BESTYRELSE FOR FREMTIDEN

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BESTYRELSE FOR FREMTIDEN"

Transkript

1 ÅGE DRAGSTED OG JENS OTTO KJÆR HANSEN BESTYRELSE FOR FREMTIDEN Jyllands-Postens Erhvervsbøger

2 Bestyrelse for fremtiden Copyright Åge Dragsted og Jens Otto Kjær Hansen 1999 Omslag: Mads Mikkelsen, NP3 Communication og Poul Ib Henriksen Bogen er sat med Minion og trykt hos Narayana Press, Gylling Printed in Denmark 1999 ISBN udgave september 1999 Jyllands-Postens Erhvervsbøger Sønderhøj Viby J Tel Fax

3 Indholdsfortegnelse Forord 9 Del I Bestyrelsens univers 15 Del II Bestyrelsesprofiler Mads Øvlisen Lone Dybkjær Niels Due Jensen Thorleif Krarup John Trolle Michael Mathiesen Ole Øhlenschlæger Flemming Lindeløv Asger Aamund Michael Svanholm Poul Erik Skov Christensen Palle Simonsen 89 Del III Udfordringer og ansvar Bestyrelsens arbejde og ansvar På rundtur i bestyrelsens univers Hvad kræver loven af bestyrelsen? Overvågning Virksomhedens afhængighed af omverdenen Hvad skal overvåges Bestyrelsens rolle i overvågningen Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen Overvågning i fremtiden Konklusion Udvikling Konkurrencen kræver udvikling Strategiudviklingsmodellen Modellen Virksomhedens forretningsgrundlag 113 5

4 bestyrelse for fremtiden Strategianalyser Målsætning og mål Strategier Dynamiske planer Arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion Virksomhedsudvikling i fremtiden Konklusion Organisering Bestyrelsens organiseringsopgaver Udvælgelsen af direktionen Organisationsstruktur Organisering af driften De menneskelige ressourcer Administration Finansiering Risikostyring Politikker Arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion Organisering for fremtiden Konklusion Beslutninger Hvornår bliver en sag en bestyrelsessag? Beslutningssager Investeringer Orienteringspunkter Om at sige til og sige fra Kriseledelse Kommunikation af beslutninger Arbejdsdeling mellem bestyrelse og direktion Konklusion 173. Kontrol Hvorfor kontrol? Den faste rapportering Revisionen Bestyrelsens øvrige kontrolinstrumenter 190 6

5 I ndhold 6.5. Arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion Kontrol i fremtiden: Nye rapporteringssystemer og kontrolredskaber Konklusion Interaktion Virksomhedens samspil med omverdenen Forholdet til ejerne Forholdet til øvrige stakeholders Good Citizenship Kommunikation Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen Interaktion for fremtiden Konklusion Bestyrelsens arbejde og samarbejde Bestyrelsesholdet Formandens rolle Samarbejdet mellem bestyrelse og direktion Tilrettelæggelse af bestyrelsesarbejdet Det enkelte bestyrelsesmedlems indsats De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer Når bestyrelsen fejler Bestyrelsen for fremtiden Konklusion 252 Del IV Temaer i fremtidens bestyrelsesarbejde Nye begreber og koncepter 257 Shareholder value 257 Stakeholder value 259 Corporate governance 262 Vidensamfundet og videnledelse 263 Drømmesamfundet det femte samfund 266 Efterskrift: Rationalitet og menneskelighed i bestyrelsesarbejdet 271 7

6 Appendiks Tjekliste for godt bestyrelsesarbejde Bestyrelsers 10 væsentligste fejl Arbejdsdeling mellem bestyrelse og direktion Funktionsbeskrivelse for bestyrelsesformanden Tjekliste ved accept af bestyrelsespost 298

7 Forord Bestyrelsesarbejdet mistede sin uskyld på årtusindskiftets faldereb. I 70 erne var der ingen fokus på bestyrelsesaspektet, og skift på bestyrelsesposter selv i tunge virksomheder blev knap nok registreret i erhvervspressen. I 80 erne oplevede vi flere sammenbrud, f.eks. Jan Bonde Nielsen og Klaus Riskjær Pedersens hastigt opbyggede imperier, som vel kunne have været udgangspunkt for en interesse for bestyrelsesmedlemmers rolle, men ikke blev det. Hovedpersonerne selv tog al fokus, og ingen grundede over, at andre end disse karismatiske personer og deres revisorer og advokater havde været med ved bordet. Nordisk Fjer bragte den første bratte opvågnen. En enkelt mand forandrede en stolt gammel virksomhed til et økonomisk fantasiland så virkelighedsfjernt, at afsløringen drev ham selv ud i selvmord og efterlod alle andre i undren over, hvordan det overhovedet havde ladet sig gøre. Det viste sig siden, at han havde villige hjælpere i sin daglige ledelse, og de har måttet betale deres pris. Men det førte også til, at der nu med vægt blev spurgt: Hvordan kunne en bestyrelse med indiskutabelt indsigtsfulde og anerkendte medlemmer lade det passere? Ikke blot de bizarre detaljer som at kun underskriftssiden på revisionsprotokollatet blev sendt rundt til påtegning ved mahognibordet, men også det generelle: Hvordan kan en ledelse over flere år køre så meget om hjørner med en kompetent bestyrelse? Dermed kom så også spørgsmålene: Hvad foregår der egentlig i bestyrelserne? Har bestyrelsesmedlemmer et ansvar, når det kommer til stykket? Hvor meget skal der til, før en kyndig person er nødt til at sige fra? Historien om, hvordan det i grunden lod sig gøre i Nordisk Fjer, er vel aldrig blevet afdækket helt, og det er heller ikke meningen at søge at gøre det her eller overhovedet at ribbe mere op i denne sag. Nordisk Fjer nævnes, fordi sagen bragte bestyrelsernes rolle og ansvar frem i lyset efter årtiers fred. Nordisk Fjer sagen førte da også til en bølge af små og store tiltag, der om ikke andet har bragt meget mere papir ind i bestyrelseslokalerne. Lovgivningen om bestyrelsernes kontrol og ansvar for at udøve denne kontrol blev skærpet, og revisionsrapporterne er svulmet op, ligesom det antal ansvarspåtagende erklæringer, som bestyrelser og direktioner skal 9

8 bestyrelse for fremtiden underskrive i vore dage for overhovedet at kunne få et revideret regnskab i hånden. En tid vejrede forsikringsselskaberne morgenluft. Bestyrelsesansvarsforsikringer, et velkendt og gammelt fænomen mange steder uden for landets grænser, blev markedsført meget mere aktivt. Men ipraksis uden at det er blevet til så meget endda. Danmark er stadig et fredeligt lille land, hvor man som udgangspunkt ikke drages til ansvar for noget, medmindre det er klart, at man uden for enhver tvivl vidste eller burde have vidst, at noget var galt, og har ladet det gale ske, selv om man burde have grebet ind. Derfor vil denne bog ikke beskæftige sig i dybden med det formelle ansvar og dets strafferetslige og økonomiske konsekvenser, men blot kort citere de relevante bestemmelser i sammenhænge, hvor det er relevant. Langt vigtigere er det reelle medansvar for, hvordan landets virksomheder udvikler sig, både som virksomheder selv og som medspillere i det moderne samfundsliv. I dag har ikke mindst de etiske og omdømmemæssige aspekter fået stor betydning. Kandidater til bestyrelsesposter overvejer, om de med deres position og anseelse kan holde til at være med i en given bestyrelse. Den ære, pondus og belønning, som et bestyrelsesjob kan give, tages der først imod efter en nøje vurdering af, om det nu går an at sidde i en bestyrelse. På det etiske plan gør man sig i dag ikke mindst i de yngre generationer af erhvervsledere overvejelser, som ældre generationer knap kan forstå. Hvorfor skulle det være en belastning at sidde i bestyrelse hos Cheminova, men ikke i LEGO? Sådanne overvejelser er kommet til og kommet for at blive. Det er underordnet, om man finder det berettiget eller ej, og det behøver knap nok være en virksomheds faktiske handlinger, der bringer den til hurtig domfældelse i den moderne folkedomstol husk blot på Shell og Brent Spar. For ledere, hvis omdømme er vigtigt, er det i dag af langt større betydning, hvilken skude de befinder sig på i det afgørende øjeblik. Det blev demonstreret på grotesk underholdende vis i vinteren i forbindelse med entreprenør Kurt Thorsens initiativer i ejendomsverdenen. Bestyrelsessvingdørene i de involverede selskaber hvirvlede, så man skulle følge godt med for at bevare et overblik over, hvem der pt. sad hvor. Telefaxerne hos Erhvervs- og Selskabsstyrelsen glødede af i hast skrevne 10

9 Forord udmeldelser, der tikkede ind fra nær og fjern, endnu før registreringsoplysningerne med indmeldelserne var nået hen i den korrekte hængemappe. Det kan således uden vanskelighed konkluderes, at bestyrelsesarbejde og bestyrelsesposter er blevet et godt emne. Men sjovt nok er der ikke mange, der har beskæftiget sig med, hvad der i grunden foregår eller bør foregå i bestyrelsesværelserne. Om bestyrelserne primært er en formelt nødvendig del, hvor det blot handler om at legitimere processerne på en måde, så ingen kommer i klemme, eller om bestyrelsen skal ses som en ægte del af virksomhedernes ledelser med stor betydning for, om det går erhvervslivet godt eller skidt. Om dagens praksis i danske bestyrelser er noget at skrive hjem om eller ej. Om hvad der egentlig ligger af ægte medledelse og ægte medansvar i det at være i en bestyrelse, og hvordan det kan praktiseres. Formålet med denne bog er at sætte fokus på sådanne emner. Hvad er bestyrelser egentlig til for? Hvilken rolle har de i forhold til virksomhedens omverden og dens indre verden? Hvad skal de arbejde med, og hvordan kan det bedst gøres? Hvad er dårlig praksis, og hvad er dagens og morgendagens excellence i bestyrelsesarbejdet? Specielt morgendagens excellence er en ekstra tanke værd. Som det påpeges af en af de bestyrelsesformænd og direktører, der har bidraget til denne bog, vokser forandringstempoet fortsat. Internationalisering og teknologi fører til helt nye koncepter inden for salg og distribution, og det kan i sig selv være udfordring nok. Men det er en helt ny type udfordring til bestyrelsen, når en konkurrent kan dukke op mellem to kvartalsmøder og være vokset 300 % på ganske få måneder. Ud over forandringstempoet som udfordring kommer det større vidensindhold i alle produkter og ydelser. Basisproduktion sker i stigende grad andre steder i verden, hvor det kan gøres billigere, vi overlades til at skulle leve af viden, know-why og -how og af at skabe værditilvækst baseret påviden. Både ledelses- og bestyrelsesudfordringen forandrer sig i takt med, at vi bevæger os fra industrivirksomheder til vidensvirksomheder. Danmark har ca selskabsbestyrelser og mere end bestyrelsesmedlemmer, i virksomheder fra den 20-årige ring-i-øret IT-nørds nye teknologivirksomhed til de feterede bestyrelser i Den Danske Bank og A.P. Møller-virksomhederne, hvor kun toppen af det bedste selskab har en chance. 11

10 bestyrelse for fremtiden I mange af dem arbejdes der med største selvfølgelighed så godt og så seriøst med de rigtige områder, at læring ikke er nødvendig. Excellencen skal ikke nyopdages, den findes og virker. Men i mange virksomheder, også alle dem der aldrig kommer på medieforsider, er der rum til at forbedre bestyrelsesarbejdet og få det bragt i en retning, så der med vægt kan siges bestyrelse for fremtiden. Og selv de excellente bestyrelser har en udfordring i at sikre, at de også bliver ved med at være det langt ind i det nye årtusind. Denne bogs formål er at virke som inspirator for dette med udgangspunkt i praksis hos en gruppe virksomhedsledere med viden og erfaring, der således gøres tilgængelig for bredden af dansk erhvervsliv. En systematisk indføring i bestyrelsesarbejdets problemstillinger, krav og udfordringer, baseret på professionelle bestyrelsesmedlemmers praktiske læring. Vi har således bedt et dusin bestyrelsesmedlemmer og direktører om at bidrage ved at stille sig til rådighed for input og interviews. De er udvalgt, så de repræsenterer hele spekteret af virksomheder vækstkometen på ITmarkedet, etablerede virksomheder der nærmest indgår i dansk identitet, den globale innovator osv. Og de er udvalgt som personer, der repræsenterer spektret i baggrunde iværksættere, innovatorer, familieselskabets nestor, den højtprofilerede børsvirksomheds skipper, forskeren, almenvellets vogter, kooperationen. Disse menneskers erfaring fra praksis sættes i fokus, belyst person for person, i bogens portrætterende del, II Bestyrelsesprofiler. Samme materiale er indarbejdet i bogens systematiske del III Udfordringer og svar. Det er således tilsigtet, at mange udsagn vil kunne findes begge steder. I del IV Fremtidens bestyrelsesarbejde gennemgås kort nogle af de trends og koncepter, som vil sætte præg på bestyrelsesarbejdet i det nye årtusind, og i efterskriften Rationalitet og menneskelighed i bestyrelsesarbejdet gør vi afslutningsvis opmærksom på en vinkel på bestyrelsessamarbejdet, som bogen ikke i øvrigt omfatter, men som også bør tænkes med. Endelig findes et appendiks med praktiske værktøjer, nemlig en Tjekliste for godt bestyrelsesarbejde, en oversigt over Bestyrelsers 10 væsentligste fejl, en skematisk oversigt over Arbejdsdeling mellem bestyrelse og direktion, et forslag til en Funktionsbeskrivelse for bestyrelsesformanden samt en Tjekliste ved accept af bestyrelsespost. 12

11 Forord Både bogens forfattere og de bestyrelsesmedlemmer og ledere, der finder inspiration til brug i bestyrelsesarbejdet for fremtiden, skylder de tolv bidragydere en stor tak. I øvrigt tager den systematiske del af bogen udgangspunkt i modellen Bestyrelsens univers, udviklet af forfatterne med henblik på at skabe en arbejds- og forklaringsramme, der kan bruges ikke alene til strukturering af bogens indhold, men også i bestyrelsers egen videre proces med at evaluere og udvikle eget bestyrelsesarbejde. Århus, september 1999 Åge Dragsted Jens Otto Kjær Hansen 13

12

13 Del I bestyrelsens univers

14

15 Bestyrelsens univers Bestyrelsesarbejdet beskrives i denne bog ud fra modellen Bestyrelsens Univers. Denne model viser på én gang bestyrelsesarbejdets samlede arbejdsfelt, de enkelte dele og den cyklus, som bestyrelsesarbejde gennemløber, når det gribes systematisk an. I dette kapitel introduceres universet kort.i DEL III gennemgås de enkelte arbejdsfelter grundigt og belyses med praksis, således som den betragtes hos de ledere og bestyrelsesmedlemmer, der har medvirket ved bogens tilblivelse. Bestyrelsens opgave har to retninger den ene mod omverdenen og den anden mod virksomheden selv. Der er ingen bestyrelser, hvor begge dele af opgaven ikke optræder, og en bestyrelse skal hele tiden søge være i balance mellem de to retninger. Kernen i bestyrelsens arbejde er ledelsessamspillet mellem bestyrelsen, som er forankret i virksomhedens omverden og direktionen, der er forankret i virksomheden selv. Fig Bestyrelsens univers 1 1 Modellen Bestyrelsens univers er udviklet af Åge Dragsted og Jens Otto Kjær Hansen. 17

16 bestyrelse for fremtiden Dette ledelsessamspil skal bære alt andet. Er kernen ikke i orden, kan bestyrelsen ikke løse sine opgaver i forhold til hverken omverdenen eller til virksomheden selv. I en bestyrelse begynder og slutter alting med ledelsessamspillet. Bestyrelsen og omverdenen Bestyrelsens rolle i forhold til omverdenen er overvågning, det vil sige at se, hvad der sker i omverdenen af betydning for virksomhedens udviklingsmuligheder, udvikling, omfattende at sikre, at virksomheden bringes i den rigtige retning ud fra udviklingsmulighederne, og interaktion, virksomhedens forhold til dens interessenter i samfundet. Overvågning Bestyrelsen skal vurdere udviklingen i omverdenen og de konsekvenser, det har for virksomhedens udviklingsmuligheder. Det handler om at forstå de faktorer, der påvirker virksomheden, men er uden for dens kontrol så som: Markeds- og konkurrenceforhold Teknologi Økonomiske forhold Samfundsforhold incl. internationale forhold Overvågningen omtales i Kapitel III.2. Udvikling Bestyrelsens vigtigste opgave er at sørge for, at virksomheden udvikler sig i takt med de muligheder og krav, der følger af omverdenens vedvarende forandring. Udviklingen gennemføres i snævert samarbejde med direktionen. Instrumentet er strategisk planlægning. I processen fastlægges eller tilpasses virksomhedens fundament, forretningsgrundlaget, der omfatter: Idegrundlag Mission Værdier og Vision hvorefter dens udviklingsretning og -omfang tilrettelægges igennem trinnene: Målsætning 18

17 B estyrelsens univers Strategiske mål og Strategier Udviklingsopgaven omtales i Kapitel III.3. Interaktion Virksomhedens samspil med omverdenen er et bestyrelsesanliggende, selv om det overvejende er direktionen, der står for kontakten med interessenterne i samfundet. Bestyrelsen skal være med til at fastlægge rammerne for relationerne til og kontakterne med: virksomhedernes stakeholders en ny betegnelse for interessenter, dvs. alle for hvem virksomhedens udvikling er af betydning, og hvis holdning virksomheden i større eller mindre grad er afhængig af, dvs. bl.a.: Kunder Aktionærer Medarbejdere Samarbejdspartnere Myndigheder Interessegrupper og organisationer Medierne og offentligheden. Interaktionen omtales i Kapitel III.7. Organisering Bestyrelsen og virksomheden Bestyrelsens ansvar omfatter først og fremmest at sørge for en forsvarlig organisation af virksomheden. Den vigtigste organiseringsopgave er at ansætte og afskedige direktionen. Herudover skal bestyrelsen være med til at fastlægge: Organisationsstruktur Politikker og væsentligste forretningsgange Tilrettelæggelse og styring af driften Finansieringsstruktur Forhold vedr. aktiver og passiver i øvrigt, samt: Risikostyring Organiseringen omtales i Kapitel III.4. 19

18 Beslutninger Bestyrelsen skal træffe de beslutninger, der er af usædvanlig art og stor betydning for virksomheden. Hermed tænkes først og fremmest på beslutninger med langtrækkende virkning og stor økonomisk betydning, dvs. de strategiske beslutninger. Herunder hører f.eks.: Virksomheds- og ejendomskøb Investeringer, f.eks. i produktionsanlæg Driften er direktionens ansvarsområde, men bestyrelsen fastlægger retningslinier for, hvor grænserne går for, at sager bliver så væsentlige, at de skal i bestyrelsen. Herudover kan bestyrelsen altid rette forespørgsler og få orientering om driftsmæssige forhold. Beslutninger omtales i Kapitel III.5. Kontrol bestyrelse for fremtiden Ipraksis kan bestyrelsen ikke selv forestå at organisere virksomheden. Det er direktionens opgave ud fra bestyrelsens anvisninger. Men bestyrelsen er stadig ansvarlig for organiseringen. For at varetage dette ansvar må den kontrollere direktionens arbejde med at organisere virksomheden og lede den daglige drift. Bestyrelsens kontrolfunktion omfatter tilrettelæggelsen af: Ledelsesinformationssystemet med løbende driftsrapportering Revision Dette, samt eksempler på hvornår bestyrelsen bør gribe ind i den løbende drift, omtales under kontrol i Kapitel III.6. Ledelsessamspillet mellem bestyrelse og direktion Ledelsessamspillet er som nævnt kernen i hele bestyrelsesvirket. Tilrettelæggelsen af det praktiske samspil omfatter organiseringen af bestyrelsen selv og dens eget arbejde, samt afgrænsningen af dette i forhold til direktionens opgaver. Væsentlige punkter herunder er: Bestyrelsens sammensætning og opgaver Formandens rolle Afgrænsning af bestyrelsens og direktionens opgaver i forhold til hinanden Tilrettelæggelse af bestyrelsesarbejdet, herunder: Forretningsorden 20

19 B estyrelsens univers Mødeturnus med temaemner Det enkelte bestyrelsesmedlems indsats Ledelsessamspillet behandles i Kapitel III.8, og i appendiksdelen findes dels en oversigt over de 10 vigtigste fejl, der kan begås i bestyrelser, dels en skematisk oversigt over arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion. Bestyrelsens univers kan dreje rundt Figuren over bestyrelsens univers er konstrueret for at kunne dele opgaverne op på en overskuelig måde, dels i det, der er rettet mod omverdenen, dels det, der er rettet mod virksomheden. Men den skal også ses som illustration af den cyklus, hvorefter bestyrelsens virke bør forstås og systematiseres, sådan som pilen på gengivelsen herunder viser. Bestyrelsens vurderinger er forankret i overvågning og tolkning af ændringerne i omverdenen og de betingelser, som ændringerne giver. Ud fra dette besluttes den ønskede udvikling. Det skal så sikres, at virksomhedens organisation kan leve op til den ønskede udvikling der skal træffes de nødvendige beslutninger, det skal kontrolleres, at de efterleves, og endelig skal det sikres, at virksomheden over for sine interessenter i omverdenen agerer rigtigt i forhold til strategi, organisering og beslutninger. 21

20 bestyrelse for fremtiden Fig Bestyrelsens arbejdscyklus: Gennemløb af Bestyrelsens Univers Dermed er cirklen sluttet, og sådan er bestyrelsesarbejde netop der er noget, der aldrig får ende, for mens en valgt strategi baseret på omverdenens udviklingstræk realiseres, er nye ændringer på vej og stiller krav til korrigering af udviklingen bevægelsen i pilens retning er konstant i gang. Det er måske den vigtigste lære overhovedet på den ene side kan virksomheden kun styres gennem målrettede, kontrollerede handlinger, på den anden side er verden i konstant forandring, og virksomhedens praksis skal hele tiden tilpasses. At gøre begge dele på én gang, i den rigtige balance, er ingen let kunst og vel netop derfor er bestyrelsesarbejde både spændende og yderst udfordrende, når det får lov at udfolde sig rigtigt. 22

21 Del II bestyrelsesprofi - ler

22

23 1 Mads Øvlisen Adm. direktør i Novo Nordisk A/S. Født Cand.jur., MBA. Tidligere advokat i Hjejle, Gersted & Mogensen og adm. direktør i Novo Industri A/S. Bestyrelsesformand i Lego A/S og Lego Holding A/S, medlem af bestyrelsen for Novo Nordisk A/S, Novo Nordisk Fonden og af Advisory Counsil, Graduate School of Business, Stanford University. Tidligere bestyrelsesmedlem i bl.a. Bang & Olufsen, Egmont og Den Danske Bank. Luksusdagene er ovre Det er hårdt arbejde at være bestyrelse i en tid under stor forandring, og kravene til bestyrelsens indsats og tidsforbrug vil kun vokse, mener Mads Øvlisen, Novo Nordisk. Mads Øvlisen begynder at skimte slutningen på en erhvervskarriere, der har gjort ham til en af de mest kendte og velanskrevne erhvervsledere i Danmark. Den uomgængelige pensionsalder for ledere i Novo Nordisk ligger kun et par år forude, så Mads Øvlisen ser det som en de vigtigste udfordringer for ham selv og bestyrelsen at sikre generationsskiftet i ledelse og bestyrelse, samtidig med at sikre en fortsat virksomhedsinternationalisering: En bestyrelse skal have så megen kontinuitet, at man ikke skal genopfinde hjulet hver gang, der har været generalforsamling, men også så meget fornyelse, at man kan holde trit med tidens krav. Novo Nordisks 25

24 bestyrelse for fremtiden bestyrelse diskuterer med mellemrum sin sammensætning, og hvordan den passer til de nye krav. For en virksomhed med forskning, produktion og % af salget uden for Danmark er det internationale aspekt naturligvis vigtigt, og de senere år har vi fået udenlandske bestyrelsesmedlemmer med ekspertise på områder, som er meget vigtige for os. Sværere at finde egnede emner Opgaven med at finde egnede emner er blevet større i takt med, at kravene til bestyrelsesarbejdet er vokset: Det er svært at finde mennesker, som har kvalifikationerne, og som kan afse tid nok til at gå ind i bestyrelsesarbejdet med den holdning, vi sætter pris på, nemlig at man investerer noget af sig selv, når man går ind i bestyrelsesarbejde. Man har en pligt til at lære virksomheden at kende, man har en pligt til at holde sig ajour, også uden for bestyrelseslokalet, med hvad der sker i eller kan påvirke virksomheden. Man skal også have en bestyrelse, der er sensitiv over for samfundsstrømningerne. Det er ikke længere tilstrækkeligt at gå ud og rekruttere erfarne ledere, som kan det, der var god virksomhedsledelse i går. Det er altså væsentligt at kunne finde ledere, som følger med og bakker op om og tilskynder til nytænkning. Bestyrelsens dagsorden nu og i fremtiden er at kunne mestre hurtige og hyppige ændringer af strategierne, uden at have den tidsluksus vi engang havde. Vor bestyrelse arbejder i tæt samarbejde med direktionen på at opretholde og styrke Novo Nordisks position som en internationalt førende virksomhed på sine vigtigste forretningsområder. Derfor må bestyrelsen arbejde mere temaorienteret end kontrol- eller detailorienteret, men den skal desto dybere og grundigere ned i de vigtige temaer. Også bestyrelsens virksomhed Mads Øvlisen synes, at det er lykkedes at få denne arbejdsform til at virke godt på Novo Nordisk og samtidig at få skabt den rigtige arbejdsånd og uformelle stemning: Novo Nordisk er bestyrelsens virksomhed lige så meget, som det er ledelsens og medarbejdernes. Her er bestyrelsen ikke nogen, der kommer udefra og kigger over skulderen. Vi sidder om samme bord, vi er lige interesserede i, at denne virksomhed skal gå godt. Det er ikke dem og os. Jeg har spillet det ind på banen, som jeg synes har været rigtigt og nødvendigt 26

25 M ads Øvlisen men også taget mig bestyrelsesformaninger ad notam, når de har sagt: Mads, vær nu sikker på, at fødderne ikke slipper jorden. Sådan kan man arbejde, når man sammen gerne vil have noget til at lykkes. Men det kan kun lade sig gøre, hvis både bestyrelse og direktion investerer rigtig meget tid i hele tiden at holde sig ajour om virksomhedens forretningsmæssige situation. En bestyrelse skal forstå forretningens livsnerve, sådan så den kan være med til at beskytte den, også når det gælder om at tage radikalt anderledes beslutninger. Ingen brug for superbogholderen Jeg har ikke brug for, at bestyrelsen sidder og ser efter, om tallene nu er lagt rigtigt sammen, for vi har professionelle folk på alle niveauer, og bestyrelsen er ikke en superbogholder med røde tjekmarks. Bestyrelsen skal selvfølgelig forvisse sig om, at alt er i orden, men den skal først og fremmest sætte de udviklingslinier, der kan sikre fremtiden. For at kunne det må den forvente, at husholdningstingene er på plads. For naturligvis skal alt det formelle være perfekt i orden, men man kan organisere sig, så det sikres uden at æde alt for meget tid. Derfor har vi en gang for alle sat os ned sammen med jurister og revisorer og fastlagt de rutiner, der skal til for at overholde både lovgivningsmæssige og kutumemæssige krav om, hvordan der skal rapporteres og holdes styr på de mange formelle pligter, bestyrelsen har. Det kører helt rutinemæssigt. Mange bestyrelsesmøder Men de store krav betyder jo altså, at bestyrelsesmedlemmerne skal bruge meget tid. På Novo Nordisk har vi relativt mange bestyrelsesmøder, 7 eller 8 om året, som minimum varer 4 timer, men ofte snarere 5-6 timer. På hvert møde har vi et punkt, hvor mine kolleger går i dybden med deres forretningsområder ud over det, der fremgår af månedsrapporten, og desuden har vi altid en temapræsentation omkring et emne, der er centralt for vores udvikling. Vi når ikke igennem alle temaer på et år, men så samler vi op ved et årligt strategimøde på to eller tre dage. Hvert andet år holdes det i Danmark og de andre år i et af vores datterselskaber i et land eller en region, som har en sådan betydning for os, at det er vigtigt, at bestyrelsen har førstehåndskendskab til markedet og til de kolleger, vi har der. Vi lægger vægt på, at bestyrelsesmedlemmerne møder medarbejdere 27

26 bestyrelse for fremtiden uden for Danmark. Det kan være lidt svært at bede en bestyrelse om at satse 1 mia. kr. på et projekt i Kina, uden at den har fuld tillid til, at der er nogle folk derude, der kan løfte opgaven. Kun få bestyrelsesposter Opgaven er så stor, at det ikke nytter, at bestyrelsesmedlemmer i store, internationale virksomheder sidder i 17 forskellige selskaber. Det har vi inovo Nordisk været forskånet for, for vores medlemmer har så store primære opgaver i deres hverdag, at de har koncentreret sig om ret få bestyrelsesposter. Selv har jeg også et princip om relativt få poster. Det har så betydet, at jeg har måtte skifte, altså træde ud nogle steder for at få plads nok til nye opgaver på Novo Nordisk eller eksternt. I andre tilfælde er jeg trådt ud, fordi jeg synes, at jeg var begyndt at gentage mine synspunkter lidt for meget, og at der ikke rigtig kom mere nyt fra mig. Jeg synes, at man som bestyrelsesmedlem skylder både sig selv og sin virksomhed med passende mellemrum at vurdere, om man nu også bidrager nok. Hvis ikke skal man stille og roligt give en melding om, at de godt kan begynde at kigge efter et andet emne. For øvrigt har vi her på Novo Nordisk den regel, at et direktionsmedlem højst må have to bestyrelsesposter. En post kan kun accepteres, hvis man kan bidrage til den virksomhed, man kommer ind i kraft af den erfaring, man har her, eller hvis man kan lære noget af den virksomhed, man kommer i. Kommunikationen helt central For Mads Øvlisen har det altid spillet en stor rolle at have bestyrelsesmedlemmer, der har erfaring og indføling nok til vurdere, hvordan ting kommunikeres eksternt og internt: Man ser ofte ting blive problematiske, fordi der ikke er tilstrækkelig erkendelse af, hvor kompliceret kommunikation kan være eksternt og internt. En bestyrelse er nødt til at vurdere, om de kloge beslutninger, den træffer, også kan kommunikeres og accepteres af målgrupperne. Man kan ikke få noget igennem, som folk ikke kan indse det rigtige og nødvendige i. Hvis det kun er fornuftigt i en lille kreds, så er det som regel ikke fornuftigt. 28

27 M ads Øvlisen Mange gange har jeg haft det indtryk, at bestyrelser har siddet i lønkammeret og udtænkt snedige strategiplaner osv., som bare ikke har været robuste nok til at komme ud i det altafslørende søgelys, som en medarbejderdiskussion eller en pressediskussion er. Vi har stort set undgået det problem i Novo Nordisk, fordi vi lægger så stor vægt på kommunikation. Det er en så naturlig og integreret del af enhver beslutning, at det indgår helt automatisk, hvilke kommunikationsplaner vi har omkring beslutningen. Stakeholder value På Novo Nordisk er vi på mange punkter temmelig vidt med hensyn til at åbne virksomheden og lægge oplysninger ud. Vi var tidligt ude omkring miljørapportering og arbejder nu på at udarbejde regnskab for vores sociale ansvarlighed osv. Vi tager stakeholder value-tankegangen meget alvorligt, det vil sige ansvaret for at forstå nøje, hvilke interessenter der påvirkes af vore beslutninger og er med til at påvirke vores fremtidige muligheder. Engang havde virksomheder kun blik for medarbejdere og kunder, siden også for aktionærerne. I dag er man klar over, at der er en hel cirkel af vigtige direkte og indirekte interessenter, og at man har ansvar for at forholde sig aktivt til dem alle. Vi ønsker at blive betragtet som en god nabo, det vil sige en ansvarlig og miljøbevidst nabo, der bidrager positivt til udviklingen i det lokale samfund. Vi plejer at sige, at Novo Nordisk ønsker, at lokalsamfund står i kø for at modtage os som arbejdsplads, fordi det giver en god beskrivelse af de forpligtelser, vi påtager os, og de ansvar, vi må leve op til. Det kan være forskelligt, alt efter om man f.eks. er i USA eller i Danmark. En anstændig virksomhed Jeg vil gerne have, at folk opfatter Novo Nordisk som en anstændig virksomhed, og det går både indad og udad. Jeg vil gerne have, at der er en forventning om, at vi gør ting ordentligt, men ikke en forventning om, at vi gør ting på den samme måde hele tiden. Tværtimod skal vi eksperimentere og gøre ting anderledes, men det skal altid være på en sådan måde, at vi kan stå ved det. Det forpligter ikke alene en direktion og en bestyrelse, det forpligter hver eneste medarbejder i huset. 29

Bestyrelser skal også evaluere

Bestyrelser skal også evaluere Konferencelokalet på LO skolen Bestyrelser skal også evaluere Cand.mag og M.Sc Nina Fauerholdt www.ninafauerholdt.dk Paneldeltagere: Formand for Komitteén for god Selskabsledelse og CFO i J. Lauritzen,

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Hvem kan stille op til valg? Alle medarbejdere i selskabet kan stille op til valg.

Hvem kan stille op til valg? Alle medarbejdere i selskabet kan stille op til valg. Information om medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer Hvem kan vælges til bestyrelse, og hvad er formålet med medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer? Hvad går arbejdet som bestyrelsesmedlem ud på? Hvad

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Forretningsorden for. Hovedbestyrelsen i Scleroseforeningen

Forretningsorden for. Hovedbestyrelsen i Scleroseforeningen Forretningsorden for Hovedbestyrelsen i Scleroseforeningen 1 1.1. Forretningsordenens hjemmel Denne forretningsorden oprettes i henhold til foreningens vedtægter 10. 1.2. Tiltrædelse af forretningsordenen

Læs mere

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER.

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. OKTOBER 2011 INDLEDNING Bestyrelsernes rolle og ansvar bliver mere og mere tydelig i den finansielle sektor. Det seneste årti har medført en betydelig

Læs mere

Michael Pram Rasmussen overdrager roret til Søren Thorup Sørensen

Michael Pram Rasmussen overdrager roret til Søren Thorup Sørensen Formandsskifte Michael Pram Rasmussen overdrager roret til Søren Thorup Sørensen Bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen genopstiller ikke til bestyrelsen ved Topdanmarks generalforsamling i april. Fra

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Corporate governance i Danmark

Corporate governance i Danmark JENS VALDEMAR KRENCHEL OG STEEN THOMSEN Corporate governance i Danmark Bogens tema er de udfordringer, som ledelsen af danske børsnoterede selskaber står overfor med hensyn til corporate governance i særdeleshed,

Læs mere

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007.

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. Årsberetning for året 2007 April2008. Indledning Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. 2007 var et år hvor dansk erhvervsliv

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Godt bestyrelsesarbejde i KAB

Godt bestyrelsesarbejde i KAB Direktionen 1. april 2004 jny/cat/has / 20040401EndeligUdgaveGodtBestyArb.wpd Godt bestyrelsesarbejde i KAB 1. Indledning Dette dokument indeholder en række tilkendegivelser, som KAB s bestyrelse både

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision.

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision. Sparekassen skal i forbindelse med indkaldelsen til repræsentantskabet forholde sig til Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision, der knytter sig til dele af Corporate Governance

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

FORRETNINGSORDEN. for bestyrelsen i. Fonden Gjethuset

FORRETNINGSORDEN. for bestyrelsen i. Fonden Gjethuset FORRETNINGSORDEN for bestyrelsen i Fonden Gjethuset 2016 1. FORRETNINGSORDENENS HJEMMEL 1.01. Denne forretningsorden oprettes i henhold til vedtægternes 3. 1.02. Originaleksemplaret skal opbevares i Fondens

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 Bestyrelsesarbejdet Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 2 PROGRAM A. Indhold af bestyrelsesarbejde i bestyrelser B. Bestyrelsens 10 væsentligste fejl C. Retlige rammer for bestyrelsesarbejdet

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

BILAG 1, Side 1 af 4

BILAG 1, Side 1 af 4 BILAG 1, Side 1 af 4 BILAG 1, Side 2 af 4 BILAG 1, Side 3 af 4 BILAG 1, Side 4 af 4 BILAG 2 Model: Informationsarbejdets platform og planlægningsramme. Kilde: Sepstrup, Preben: Tilrettelæggelse af information,

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Glad Fonden. Redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Cvr

Glad Fonden. Redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Cvr Glad Fonden Redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Cvr. 27610013 Skema udarbejdet af Komitéen for god Fondsledelses december 2014 Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse,

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

STRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE SEKTOR, FORBRUGER OG REGULERING

STRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE SEKTOR, FORBRUGER OG REGULERING STRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE SEKTOR, FORBRUGER OG REGULERING 18 JANUARY 2013 SIS INDLEDNING Strategien for ansvarsområdet Sektor, Forbruger og Regulering (SFR) skal tjene som fagligt og politisk grundlag

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger)

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) 24. april 2012 Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Amaliegade 31 DK 1256 København k, Tlf. +45 3332 2981 Fax + 45 3393 9506 E-mail: info@ifr.dk www.ifr.dk Indholdsfortegnelse

Læs mere

Den Nye Generation Ejerledere

Den Nye Generation Ejerledere Dato 28.03.2014 og 07.04.2014 kl. 08:30 til 11:00 og 11.04.2014 kl. 08:30 til 13:00 Sted Forskerparken 10, 5230 Odense M Pris Kr. 1.650,00 inkl. moms Baggrund og formål Fra det fynske erhvervsliv er der

Læs mere

Niels Due Jensen s indlæg ved stiftende generalforsamling i OPFINDERFORENINGEN. den 12. marts 2005.

Niels Due Jensen s indlæg ved stiftende generalforsamling i OPFINDERFORENINGEN. den 12. marts 2005. Niels Due Jensen s indlæg ved stiftende generalforsamling i OPFINDERFORENINGEN. den 12. marts 2005. 1. Indledning. Det er mig en glæde at være indbudt til at sige lidt til jer opfindere og iværksættere

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR Krav til den gode proces og den gode konsulent 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR 1 1. Om konsulentbranchen og DMR 2. Det gode konsulentkøb 3. Samspil mellem det offentlige vejlednings

Læs mere

God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009

God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009 God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009 Side 1 af 7 God selskabsledelse God selskabsledelse i Frøs Herreds Sparekasse handler om de mål, som sparekassen

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger)

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Side 1 af 8 Indholdsfortegnelse 1. Generalforsamling og investorers forhold... 5 2. Bestyrelsen... 5 3. Udøvelse af stemmerettigheder/aktionærrettigheder...

Læs mere

Fremtidens bestyrelsesarbejde

Fremtidens bestyrelsesarbejde Fremtidens bestyrelsesarbejde Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber involverer bestyrelserne sig i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder for meget på bestyrelsesmøderne,

Læs mere

Strategidag 08 Bestyrelser

Strategidag 08 Bestyrelser Strategidag 08 Bestyrelser Fredag den 25. april 2008 Bente Zinck b.zinck@terranavtica.com www.terranavtica.com Tel: +45 30 13 51 00 Bestyrelse i Terra Navtica A/S Program: Kort præsentation af Terra Navtica

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse,

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Corporate Governance god selskabsledelse

Corporate Governance god selskabsledelse Corporate Governance god selskabsledelse Indledning Danske, børsnoterede selskaber skal i deres årsrapport for 2006 og fremefter give en redegørelse for, hvordan de forholder sig til Komiteen for god selskabsledelses

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015 Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse 5. Maj 2015 Agenda 1) Hvad er virksomhedernes typiske kendetegn? 2) Hvorfor en bestyrelse? 3) Hvilke opgaver har en bestyrelse? 4) Gør

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Lidt om en forretningsorden

Lidt om en forretningsorden Lidt om en forretningsorden Tanken bag en forretningsorden er, at der skal være et sæt etablerede og anerkendte spilleregler for arbejdet i bestyrelsen. Spillereglerne kan blandt andet sige noget om: -

Læs mere

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009.

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009. Komitéen for god Selskabsledelse Sekretariatet Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Kampmannsgade 1 1780 København V. Sendt til: cg-komite@eogs.dk København, den 4. februar 2010 Udkast til reviderede Anbefalinger

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Redegørelsen udgør en bestanddel af ledelsesberetningen i fondens årsrapport med følgende regnskabsperiode: 1. januar 31. december 2015.

Redegørelsen udgør en bestanddel af ledelsesberetningen i fondens årsrapport med følgende regnskabsperiode: 1. januar 31. december 2015. Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a Politiken-Fonden Bemærk! Redegørelsen udgør en bestanddel af ledelsesberetningen i fondens årsrapport med følgende regnskabsperiode:

Læs mere

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de Frirum for forældre Hvis man rykker i den ene side af en uro, kommer hele uroen i ubalance. Sådan er det også i en familie, når familiens unge får problemer med rusmidler. Skal balancen genoprettes, giver

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,

Læs mere

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Dansk Psykolog Forening 2012 Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Mange nyuddannede står usikre over for at skulle begynde i deres første job som psykolog og har behov for svar

Læs mere

Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse

Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse Side 1 af 5 Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse Af Tom Ekeroth (tek@kl.dk) Det er ikke nødvendigvis let, men det er naturligt, at offentlige topledere lader sig måle. KL s administrerende direktør

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING

UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING 6.11.2014 Komitéen for god Fondsledelse, der blev nedsat den 1. oktober 2014 med Marianne Philip som formand, sendte

Læs mere

Skema for Anbefalinger for God Fondsledelse

Skema for Anbefalinger for God Fondsledelse Skema for Anbefalinger for God Fondsledelse Anbefaling 1. Åbenhed og kommunikation 1.1. Det anbefales, at bestyrelsen vedtager retningslinjer for ekstern kommunikation, herunder hvem, der kan, og skal

Læs mere

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse Spørgsmål til refleksion 1. Savner du en sparringpartner at diskutere din virksomheds strategiske og ledelsesmæssige udfordringer med? 2. Mangler du tid til at udvikle og implementere mere langsigtede

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium 18. juni 2015 BILAG 1 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen

Læs mere

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 Frørup Andelskasse Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frørup Andelskasse forholder sig til Finansrådets

Læs mere

Anbefalinger for god Fondsledelse I Muskelsvindfonden

Anbefalinger for god Fondsledelse I Muskelsvindfonden Anbefalinger for god Fondsledelse I Muskelsvindfonden Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Fondsledelses hjemmeside www.godfondsledelse.dk.

Læs mere

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

2 Den lille bog om kapitalfonde

2 Den lille bog om kapitalfonde EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 1 30/10/2013 12:49 2 Den lille bog om EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 2 30/10/2013 12:49 3 Den lille bog om Virksomhedsejere findes i flere forskellige former. Nogle virksomheder

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Principper for god fondspraksis

Principper for god fondspraksis Principper for god fondspraksis 2-3 4-5 6-7 8-9 10-11 12-13 14-15 14-15 16-17 16-17 18-19 20-21 22-23 Indledning Baggrund Hvem er omfattet Principper for god fondspraksis for uddelingsvirksomheden PRINCIP

Læs mere

Komitéen for god Fondsledelse

Komitéen for god Fondsledelse Præsentation af Komitéens udkast til Anbefalinger for god Fondsledelse v/ formand for Komitéen Marianne Philip 1 Baggrund 60 i lov om erhvervsdrivende fonde (vedtaget 3. juni 2014) Bestyrelsen skal redegøre

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

NORDIC MARINE THINK-TANK

NORDIC MARINE THINK-TANK Vedtægter 1 1. Navn, sammensætning og hjemsted 1. Tænketankens navn er Nordic Marine Think-Tank. 2. Tænketanken er et netværk af personer i de nordiske lande med erfaring i hav- og fiskerispørgsmål og

Læs mere

Anbefalinger for god Fondsledelse I Handshake

Anbefalinger for god Fondsledelse I Handshake Anbefalinger for god Fondsledelse I Handshake Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Fondsledelses hjemmeside www.godfondsledelse.dk. Anbefaling

Læs mere