Det personlige lederskab. Velkommen til 4. kursusdag

Transkript

1 Det personlige lederskab Velkommen til 4. kursusdag

2 Social kapital Et klip om oplevet retfærdighed! Equal pay for monkeys

3 Hjemmeopgaver Læse litteratur (Og undskyld for den engelske) Notere pointer/spørgsmål i din logbog Nedskrive oplevelser hvor du udfordres, kommer i klemme, forundres som leder (logbog) Mødes i netværksgruppen og tale feedback øvelsen igennem. Begynd evt. at indkredse synopsis-emner.

4 Den offentlige leders fem nye ansigter Når medarbejdere og ledere ikke længere skal levere service til borgerne, men skabe velfærden sammen med borgerne selv og eksterne samarbejdspartnere, skifter lederens rolle fuldstændig karakter. Det viser en ny rapport, hvor Mandag Morgen samler erfaringer fra 36 offentlige, private og frivillige velfærdsaktører. EXECUTIVE SUMMARY Nye krav til den offentlige leder om at skabe velfærden i samarbejde med borgerne og det omgivende samfund forvandler også velfærdslederens opgaver. En ny rapport, som Mandag Morgen har lavet sammen med 36 partnere fra velfærdssamfundets frontlinje, tegner velfærdslederens fem nye ansigter: Udforskeren, Initiativdyrkeren, Meningsskaberen, Netværkssmeden og Effektjægeren. Mandag morgen denne uge

5 Din synopsis

6

7

8

9 Mind-map

10 Daniel Goleman Stor undersøgelse viste, at der ikke var nogen bestemt måde at lede på der viste bedre resultater end andre det der virker er at blande forskellige komponenter i ledelse og undersøgelsen viste også at ledere helst ikke skal støtte sig til én bestemt ledelsesstil, men bruger forskellige ledelsesstile i forskellige sammenhænge.

11 Goleman s lederstile Beordrende Gennemslagskraftig Tilknyttende klare direktiver tæt kontrol giver direkte kritik dialogen ikke i fokus klare meldinger gør som jeg siger formulerer klare visioner kobler vision/mål og menneske synlig, entusiasme ej demokratisk kom med mig skaber positiv stemning knytter bånd opmærksom på følelser giver pos. feedback stræber mod harmoni giver frihed Mennesket først Bruges i disse situationer Akutte kriser Afgørende beslutninger Problemmedarbejder (når alt andet er forsøgt) Når vi har talt længe nok Når org. kører i ring Når org. skuer tilbage Når org. driver rundt Når org. mister fokus og energi Allround stil Opbygge team harmoni Øge moralen Forbedre komm. Reparere sår (brudt tillid) Stresshåndtering

12 Goleman s lederstile Eksempelsættende Demokratisk Coachende går forrest: kom nu!! stort drive energi pacer andre via egen store indsats stiller store krav fokus på den individuelle præstation resultatfokus frem for personfokus Når man skal opnå hurtige resultater fra et motiveret og kompetent team medarbejderne involveres hvor det er relevant lytter til ideer og bekymr. fælles dialog og fælles beslutninger orienteret mod enighed Bruges i disse situationer Gennemførelse af forandringer Opnå ejerskab Ved usikkerhed: Få nye ideer og perspektiver støtter og spørger frem for at give instruktioner delegerende opmuntrende fokus på den enkeltes optimale udvikling Når medarbejderpotentiale er til stede Hjælpe medarbejdere med at forbedre præstationer Delegering af opgaver

13 Eksempler The story behind fired up! Ready to go. Røde kort sesongen 2008

14 Mig og mine stile Hvilke af Golemans 6 ledelsesstile føler du dig mest/mindst fortrolig med? Farvelæg: Rød gul - grøn Hvilke konsekvenser har det? Hvilke(n) stil(e) skal du øve dig i at bruge mere i hverdagen? Hvilke færdigheder vil det kræve af dig? Hvordan kan du træne dette?

15 Opgave Din ledelsesstil situationsbestemt ledelse. Udfyld de 20 cases. Diverse beregninger

16 Situationsbestemt ledelse Lederstil = Din lederadfærd, som andre oplever den, når du bruger din indflydelse 2 overordnede begreber: Stilfleksibilitet og stileffektivitet Ens for alle 4 lederstile: - leder sætter mål, - observerer/kontrollerer og - giver feedback Forskelle i de 4 lederstile: - graden af instruktion/vejledning - mængden af støtte - graden af medarbejderindflydelse på beslutningsprocessen

17 Situationsbestemt ledelse Høj Støttende adfærd - samarbejdsorienteret Lav Støtte Involvere Engagere Invitere Participating Delegere Slippe fri Delegating Stil 3 Stil 4 Stil 2 Stil 1 Træne Coache Motivere Vejlede Overtale Selling Styre Dirigere Ordregive Give besked Telling Instruerende adfærd - opgaverettet Høj

18 Situationsbestemt ledelse Valg af lederstil tilpasses medarbejderens/ernes udviklingsniveau U 4 U 3 U 2 U 1 Høj kompetence Højt engagement Moderat til høj kompet. Variabelt engagement Nogen kompetence Lavt engagement Lav kompetence Højt engagement Engagement (psykisk modenhed): Motivation, selvtillid (fx. parathed til at tage et ansvar) Kompetence (jobmodenhed): Færdigheder, opgavekendskab og forståelse for forretningen

19 Drøftelse Hvilket billede giver analysen af dig (og din lederstil) helt faktuelt? I hvilken grad kan jeg (ikke) genkende billedet hvor er nuancerne? Drøft nogle ad de cases, hvor I har scoret U eller R tag et eksempel hver.

20 Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: - holder fast i sine grundværdier også under pres - tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning som de anser for rigtig - udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer - skaber tid og plads til at håndtere konflikter - beslutter relevante og kritiske initiativer selv, men søger inspiration og støtte - reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil

21 Autencitet og kraftfuldhed Bygger på en forankring i og en væren-ioverensstemmelse med sig selv og sine sande værdier og ambitioner (det ægte møde med den anden ). Det er det, andre opfatter som troværdighed og at man er tillidsvækkende: Man ved hvor man har dig og man stoler på dig! Du udstråler naturlig autoritet. Du formår at skelne sikkert imellem det private, det personlige og det professionelle.

22 Årets leder 2011 Og årets banebyder 2012 Lise Egholm, skoleleder på Rådmandsgade Skole

23 Lederens energi Retningen, meningen, formålet De sociale og mentale hovedmotorer Spir. energi Emotion el energi Mental energi Fysisk energi Motorkraft

24 Din personlige mission M. Dohrmann m.fl. Din personlige mission fortæller om den livsopgave, du har sat dig. Hvad er meningen med dit liv? Hvad vil du efterlade? Hvor og hvordan har du gjort en positiv forskel? Din personlige mission er dynamisk og vil højst sandsynligt ændre sig igennem livet Værdier er som regel stabile over tid, men kan ændres bl.a i forbindelse med kriser. Skelne ml. skueværdier og efterlevede værdier

25 Et eksempel (venligst udlånt) Jeg VIL gøre en forskel være en fantastik søn, far og ægtemand, der hver dag giver dem opmærksomhed. Jeg VIL udnytte mine evner fuldt ud til glæde for mig selv og andre. Jeg VIL være verdens bedste chef for mine medarbejdere. Jeg VIL altid være positiv, dynamisk og få dem til at føle sig værdsatte. Jeg VIL hver eneste dag glæde mig til at gå på arbejde og løse fantastiske og spændende opgaver. Jeg VIL bevare mit indre barn og en barnlig tilgang til tingene. Altid søge den skæve vinkel.

26 Beslutninger Har du skullet tage beslutninger, hvor du har haft dine værdier i spil?

27 Magt og autoritet Hvad er det der afgør, hvem der har/får magten i en relation? Hvad vil det sige at have naturlig autoritet? Hvordan opnår du maksimal indflydelse? Hvor tilfreds er du med din egen gennemslagskraft? Hvilke dilemmaer er forbundet med at have/udøve magt?

28 En case om ledelsesrum og gråzoner

29 Autoritet i lederrollen Øvelse: I interviewer hinanden to og to om en leder/ chef der har gjort indtryk og har indflydelse på jeres forståelse for ledelse og autoritet. Hvad var det han/hun gjorde, som afstedkom oplevelse af her har vi en autoritet.

30 Autoritet og magt hører uløseligt sammen Positionsmagt er karakteriseret ved retten til at træffe beslutninger der er bindende for andre. Positionsmagt tildeles oftest af chefen eller organisationen Den personlige og relationelle magt udspringer af lederens personlige kvalifikationer og kompetencer, herunder evnen til at relatere sig til andre. Magten opstår og udvikles i det sociale samspil mellem aktører. Den diskursive magt er magten til at vælge, hvad der skal tillægges betydning. Lederen har magt eller medmagt til at vælge betydninger, som gør, at systemet fremtræder med en identitet, der adskiller sig fra andre. Ved at lederen vælger, hvad der skal tillægges betydning, bidrager hun til at reducere kompleksiteten.

31 Indflydelse Din goodwill Dit argument Dit kropssprog (inkl. stemme) Din argumentationsform Din vedholdenhed Din robusthed Din flamme Din autencitet - integritet

32 Om mennesker med indflydelse yrid/ #!/ Apropos (Dr.dk/P1) den 7/ Om evnen til at opbygge og håndtere relationer. Personlig indflydelse - sådan flytter du mennesker, holdninger og produkter af Morten Sehested Münster (Frydenlund)

33 Usund magtanvendelse Følelsesmæssig straf (blive sur: nu har DU gjort MIG sur!!) Social straf (lukke ud af fællesskabet, negligere) Jobmæssig straf (fratage opgaver, ikke give nye opgaver)

34 At kende sig selv (Peter Bastian i: Mesterlære en livsfortælling) Et voksent menneske er et menneske, der er i stand til at bære vægten af sit eget følelsesliv uden at ryste på hånden og uden at ulejlige andre med det. Verden fylder os med følelser, men det er os der bestemmer hvordan vi vil udtrykke dem i ord og handling, for der er altid mennesker i modtagerenden af hvad vi udtrykker. Vi er ikke ofre for vores eget indre liv, og derfor er vores omgivelser heller ikke ofre for vores indre liv.

35 Joharris vindue Kendt af dig selv Ikke kendt af dig selv Kendt af andre Det frie felt Feedback Dine blinde pletter Ikke kendt af andre Miljø, tillid udfordringer.. Det skjulte felt Coaching, udfordringer kreative tekn. terapi... Det ubevidste vækstlag

36 I kontakt med sig selv Kropssignaler Følelsesmæssig tilstand Tanker (indhold, form ) Adfærd Drømme Relationer (fordomme) Lytte til hvad andre oplever Hvad gør du?

37 En rigtig mand bliver kapret

38 Det vi osse er, men som vi ikke kan rumme I Politiken kunne man for nogle år siden læse: I et ganske kort retsmøde blev den 21 årige Tom Jørgensen i går i Københavns Byret idømt 12 års fængsel for drab. TJ dræbte i oktober sidste år den 21 årige Johnny Peter Warncke med to skud på åben gade i København. Drabet skete i raseri over TV udsendelsen Lørdagskanalen, som han fandt var ensidig venstreorienteret propaganda. Efter udsendelsen gik han ned på gaden, og på hjørnet af Løgstørgade og Korsørgade på Østerbro fik han øje på JPW, som var på vej hjem fra sit arbejde som telefonist i taxaselskabet Øbrobilen. I retten i går erkendte TJ sig skyldig i drabet, og forklarede at han ikke kendte den dræbte, men at han blot ville ud at skyde en socialist. JPW blev ramt to gange af skud fra en dobbeltløbet pistol.udover drabet blev TJ også dømt for ulovlig våbenbesiddelse desuden havde han givet en snes våben til venner, som alle er sigtet for ulovlig våbenbesiddelse.

39 Kan vi rumme dette? Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is, that we are powerful beyond measure. It is our light, not our darkness, that frightens us. We ask ourselves: Who am I to be brilliant, gorgeous, talented, fabulous? Actually, who are we not to be. Your playing small, doesn t serve the world. There s nothing enlightened about shrinking, so that other people won t feel insecure around you. We are all meant to shine, as children do.. It s not just in some of us; it s in everyone. And as we let our light shine, we unconsciously give other people permission to do the same. As we re liberated from our own fear, our presence automatically liberates others. Nelson Mandela

40 Kæp i lederhjulet Hensynsbetændelse For stort acceptbehov Æresdiplom fra flinkeskolen Manglende selvværd Utilstrækkelig forankring (kastebold) Selvblindhed (snævert indreverdenshul) Perfektionisme (og evig selvkritik) Konfliktskyhed

41 Kæp i lederhjulet Stort kontrolbehov (obs. delegering) For stor følsomhed Rigeligt temperament/kort lunte Psykopatisk træk: Uærlig, manipulerende, magtsyg etc

42 Styrkebaseret Ledelse Konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde organisationer Hvordan gør vi hinanden bedre? Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing 2010 Dansk Psykologisk Forlag

43 At bevæge sig på styrkeaksen Hvordan skifter man fra problemaksen til et løsningsorienteret fremtidsfokus? Man stiller spørgsmål til den ønskede fremtid, og knækker dermed den nedadgående kurve i problemaksen. Bag ethvert problem skjuler sig en frustreret drøm (Peter Lang) Spørgsmål om, hvor dine medarbejdere gerne vil hen hvad de ønsker, der skal ske: Hvad er drømmescenariet for afdelingen? Hvad håber du der vil ske fremadrettet i afdelingen?

44 Øvelse i at knække kurven Opgave: I går sammen i grupper på tre. Den første er medarbejder (og finder et typisk hverdagsproblem). Den anden er leder og opgaven er at stille spørgsmål, der knækker kurven. Den tredje observerer og giver bagefter feedback Case: Du møder en medarbejder, der brokker sig og fortæller om nogle problemer i teamet. Hvilke spørgsmål stiller du hende, så du knækker kurven og arbejder styrkeorienteret med fokus på løsningerne?

45 Definition Den styrkebaserede ledelsestilgang lægger sit hovedfokus på at identificere, bygge på samt forstørre styrkerne i lederen selv, medarbejderne, kollegerne, samarbejdspartneren og organisationen som helhed.

46 Historik Peter Drucker ( ) stifter af moderne mangagement : fortaler for decentralisering, empowerment og uddelegering. At lederens fornemste opgave er at skabe rammerne, hvor medarbejderne kan performe og bringe deres styrker i spil David Cooperrider udvikler Appriciative Inquiry (AI). AI er en tilgang, der identificere og forstærker alt det der virker i en organisation. AI bliver brugt både i stor skala, fx Change Chicago og i mindre i forhold til at styrke fx kommunikationen kollegialt. Det kan bedre betale sig at fokusere på styrkerne og det der virker, end på svaghederne og det, der ikke virker. (Cooperrider)

47 Historik... Martin Seligman, formand for den amerikanske psykolog forening. Han gik til valg på at styrke den positive psykologi, der forsker i hvad, der får mennesker til at trives og klare sig gennem svære perioder. Hans Henrik Knoop: Lektor i pæd. og psykologi, AU De ledere, der tænker positivt, og som generelt leder efter de ting, der virker opnår bedre resultater. (Martin Seligmann 2003)

48 AI (værdsættende udforskning) Udgangspunktet: Der er up s and down s i alle systemer Spørgsmålet er: Skal man tage udgangspunkt i det, der ikke fungerer så godt eller det, der fungerer rigtig godt, når systemet skal udvikles?

49 Bryd med myterne Myte: Du udvikler dig mest der, hvor du har de største svagheder Meningsmåling: 61% mener at dette er tilfældet Hvis dit barn har fået karakteren 12, og 4 vil 70% bruge tid på at tale om 4-tallet Tværtimod: Konventionel visdom fortæller os, at vi lære af vores fejl. Den styrkebaserede tilgang siger, at alt hvad vi lærer af vores fejltagelser, er fejls karakteristika Hvis vi ønsker at lære om succes, må vi undersøge succeser Det bedste af dit arbejde bliver det meste af dit arbejde. (Granhof Juhls oversættelse 2009)

50 Hjernens lykkecenter Her for enden af pilen! Nucleus accumbens er det eneste hjernecenter, som udpræget udviser stigende aktivitet, når vi oplever noget rigtig dejligt (dopaminfrigørelse). Aktiveres når vi lykkes og også af ros!

51 Frit fra hukommelsen Når jeg er på instituttet hører jeg kun om at vi skal gøre mere, levere mere, præstere mere Når jeg kommer på min anden arbejdsplads (en privat virksomhed) får jeg at vide at jeg er værdsat, at min indsats betyder noget, at de er glade for at have mig ansat Der er en verden til forskel!

52 Den styrkebaserede ledelse - i en nøddeskal 1. Led efter, kast lys på, og lær af det, du ønsker mere af 2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne 3. Accepter, hvem du er og vær autentisk. 4. Tro på, at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør. 5. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre. 6. Få alle med involver, vær nysgerrig og spørg, spørg, spørg 7. Giv og efterspørg kontinuerligt feedback. 8. Eksperimenter, afprøv, juster. 9. Timing og nærvær er alfa og omega

53 5 F-modellen Fastslå mål Hvad vi præcist vil nå Fokuser hvad ønsker vi at udvikle? Forstå Frigør Det der virker Succesmål Forestillinger Hvilke historier fortæller vi når vi er lykkedes?

54 Walk & talk Hvad lægger du i begrebet styrkebaseret ledelse Hvornår har du senest anvendt den form for ledelse? Med hvilke resultater? Hvilke eventuelle forbehold har du overfor den styrkebaserede tilgang?

55 Spis brød til.

56 Anerkendelse Meget forskelligt hvad vi opfatter som at blive anerkendt For mange handler det om at føle sig set, hørt og forstået Hvem har retten til at anerkende? Er anerkendelse et magtfrit fænomen?

57 Dobbeltcirkler Hvad forstår du ved anerkendelse? Hvad skal der til for at oplever dig anerkendt i dit job?

58 Hjemmeopgave Arbejde med skitse til synopsis maile komme til vejledning som aftalt. Styrkedagbog (Brug logboge). Succes- /flowoplevelser refleksioner over hvad der bidrog til dem, hvilke styrker de bygger på i dig. Overvej hvordan du kunne bruge dine styrker til at udvikle dine svagheder/drillepinde. Social kapital: Hvordan arbejder du konkret med at udbygge samarbejdet om kerneopgaverne, retfærdighed og den gensidige tillid.