Sammenfatning af LB Analyses slutevalueringen af Industry Smart Center Randers

Transkript

1 Sammenfatning af LB Analyses slutevalueringen af Industry Smart Center Randers 1. Introduktion Industry Smart Center Randers (ISCR) blev etableret i 2011 med det formål at stoppe beskæftigelses- og omsætningsfaldet og styrke konkurrencekraften hos den traditionelle fremstillingsindustri i Randers Kommune. ISCR har i dag ca. 30 medlemsvirksomheder, der hovedsagligt kommer fra jern og metal-, plastog betonindustrien. Den overordnede vision for ISCR har været at demonstrere, hvordan industriel produktion kan fastholdes og udbygges i et højtlønsområde. Virkemidlet til at nå denne vision har været at skabe omstilling i industrivirksomhederne gennem kompetenceudvikling- og netværksforløb. 2. Aktiviteter ISCR har benyttet en trelaget struktur, hvor virksomhederne har kunnet engagere sig i overensstemmelse med ressourcer og behov: Intensive forløb: - Effektivisering (10 stk) - Forretningsudvikling (12 stk) - Salg og Afsætning (10 stk) Netværksgrupper: - Effektiviseringsgruppe 1 (10 virksomheder) - Effektiviseringsgruppe 2 (11 virksomheder) - Forretningsudviklingsgruppe (12 virksomheder) -Salg og afsætningsgruppe 1 (5 virksomheder) - Salg og afsætningsgruppe 2 (5 virksomheder) Konferencer og temamøder: - Kvartalsvise temamøder (gennemsnit 20 deltagere) - 3 Konferencer ( deltagere) 1

2 Af figuren ses, at der har været 3 separate fagspor: 1. Effektivitets- og produktivitetsforbedringer a. Individuelle effektiviseringsforløb Udført af Flexkom A/S b. Teknologi- og maskinoptimering Udført af DAMRC c. 2 netværksgrupper om effektivisering, lean og produktivitet d. 3 større virksomhedskonferencer e. Certificeringsforløb ift. byggedirektiv Udført af Flexkom A/S 2. Forretningsudvikling a. Individuelle strategi og forretningsudviklingsforløb b. Netværksgruppe med virksomhedsledere 3. Salg og Afsætning a. Kollektive forløb med 10 virksomheder fordelt på to grupper b. Individuel coaching/opfølgning på de 10 virksomheder 3. Virksomhedernes udbytte Vurdering af deltagernes udbytte af ISCR aktiviteterne (se s. 6) Figur 2.1: Vurdering af deltagernes udbytte Realiseret forandring Høj Verdo HS Wind Dahlitec C&L turned parts DermaPharm Knebel Drilling Fårup Betonindustri Centrum Grafisk Færdiggørelse Centrum Grafisk Færdiggørelse Multi-Tek Prodan/Prodan VSB Ambition Lav Bødker Smede & Maskinværksted Dan Dryer Vulkan Dæk Høj Bosal-Sekura Hounö Søstrøm Lav Grøn = LEAN Blå = Forretningsudvikling 2

3 Figuren tager primært udgangspunkt i de virksomheder, der har været igennem intensive forløb af 3-4 måneders varighed. Virksomhederne placerer sig forskelligt i figuren, fordi de har haft forskellige ambitionsniveauer for deltagelse i forløb, og fordi de i forskellig udtrækning har formået at realisere og implementere de eksterne input, som de har modtaget. Det har generelt været en styrke, at ISCR har haft en fleksibel og behovsorientereret struktur, der har tilpasset sig virksomhedernes udfordringer. Udvalgte virksomhedseffekter (se ss for alle virksomhedsbeskrivelserne): Prodan A/S: Effektiviseringsforløb: - Prodan har realiseret en tidsbesparelse på mere end 7 % på udvalgte processer - Reducering af pris på udvalgte produkter med op til 12 % som følge af effektivisering - Enkelte medarbejdere kan nu betjene flere maskiner Forretningsudvikling: - Bl.a. ny produktlinje (Kina-killer-linje), der kan konkurrere med asiatiske virksomheder på prisen, hvilket, ifølge Prodan, vurderes at indeholde et betydeligt potentiale fremadrettet Vulkan Dæk A/S: Forretningsudviklingsforløb: - Virksomheden har ændret opfattelse af sin placering i værdikæden - nu går man udenom om mellemhandlerne og direkte til slutkunden, f.eks. Frode Laursen - Der er etableret en web-shop, der vurderes til at have stort potentiale - Man er gået ind på det norske marked for re-gummierede dæk Effektiviseringsforløb: - Virksomheden har gennemført lean-initiativer, der har ført til indkøb af en ny maskinpark, der har øget produktionen ( Kronologien i ISCR s aktivitetspakker og forløb visualiseres i figuren nedenfor. Strategien har fra starten været at virksomhederne indledningsvis skulle gennemgå effektiviseringsforløb for at redde deres produktion her og nu. Dernæst skulle fokus flyttes over på forretningsudvikling og strateg med henblik på virksomhedernes langsigtede konkurrencekraft. Og endelig skulle virksomheder igennem salgsforløbet, der bidrager til at føre strategi og handlingsplaner ud i livet: 3

4 Virksomhedernes udgangspunkt Der er evaluators vurdering, at de deltagende virksomheder har opnået et betydeligt udbytte. For mange af dem er det første gang de er med i et projekt som dette. Projektet har åbnet virksomhedernes øjne for nye muligheder eller givet dem konkrete værktøjer til at justere deres produktionsprocesser og måde at organisere arbejdet på. Samtidig har det givet et løft for mange af virksomhedernes medarbejdertilfredshed (s. 14). ISCR adskiller sig fra andre netværksprojekter ved at fokusere på at løfte én kommunes fremstillingsindustri. Det har betydet, at projektets kriterier for virksomhedsrekruttering bl.a. har betydet stor deltagelse fra traditionelle industribrancher, der har været meget eksponeret for den globale konkurrence fra lavtlønslande. En naturlig konsekvens heraf har været, at deltagervirksomhederne har været udfordret pga. lav grad af udviklingsaktiviteter og -ressourcer. For en stor af virksomhedernes vedkommende har de således i udgangspunktet ikke været udviklingsorienterede, og de har samtidig haft en relativ lav absorptionskapacitet. En del af ISCR s indsats har således drejet sig om at fremme udviklingspraksis og evnen til at efterspørge, modtage og omsætte eksterne viden og input. Figur 2.4 viser virksomheders udviklingspraksis. De fleste ISCR medlemmer befinder sig i det røde og gule område. Et betragtelig del af ISCR s indsats har således efterstræbet at flytte medlemmerne højere op i trekanten, så de bliver i stand til at skabe økonomisk effekt af deres udviklingsarbejde. 4

5 Figur 2.4: Effekt, udviklingspraksis og absorptionskapacitet Absorptionskapacitet øges Innovative og i samspil 1 2 Innovative men uden samspil med eksterne aktører Økonomisk effekt Ikke innovative Effekter Overordnet set er virksomhederne meget tilfredse med deres deltagelse i ISCR og vurderer at have fået et relativt højt udbytte. Der er således evaluators vurdering, at der er opnået maksimal effekt af projektet set i forhold til de givne forudsætninger (s.32). Evaluator skelner mellem individuelle og kollektive effekter af ISCR s indsats. Virksomhederne har opnået en række forskellige individuelle effekter af deltagelse i ISCR: 1. Effektiviserings- og produktivitetsforbedringer 10 virksomheder har været igennem intensive udviklingsforløb inden for effektiviserings- og produktivitetsforbedringer af ca. 3-4 måneder varighed. Virksomhederne har oplevet flere ordrer, minimering af spild- og omstillingstid og højere produktivitet. 2. Forretningsudvikling 12 virksomheder har gennemført intensive udviklingsforløb inden for forretningsudvikling af ca. 3-4 måneders varighed. Effekterne har været udvikling af nye produkter, penetration af nye markeder, eksportudvikling, forbedret hitrate og udvikling af salgsorganisation og kanaler. 3. Salg og afsætning 10 virksomheder har gennemført kollektive forløb og efterfølgende coachingforløb om salgsoptimering. Eftersom salg og afsætning gennemførtes hen over det sidste halve år af projektet er effekterne ikke videnskabeligt påvist. På baggrund af virksomhedernes udsagn er det dog projektledelsen indtryk, at flere virksomheder har udviklet sig fra udelukkende at være ordreproducerende til at fokusere mere på 5

6 opsøgende salg til nye kunder. Hertil kommer at mange af virksomhederne er lykkes med at omstille sig fra blot befinde sig i det produktionsudførende led til at flytte sig op i værdikæden og således også fokusere på at indgå i tættere samarbejde med kunder om udviklingen af kundetilpassede løsninger og dertilhørende serviceopfølgning. Det er med andre lykkes for flere af virksomhederne, at udvikle sig på det strategiske område. Virksomhederne har også opnået kollektive effekter som følge af netværksaktiviteterne i ISCR: Netværksmøder og konferencer ISCR har gennemført 3-4 temamøder om året med deltagelse af typisk personer fra medlemsvirksomhederne. Der har kørt i alt 4 netværksgrupper inden for temaerne effektiviserings- og produktivitetsforbedringer, forretningsudvikling og salg og afsætning. Og endelig har der været gennemført 3 større konferencer med deltagere. Effekter af netværksaktiviteterne er, at virksomhederne er i bevægelse mod at blive en industriklynge Randersklyngen. Virksomhederne tilkendegiver stor tilfredshed med den værdi de har opnået ved at deltage i netværksgrupper og temamøder, hvor de har lært hinanden bedre at kende og der er skabt en gensidig tillid, der ikke historisk har været karakteristisk for virksomhederne. Udviklingen af øget kendskab og tillid har ført til øget samhandel, mere fælles markedsføring og salg samt mere samarbejde på forskellige forretningsområder (Bilag, 2015, s. 24). Stemningen blandt virksomhederne er blevet bedre. Virksomhederne tilkendegiver over en bred kam, at man ser på hinanden med andre øjne i forhold til f.eks. medarbejderflytning, hvilket nu i højere grad ses som en vigtigt led i at styrke Randers som industriområde. Evaluator vurderer, at denne netværksskabelse fremadrettet vil vise sig værdifuld for Randers-klyngen (s. 33). Udviklingen i den økonomiske performance for ISCR virksomhederne: Udvikling i økonomiske nøgletal Evalueringen opdeler de økonomiske effekter i individuelle og kollektive effekter (s ): - Individuel udvikling i nøgletal: Beskæftigelse og bruttofortjeneste er kontant fra projektets start i 2011 til afslutningen i Driftsresultatet for virksomhederne ender i en lille nedgang sammenlignet med Men når ISCR virksomhedernes bruttofortjeneste sammenlignes med industriens ditto på landsplan og i Østjylland ses, at de deltagende ISCR virksomheder - til trods for at de stadig performer marginalt dårligere end resten af landets industri - stort set har lukket efterslæbet til resten af industrien og dermed standset den tilbagegang i industrien, der var hele baggrunden for projektet. Konkurrencekraften hos ISCR s medlemmer er således blevet styrket. - Kollektive økonomiske effekter: Mængden af samhandel er fra 2013 til 2015 steget fra 10,6 % til 13,7 %. Antallet af samarbejdsrelationer virksomhederne imellem er steget fra 3,1 % til 10,6 % fra inden for ét eller flere forretningsområder. Klyngekoefficienten (en indikation for i hvor høj grad enkelte virksomheder fungerer som lokomotiv for klyngen ved at have flere virksomhedsrelationer end klyngens øvrige medlemmer) er steget fra 15,8 til 40 %, hvilket vil sige at enkelte virksomheder i højere grad har samlet relationer omkring sig. 6

7 Det understreges, at timingen for effektmålingen er essentiel for, hvilken effekt der kan påvises. Den store udfordring i at lave den mest realistiske vurdering af den økonomiske effekt af ISCR, er således om man har tålmodigheden til at vente med at måle effekten til projektet har virket. Grundet de mange aktiviteter i den sidste del af projektet, er det vurderingen, at resultaterne af ISCR vil slå rigtigt igennem i 2015 og 2016, hvilket vil kunne aflæses i regnskaberne for 2017 (s. 34). Konklusion og anbefalinger Virksomhederne har opnået stort udbytte og udtrykker stor tilfredshed med ISCR. Virksomhederne er desuden i langsom bevægelse mod at blive en industriklynge. Der forventes at kunne konstateres mere tydelig effekt på de økonomiske nøgletal, når de gennemførte udviklingsforløb er blevet fuldt implementeret i 2016 (s. 32). Det er evaluators anbefaling, at ISCR gør sig overvejelser om målgruppen. Det bør overvejes om målgruppen og medlemsskaren skal udvides med baggrund i virksomhedernes udbytte af at samarbejde med andre typer virksomheder end dem selv. Samtidig bør ISCR holde fast i tanken om et branche-specifikt netværk, hvor virksomheder fra metal- og plastindustrien sammen laver klyngeudvikling. Dette understøttes af virksomhedernes udtalte ønske om fremtidigt samarbejde om at høste stordriftsfordele ved f.eks. fælles indkøb og ordreindtag (s. 21; 34-35). 7