Afdeling: Råds og direktionssekretariatet Udarbejdet af: Jane Kraglund E mail: jak@rsyd.dk Dato: 18. november 2015 Telefon:
|
|
- Hanne Lauridsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Afdeling: Råds og direktionssekretariatet Udarbejdet af: Jane Kraglund E mail: jak@rsyd.dk Dato: 18. november 2015 Telefon: Notat Den administrative organisering i Region Syddanmark Indledning og baggrund I efteråret 2014 valgte tidligere regionsdirektør Mikkel Hemmingsen at opsige sin stilling. På den baggrund valgte regionsrådet i Region Syddanmark at igangsætte en større proces omkring den fremtidige organisering af direktionen og dermed den fremtidige administrative organisering i Region Syddanmark. Regionsrådet beslutter i foråret 2015 den overordnede ledelsesstruktur: En enstrenget direktion bestående af en regionsdirektør og en direktør for hhv. psykiatri og socialområdet, sundhed samt regional udvikling. De tre fagdirektører refererer til regionsdirektøren. Regionsrådet besluttede endvidere, at det vil være den kommende regionsdirektørs førstkommende opgave at fastlægge en struktur for ledelsens snitflader sammen med regionsråd og den øvrige direktion. I job og kravprofilen for regionsdirektørstillingen er beskrevet en række forhold, som regionsrådet ønsker skal tages i betragtning. Undertegnede tiltræder som regionsdirektør den 1. oktober 2015, og vedlagte notat giver forslag til to overordnede modeller for direktionsarbejdet, og dermed for den administrative organisering i Region Syddanmark. Udover de forhold, som er beskrevet i job og kravprofilen, har jeg haft uddybende drøftelser med udvalgsformændene i Region Syddanmark. Med sygehus og psykiatriledelserne. Med centerlederne/driftsdirektør på det sociale område og med afdelingscheferne i regional udvikling. Herudover har jeg haft en indledende drøftelse med næstformanden i Hovedudvalget samt med formanden for kommunaldirektørerne. Desuden har der været løbende drøftelser med regionsrådsformanden og med den øvrige direktion. Endelig har jeg hentet inspiration i den måde, hvorpå de øvrige regioner har organiseret deres direktionsarbejde. I dette notat beskrives to overordnede modeller for det fremtidige direktionsarbejde. Når der er truffet beslutning om den overordnede model, vil der skulle igangsættes et implementeringsarbejde. Dette arbejde skal ske i tæt dialog med de berørte. Både i regionshuset og på driftsenhederne. Dette implementeringsarbejde må påregnes at strække sig ind i 1. halvår 2016, ligesom der kan blive justeringer både på kort og længere sigt. Valg af model har endvidere implikation for jobprofil for de direktører, der snarest muligt skal rekrutteres til direktionen. Side 1/11
2 Pejlemærker for den fremtidige administrative organisering På baggrund af job og kravprofilen for regionsdirektøren og på baggrund af de drøftelser, undertegnede har haft jf. ovenstående, kan der peges på følgende pejlemærker for den fremtidige administrative organisering i Region Syddanmark: Det er afgørende, at direktionen fungerer som samlende overordnet ledelse på tværs af regionens driftsområder. Der skal være fokus på den vertikale sammenhængskraft. Den administrative organisering skal derfor kunne håndtere såvel bottom up som top down tilgang. Og det skal være muligt at arbejde smidigt og hurtigt i fht. skiftende dagsordener. Der skal være fokus på den horisontale sammenhængkraft. Både indenfor de enkelte driftsområder, men også og ikke mindst på tværs af driftsområderne. Der er væsentlige tværgående problematikker mellem psykiatri og somatik. Og den regionale udviklingsplan beskriver en række områder, hvor sundheds og psykiatrivæsenets problematikker går hånd i hånd med regional udvikling. Den fremtidige administrative organisering skal understøtte videreførelse af de fremragende resultater, som Region Syddanmark har opnået. Målstyring samt decentralt ansvar og råderum vurderes at være afgørende herfor. Den fremtidige administrative organisering skal understøtte, at Region Syddanmark kan indoptage og påvirke nationale dagsordener, herunder kvalitetsdagsordenen, gøre dem til sine egne og gerne kunne stille egne løsninger til rådighed for de øvrige regioner. Innovation og nytænkning er afgørende indenfor regionens driftsområder og indenfor regionen. Den administrative organisering skal dels understøtte, at der sker en synliggørelse og bredt ejerskab til den betydelige innovation, der er i dag. Dels skabe et bredt forankret afsæt til yderligere nytænkning og innovation indenfor regionens driftsområder. Kommunesamarbejdet har betydning for alle regionens drifts og politikområder, og det tværsektorielle samarbejde er en væsentligt succesparameter. Derfor er det afgørende, at der sikres dels en tværgående/sammenhængende tilgang hertil, dels sammen med kommunerne at arbejde for ambitiøse løsninger på de udfordringer, der er. Det skal understreges, at ovenstående pejlemærkerne ikke må forveksles med pejlemærker/visioner og strategier for regionens opgaveudførelse. Overvejelser og forslag til direktionsmodel m.v. Alle organisations og direktionsmodeller har styrker og svagheder, og det vil også være tilfældet i forhold til valg af direktionsmodel. Nedenfor beskrives dels hvorledes den model, som regionsrådet beskrev i foråret 2015 driftsmodellen, kan foldes ud. Dels beskrives desuden en videreudvikling som er en tværgående model. Udover at beskrive portefølje og snitflader vurderes modellerne også i forhold til de opstillede pejlemærker og konsekvenser i øvrigt. Det skal understreges, at disse beskrivelser alene er på et overordnet niveau. Beskrivelserne skal være grundlag for at træffe beslutning om retning samt grundlag for rekruttering af direktører til direktionen. Uanset valg af model vil der være et betydeligt implementeringsarbejde. Dette skal ske i tæt samarbejde med de berørte. Side 2/11
3 Driftsmodellen Driftsmodellen er bygget op omkring de enkelte sektorer. Regional udvikling, social og psykiatriområdet og sundhedsområdet. Modellen kan skitseres således: Opgaveporteføljen for de enkelte medlemmer af direktionen kan i store træk skitseres således: Regionsdirektør Overordnet ansvarlig for regionens driftsområder, for tværgående stabe samt råds og direktionssekretariatet. Regionsdirektøren har særligt fokus på tværgående problemstillinger, fx kommunesamarbejde og innovation. Regionsdirektøren har desuden særligt ansvar for IT udvikling. Regionssundhedsdirektør Sundhedsdirektøren har særligt ansvar for det somatiske sundhedsvæsen. De 4 sygehusledelser refererer til sundhedsdirektøren. Sundhedsdirektøren har endvidere særligt ansvar for det præhospital område samt for primær sundhed og de enkelte enheder på disse områder refererer til sundhedsdirektøren. De faglige stabe på sundhedsområdet refererer til sundhedsdirektøren. Sundhedsdirektøren har endvidere særligt ansvar for sygehusbyggerier samt særligt ansvar for visse tværgående problemstillinger. Psykiatri og socialdirektør Psykiatri og socialdirektøren har særligt ansvar for det psykiatriske sygehusvæsen. Psykiatrisygehusets ledelse refererer til psykiatri og socialdirektøren. Psykiatri og socialdirektøren har endvidere særligt ansvar for det sociale område og psykiatrisygehusene refererer til psykiatri og socialdirektøren. De faglige stabe indenfor psykiatriområdet refererer til psykiatri og socialdirektøren. Psykiatri og socialdirektøren har endvidere særligt ansvar for visse tværgående problemstillinger. Side 3/11
4 Regional udviklingsdirektør Den regionale udviklingsdirektør har særligt ansvar for regional udvikling. Afdelingscheferne indenfor regional udvikling refererer til direktøren for regional udvikling. Den regionale udviklingsdirektør har endvidere særligt ansvar for visse tværgåede problemstillinger. Direktionsmøder Målsætningen er at direktionsmøderne er omdrejningspunktet for det overordnede ledelsesarbejde. Som udgangspunkt betyder det, at ledelsesarbejdet i sundhedsdirektionen og i psykiatri og socialområdet skal integreres i direktionens opgavevaretagelse. Det betyder, at sundhedsdirektionen og ledelsesforaer indenfor psykiatri og socialområdet i sin nuværende form nedlægges. Der vil dog være behov for fortsat at have et organiseret samspil med stabene for de enkelte fagdirektørers vedkommende, og selv om der ikke vil være en decideret sundhedsdirektion, vil der være behov for at sikre den ledelsesmæssige kapacitet for sundhedsdirektøren qua den store tyngde og kompleksitet i opgaveporteføljen. Konsekvensen er, at beslutningskraften for en række sager flyttes ind i direktionen. Dette indebærer en risiko for bureaukratisering og i den konkrete implementering skal der være fokus på dette. For så vidt angår regional udvikling, vil der også på dette område være brug for at fastholde sektorspecifikke ledelsesforaer. Der vil også på dette område være brug for at flytte dele af den regionale udviklingsdagsorden ind i direktionens opgavevaretagelse for at sikre, at der bliver fokus på snitflader mellem regional udvikling og regionens øvrige opgaver. Betjening af politiske udvalg Ansvaret for betjening af de respektive politiske udvalg skal hvile på et direktionsmedlem. Og direktionen skal påtage sig den koordinerende rolle heromkring. Koncernledelse og samspil med driftsenhederne På sundheds og psykiatriområdet er der i dag nogle overordnede ledelsesfora / ledelses organisering (fælles sygehusledelsesmøde, psykiatriledelsesmøde). Disse nedlægges og erstattes af et koncernledelsesforum. Koncernledelsesforum består af direktionen, sygehusledelserne og psykiatri og socialledelsen. Regionsdirektøren er formand for koncernledelsesforum. Koncernledelsesforum mødes ca. én gang om måneden. Dagsorden vil omfatte både tværgående problemstillinger samt forhold, som relaterer sig til hhv. det somatiske som til det psykiatriske område. Og der vil i dette forum være et samspil med regional udvikling qua at direktøren for regional udvikling deltager i dette forum. Socialområdet repræsenteres som udgangspunkt via social og psykiatridirektøren. Det er afgørende, at disse møder anvendes til drøftelse af større problematikker, og at forummet anvendes til strategiske drøftelser. Derfor vil det formentlig være nødvendigt at supplere forummet med skriftlige kommenteringer på mindre driftsorienterede sager. Koncernledelsesforummet vil som en af sine første opgaver skulle beskrive dette nærmere. Det er vigtigt at understrege, at der fortsat vil være en forventning om, at medlemmerne af koncernledelsesforum stiller sig i spidsen for løsning af tværgående problemstillinger. Stabe deltager i koncernledelsesforum efter behov. Ud over møderne i koncernledelsesforum, vil der være et udstrakt samspil med driftsenhederne. Fx planlægningsopgaver, forberedelse af sager til udvalgsbehandling, driftsopfølgning, overordnet Side 4/11
5 budgetlægning m.m. Dette vil være forankret i de enkelte fagdirektørers opgaveportefølje Opmærksomheden skal i øvrigt henledes på, at der i dag er organiseret en række ledelsesfora og koordinationsfora i de enkelte driftsområder. Mange af disse vil fortsætte uændret, og nogle vil muligvis skulle justeres hen ad vejen. Dette vil bero på særskilte analyse og beslutningsprocesser. Vurdering af modellen i forhold til pejlemærker Modellen sikrer en samlet overordnet ledelse, idet der tre fagdirektører refererer til regionsdirektøren Samspillet med driftsniveauet altså den vertikale sammenhængskraft, vil primært ske gennem fagdirektørerne, idet de har ansvaret for den enkelte sektor. Og dermed vil modellen have som risiko, at fagdirektørerne som udgangspunkt kigger nedad og indenfor egen sektor. Ønsket om at sikre en samlende tværgående ledelse kræver, at der i direktionen bliver arbejdet med en række større problematikker. Det medfører risiko for bureaukratisering af arbejdsgangene, idet det af nogle kan opleves som direktionsbehandling, og som et add on i forhold til nuværende beslutningsstrukturer. Modellen kræver særlig opmærksomhed på at tværgående problematikker, dvs. den horisontale sammenhængskraft ikke understøttes automatisk. Det skyldes jf. ovenfor, at der er en grundlæggende organisering omkring sektorer. Det vil det i et vist omfang kunne kompenseres for ved at trække tværgående problematikker tydeligt ind i direktionsrummet. Forslaget om at regionsdirektøren påtager sig det særlige ansvar for kommunesamarbejde og for IT er et sådant eksempel. Og der vil være mulighed for at trække ihverttilfælde dele af kvalitetsdagsordenen ind i direktionens direkte opgavevaretagelse. Etablering af koncernledelse vil også være et element i at skabe horisontal sammenhængskraft. Den nuværende målstyring og decentral kompetence og ansvar for driftsenhederne vil kunne videreføres i denne model. Kvalitetsdagsordenen har i dag stor betydning for de dagordener, der sættes i forhold til regionens opgavevaretagelse. Det må forventes, at dette fokus vil blive intensiveret i de kommende år. Både for så vidt angår nationale dagordener, men også som følge af regionens egne. Samspillet med det politiske niveau omkring disse dagsordener bør som udgangspunkt forankres i direktionens opgavevaretagelse. Lige så afgørende er det, at udarbejdelse af/implementering af strategier hviler på et tæt samspil med regionens driftsenheder. Koncernledelsesforum og ikke mindst sektorspecifik samarbejde bundet op på de enkelte fagdirektører, vil være rammen om dette. Ønsket om at den administrative organisering understøtter synliggørelse og ejerskab til den innovation og nytænkning, der allerede foregår og understøtter yderligere innovation, kræver at dette område bliver en synlig del af direktionens arbejdsfelt. Området har fangarme ind i alle driftsområder. Derfor vil regionsdirektøren i driftsmodellen have et særligt ansvar for dette område. Herunder at innovation og nytænkning sker både top down og bottom up. Ligesom med kommunesamarbejde bryder denne organisationsform med sektororganiseringen, og der skal findes løsninger på, hvorledes dette tænkes sammen. Erfaringer fra tidligere projekter viser netop, at dette er væsentligt i forhold til at sikre, at den tværgående innovation fanger an i driftssystemet. Kommunesamarbejde har betydning for alle regionens drifts og politikområder. Og det tværsektorielle samarbejde er en væsentlig succesparameter. Forslaget om at regionsdirektøren har et særlig ansvar for dette område er en konsekvens af områdets bredde, og at der er mange fælles problemstillinger og samarbejdsflader på tværs af alle regionens driftsområder. På samme vis som forslaget om innovation vil en ophængning på regionsdirektøren udfordre sektororganiseringen. Side 5/11
6 Øvrige vurderinger En svaghed i modellen er en betydelig opgave ubalance mellem sundhedsdirektøren og de øvrige fagdirektører. Først og fremmest er der en ubalance mellem social og psykiatridirektøren og sundhedsdirektøren. I forhold til direktøren for regional udvikling er der også en ubalance mellem dennes opgaveportefølje og sundhedsdirektørens, der skal dog gøres opmærksom på at opgaverne for den regionale udviklingsdirektør er væsentlig anderledes end for sundhedsdirektøren og social og psykiatridirektørens. Modellens afsæt er en organisering omkring driftsområder og en selvforståelse indenfor de enkelte driftsområder. Derfor vil det ikke være naturligt at flytte rundt på driftsenheder/områder for at skabe balance i direktionen. Det lægges til grund, at regionsdirektøren påtager sig særligt ansvaret for det tværsektorielle samarbejde og innovation dvs forhold der går på tværs af driftsområderne, men det vil ikke have betydende indflydelse på ubalancen I et eller andet omfang vil sundhedsdirektøren også kunne aflastes ved, at øvrige direktører tager tværgående opgaver på sig. Men omfanget vil næppe være tilstrækkeligt til at have væsentlig indflydelse på ubalancen. Forslaget om at flytte dele af det sektorspecifikke ledelsesarbejde ind i direktionen, nedlægge sundhedsdirektionen vil formentlig gøre ubalancen større, idet der qua sundhedsdirektionen har været en ledelsesmæssig kapacitet, som alt andet lige reduceres. Og der vil som nævnt tidligere formentlig være behov for at sikre den ledelsesmæssige kapacitet for sundhedsområdet. Modellen giver umiddelbart en sektoridentifikation for alle regionens driftsområder ind i direktionens opgavevaretagelse. Sektororganiseringen og den indbyggede tænkning omkring sektorer indebærer omvendt også, at de behov, der historisk set har været fx for psykiatrien til at blive integreret i tværgående problemstillinger, ikke løses automatisk. Der skal fortsat tænkes aktivt for, at organisationen sikrer dette. Der skal rekrutteres tre nye fagdirektører til direktionen. Der pågår aktuelt et afklaringsarbejde for profilen for regional udviklingsdirektør. For de to øvrige direktører vil der for begges vedkommende være behov for faglige profiler, der rummer såvel økonomisk/strategiske indsigt, indsigt i driftsforhold, faglig indsigt i fx forskning, kvalitetsudvikling, faglig udvikling m.v. samt øvrige personlige kompetencer, som vil blive beskrevet nærmere i rekrutteringsprocessen. Den tværgående model Som nævnt indledningsvis har drøftelserne med en række aktører, inspirationen fra andre regioner og de opsatte pejlemærker givet anledning til at beskrive en videreudvikling af driftsmodellen. Der er en række forhold, som er ens mellem de to modeller. Men særlig ønsket om en samlende overordnet ledelse, som både kan håndtere den vertikale og den horisontale sammenhængskraft har givet anledning til overvejelser om, hvorvidt en sektororganisering giver de bedst mulige forhold herfor. Den tværgående model tænker direktionen som et samlet hold, der skal sikre det overordnede ledelsesarbejde. Og der er i holdet en arbejdsfordeling, der ikke tager udgangspunkt i sektorer, men i faglige profiler/opgavetyper. Direktionen vil som samlet enhed varetage ledelsen af de enkelte driftsenheder. Dvs. alle driftsenheder (somatik, psykiatri og social) refererer til direktionen som udgangspunkt til regionsdirektøren idet mindre enheder (center for kvalitet, vaskeri, friklinik, AMK, medicoteknik, SDSI) dog refererer til en koncerndirektør. Modellen kan skitseres jf. nedenfor: Side 6/11
7 Regionsråd Direktion Koncernledelse O U H S V S P s y k S H S S L B Soocial Øvrige Direktionen fordeler arbejdsopgaverne mellem sig i fht. til tværgående fagfelter/opgavetyper. Fordelingen kan variere over tid afhængig af de enkelte direktørers kompetence og arbejdsbelastning. Regionsdirektør Regionsdirektøren har det samlede ansvar på tværs af fagområderne. Regionsdirektøren vil herudover have et særligt ansvar for det tværsektorielle/kommunesamarbejdet (formentlig i tæt samarbejde med koncerndirektør) og for IT området. Sygehusledelserne, psykiatrisygehuset og driftsdirektøren for det sociale område refererer til regionsdirektøren. Koncerndirektør Koncerndirektøren varetager på direktionens vegne økonomi, HR, driftsopfølgning, patientvejledning og byggeri for alle regionens driftsenheder. Herudover vil det præhospitale og praksisområdet, Friklinik, medicoteknik og vaskeri vil være driftsområder, der refererer til dette direktørområde. Koncerndirektør Koncerndirektøren varetager på direktionens vegne kvalitet, forskning, faglig udvikling/ specialplanlægning for alle regionens driftsenheder. Herudover vil denne direktør have et særligt ansvar for innovation på regionens driftsenheder. Direktøren vil desuden i samarbejde med regionsdirektøren have opgaver fht tværsektorielt/kommune samarbejde. Center for Kvalitet og Syddansk Sundhedsinnovation vil være driftsområder, der refererer til dette direktørområde. Koncerndirektør Koncerndirektøren varetager på direktionens vegne opgaver indenfor regional udvikling. Afdelingscheferne på dette område vil referere til dette direktørområde. Konstruktionen indebærer, at relaterede stabe organiseres efter den koncerndirektør, der varetager området. På enkelte områder vil stabsorganisationen skulle retænkes. Der vil i givet fald skulle være Side 7/11
8 en proces i regionshuset, hvor dette drøftes nærmere. Direktionsmøder Direktionsmøderne vil være omdrejningspunktet for det overordnede ledelsesarbejde. Det sektorspecifikke ledelsesarbejde, der er i dag, skal derfor integreres i direktionsarbejdet, idet det vil være her, der sikres sammenhæng mellem områderne. Det må forudses, at væsentlige dele af direktions arbejde vil komme til at omhandle problemstillinger på somatik og psykiatri. Det vil give mulighed for løbende at tænke relaterede problemstillinger på regional udvikling ind i direktionens overordnede ledelsesarbejde. De enkelte koncerndirektører vil have brug for at organisere et samspil med de stabe, der er tilknyttet de enkelte koncernledelsesområder. Det gælder både koncernledelsesdirektøren med særligt ansvar for regional udvikling, hvor der er brug for et organiseret samspil med afdelingscheferne indenfor regional udvikling, som for de øvrige to koncerndirektører, hvor der er brug for et samspil med de stabe, der er på deres respektive områder. For regionsdirektøren vil der ligeledes være brug for et organiseret samspil med de stabe, der er tilknyttet de områder, som regionsdirektøren har et særligt ansvar for. Der vil i denne model også være risiko for bureaukratisering. Det vurderes dog umiddelbart, at risikoen i denne model er mindre end i driftsmodellen, idet direktionens opgavevaretagelse ikke i samme omfang er add on, men mere naturligt sker som følge af den faglige organisering, der er af direktionens arbejde. Desuagtet skal der være fokus på at undgå unødig bureaukratisering og herunder at sikre, at koncerndirektørerne har mulighed for at trække af på en række problemstillinger. Betjening af politiske udvalg Ansvaret for betjening af de respektive politiske udvalg skal hvile på et direktionsmedlem. Og direktionen skal påtage sig den koordinerende rolle heromkring. Koncernledelse og samspil med driftsenhederne På sundheds og psykiatriområdet er der i dag nogle overordnede ledelsesfora/ledelses organisering (fælles sygehusledelsesmøde, psykiatriledelsesmøde). Disse nedlægges og erstattes ligesom i driftsmodellen af et koncernledelsesforum. Koncernledelsesforum består af direktionen, sygehusledelserne og psykiatrisygehusets ledelse samt driftsdirektøren for det sociale område. Regionsdirektøren er formand for koncernledelsesforum. Koncernledelsesforum mødes ca. én gang om måneden. Dagsorden vil omfatte både tværgående problemstillinger samt forhold, som relaterer sig til driftsområderne først og fremmest. det somatiske og det psykiatriske område. Og der vil i dette forum være et samspil med regional udvikling qua at koncerndirektør med ansvar for regional udvikling deltager. Det er afgørende, at disse møder anvendes til drøftelse af større problematikker, og at forummet anvendes til strategiske drøftelser. Derfor vil det formentlig være nødvendigt at supplere forummet med skriftlige kommenteringer på mindre driftsorienterede sager. Koncernledelsesforummet vil som en af sine første opgaver skulle beskrive dette nærmere. Det er vigtigt at understrege, at der fortsat vil være en forventning om, at medlemmerne af koncernledelsesforum stiller sig i spidsen for løsning af tværgående problemstillinger. Driftsdirektøren for det sociale område deltager i koncernledelsesforum, men der vil herudover være brug for regelmæssige møder mellem driftsdirektøren fra det sociale område og regionsdirektøren/direktionen. Form og hyppighed skal aftales nærmere. Stabe deltager i koncernledelsesforum efter behov. Ud over møderne i koncernledelsesforum, vil der være et udstrakt samspil med driftsenhederne. Fx planlægningsopgaver, forberedelse af sager til udvalgsbehandling, driftsopfølgning, overordnet Side 8/11
9 budgetlægning m.m.. Dette vil være forankret omkring de enkelte koncerndirektører. Det vurderes at der herudover vil være brug for et fora på tværs af afdelinger/ direktørområder i regionshuset, hvor der samles op på tværs. I dag er der organiseret en række ledelsesfora og koordinationsfora i de enkelte driftsområder. Mange af disse vil fortsætte uændret, og nogle vil skulle justeres hen ad vejen i forhold til de givne pejlemærker. Vurdering af modellen i forhold til pejlemærker Modellen sikrer en samlet overordnet ledelse De tre koncerndirektører refererer til regionsdirektøren. Samspillet med driftsniveauet altså den vertikale sammenhængskraft, vil ske med afsæt i direktionen. Der vil være et betydeligt samspil mellem de enkelte koncerndirektører og de enkelte driftsenheder. Regionsdirektøren vil, qua at somatiske sygehusledelser og psykiatrisygehusets ledelse refererer til denne, have en mulighed for løbende at vurdere, om der er behov for hhv. at stramme op omkring koordination hhv. skubbe mere ud til øvrige foraer. Risikoen for, at der bliver tunge beslutningsstrukturer vil altid være til stede. Uanset valg af direktionsmodel. Derfor skal der løbende være fokus på balancepunktet mellem forhold, der skal tage afsæt i det overordnede ledelsesarbejde og forhold som kan håndteres på andre niveauer. Herunder i forhold til koncerndirektørernes mulighed for at håndtere problemstillingerne og i forhold til driftsenhedernes mulighed for at agere. Modellen sikrer, at direktionsmedlemmer arbejder på tværs af sektorer. Og dermed understøttes pejlemærket omkring horisontal sammenhængskraft. Dog vil der fortsat være en vis sektor tænkning omkring regional udvikling. Det skyldes, at der er en særlig faglighed omkring en række af de områder, der henhører under regional udvikling, og det vil være den faglighed som koncerndirektøren for regional udvikling skal repræsentere. Men det er også en tværgående faglighed, der skal stilles til rådighed for hele regionen. Den arbejdsform, direktionen i denne model vil få, vil gøre samspillet mellem regional udvikling og regionens øvrige driftsområder synlig og tilgængelig. Det forhold, at koncerndirektøren med særligt ansvar for regional udvikling deltager i koncernledelsesforum gør også, at samarbejdsfladerne til driftsenhederne bliver gjort synlige. Den nuværende målstyring og decentral kompetence og ansvar for driftsenhederne vil kunne videreføres i denne model. Som nævnt omkring driftsmodellen har kvalitetsdagsordenen i dag stor betydning for de dagordener, der sættes i forhold til regionens opgavevaretagelse. Og det må forventes, at dette fokus vil blive intensiveret i de kommende år. Både for så vidt angår de nationale dagordener, men også som følge af regionens egne. Samspillet med det politiske niveau omkring disse dagsordener vil være forankret i direktionens opgavevaretagelse. Der vil være behov for, at en af koncerndirektørerne har en profil og en mulighed for på direktionens vegne og i samarbejde med driftsenhederne at arbejde intensivt med dette. Ønsket om, at den administrative organisering understøtter synliggørelse og ejerskab til den innovation og nytænkning, der allerede foregår, og understøtter yderligere innovation, vil også i denne model skulle adresseres ved, at innovation bliver en synlig del af direktionens dagsorden. Den tværgående organisering er et velegnet afsæt for den tværgående fokus på innovationen. Der lægges til grund, at den kompetenceprofil som koncerndirektøren med særligt ansvar for kvalitet, faglig udvikling og forskning vil passe med den profil, som der er brug for i forhold til innovation. Kommunesamarbejde har betydning for alle regionens drifts og politikområder. Og det tværsektorielle samarbejde er en væsentlig succesparameter. Området skal være synligt ind i direktionens opgavevaretagelse og regionsdirektøren påtager sig særligt ansvar for dette område på tværs af alle regionens driftsområder. Side 9/11
10 Øvrige vurderinger Den tværgående model adresserer behovet for en samlende tværgående ledelse. Som modellen er beskrevet, vil der være en række problemstillinger, der tager sit afsæt i direktionen og dermed fordrer, at regionsdirektøren sikrer den overordnede håndtering heraf. Det er også tilfældet i driftsmodellen, men i den tværgående model spiller regionsdirektøren en mere aktiv rolle i forhold til koordination, overordnet ledelse og herunder, at sygehusledelserne, psykiatrisygehusets ledelse og socialdirektøren refererer til regionsdirektøren. Netop den tværgående tilgang kræver, at socialdirektøren, sygehus og psykiatriledelsen refererer til regionsdirektøren, idet det er denne, der har overblikket på tværs af fagområder. Det giver en større tyngde i regionsdirektørens opgaveportefølje. Ikke nødvendigvis tyngde forstået som tid i kalenderen, idet en række af de konkrete opgaver som er tillagt regionsdirektøren er ens i de to modeller. Men mere tyngde forstået som, at regionsdirektøren har en afgørende rolle for at sikre at direktionens arbejde herunder samspillet med driftsenhederne fungerer så godt som muligt. Det skal nævnes, at det direkte samspil med ledelserne for driftsenhederne gør det muligt for regionsdirektøren at skrue op/hhv ned. Uanset valg af model skal der være fokus på at organisere arbejdet i direktionen, således at regionsdirektøren har tilstrækkelig kapacitet til at udføre opgaver, der relaterer sig til regionsråd, regionsrådsformand m.v. Strategiudvikling vil fortsat foregå omkring de enkelte politiske udvalg/regionsråd. Direktionen /de enkelte koncerndirektører skal i betjeningen af udvalgene sikre, at der sker den fornødne rådgivning, herunder at denne hviler på et samspil med og viden i forhold til driftssystemet. Det kan endvidere af nogen opfattes som en ulempe, at sundhedsområdet og psykiatri og socialområdet ikke er synlige som områder ind i direktionen. Og dermed at driftsområdernes specifikke problemfelter har risiko for ikke at få den power og opmærksomhed, der er behov for. Det er helt afgørende, at der er løbende opmærksomhed på dette i direktionens arbejde. Det er også vigtigt at sikre, at den stabsmæssige understøttelse af direktionens arbejde tilrettelægges på en sådan måde, at der fortsat kan sikres sektorspecifik viden. Konkret vil det formentlig indebære en vis teamorganisering både indenfor de enkelte stabe, men det er også vigtigt at sikre det sektorspecifikke samarbejde på tværs af stabene. Regionsdirektøren vil desuden være i løbende dialog med de enkelte driftsenheder. I denne dialog vil der være opmærksomhed på, hvordan de enkelte sektorers behov understøttes. Og endelig vil det faktum, at der er såvel sundhedsudvalg som psykiatri og socialudvalg, og herunder, at der er en ansvarlig direktør for betjening af disse udvalg, også medvirker til, at de enkelte sektorers behov understøttes. På samme vis gælder regional udvikling. Også her vil organiseringen af arbejdet og betjeningen af de politiske udvalg på dette område indebære at de faglige behov understøttes og synliggøres, men de tværgående kompetencer i regional udvikling skal også bringes i spil i fht. regionens øvrige driftsområder Der skal rekrutteres tre nye direktører til direktionen. Der pågår aktuelt et afklarings arbejde for profilen for regional udviklingsdirektør. For de to øvrige direktører vil der for den enes vedkommende være behov for en faglig profil, der rummer indsigt i forskning, innovation, faglig udvikling og kvalitet. For den andens vedkommende vil der være behov for økonomisk /strategiske indsigt og indsigt i driftsforhold i bred forstand. Hertil kommer en række andre forhold, der skal identificeres i den kommende rekrutteringsproces. Side 10/11
11 Proces Overvejelserne i dette notat præsenteres for forretningsudvalget den 11. november Herefter behandling på ekstraordinært møde i forretningsudvalget og regionsrådet den 23. november 2015 Drøftelse i HU og FMU uge Behandling i forretningsudvalget den 9. december 2015 og regionsrådet den 21. december Den besluttede fremtidige direktionsmodel vil træde i kraft pr. 1. januar Herefter vil der ske en implementering incl. rekruttering af tre nye direktører. Det må forventes at denne implementering strækker sin hen over 1. halvår 2016 Vejle den, 18. november 2015 Jane Kraglund Side 11/11
ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE...
Indholdsfortegnelse ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... 4 1.1 REGIONENS HOVEDOPGAVER... 4 1.2 REGION SJÆLLANDS VISION... 4 1.3 DE GRUNDLÆGGENDE ORGANISATORISKE
Læs mereDet samlede antal årsværk er på ca. 165, hvoraf ca. 75 er indtægtsdækkede stillinger.
l Koncern HR Koncern HR ledes af to afdelingschefer samt en sekretariatschef, der alle har reference til direktionen. Afdelingen er organiseret med en overordnet strategisk og koordinerende enhed i Regionshuset
Læs mereCenter for Social og sundhed justeret organisering 2016
Center for Social og sundhed justeret organisering 2016 Baggrund Direktionen arbejder løbende med at sikre, at der i Gribskov Kommunes centerkonstruktion er tydelige roller og klare ansvarsbeskrivelser
Læs mereJob- og Kravprofil. Afdelingschef. Råds- og direktionssekretariatet Region Syddanmark. Maj 2017
Job- og Kravprofil Afdelingschef Råds- og direktionssekretariatet Region Syddanmark Maj 2017 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling
Læs mereCenterchef Sundheds- og omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune
Jobprofil Centerchef Sundheds- og omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune 1. Indledning Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF) ønsker at ansætte en centerchef med reference til direktionen. Dette notat
Læs mereJob- og kravprofil. Koncerndirektør Region Syddanmark
Job- og kravprofil Koncerndirektør Region Syddanmark Januar 2016 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling Koncerndirektør Refererer
Læs mereDecentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse
Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune
Læs mereJob- og kravprofil. Koncerndirektør Region Syddanmark
Job- og kravprofil Koncerndirektør Region Syddanmark Januar 2016 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling Koncerndirektør Refererer
Læs mereJOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent
Læs mereFrivillighedsstrategi: Tilbagemeldinger fra FMU
Område: Sundhedsområdet Afdeling: Planlægning og Udvikling Journal nr.: 13/11531 Dato: 18. august 2014 Udarbejdet af: Trine Malling Lungskov E-mail: Trine.Malling.Lungskov@rsyd.dk Telefon: 76631790 Notat
Læs mereNy organisering i Regionshuset
Ny organisering i Regionshuset Organisationsdiagram for den nye organisation - foreløbig overordnet illustration af Region Syddanmarks organisation Regionsråd Regionsdirektør Koncerndirektør Drift og Økonomi
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereMØDETIDSPUNKT MØDESTED MEDLEMMER. Sundhedskoordinationsudvalget 13-05-2015 09:00. Mødelokale på regionsgården
BESLUTNINGER Sundhedskoordinationsudvalget - mødesager Sundhedskoordinationsudvalget MØDETIDSPUNKT 13-05-2015 09:00 MØDESTED Mødelokale på regionsgården MEDLEMMER Formand Per Seerup Knudsen Næstformand
Læs mereJOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE. Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 JOB- OG KRAVPROFIL
REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 1 JOB OG FRITIDS- OG UNGDOMSSKOLECHEF Børn og Unge, Aarhus Kommune, søger en fritids- og ungdomsskolechef
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereNotat. vedr. Forskelle samt fordele og ulemper. ved henholdsvis. Jobcenter. Pilot-jobcenter
Notat vedr. Forskelle samt fordele og ulemper ved henholdsvis Jobcenter & Pilot-jobcenter Udarbejdet af Fokusgruppen Social- og Arbejdsmarked Indledning I den fremtidige kommunestruktur flytter den statslige
Læs mereForandringslandskabet i Velfærdsdanmark
Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske
Læs mereVilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger
Vilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger Hovedudvalget Forord Region Syddanmark har et personalepolitisk værdigrundlag, som skal efterleves af ansatte i forbindelse med varetagelse
Læs mereFaxe Kommune Rekruttering af kommunaldirektør. 24. april 2013
Faxe Kommune Rekruttering af kommunaldirektør 24. april 2013 1. Indledning Faxe Kommune har rettet henvendelse til KL s Konsulentvirksomhed (KLK) med henblik på bistand til rekruttering af ny kommunaldirektør.
Læs mereProcesnotat: Udarbejdelse af samarbejdsaftale for dobbeltdiagnosticerede i Region Syddanmark
Procesnotat: Udarbejdelse af samarbejdsaftale for dobbeltdiagnosticerede i Region Syddanmark 1. Proces for udarbejdelse aftalen Det Administrative Kontaktforum besluttede den 25. september 2013, at der
Læs merePolitik for nærdemokrati i Esbjerg Kommune
Politik for nærdemokrati i Esbjerg Kommune Godkendt i Sammenlægningsudvalget den 6. december 2006 Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Baggrund... 3 1.1.1 Beslutning om sammenlægning af Bramming,
Læs mere9. januar 2008 Psykiatriens Sygehus i Region Syddanmark - forslag til psykiatriens fremtidige overordnede driftsorganisation
9. januar 2008 Psykiatriens Sygehus i Region Syddanmark - forslag til psykiatriens fremtidige overordnede driftsorganisation Indledning På Regionsrådets møde d. 20. december 2007 vedtog Regionsrådet en
Læs mereSyddanmark. Status, per medio oktober, på implementering af screenings- og forløbsvejledningen
Årlig status vedr. forløbskoordinatorfunktioner Status sendes til Danske Regioner (nch@regioner.dk) og KL (kmm@kl.dk) én gang årligt d. 15. november 2013-2015. Status i Region Syddanmark pr. 15. nov. 2014
Læs mereProjekt Fælles ledelse Fælles bestyrelse Fælles pædagogisk Råd
Projekt Fælles ledelse Fælles bestyrelse Fælles pædagogisk Råd for synergien mellem Sparkær LBO og Mønsted Skole Beskrivelse af Fælles ledelse for den samdrevne institution Sparkær Skole og Mønsted Skole
Læs mereRegion Sjælland-politiker vinklen
Region Sjælland-politiker vinklen Danske Ældreråd - konference 3. maj 2016 Sundhedsaftalen 2015-2018 Visionen Fælles om bedre sundhed Tre overordnede mål: Flere gode og sunde leveår til borgerne i Region
Læs mereDu vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder
Visionær HR-chef Ønsker du et lederjob, hvor du har indflydelse på at skabe innovative, effektive og attraktive arbejdspladser? Så er stillingen som HR-chef i Greve Kommune noget for dig! Du skal være
Læs merePatienters oplevelser i Region Nordjylland 2012. Spørgeskemaundersøgelse blandt 7.601 indlagte og 17.589 ambulante patienter
Patienters oplevelser i Region Nordjylland 202 Spørgeskemaundersøgelse blandt 7.60 indlagte og 7.589 ambulante patienter Udarbejdet af Enheden for Brugerundersøgelser på vegne af Region Nordjylland Enheden
Læs mereVejledning til ansættelsesmyndigheder om muligheder for at anvende social- og sundhedsassistentens kvalifikationer. (1997/Sundhedsstyrelsen)
Vejledning til ansættelsesmyndigheder om muligheder for at anvende social- og sundhedsassistentens kvalifikationer. (1997/Sundhedsstyrelsen) Til samtlige amtsråd og kommunalbestyrelser m.fl. I december
Læs mereLigestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012
Ligestilling 1 Kvinder i Ledelse Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 1 2 Baggrund Politikerne i Region Syddanmark har valgt
Læs mereSamarbejdsaftale om analysearbejde mellem Region Midtjylland og Beskæftigelsesregion Midtjylland
Samarbejdsaftale om analysearbejde mellem Region Midtjylland og Beskæftigelsesregion Midtjylland Indhold 1. Baggrund...1 2. Formål...1 3. Overvågningsopgaven...2 3.1 Overvågningsopgave for Region Midtjylland...2
Læs mereLundgaard Konsulenterne rekrutterer. Direktør til velfærdsområdet i Guldborgsund Kommune. Guldborgsund Kommune
Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Direktør til velfærdsområdet i Guldborgsund Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene 1. Stillingen 2. Ansættelsesvilkår 3. Guldborgsund
Læs mereRetningslinier for lokale lønforhandlinger
RMU 8/2 2007 bilag pkt.11 Region Midtjylland HR Viborg Udkast Overordnede Retningslinier for lokale lønforhandlinger i Region Midtjylland for 2007 30. januar 2007 Indledning Region Midtjylland står overfor
Læs mereValg af retning for ny struktur for de administrative huse i Hedensted Kommune
Notatark Sagsnr. 82.06.00-A30-2138637-09 Sagsbehandler Thomas Frank 30.10.2015 Valg af retning for ny struktur for de administrative huse i Hedensted Kommune I forlængelse af Bascons afrapportering omkring
Læs mereAnsøgningsskema. Ansøgningsvejledning til pulje for udvikling og afprøvning af kurser med henblik på at forbedre plejen for demente patienter
Servicestyrelsen, Skibhusvej 52 B, 5000 Odense C Ansøgningsskema Ansøgningsvejledning til pulje for udvikling og afprøvning af kurser med henblik på at forbedre plejen for demente patienter 1 Ansøger:
Læs mereForventninger og udfordringer i den lokale arbejdstilrettelæggelse med koordinerende indsatsplaner
Forventninger og udfordringer i den lokale arbejdstilrettelæggelse med koordinerende indsatsplaner Asger Krogager Kjellerup, specialkonsulent, Psykiatri- og Socialstaben, Region Syddanmark Udgangspunktet
Læs mereMulighederne er mange
Mulighederne er mange Folder til praktikanter, studentermedhjælpere eller projektskrivere praktikant Vi kan kun finde de bedste, hvis vi også selv gør vores bedste Region Syddanmark er en god arbejdsplads.
Læs mereNOTAT. Til: Møde 22.9.2009 i Udvalg vedrørende evaluering af den politiske. Samspil mellem Regionsrådet og Vækstforum
Regionshuset Viborg Regionssekretariatet NOTAT Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 www.regionmidtjylland.dk Til: Møde 22.9.2009 i Udvalg vedrørende evaluering af den politiske
Læs mereDirektør for Velfærd, Arbejdsmarked og Sundhed i Frederikssund Kommune
Direktør for Velfærd, Arbejdsmarked og Sundhed i Frederikssund Kommune Vilkårene 1. Ansættelsesvilkår 2. Om kommunen Forventningerne 3. Det positive afsæt 4. Direktørens ansvarsområde generelt 5. Direktørens
Læs mereIndledning Trivsel og Arbejdsmiljø i Syd
Indledning For at højne trivslen på de sociale centre i Region Syddanmark tilbydes hjælp fra en målrettet konsulentfunktion, som hedder Trivsel og Arbejdsmiljø i Syd. Trivsel og Arbejdsmiljø i Syd sigter
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereBilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd
Besluttet 18. august 2014 Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Baggrund Der investeres massivt i digitalisering af den kommunale sektor. Der er forventning og krav om, at digitaliseringen
Læs meretrivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune
trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereVelfærdsdirektør i Dragør Kommune
Borgmestersekretariat, HR og Udvikling Kirkevej 7 2791 Dragør Tlf.: 32 89 01 00 CVR: 12881517 www.dragoer.dk Jobprofil Velfærdsdirektør i Dragør Kommune 19. maj 2014 En af Dragør Kommunes direktører har
Læs mereStatsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN. 2. september 2014
Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN 2. september 2014 MINISTERREDEGØRELSE TIL STATSREVISORERNES BERETNING NR. 16/2013 OM STATENS PLANLÆGNING OG
Læs mereDen nødvendige koordination - BKF sætter fokus på den kommunale forpligtelse i indsatsen for handicappede børn og unge og deres familier
Notat Dato: 4. november 2007/jru/ami Den nødvendige koordination - BKF sætter fokus på den kommunale forpligtelse i indsatsen for handicappede børn og unge og deres familier I årsmødevedtagelsen Alle børn
Læs mereRammer og vilkår for det videre arbejde med Rekrutteringsindsatser 2017
Rammer og vilkår for det videre arbejde med Rekrutteringsindsatser 2017 Indhold 2 Indledning 3 Rammer og vilkår 3 Udviklingstrends 5 Politiske rammer og vilkår 6 En fælles udfordring 7 Ledelse og arbejdsmiljø
Læs mereAllerød Kommune Job- og personprofil for it-chef
Allerød Kommune Job- personprofil for it-chef Allerød Kommune søger en ny it-chef. Om Allerød Kommune Allerød Kommune har i dag ca. 24.500 indbyggere, flere er på vej. Kommunen ligger centralt i Nordsjælland,
Læs mereRådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen
Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift
Læs mereDirektør til Center for HR Region Hovedstaden
Jobprofil Direktør til Center for HR Region Hovedstaden 1. Indledning Region Hovedstaden ønsker stillingen som direktør i Center for HR besat pr. 1. august 2016 eller snarest derefter. Stillingen er blevet
Læs mereEtablering af et formaliseret rekrutteringssamarbejde mellem 9 jobcentre i Nordsjælland - Nordsjællands Rekrutteringsservice
Arbejdsmarkedskontor Øst 25.oktober 2015 Etablering af et formaliseret rekrutteringssamarbejde mellem 9 jobcentre i Nordsjælland - Nordsjællands Rekrutteringsservice Jobcentrene i Nordsjælland styrker
Læs mereDelpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune
Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og
Læs mereStrategi vedr. opgaveflytning - De somatiske sygehuse i Region Syddanmark
Område: Human Resources Udarbejdet af: Camilla Skytte Behrendsen Afdeling: HR-sekretariat og Arbejdsmiljø E-mail: Camilla.Skytte.Behrendsen@regionsyddanmark.dk Journal nr.: Telefon: 76631873 Dato: 22.
Læs mereUdviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud
Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og
Læs mereJobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune
Jobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune 10. juli 2014 Indledning Billund Kommune søger en kultur- og fritidschef. Der er tale om en nyoprettet stilling, som følge af en organisationsændring.
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereFamilie- og velfærdsafdelingen. Organisering, samspil og opgaver
Familie- og velfærdsafdelingen Organisering, samspil og opgaver 1 Familie- og velfærdsafdelingen Organisation, samspil og opgaver Én samlet forvaltning Fra den 1. april 2014 begiver vi os ud i en transformation
Læs mereSlagelse Kommune. Job- og personprofil for Kultur-, fritids- og borgerservicechef Februar 2016
Slagelse Kommune Job- og personprofil for Kultur-, fritids- og borgerservicechef Februar 2016 1. Baggrund Slagelse Kommune er inde i en meget spændende og aktiv udvikling af kultur- og fritidsområdet,
Læs mereTilfredshedsundersøgelse Brugere og pårørende. Bofællesskaber og støttecenter Socialpædagogisk Center
Tilfredshedsundersøgelse Brugere og pårørende Bofællesskaber og støttecenter Socialpædagogisk Center 1 Indhold Samlet opsummering...4 Indledning...6 Undersøgelsesmetode...6 Læsevejledning...8 Del-rapport
Læs mereKvalitetsorganisationen for uddannelse ved Syddansk Universitet 2008 2010
Kvalitetsorganisationen for uddannelse ved Syddansk Universitet 2008 2010 Indledende bemærkninger Denne redegørelse for Kvalitetsorganisationen for Uddannelse ved Syddansk Universitetet blev oprindeligt
Læs mereSkolechef. Frederikssund Kommune
Skolechef Frederikssund Kommune 1. Indledning Frederikssund Kommune ønsker at ansætte en ny skolechef. Stillingen er vakant og ønskes besat snarest muligt, gerne pr. 1. august 2016 eller snarest derefter.
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereUdviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016
Udviklingsstrategi 2016 1 Indledning Greve Kommune skaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab. Denne overordnede kerneopgave danner rammen for arbejdet
Læs mereUddannelsesdirektør til. Slagelse Kommune
Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Uddannelsesdirektør til Slagelse Kommune Denne job - og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene 1. Omkring stillingen 2. Ansættelsesvilkår 3. Slagelse Kommune
Læs mere2. Formål 3. Ansvarsfordeling 4. Parter 5. Ledelsesstruktur
Hovedaftale vedrørende samarbejde om forskning, talentudvikling, uddannelse og videnudveksling på sundhedsområdet mellem Faculty of Health Sciences (Health), Aarhus Universitet og Region Midtjylland 1.
Læs mereLedelsesregulativ for Region Hovedstaden
Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...
Læs mereNotat. Dato: 15-6-2015. Supplerende materiale om Gudenåsamarbejdets fremtid
Natur og Vand Dato: 15-06-2015 Sagsnr.: 15/33599 Sagsbehandler: vpjojo Notat Dato: 15-6-2015 Supplerende materiale om Gudenåsamarbejdets fremtid Som supplement til dagsordenen om Gudenåsamarbejdets fremtid
Læs mere1. Aftalens parter. 2. Formål. 3. Aftalens indhold. 4. Parterne. Aftalen indgås mellem: Aabenraa Kommune Skelbækvej 2 6200 Aabenraa www.aabenraa.
1 1. Aftalens parter Aftalen indgås mellem: Aabenraa Kommune Skelbækvej 2 6200 Aabenraa www.aabenraa.dk og VUC Syd Christian d. X s vej 39 6100 Haderslev www.vucsyd.dk 2. Formål Et partnerskab mellem Aabenraa
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område Olof Palmes Allé 15 8200 Aarhus N. Standardprogram - Trin for trin
Standardprogram - Trin for trin Standardprogrammet: Denne folder henvender sig til regionale og kommunale, sociale tilbud, der påbegynder arbejdet med standarder i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område.
Læs mereArbejdsmarkedschef og Jobcenterchef til Gribskov Kommune
Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Arbejdsmarkedschef og Jobcenterchef til Gribskov Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Gribskov Kommune 2. Ansættelsesvilkår
Læs mereÅrsplan 2016. Sammen skaber vi et stærkere Herlev
Årsplan 2016 Sammen skaber vi et stærkere Herlev Januar 2016 1 Indhold Indledning... 3 Sammen skaber vi et stærkere Herlev... 4 Måltal i årsplanen som aktivt styringsredskab... 4 1. fælles måltal: Herlev
Læs mereFremtidens sociale tilbud Strategioplæg og organisatorisk ramme
Fremtidens sociale tilbud Strategioplæg og organisatorisk ramme Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Koncerndirektionen E 1. Sammenfatning: I nærværende notat
Læs mereForslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune
Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Indledning Norddjurs Kommune har i de senere år sat fokus på mulighederne for at udvikle en folkeskole, hvor de unge i
Læs mereShowcase minihåndbog. Projekt fremtidens kompetencebehov. Version 1.1
Showcase minihåndbog Projekt fremtidens kompetencebehov Version 1.1 1.1 Indledning I forbindelse med Region Midts projekt fremtidens kompetencebehov skal der udarbejdes 4 showcases for hvert ressourceområde.
Læs mereTalepunkt til brug ved samråd i Folketingets udvalg for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri, onsdag den 16. marts 2005.
Udvalget for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FLF alm. del - Bilag 66 Offentlig MINISTEREN Talepunkt til brug ved samråd i Folketingets udvalg for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri, onsdag den 16. marts 2005.
Læs mereJob- og personprofil Udviklingschef Greve Kommune
Job- og personprofil Udviklingschef Greve Kommune 1 Denne job- og personprofil for Greve Kommunes nye udviklingschef indeholder: Jobbet o Introduktion o Opgaver og udfordringer Personen o Baggrund o Kompetencer
Læs mereKlinikchef til regionstandplejen i Den Regionale Tandpleje
Stillings- og personprofil Klinikchef til regionstandplejen i Den Regionale Tandpleje Region Syddanmark Juni 2016 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon:
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs mereØkonomiudvalget. Resume og høringssvar
Økonomiudvalget Resume og høringssvar Budget 2014-2017 Resume: Fra ledelsesområdet Visitation Handicap og psykiatri og Ydelsen, kontanthjælp, MED udvalget på sygedagpenge/fleksjob området og centerstaben
Læs mereKommissorium for Styregruppen for sundhedsaftalerne i Horsens-klyngen
Kommissorium for Styregruppen for sundhedsaftalerne i Horsens-klyngen Dette kommissorium beskriver den overordnede ramme for samarbejdet mellem hospital, kommune og praktiserende læger i Horsens-klyngen.
Læs mereEtablering af national database om børns sundhed.
Bilag A. Projektbeskrivelse for: Etablering af national database om børns sundhed. Indhold 1. Baggrund for Børnedatabase-projektet 2. Formål og metode 3. Projektets organisering 4. Den tekniske løsning
Læs mereNotat. Assens Kommune på Facebook
Notat Assens Kommune på Facebook Facebook sigter i langt højere grad end traditionelle hjemmesider på at skabe personlig dialog og netværk og er derfor en velegnet platform for digital dialog mellem borgere
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereBeskrivelse af Arbejdstilsynet
7.11.2005 BHD/ALW Beskrivelse af Arbejdstilsynet Arbejdstilsynet er den danske myndighed på arbejdsmiljøområdet. Grundlaget for Arbejdstilsynets opgaver er arbejdsmiljøloven med tilhørende bekendtgørelser.
Læs mereFra sammenlægnings- til udviklingskommune Nordfyns Kommune Notat vedrørende den politiske struktur mv.
21. oktober 2008 Fra sammenlægnings- til udviklingskommune Nordfyns Kommune Notat vedrørende den politiske struktur mv. 1. Indledning Nordfyns Kommune har anmodet Lundgaard Konsulenterne ved undertegnede
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereSouschef for Virksomhed og Beskæftigelse
Stillings- og personprofil Souschef for Virksomhed og Beskæftigelse Norddjurs Kommune April 2016 FOTO: Terma Aerostructures Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Norddjurs Kommune Torvet 3 8500 Grenaa
Læs mereOmråde: Sundhedsstaben og Fælleskommunalt Sundhedssekretariat Dato: 28. februar 2013
Område: Sundhedsstaben og Fælleskommunalt Sundhedssekretariat Dato: 28. februar 2013 Som led i satspuljeaftalen for 2012-2015 blev der afsat i alt 200,4 mio. kr. til en national handlingsplan for den ældre
Læs mereUdkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018
Udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Indledning Mange borgere, der er syge eller er i risiko for at blive ramt af sygdom, kan have brug for en sammenhængende indsats fra både
Læs mereKommissorium for Følgegruppen for uddannelse og arbejde
Kommissorium for Baggrund Region Syddanmark og de 22 syddanske kommuner har indgået Sundhedsaftalen 2019-2023. Aftalen er godkendt i kommunalbestyrelser og regionsrådet og trådte i kraft den 1. juli 2019.
Læs merePersonalepolitik for Holstebro Kommune
Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse
Læs mereHÅNDBOG FOR GULDBORGSUND KOMMUNE ACADRE
HÅNDBOG FOR GULDBORGSUND KOMMUNE ACADRE Indledning 3 Brug af Acadre 4 Formål 4 Overordnede mål: 4 Konkrete mål: 4 Udviklingsmål (fremtidigt mål) 5 Hvem har adgang til hvad? 5 Adgang og misbrug 5 Postmodtagelse
Læs mere22 juni 2015 Frivillighedsrådets bemærkninger til forslag om NY SOCIALPOLITIK
22 juni 2015 Frivillighedsrådets bemærkninger til forslag om NY SOCIALPOLITIK Til Social- og Arbejdsmarkedsudvalget, Viborg Kommune Frivillighedsrådet repræsenterer mere end 100 foreninger, der har det
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereAftale for Social- og Handicapcentret
Aftale for Social- og Handicapcentret Overskrifter for aftalens mål Fælles mål: 1 Borgeren i centrum via rehabilitering 2 Faglig og økonomisk bæredygtighed ved hjælp af mål og opfølgning Øvrige mål: 3
Læs mereSamarbejde mellem klinisk praksis og Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg
Samarbejde mellem klinisk praksis og Sygeplejerskeuddannel Overordnede retningslinjer for kommunikation og samarbejde vedrørende Sygeplejerskeuddannelserne i Odense og Svendborg: Det overordnede samarbejde
Læs mere[Det talte ord gælder]
Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 349 Offentligt [Det talte ord gælder] Samrådsspørgsmål S: Ministeren bedes redegøre for konsekvenserne af den igangværende strukturomlægning af SKAT på Fyn, navnlig
Læs mereJob- og personprofil. Jobcenterchef i Borger- og Arbejdsmarkedscentret
Job- og personprofil Jobcenterchef i Borger- og Arbejdsmarkedscentret 1. Stillingen og organisationen Høje-Taastrup Kommune søger en jobcenterchef. Jobcentret er en del af Borger- og Arbejdsmarkedscentret.
Læs merePlanlægnings- og Udviklingschef FynBus
Job- og personprofil Planlægnings- og Udviklingschef FynBus 1. Indledning FynBus søger en Planlægnings- og Udviklingschef. Denne job- og personprofilen er udarbejdet af Genitor ApS med henblik på, at:
Læs mereNotat. Modtager(e): Den tværgående chefgruppe
Notat Modtager(e): Den tværgående chefgruppe Lokal løndannelse Økonomiudvalget har på sit møde den 30. november 2011 haft en temadrøftelse om lokal løndannelse. De tilkendegav, at det er vigtigt, at der
Læs mere