand for konstant udvikling og vil blive taget op til drøftelse og vil ændres i takt med sammensætningen af gruppen. - Evnen i gruppen til arbejde systematisk med problemløsningen og tænke i langsigtede løsninger, herunder at overskue hvilke konsekvenser en beslutning har, på senere tidspunkter end der hvor den bliver truffet. - - De enkelte beslutningstageres kompetencer og evner til at tage de rigtige beslutninger og stå ved dem. Herunder vurdering af enkelte alternativer op imod hinanden. Ofte vil mange mindre beslutninger blive taget af én person, ligesom det er projektlederens job at tage beslutninger på hele gruppens vegne i store spørgsmål. I ethvert projekt vil der opstå gnidninger mellem deltagerne i projektet, og der kan være mange motiver hertil. Det vil altid være en opgave for projektlederen at mægle i konflikten og fungere som den drivende kraft i løsningen af interne konflikter. Forfatterne nævner en række årsager til følelsesmæssige spændingsforhold, illustreret ved nedenstående figur. Jo bedre projektlederen er til at spotte disse i tide, jo mindre dybt kan en konflikt nå at forplante sig i gruppen. Det kan sagtens være en konflikt mellem en projektleder og et eller flere af gruppemedlemmerne. I et sådant tilfælde vil mæglerrollen ligge hos projektchefen eller hos en eller flere af de andre gruppemedlemmer. Bogens forfattere peger på 6 forskellige elementer der danner grundlaget for det gode samvirke og samarbejde i gruppen.

14 Side 14 af 23 - Fælles værdigrundlag; hvem er vi og hvad står vi for? - Fælles fodslag om hvor vi som gruppe skal hen. - Arbejdsbidrag med værdi, forstået sådan at ydelser fra den enkelte er afstemt med ydelser fra de andre i gruppen. - Tydelig placering af ledelsen i gruppen. Hvem er den formelle leder? - Kommunikation og dialog om problemstillinger. - Samordning af enhederne, gennem skabelse af enighed om hvem der besidder hvilke kvalifikationer og mod til at bryde disse normer hos den enkelte. Kapitel 6: Projektledelse For at et projektarbejde skal forløbe effektivt og godt er det nødvendig med en entydig placering af ledelsesansvaret, for gruppen såvel som for opgaven. Det mest almindelige er at ledelsesansvaret er placeret hos projektlederen. Ledelsesopgaven består iflg. forfatterne af følgende fire hovedelementer. - Ledelse af resultatet af projektet, herunder kvalitet, tid, samt at skabe sammenhæng i projektets enkelte delløsninger. - Administration/styring gruppen og ressourcerne der er tildelt projektet. - Ledelse af gruppen og den enkelte medarbejder, herunder afholdelse af møder og rekruttering af nye medarbejdere. - Ledelse af projektet udadtil, hvilket indebærer kontakt til liniechefer, og fremlæggelse af status for projektet, for interessenter. Den dygtige projektleder har iflg. bogens forfattere følgende personlige karakteristika. - Forstår og udnytter interessekonflikter i det politiske spil omkring et projekt. - Evner at spotte kommunikationsproblemer og løse dem til alles tilfredsstillelse. - Evne til at udnytte de tilgængelige menneskelige ressourcer. - Anseelse i organisationen. - Kvalitetsbevidsthed. - Stor personlig kontaktflade i og udenfor organisationen. Dermed understreges det at den personlige adfærd hos projektlederen er en altafgørende faktor for hvordan projektledelsen vil fornemmes af de implicerede parter. Konflikter der er forankret i den ledelsesmæssige adfærd behøver som nævnt ikke at være lammende for projektet, men vil i alle tilfælde stille krav til projektlederens overblik og ovenstående evner, samt til projektmedarbejdernes forståelse. Projektlederen bør derfor altid vælges udefra en vurdering af det konkrete ledelsesbehov i projektet. Bogen kommer med eksempler på grundlag for rekruttering af projektledere. - Indsigt i (slut)brugernes behov. - Kendskab til, eller erfaring med tidligere lignende projekter. - Administrationsevner. - Politisk tæft.(en snu gammel ræv) - Evne til at få folk til at samarbejde. - Personlig pondus til at sælge projektet udadtil.

15 Side 15 af 23 Kapitel 7: Projektstyring Et meget vigtigt element i projektledelse er styring af projektet, hvilket i en klassisk forståelse kan udtrykkes ved følgende simple ligning. Styring = Planlægning + overvågning + fornøden korrektion. Der skal for at et projekt kører på en hensigtsmæssig måde, være mulighed for alle tre elementer for at kunne manøvrere projektet igennem en krise. Der skal eksempel være indlagt luft i budgettet til overarbejde, ligesom der skal være beskrevet nødprocedurer noget skulle gå galt. Kort sagt er planlægningen med til at skaffe råderum og tilpasningsmulighed grundet projektets usikkerheder.. Netop usikkerhed ved opgavens udførelse er et af bogens hovedargumenter for at arbejde med et projekt frem for at udføre opgaven i den traditionelle linieorganisation der ikke altid er bygget til at håndtere usikkerheder. Der opereres med to typer af usikkerheder i bogen. 1. Handlingsusikkerhed. Dvs. usikkerhed som følge af manglende overblik over hvad en given beslutning indebærer af konsekvenser for projektet. 2. Betingelsesusikkerhed. Dvs. usikkerhed som følge af ydre omstændigheder. Det være sig nye love, ordresituation, konjunkturer m.m. Når man vurderer en risiko skal man altid opstille scenarier for at sikre at man har overblik over alle måder en bestemt risiko kan opstå på. En kombination af usikkerheder bør ligeledes konsekvensanalyseres for at belyse hvilke usikkerheder der er farligst og derfor bør undgået. Nedenstående huskeliste er et forslag til hvordan man håndterer såvel projektet som dets usikkerhedsmomenter og hjælper til med at forebygge at de opstår. Når planerne er lagt er der et meget vigtigt punkt i at følge op på projektet for at sikre at planen er blevet overholdt og at der er fremdrift i projektet. Opfølgning her og nu bør altid suppleres af en mere fremadrettet opfølgning, der iflg. forfatterne indeholder følgende seks elementer. - Opfølgning på fundamentet af projektet. Når vi målet? - Opfølgning på præstationen i gruppen. Hvem arbejder som de skal og hvem præsterer resultater? - Opfølgning på tilfredshed hos interessenter og kunde? - Opfølgning på fremdriften i projektet. Er der gang nok i hjulene?

16 Side 16 af 23 - Omkostningsanalyse. Har vi brugt for mange penge? - Effektivitetsanalyse. Arbejder vi godt nok med de ressourcer der tilføres? Opfølgningen bruges til at vurdere resten af projektet ud fra de indhentede erfaringer, og evt. tilrette disse hvis det skønnes at der er en vis tendens i data som man kan forvente fortsætter. Eksempelvis drøjhed ved eksterne godkendelser, eller stor arbejdsmængde ved administration. Det anbefales at man som projektleder fører en dagbog hvor der dag for dag, eller uge for uge kan dokumenteres hvordan projektet er forløbet. Ligeledes bruges den ofte til at dokumentere ovennævnte aspekter. Dagbogen kan også bruges til at beskrive projektets delopgaver og fremdrift i disse. Dog skal man passe på at man som projektleder ikke bruger hele dagen på at skrive dagbog, men har overblik over hvilke opgaver der er i gang og har en finger på pulsen med gruppen. Projektlederen kan med fordel fokusere på at styre projektet efter nedenstående indsatsområder. Et andet meget brugt styringsredskab er mile-stones eller på dansk milepæle. De kan optræde i mange forskellige former, men fælles for dem er at de markerer et skift fra én epoke til en anden i projektet, eller et brat skift i tilstand. Kort sagt når man har nået noget stort. Disse bruges til at styre og måle projektet på. Er vi nået dertil hvor vi skulle på den nødvendige tid og med de nødvendige midler? De forskellige typer af milepæle der kan forekomme er nedenstående.

17 Side 17 af 23 - Beslutningspunkter, hvor en bestemt beslutning skal være truffet inden, typisk et faseskift. - Koordinationsmilepæle, hvor sideløbende aktiviteter(undergrupper) skal være sammenkørte. - Godkendelsesmilepæle, hvor chefen eller myndighederne skal give deres OK. - Færdiggørelser, hvor et givet resultat af projekt skal ligge færdig. - Overdragelse af ansvar for hele eller dele projektet til andre, eksempelvis produktionen. Disse milepæle vil indgå i forskellige plantyper. Typisk detailplanlægger man en række godkendelses og koordinationsmilepæle mellem hver beslutningsmilepæl, typisk mellem to eller flere faseskift. Hvorimod man planlægger hele projektet ud fra en mere grov betragtning, også kaldet en hovedplan, hvori alle typer af milepæle og deres sammen hæng indgår. Nedenstående planhierarki er iflg. forfatterne dækkende for hvilke planer et projekt skal støttes af. Hertil kommer at der skelnes mellem aktivitetsplaner der viser hvem der skal udføre hvad hvornår, og tidsplaner der viser hvornår en given opgave skal være færdig. Aktivitetsplanen er altid fulgt op af en arbejdsplan der detaljeret tilrettelægger arbejdet for hver aktivitet, eksempelvis fra uge til uge. Arbejdsplanen og tidsplanen vil således sammen fungere som en aftale om hvordan projektarbejdet skal forløbe. Det er meget normalt at den enkelte medarbejder selv afleverer et timeregnskab til projektlederen for hvad han/hun har brugt tiden på, dels for opfølgning men også for at sikre en dialog med den enkelte medarbejder om dennes tilfredshed med arbejdsopgavernes art og omfang.. Næsten pr. Definition er der højt tempo på gennem hele projektet, og det høje tempo er et element der bør tages endog meget alvorligt i planlægningen. Det høje tempo sikres bla. ved at vælge modulløsninger frem for specialløsninger, parallelitet i arbejdet, mindske antallet af tidspunkter hvor basisorganisationen skal give grønt lys.

18 Side 18 af 23 Af styringsopgaver der er lidt mindre relateret til den enkelte medarbejder kan nævnes følgende. - Materialestyring. Hvilke materialer skal indkøbes og hvilke nye materialer skal afprøves. Skal der findes nye leverandører eller er det noget der kan produceres i huset. Hvor mange ressourcer bruges der og hvor meget spild er der. Som basis for materialestyring bruges altid en stykliste med alle projektets komponenter listet på. Hver komponent figurerer typisk med pris, vægt og oplysninger om indpakning og sammenhæng med resten af projektet. - Økonomistyring. Hvilke udgifter er der og hvordan passer det sammen med budgettet. Hvordan er ressourcepriserne, og hvor store ressourcer kan man få tilført et projekt. Hvilke opgaver kræver hvilke ressourcer og hvor dyre processer har vi råd til(eksempelvis konsulenter). Der udarbejdes kontoplan for hver aktivitet for at kunne finde tilbage til hvilke opgaver der var dyrest. Kontrol med omkostningerne og opfølgning på hvilke indtægter projektet har haft er ligeledes opgaver der hører under økonomistyringen. I nogle tilfælde vil projektlederen til hver fase skulle udarbejde en såkaldt ledelsesraport hvori der redegøres for projektets og projektgruppens tilstand. Herunder også en vurdering af den enkeltes indsats. Ledelsesrapporten vil typisk blive afleveret til projektchefen eller beslutningsgruppen, samt til den eller de kunder der måtte være. Ledelsesrapporten vil være en del af den øvrige dokumentation der skal udfærdiges i ethvert projekt. Dog vil den ikke være tilgængelig for alle. For at sikre at der er et effektivt samspil mellem gruppens arbejdsopgaver er det vigtigt at få udfærdiget et system der definerer hvem der har adgang til hvilke informationer(tegninger, regnskaber, godkendelser, osv.). Det gælder altid at man skal have adgang til så meget information som man har behov for på et givet tidspunkt. Tilbageholdelse af informationer er magt på godt og ondt. Kapitel 8: Projektledelsens resultatstyring Det gælder for alle projekter at den metodik der anvendes vil have elementer der er specifikke for den pågældende type. Eksempelvis arbejdes der forskelligt i udviklingsprojekter og i implementeringsprojekter. Projekters succes afhænger i alle tilfælde af brugen af kvalificerede og hensigtsmæssige tekniske metoder, og af i hvor høj grad disse metoder er anvendt korrekt i løsningen af de forskellige delopgaver. Projektets resultatstyring kan iflg. forfatterne grupperes i følgende. - Teknisk resultatstyring. Denne vil fungere som en kontrol af om delløsningerne lever op til de krav der stilles til hele projektet. Eksempelvis om en underkomponent til en gearkasse ved en test kan holde til den samme mængde påvirkninger som man regner med hele gearkassen skal kunne klare. - Kvalitetsstyring. Styring af kvaliteten i arbejdsprocesser og produkt. Dette gøres for at sikre at der er den fornødne sammenhæng mellem kvaliteten i delprodukterne og der er den fornødne ensartethed i disse. Der udvikles ofte et system til kvalitetssikring, ligesom man ofte vil have forskellige standarder at ligge sig op af, eksempelvis ISO eller DS,DIN,EN osv. En god ensartet kvalitet vil altid afhænge af en korrekt formuleret målsætning der forklarer hvilke kvalitetselementer(krav til delløsninger) der er relevante og hvilke der ikke er. Derved koncentreres gruppens indsats mod at skabe kvalitet i netop

19 Side 19 af 23 disse løsninger frem for at søge at skabe et produkt der er dyrere men ikke fornemmes bedre for brugeren/kunden. - Konfigurationsstyring. Styring af systemets samlede tekniske helhed, ud fra elementer beskrevet i virksomhedens tekniske manualer og retningslinjer for dokumentation. Kort sagt styring af at alle dele af projektet er korrekt dokumenteret. Slutteligt i kapitlet introduceres et begreb der hedder disponerings- og værditænkning. Dette indebærer at man som konstruktør skal tænke værdi i alle produktets faser. Dvs. fra anskaffelse til bortskaffelse, og hvis produktet evt. skal genbruges. Inden disse overvejelser kommer de mere virksomhedsnære overvejelser såsom produktionsvenlighed, omkostninger til lagre, indkøb osv. Udgangspunktet for denne måde at tænke på er med andre ord følgende. - Identifikation af produktets livscyklus med beskrivelse af vigtige situationer i hver fase af livscyklus. - Identifikation af interessenter og miljø i hver af produktets livscyklus faser. Ofte vil brugerne af et produkt ikke kunne identificere deres rigtige behov, og det er derfor vigtigt at brugeren hele tiden konfronteres med produktets udformning for derigennem at sikre at produktet dækker et for brugerne væsentligt behov, og gerne et behov som der findes men som brugerne ikke selv kunne definere, hvilket vil give denne en såkaldt aha oplevelse. Et sådant produkt vil for brugeren repræsentere en væsentlig værdi idet behovet ikke skabes af produktet men alligevel dækker en eller flere huller i brugerens hverdag, huller brugeren først kan se efter kontakten med produktet. Kapitel 9: Styring af projektaktiviteter i en virksomhed Det er normalt at man i en organisation kører forskellige projekter sideløbende, og til tider vil det være forskellige typer af projekter der køres, herunder produktudviklingsprojekter, virksomhedsudviklingsprojekter eller ordrefremstillende projekter. Alle disse projekter skal køre i den samme organisation på samme tid, og det vil med stor sandsynlighed gå ud over et eller flere af dem at der køres så mange projekter på én gang. Dette kan virke frustrerende for projektgruppen og projektlederen, at man få pålagt nye opgaver når de gamle ikke er afsluttet eller måske oven i købet er forsinket fordi det med det pålagte arbejdspres ikke kunne lade sig gøre at samle de nødvendige ressourcer mentale såvel som fysiske. Samspillet mellem projekterne kan iflg. bogen grupperes i fire forskellige scenarier. - Der opstår synergieffekt mellem to eller flere projekter. - Projekterne trækker på de samme ressourcer, såvel økonomiske som menneskelige. - Projekterne anvender den samme teknologi, herunder værktøjer, testfaciliteter osv. - Projekterne kan til sammen danne basis for erfaringsopsamling til brug for formulering af generel eller specifik kompetenceudvikling. Bogen opstiller tre hovedopgaver i forbindelse med at arbejde med ledelse og planlægning af sideløbende projekter. - Overordnet planlægning og strukturering af projekterne. Det gælder om at time de enkelte projekter og vurdere deres vigtighed ifht hinanden og den

20 Side 20 af 23 situation firmaet/organisationen befinder sig i. Ligeledes skal det sikres at projekterne ikke kolliderer eller er substitutter for hinanden(kanibalisering) - Koordinering imellem projekterne således at ingen projekter overbooker en given ressource og at brugen af testfaciliteter og andre fysiske ressourcer ikke kolliderer. - Udvikling af det faglige beredskab, forstået som produktion og opretholdelse af viden og know how gennem projektet. Viden der opbygges tidligt i et projektforløb skal bevares og styrkes til brug i resten af projektet såvel som i andre projekter, igangværende som kommende. Der er stor forskel på hvordan et projekt bliver til et projekt, og ikke bare et par løse skitser på chefens bord. Selvom det kan virke uformelt når et projekt skydes i gang er det alligevel et vigtigt og bindende øjeblik. Forskellene består i den måde projektkontrakten bliver indgået og hvilket grundlag det sker på. - Produktudviklingsprojektet starter groft sagt på basis af en god idé, der typisk bliver genstand for en behovsanalyse og en markedsundersøgelse, der så danner basis for en formulering af et projektprogram. - Leveranceprojektet starter som oftest med en tilbudssituation, hvor en ordre kommer i hus på baggrund af et tilbud givet til en kunde. Kunden har spottet et behov man kan ikke selv lave produktet der dækker det, og formulerer et projektprogram i samarbejde med projektgruppen og ledelsen. - Interne virksomhedsudviklingsprojekter starter som oftest når et eller andet behov for forandring er blevet synligt. Sådanne projekter igangsættes for at sikre en bedring af et givet internt forhold, eksempelvis for ringe leveringsevne, for ringe kvalitet eller for lavt uddannelsesniveau. Strategien er en afgørende faktor for at få succes med et projekt. Strategien bliver brugt som middel til at generere ideer til fremtidige projekter, i og med strategien er et produkt af en erkendelse af tingenes tilstand, og en vis form for enighed herom. Mange virksomheder har idégrupper hvor man ud fra strategien prøver at generere nye ideer til hvordan et fremtidigt produkt kunne se ud eller hvilke behov der skal dækkes. Når en idegenereringsproces er overstået er der som oftest mange flere ideer end der kan omformes til projekter. Den efterfølgende udvælgelse af emner til fremtidige projekter bør iflg. forfatterne udvælges ud fra følgende syntaks. 1. Opstilling af ideen ifht. Økonomi, mandskab og nuværende produktsortiment. 2. Opstilling af ideens fremtidige indtjeningspotentiale. 3. Opstilling af projektets realismegrad. Kan det overhovedet lade sig gøre. 4. Opstilling af omkostninger ved markedsføring og implementering., 5. Egentlig investeringsanalyse af forslaget/ideen. Hvad er den mere eksakte forventede indtjening hvis ideen realiseres i den nuværende form? Det er vigtigt at man som virksomhed måler, gerne over en længere periode, hvor god man er til at vælge de rigtige ideer at arbejde videre med, ligesom det er meget vigtigt at samle erfaring op omkring hvilke typer af projekter der er gået bedst, og hvilke der måske har været mere problematiske. Herudover kan der måles på gennemløbstid for bestemte typer af projekter ligesom det er en meget brugt målestok for projektlederens evner, hvor god han/hun er til at holde en deadline. Disse registreringer ligger ofte til grund for formuleringen af en

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING

Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER

SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER SEMESTERORIENTERING FOR 6. SEMESTER Produktudvikling og Teknisk integration Uddannelsen til professionsbachelor Horsens August 2014 Indhold Uddannelsens formål...3 Uddannelsens indhold og forløb...3 Indhold

Læs mere

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Hvad har vi lært? 25-02-2013 PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Historien om nogle glade mennesker (Det 18. Danske Akademi)

Hvad har vi lært? 25-02-2013 PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Historien om nogle glade mennesker (Det 18. Danske Akademi) Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Udarbejdet af: PS-LJP-KMA

Udarbejdet af: PS-LJP-KMA Side1af 5 : 1. Formål Uddannelsen i Valgfaget, Energi- og vedligeholdsoptimering (OP) skal danne grundlag for maskinmesterens virke som fremtidens leder. Fagene indenfor valgfaget OP skal give den studerende

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Projektstyring. Dag 3

Projektstyring. Dag 3 Akademifaget Projektstyring Dag 3 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Analyse Projektmandat Mål delmål Produktbaseret planlægning

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS

Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 2 Indhold 3 Forord 4 Før og nu 6 Projektarbejde hos os 6 Den gode aftale 8 Fra idé til produkt 11 En universal arbejdsform

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Notat. Bilag: Kommissorium 1.0. Kommissorium for Medborgerskabsudvalget. Den 30. januar 2014. Aarhus Kommune

Notat. Bilag: Kommissorium 1.0. Kommissorium for Medborgerskabsudvalget. Den 30. januar 2014. Aarhus Kommune Notat Bilag: Kommissorium 1.0 Den 30. januar 2014 Kommissorium for Medborgerskabsudvalget Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Baggrund Byrådet vedtog 6. november 2013 at nedsætte et Medborgerskabsudvalg

Læs mere

Program for intern overvågning

Program for intern overvågning Program for intern overvågning Indhold Indledning... 4 Overvågningsansvarlig... 6 Beskrivelse af overvågningsprogrammet... 7 Operationel og daglig brug af programmet... 9 Indledning Dette er den anden

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Præsentation Nicolai Dragsted Advokat Mediator Senior Counsel, Bird & Bird nicolai.dragsted@twobirds.com 28 år med it-kontrakter Forfatter IT-kontrakter

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87.

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. Side 1 af 10 Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. At skrive At skrive er en væsentlig del af både din uddannelse og eksamen. Når du har bestået din eksamen,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG. (virksomhed) (projektnavn) (version) (dato) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato

Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG. (virksomhed) (projektnavn) (version) (dato) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Indholdsfortegnelse 0 Introduktion 1 Projekthåndbog 2 Projektbeskrivelse 3 Organisation 4 Månedsrapportering

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse for Teknologi A

Undervisningsbeskrivelse for Teknologi A Undervisningsbeskrivelse for Teknologi A Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 2011 Institution Uddannelse Fag og niveau EUC Ringsted Htx Teknologi A Lærer Peter Benediktson/Christian

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget. Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Bilag. Indholdsfortegnelse

Bilag. Indholdsfortegnelse Bilag Indholdsfortegnelse Bilag 1 B&O s årsregnskab... 2 Regnskab fra databasen navn, numre og erhverv.... 2 Regnskab Bang og Olufsens årsopgørelse... 3 Bilag 2 Mail videresendt fra Lars Wang... 5 Bilag

Læs mere

Workshop - Mindset, vilje og holdning

Workshop - Mindset, vilje og holdning Workshop Mindset, vilje og holdning Mindset? Hvad sælger I ud over jeres produkter? Hvad er jeres overordnet fokus? Hvad er det egentlig for et problem i løser Kommunikation: Adfærd og Mindset Service:

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Aftale for Socialpædagogisk enhed

Aftale for Socialpædagogisk enhed Aftale for Socialpædagogisk enhed Overskrifter for aftalens mål 1 Nye borgere på Frøgård Allé 2 Opstart Taastrup Torv Dato: [ ] Aftale mellem Susanne Strandkjær Centerchef Grete Ringgaard Leder Underskrift

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011.

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. STREGKODE STYRING AF LAGER I HANDELSVIRKSOMHED. Finn Lørup Februar 2011 Side 1 Indholdsfortegnelse. 1.0

Læs mere