Kunderentabilitetsanalyser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kunderentabilitetsanalyser"

Transkript

1 Kunderentabilitetsanalyser Per Nikolaj D. Bukh Servicestyringsgruppen Institut for Økonomi, Afdeling for Virksomhedsledelse Aarhus Universitet, DK-8000 Aarhus C Tlf Fax januar 1997 Bringes i Virksomhedens Økonomistyring, S. Hildebrandt (ed.), København, Børsens Forlag

2 Kunderentabilitetsanalyser adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Konkurrencevilkårene i de fleste brancher førte i 1980 erne og begyndelsen af 1990 erne til en markant fokusering på kvalitet og service i alle dele af virksomheden. Sideløbende med denne kvalitetsbølge fik virksomhederne for alvor øjnene op for den centrale rolle som kunderne - og opfyldelsen af deres ønsker nødvendigvis må have i konkurrenceprægede omgivelser. Fokus på kunderne Denne erkendelse har specielt i servicesektoren betydet en øget interesse for kundetilfredshed og -loyalitet samt for vurderingen af disse faktorers betydning for rentabilitet og vækst (f.eks. Heskett et al 1994) og servicemanagementlitteraturen er i takt hermed blevet udvidet med en række instrumenter og værktøjer til at tage temperaturen på forholdet mellem virksomheden og dens kunder. Samtidig med at kundetilfredshed og service i det hele taget har fået større betydning i alle virksomheder, har man kunnet observere et opbrud i det traditionelle skel mellem produktions- og servicevirksomheder. I stedet for at skelne skarpt mellem de to virksomhedstyper kan man måske snarere skelne mellem de forskellige service- og produktionsaktiviteter, som alle virksomheder udfører i større eller mindre grad naturligvis. Det er et synspunkt, som af to forskellige årsager har betydning for denne artikel. For det første har vi en særlig interesse i at udskille serviceaktiviteterne fordi disse kundevendte aktiviteter dels er kritiske for virksomhedens succes, og dels kan være særdeles omkostningskrævende at udføre. Derfor har vi brug for instrumenter til at styre dem. For det andet har udviskningen af skellet betydet, at mange af de instrumenter, som har været udviklet til brug i servicesektoren i lige så stor udstrækning også bruges af produktionsvirksomheder og omvendt. Fokus på rentabilitet Mens budskabet i 1980 erne lidt forenklet tenderede til at være kvalitet for enhver pris og så højt et serviceniveau som muligt, har mange virksomheder i 1990 erne i højere grad fokuseret på, at kundeforholdet også skal være ren- 2

3 tabelt. De ressourcer (markedsføring, salg, administration, service osv.), som virksomheden anvender til at opnå afsætning på kunde- eller segmentniveau skal ses i forhold til den indtjening som de samme kunder eller segmenter bidrager med - eller forventes at bidrage med. Rentabilitetsanalyser For at belyse kundesegmenter og distributionskanalers rentabilitetsforhold kan virksomheden afhængig af de konkrete omstændigheder gennemføre en række forskellige analyser. Disse kan blandt andet variere med hensyn til hvilke omkostninger og hvilke indtægter, der inddrages, hvilken tidshorisont analysen gennemføres med og hvilke segmenteringer, der anvendes. Praktiske erfaringer viser, at det er langt nemmere at vurdere indtjeningssiden af et kundeforhold, end at bestemme de tilsvarende omkostninger ved kundeforholdet, fordi de interne regnskabssystemer ofte ikke er i stand til at levere den nødvendige information. Denne artikel handler derfor om, hvorledes det interne regnskabssystem kan designes, så det kan støtte de ønskede rentabilitetsanalyser. Artiklens formål og disposition Artiklens hovedformål er at demonstrere, hvorledes et aktivitetsbaseret regnskabssystem på en fleksibel måde kan anvendes til at vurdere produkters, kunders og distributionskanalers rentabilitet. I afsnit 1 diskuteres betydningen af kunderelationen og det beskrives, hvorfor der er forskelle i de enkelte kundeforholds rentabilitet og hvorledes rentabiliteten kan øges. I afsnit 2 beskrives det, hvorledes et aktivitetsbaseret regnskabssystem (Activity Based Costing), kan anvendes til at gennemføre rentabilitetsanalyser på flere niveauer og i flere dimensioner. I afsnit 3 beskrives, hvorledes den aktivitetsbaserede rentabilitetsanalyse skal gribes an og i afsnit 4 diskuteres det, hvilke ledelsesmæssige konsekvenser analysen kan have. Endelig afrundes artiklen med enkelte kommentarer i afsnit Rentabilitetsanalyser Mange virksomheder fokuserer på servicekvalitet og kundeloyalitet ud fra den filosofi, at virksomhedens indtjening kan forbedres betydeligt, hvis man kender sine mest loyale kunder og kan fastholde dem ved at tilbyde dem en uovertruffen service. Set i dette lys kan det synes paradoksalt (jf. Foster, 3

4 Gupta og Sjoblom 1996), at de fleste regnskabsystemer i stedet for kunder hovedsageligt fokuserer på produkter, afdelinger og geografiske markeder. Ja, faktisk er de færreste økonomistyringssystemer i stand til at frembringe blot nogenlunde pålidelige oplysninger om forskellige kundeforholds rentabilitet. For at kunne forfølge en sådan kundeorienteret strategi er det altafgørende at kunne vurdere kundesegmenters rentabilitet - eller potentielle rentabilitet. Ud over viden om forhold som kundetilfredshed, ydelsernes værdi for kunden og servicekvalitet, må virksomhedens informationsgrundlag derfor omfatte regnskabsmæssige oplysninger om omkostninger ved både at erhverve nye kunder og servicere og fastholde eksisterende kunder. Analyser inden for dækningsbidragsmodellens rammer De fleste virksomheder genemfører analyser af rentabilitet på produkt- eller produktgruppeniveau inden for rammerne af det traditionelle dækningsbidragsregnskab. I mange virksomheder, blandt andet højautomatiserede produktionsvirksomheder og servicevirksomheder, udgør kapacitetsomkostningerne imidlertid en så stor del af de samlede omkostninger, at de beslutningsmæssige implikationer af de beregnede produktspecifikke dækningsbidrag i realiteten er stærkt begrænsede. Dette skaber et helt naturligt ønske om at kunne fordele en større andel af de indirekte omkostninger blandt de producerede enheder. For at opnå en øget forståelse for virksomhedens omkostnings- og rentabilitetsstruktur er det også nødvendigt at anskue rentabiliteten fra afsætningssiden i form af kunders, segmenters og distributionskanalers rentabilitet. Hermed sikres et regnskabsmæssigt grundlag for de markedsorienterede beslutninger, f.eks. hvad angår fordelingen af reklamebudgettet. Kritik af de traditionelle regnskabssystemer Disse betragtninger kan synes så selvfølgelige, at det kunne undre, at enhver virksomhed ikke gennemfører rentabilitetsanalyser i flere dimensioner dvs. for produkter, kunder, distributionskanaler etc. - samtidigt. I praksis er der imidlertid væsentlige problemer forbundet hermed. For det første er det traditionelle dækningsbidragsregnskab ikke en egnet regnskabsmæssig model til håndtering af produktstrukturer domineret af indirekte omkostninger og for det andet er rentabilitetsanalyser i kundedimensionen administrativt 4

5 krævende, fordi de involverer en omkostningsmæssig vurdering af virksomhedens aktiviteter på tværs af den traditionelle organisationsstruktur. I det hele taget har de traditionelle regnskabssystemer, hvad enten de er af dækningsbidragstypen eller er fordelingsregnskaber, i den sidste halve snes år været stærkt kritiseret (jf. Cooper og Kaplan 1991a) for ikke at give ledelsen den information, der kræves for at kunne planlægge, styre og træffe beslutninger. De amerikanske kritikere (se Cooper og Kaplan 1991) har samtidig bidraget med løsningen, nemlig et aktivitetsbaseret omkostnings- eller regnskabssystem, der også herhjemme er blevet kendt under betegnelsen Activity Based Costing (ABC). ABC-systemer bygger på to grundantagelser. For det første opfattes omkostninger som en følge af, at der udføres aktiviteter (produktionsplanlægning, produktion, lagerhåndtering, kundeadministration osv.), og for det andet udføres aktiviteter på grund af omkostningsobjekter (kunder, serviceydelser, produkter m.v.). Derfor fordeles omkostninger først til aktiviteter og herefter til omkostningsobjekter på baggrund af deres anvendelse af virksomhedens aktiviteter 1. ABC som et realistisk alternativ Erfaringer fra virksomheder over hele verden har demonstreret, at rentabilitetsanalyser inden for rammerne af ABC muliggør detaljerede analyser, hvis fordele kan retfærdiggøre indsatsen med at udvikle det regnskabsmæssige analyseapparat i virksomheden. I praksis er det derfor ofte tilfældet, at ABC-analyser iværksættes som en umiddelbar følge af ændringer i konkurrencevilkår (f.eks. deregulering i den finansielle sektor, brancheglidning og udenlandsk konkurrence) eller på baggrund af konkrete overvejelser omkring bestemte kunders eller kundesegmenters rentabilitet. Hvordan øges rentabiliteten af en kunderelation? Grundlæggende set er der tre kilder til øget rentabilitet af kunderelationen (jf. Storbacka 1995): 1. Erhvervelse af nye og rentable kunder, dvs. en udvidelse af antallet af kunder, der efterspørger produktet eller serviceydelsen. Det er her, den klassiske afsætningsøkonomi har sit hovedsigte. 1 I denne artikel vil der ikke blive givet en detaljeret beskrivelse af hvad et aktivitetsbaseret regnskabssystem er og hvorledes det fungerer. Der henvises i stedet til kapitel xxx i denne Håndbog. 5

6 2. Forøgelse af de eksisterende kunders rentabilitet, dvs. at motivere kunderne til en adfærd, der giver højere afkast ved hjælp af rabatter, gebyrer, tilbud osv. For et pengeinstitut er det for eksempel et spørgsmål om at sælge rentable tillægsydelser, at undgå omkostningskrævende serviceydelser, at gebyrlægge ydelser mv. 3. Forlængelse af varigheden af kundeforholdet, dvs. at bevare den rentable adfærd i en længere periode. Det drejer sig altså om at holde på kunderne for eksempel ved at yde dem en god service, ved at øge deres omkostninger ved at flytte konti, ved at øge kundernes fordele i takt med kundeforholdets varighed osv. Årsager til rentabilitetsforskelle Den grundlæggende årsag til, at rentabilitetsanalyser på kundeniveau er af særlig interesse, er, at ikke alle kunderelationer bidrager lige meget til virksomhedens samlede resultat. Dette udsagn dækker over komplekse sammenhænge, hvor den enkelte kundes køb ikke nødvendigvis er den faktor, som betyder mest for rentabiliteten (jf. Shapiro et al 1987). Da rentabilitet er et spørgsmål om, hvor stor forskellen mellem indtægter og omkostninger er, kan forskelle i kunders rentabilitet hidrøre fra:?? Forskelle i indtægt, hvilket eksempelvis kan skyldes, at kunder betaler forskellige priser, efterspørger forskelige produkter, skal have forskellig instruktion i brugen af produkter, har forskellige købsmønstre osv.?? Forskelle i omkostninger, der overordnet skyldes forskelle i den måde, kunder anvender virksomhedens ressourcer på. En udvidet opfattelse af kunderelaterede omkostninger Som diskuteret tidligere i artiklen, er der særlige problemer forbundet med at vurdere de reelle omkostninger forbundet med at betjene de enkelte kunder eller kundesegmenter. Ud over omkostninger forbundet med selve salget eller serviceformidlingen, er det ofte nødvendigt at inddrage omkostninger i et totalt værdikædeperspektiv fordi erfaringer (f.eks. Foster et al. 1996; Shapiro et al 1987) viser, at omkostninger forbundet med R&D, produktdesign, produktion, markedsføring, distribution og servicebehov efter salget kan variere betragteligt mellem kundegrupper. Det kan f.eks. være fordi afstande mellem kunder og sælgere er forskellig, fordi nogle kunder skal have flere 6

7 salgsbesøg, mere information eller anden særlig behandling, eller fordi kunderne stiller forskellige krav, hvad angår kvalitet, leveringstider, design mv. 2. Aktivitetsbaserede rentabilitetsanalyser Inden for rammerne af et ABC-system kan der gennemføres rentabilitetsanalyser, som giver præcis og vigtig information om, hvor rentable produkter og serviceydelser er i de markedssegmenter, hvor virksomheden har valgt at operere, samt hvad den relative rentabilitet af kunder eller gruppe af kunder er. Produkters rentabilitet Den hierarkiske ABC-model (jf. beskrivelsen i kapitel xxx) lægger umiddelbart op til, at omkostninger bestemmes på produktniveau ved at aggregere omkostninger på enheds- og serieniveau til produktniveau, således som det illustreres i Figur 1. Ved at sammenholde de samlede omkostninger, der henføres til produktniveau med de tilsvarende indtægter fra afsætningen af produkterne bestemmes rentabilitet. I det viste eksempel er det antaget, at alle enheder sælges til den samme pris, men analysen kan naturligvis tilpasses til de konkrete omstændigheder. Det skal i relation til den hierarkiske ABC-model bemærkes, at en del af omkostningerne, opfattes som virksomhedsbevarende (virksomhedens generelle ledelse, visse stabsfunktioner, bygningsvedligeholdelse, forsikringer mv.) og derfor ikke fordeles til produktniveau. Desuden skal det fremhæves, at det er vigtigt at fortolke resultaterne i lyset af de antagelser om produkters afhængighed etc., der implicit gøres ved ABC-beregningerne. 7

8 Figur 1. Illustration af den hierarkiske ABC-models anvendelse til at bestemme produkters rentabilitet. Kunderelationers og markeders rentabilitet Analyser af kunderentabilitet kan gennemføres på flere niveauer. På det mest detaljerede niveau fokuseres der på individuelle kunder, mens der på mere aggregerede niveauer kan fokuseres på grupperinger af kunder. Beregningsteknisk er der principielt ikke forskel på ABC-analyser af produkters rentabilitet og af kunders rentabilitet. På samme måde, som der opereres med produktbevarende omkostninger, kan der defineres kundebevarende udgifter, der kan henføres direkte til de individuelle kunder eller kundesegmenter. I begge tilfælde baseres regnskabssystemet på de samme to grundantagelser om at omkostninger er en følge af, at der udføres aktiviteter og at aktiviter udføres på grund af omkostningsobjekter, som altså både kan være kundeorienterede (dvs. individuelle kunder, markeder, distributionskanaler mv.) og produktorienterede (dvs. komponenter, færdigvarer, produktgrupper mv.). Det kundeorienterede omkostningshierarki Det grundlæggende princip er, at de kunderelaterede omkostninger henføres til forskellige typer omkostningsobjekter på forskellige niveauer (jf. Cooper 8

9 og Kaplan 1991a, 1991b; O Guin og Rebischke 1996), således som angives herunder:?? Ordrebestemte aktiviteter, der bestemmer omkostninger, som kan henføres direkte til salget, behandlingen og leveringen af enkelte ordrer til individuelle kunder. Aktiviteterne omfatter indtastning af ordrer i edb-systemer, pakning og forsendelse, fakturering mv.?? Kundebestemte aktiviteter, som vedrører omkostninger, der kan henføres direkte til individuelle kunder, men ikke til de enkelte ordrer. Aktiviteterne omfatter for eksempel sælgeres kundebesøg, kreditgodkendelser, udsendelse af vareprøver, kataloger mv. Ofte kan aktiviteter, der vedrører eksisterende kunder, med fordel adskilles fra aktiviteter, der har til hensigt at erhverve nye kunder (jf. O Guin og Rebischke 1996) idet disse aktiviteter kan opfattes som direkte i forhold til markedet.?? Distributionskanalrelaterede aktiviteter omfatter for eksempel specifikke markedsføringsomkostninger og transportmidler, der opretholdes for at betjene kunder via bestemte distributionskanaler. Generelt kan de samme markeder og de enkelte kunder forventes at købe gennem flere forskellige distributionskanaler. De distributionskanalrelaterede omkostninger omfatter ikke ordre- og leveringsomkostninger gennem kanalen, da disse omkostninger er ordredirekte.?? Markedsrelaterede aktiviteter udføres for at betjene bestemte grupper af kunder. De omfatter for eksempel aktiviteter der skal klarlægge kundernes behov samt udviklingen af nye teknologier og produkter. Aktiviterne der både kan have til formål at opretholde tilstedeværelsen i markedet og at tiltrække nye kunder, omfatter annoncering, markedsføring, forsikringer, messedeltagelse, mv. Den hierarkiske model af virksomhedens kunderelaterede aktiviteter illustreres i Figur 2. Afhængig af den konkrete virksomhed kan den aktuelle model se anderledes ud, men det grundlæggende princip er det samme. Omkostningerne ved de enkelte aktiviteter, for eksempel telefonisk besvarelse af kundehenvendelser, antages at variere direkte i henhold til en proportionalitetsfaktor, der i ABC-litteraturen betegnes en cost driver. I det aktuelle eksempel kan cost driveren enten være antallet af kundehenvendelser eller varigheden af henvendelserne. 9

10 Figur 2 Den hierarkiske ABC-model af virksomhedens kunderelaterede aktiviteter Nogle omkostninger, f.eks. konkrete markedsføringsprogrammer, retter sig ikke mod enkeltkunder og må derfor opfattes som direkte i forhold til markedet som en helhed, eller eventuelt i forhold til den enkelte distributionskanal. Distributionskanalers rentabilitet Som det fremgår af Figur 2 kan analyser af kunderentabilitet også dreje sig om at vurdere rentabiliteten af forskellige distributionskanaler. En computerproducent kan f.eks. være interesseret i at sammenligne salg via postordre med distribution gennem varehuskæder eller uafhængige forretninger. Eller en kreditforening kan have behov for at vurdere rentabiliteten af forskellige måder at formidle lån på f.eks. gennem ejendomsmæglere, pengeinstitutter eller direkte. Man taler i denne forbindelse om rentabilitet af forskellige distributionskanaler. Analysen kan nemmest gennemføres, hvis individuelle kunder eller kundesegmenter kun betjenes gennem bestemte distributionskanaler, idet indtjeningen på kundeniveau kan aggregeres til et overordnet udtryk for distributionskanalens rentabilitet ved at fratrække udgifter til vedligeholdelse af distributionskanaler. Det kan for eksempel dreje sig om annoncering og andre 10

11 udgifter, der er uafhængige af antallet og sammensætningen af kunder i distributionskanalen. 3. Anvendelsen af ABC-systemet Det er i en tidligere artikel i Håndbogen (Bukh 1996) vist, hvorledes et ABCsystem kan udvikles. I dette afsnit skal det vises, hvorledes ABC-systemet i 3 trin anvendes til at bestemme kunder eller kundegruppers rentabilitet. Gruppering af kunderne Afhængig af konkrete omstændigheder kan rentabilitetsanalyser gennemføres for enkeltkunder eller for grupperinger af kunder. I de fleste brancher vil man operere med en eller anden form for segmentering, som eventuelt kan danne grundlag for rentabilitetsanalyserne. Generelt kan der være to forskellige hensyn, som søges imødekommet ved grupperingen. For det første kan grupperingen være et middel til at gøre analysen mere håndterbar ved ikke at skulle fordele omkostninger til et stort antal kunder, og i det hele taget ved ikke at skulle håndtere registreringer for et stort antal - måske anonyme - kunder. For at opfylde dette formål isoleret set uden forvridning af omkostningsfordelingen, må kunderne være grupperet, således at de er nogenlunde homogene, hvad angår deres efterspørgsel efter virksomhedens produkter, serviceydelser og anvendelse af virksomhedens resourcer i øvrigt. For det andet kan grupperingen afspejle, eller være identisk med de kundegrupper, som virksomhedens markedsføring retter sig mod, således at rentabilitetsanalyserne kan udtrykke den gennemsnitlige eller forventede rentabilitet af kunder i gruppen. Ud fra denne betragtning kan der segmenteres efter sædvanlige afsætningsøkonomiske kriterier: køn, alder, bopæl osv. Det vil desuden ofte være værdifuldt at gruppere kunderelationerne efter hvilke produkter, der skaber den første kontakt og lignende. Ofte vil det imidlertid være tilfældet, at man har en formodning om, hvilke segmenteringskriterier, der er relevante. Men opdelingen i f.eks. store og små kunder er ikke fastlagt. I sådanne situationer kan segmenteringen gennemføres på baggrund af information fra rentabilitetsanalysen. 11

12 Konstruktion af en aktivitetsprofil på kundeniveu Det næste skridt i analysen er, at bestemme en aktivitetsprofil 2 for hver enkelt kundegruppe. Det drejer sig om en liste over, hvilke aktiviteter, der medgår til serviceringen af kunden og i hvilket omfang - altså hvor mange enheder af cost drivers belastes kunden med. I et pengeinstitut kan det for eksempel dreje sig om 1 årsopgørelse, 6 nyhedsbreve, 12 PBS-meddelelser osv. Ved konstruktion af aktivitetsprofilen må potentielle problemer omkring kunders anvendelse af flere forskellige distributionskanaler håndteres. Nogle aktiviteter er unikt knyttede til kunden, f.eks. årsopgørelser registreret på cpr-numre, mens andre aktiviteter afhænger af, hvilke distributionskanaler kunden anvender. Fordeling af de kunderelaterede aktivitetsomkostninger Det sidste skridt i omkostningsfordelingen er at fordele omkostningerne til kunder, hvilket gøres under hensyntagen til det aktuelle analyseniveau. For at vurdere omkostningerne forbundet med individuelle kunder eller kundegrupper medtages kun kunde- og ordrerelaterede omkostninger, jf. Figur 2. Ved at kombinere markeds- og distributionskanaldirekte omkostninger med omkostninger på kunde- og ordreniveau kan omkostninger ved at betjene forskellige dele af det samlede marked vurderes. Rentabilitetsanalysen Selve rentabilitetsanalysen gennemføres herefter ved at sammenholde omkostninger med indtægter i de tilsvarende kundeforhold. Ofte vil man operere med produkthierarkiet (jf. figur 1) og kundehierarkiet (jf. figur 2) samtidig, således at virksomhedens samlede omkostninger kan opgøres med udgangspunkt i de omkostninger, der bestemmes i de to hierarkier. Det betyder for eksempel, at omkostningerne i en given kunderelation både hidrører fra aktiviteter på kundeniveau og ordreniveau (jf. figur 2) og fra omkostninger henført til de produkter eller ydelser, som kunden efterspørger (jf. figur 1). 2 En aktivitetsprofil betegnes ofte Bill of Activities som en analogi til begrebet Bill of Materials i litteraturen om produktionsplanlægning. 12

13 Variation i rentabilitet er helt sædvanlig Det er et helt sædvanligt resultat, at en rentabilitetsanalyse viser, at rentabiliteten varierer meget mellem kunder. En del af variationen vil ledelsen formodentlig finde i overenstemmelse med den viden, som allerede findes i branchen eller i den specifikke virksomhed. Det er også almindeligt, at andre af analysens resultater umiddelbart opfattes som overraskende. Det er i den forbindelse vigtigt at slå fast, at der ikke er noget forkert ved at ikke alle kunder bidrager lige meget til virksomhedens rentabilitet. Ligesom alle produkter sjældent er lige rentable. Men det er et potentielt problem, hvis man ikke ved, hvorledes rentabiliteten varierer - eller hvis man slet ikke er opmærksom på, at ikke alle kunder er lige rentable. Variation i rentabilitet er både normalt og i overensstemmelse med god driftsøkonomisk praksis. Veldrevne virksomheder kender deres omkostningsstruktur. Samtidig fastlægges priser på baggrund af produkternes værdi for kunderne fremfor, hvad det har kostet af producere dem. På baggrund af konkret viden om fordelingen af omkostninger, priser og rentabilitet kan virksomhedens ledelse fastlægge retningslinjer for, hvorledes virksomhedens kunder skal betjenes. 4. Rentabilitetsanalysens konsekvenser Det vil afhænge af virksomhedens situation og de konkrete omstændigheder ved analysen, hvilke specifikke råd der kan gives til ledelsen på baggrund af en rentabilitetsanalyse. Ofte vil nogle af de tiltag, som en analyse kan give anledning til, være:?? Ændringer i kunders valgmuligheder: F.eks. fjernelse af muligheden for, at kunden vælger visse kombinationer af serviceydelser og produkter, der ikke er rentable.?? Gebyrlægning af ekstraydelser: Ved at lade kunderne betale den sande pris for de tillægsydelser (eventuelt inklusiv rådgivning osv.), der efterspørges, opnås en markedsbestemt efterspørgsel.?? Motivation af kunder: Kendes fra bestillinger af varer, hvor kunden ved rabat eller gebyr tilskyndes til samlet bestilling og større ordrer. 13

14 ?? Ændringer i rabatpolitik: Handler ofte om at opnå konsistens i rabatpolitikken, således at de rigtige signaler sendes til de rigtige kunder. Erfaringer fra mange rentabilitetsstudier viser, at der ikke altid er sammenhæng mellem de kunder, der får rabat, og de kunder, som der tjenes på.?? Identifikation af foretrukne kunder: Ved at give en profil af de kunder, der bidrager mest til virksomhedens indtjening, kan salgsarbejdet målrettes.?? Samarbejde med kunderne om øget effektivitet i leveringen, f.eks. ved anvendelse af EDI.?? Motivation af salgs-/rådgivningspersonale: Nogle virksomheder går et skridt videre end blot identifikation af foretrukne kunder, idet ABC-informationen lægges til grund for beregning af bonus.?? Ændret servicering af de mindst rentable kundegrupper, f.eks ved at gå fra personlig kontakt mellem sælger og kunde til telefonisk kontakt.?? Outsourcing af kundekontakt for visse kundegrupper: Vil for almindelige varers vedkommende for eksempel være et spørgsmål om at ændre distributionsform for småkunder til uafhængige distributører. Det er klart, at der blandt disse forslag til råd gemmer sig en række vanskelige beslutninger af både strategisk og taktisk natur, som kan have vidtrækkende konsekvenser for virksomheden. De nævnte eksempler er ikke gensidigt udelukkende og det vil være et væsentligt element i den aktivitetsbaserede ledelse, at vælge de rigtige midler til at øge rentabiliteten af de enkelte kunderelationer. 5. Afsluttende bemærkninger Som ved alle implementeringer af økonomistyringssystemer, må designvalget træffes på baggrund af en række situationsbetingede faktorer - herunder ikke mindst den organisatoriske kontekst som systemet skal indgå i, samt de markedsmæssige og strategiske omstændigheder, som virksomheden befinder sig i. Derfor vil nogle virksomheder udføre kunderentabilitetsanalyser som ad-hoc analyser f.eks. for at understøtte strategiske forandringsprocesser, mens andre virksomheder indarbejder rapportering af kunderentabilitet i 14

15 virksomhedens periodiske rapportering, f.eks. for at støtte beslutningstagen i turbulente markedsmæssige omgivelser. Datagrundlaget bestemmer analysens værdi Værdien af en rentabilitetsanalyse afhænger af dens pålidelighed og dermed af det datagrundlag, som den baseres på. Generelt er det nemmest at vurdere kundeforholdet fra indtægtssiden, men afhængig af de konkrete omstændigheder skal man alligevel sikre, at relevante indtægter vedrørende kundeforholdet medtages. Hvilke indtægter Det betyder blandt andet, at en enkelt kundes køb gennem forskellige distributionskanaler og i forskellige geografiske regioner af virksomheden skal henføres til netop den kunde, og at der skal tages hensyn til forskelle i betalingsmønstre, rabatordninger og kreditbetingelser. Hvilke omkostninger Sædvanligvis er det som diskuteret i artiklen langt sværere at identificere de omkostninger, som vedrører de enkelte kundeforhold, dels fordi regnskabssystemerne hyppigere fokuserer på afdelinger, produkter og geografiske områder og dels fordi en væsentlig del af værdikædens omkostninger traditionelt opfattes som faste omkostninger (eller kapacitetsomkostninger), der ikke fordeles. Tidsdimensionen Desuden beskæftiger det traditonelle regnskabsvæsen sig hovedsageligt med periodens opnåede indtægter og afholdte omkostninger samt med fordelingen af omkostninger og indtægter vedrørende tidligere perioder. Den kundeorienterede rentabilitetsanalyse må imidlertid inddrage de fremtidige omkostninger og indtægter i relation til kundeforholdet - næsten på samme måde som forsikringsselskaber gør. På omkostningssiden er to af de oplagte eksempler, således (jf. Foster et al 1996) inddragelse af fremtidige miljøomkostninger samt omkostninger relateret til produktansvar, som kan variere betragteligt mellem kundegrupper. 15

16 Det er også oplagt at en væsentlig del af omkostningerne ved mange kundeforhold vedrører etableringen af kundeforholdet og at rentabiliteten derfor kun kan vurderes i et flerperiodisk perspektiv. Litteratur Bukh, P. N. D Activity Based Costing. I Virksomhedens Økonomistyring, S. Hildebrandt (ed.), Børsens Forlag: København. Connolly, T. og G. Ashworth Managing customers for profit. Management Accounting (april): Cooper, R. og R.S. Kaplan. 1991a. The design of Cost Management Systems. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Cooper, R. og R.S. Kaplan. 1991b. Profit priorities from Activity-Based costing. Harvard Business Review (3): Foster, G., M. Gupta og L. Sjoblom Customer profitability analysis: challenges and new directions. Journal of Cost Management 10(1):5-17. Heskett, J.L., T.O. Jones, G.W. Loveman, W.E. Sasser, jr., og L.A. Schlesinger Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review (2): Howell, R.A. og S.S. Soucy Customer profitability: as critical as product profitability. Management Accounting (october): Kaplan, R. S Kanthal, Harvard Business School Case samt Supplement Maisel, L. S. og Morrissey, E Using Activity-based costing to improve performance. I Handbook of Cost Manangement, 3. udgave. B. Brinker (ed.) Boston: Warren, Gorham & Lamont. Morrow, M. og G. Ashworth An evolving framework for activitybased approaches. Management Accounting (2): O Guin, M. C. og S. A. Rebischke Customer-driven costs using Activity-Based Costing. I Handbook of Cost Manangement, 3. udgave. B. Brinker (ed.) Boston: Warren, Gorham & Lamont. Shapiro, B. P., V. K. Rangan, R. T. Moriarty og E. B. Ross Managing customers for profits (not just sales). Harvard Business Review (5): Storbacka, K The nature of customer relationship profitability: Analysis of relationships and customer bases in retail banking. Skrifter utgivna vid Svenska Handelshögsklan, nr

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Relationship Costing 6.3. 1. Indledning

Relationship Costing 6.3. 1. Indledning Relationship Costing Relationship Costing af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Poul Israelsen, pi@iprod.aau.dk, Aalborg Universitet 1. Indledning Kunderne

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse,

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Activity based costing i den offentlige sektor?

Activity based costing i den offentlige sektor? Marts 2002 Activity based costing i den offentlige sektor? Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen Handelshøjskolen i Århus En af økonomistyringens hovedopgaver er at holde styr på organisationens

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Universitetsparken DK-8000 Aarhus

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Virker økonomistyring?

Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Interview

Læs mere

Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer

Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer Af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Braad Olesen, Niels Peter Mols & Jørn Flohr Nielsen * ) Traditionel økonomistyring udfordres

Læs mere

Skaf viden om omkostningsstrukturen

Skaf viden om omkostningsstrukturen BETINGELSEN FOR AT EFFEKTIVISERE FORSYNINGSKÆDEN Skaf viden om omkostningsstrukturen Samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, f.eks. ved at indføre ny automatiseret produktionsteknologi,

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Den makroøkonomiske udfordring

Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Globaliseringen som fællesnævner Nogle gange betyder det nye

Læs mere

ANALYSENOTAT Datterselskaber i udlandet henter værdi til Danmark

ANALYSENOTAT Datterselskaber i udlandet henter værdi til Danmark ANALYSENOTAT Datterselskaber i udlandet henter værdi til Danmark AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Mange danske virksomheder har etableret datterselskaber i udlandet. Det kan være motiveret af forskellige

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13 Side 1 af 23 Titelblad Dato: Efterår 2004 Forelæser: Maria Friis Berglind Thorsteinsdottir Charlotta Rosenquist Daniel Skogemann Lise Pedersen Maria Rasmussen Susanne Lund Olesen Side 2 af 23 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse

Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse DANMARKS NATIONALBANK Statistisk Afdeling Version 3 Juli 2011 Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse 1. Baggrund og generelle forhold Udlånsundersøgelsen er en kvalitativ statistik,

Læs mere

Der er ofte flere formål med at deltage på en vinmesse. Det er først og fremmest ønsket om at opnå mersalg på kort såvel som på langt sigt.

Der er ofte flere formål med at deltage på en vinmesse. Det er først og fremmest ønsket om at opnå mersalg på kort såvel som på langt sigt. Vedbæk, 14. januar 2015/bbr Messedeltagelse Et led i salgs- og marketingstrategien Indledning Deltagelse i vinmesser er et spørgsmål om strategi og follow-up for at tage nogle af yderpunkterne. Hvis salgs-

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Hvordan designes en forretningsplan

Hvordan designes en forretningsplan LENNART SVENSTRUP Hvordan designes en forretningsplan LENNART@KYOEVAENGET.DK 2010 Der findes mange forskellige indgangsvinkler og beskrivelser af forretningsplaner. Vigtigt er det at forretningsplanen

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

KAPITEL 3. Præstationsmålinger

KAPITEL 3. Præstationsmålinger e-bog KAPITEL 3 Præstationsmålinger For at forstå, hvad balanced scorecard drejer sig om, er det vigtigt at have overblik over, hvilke præstationsmål der kan indgå ud fra de fire perspektiver i scorecardet,

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014 GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER?

ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER? WHITE PAPER ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER? Hvorfor adfærdsbaseret omkostningsstyring sikrer optimal indsigt i, hvad og hvem der skaber værdi i din virksomhed Philip Reschke, Business

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02 Simplify to optimize Simplimize / METODE 02 01 01 Simplimize / METODE Simplimize Simplimize / METODE 02 02 Høj lagerbinding Lang omstillingstid Stigende antal komponenter Nævn bare én virksomhed, som har

Læs mere

En analyse af Activity Based Costing og driftsøkonomi som ex ante og ex post information. Del 2.

En analyse af Activity Based Costing og driftsøkonomi som ex ante og ex post information. Del 2. En analyse af Activity Based Costing og driftsøkonomi som ex ante og ex post information Del 2. En analyse af Activity Based Costing og driftsøkonomi som ex ante og ex post information. Del 2. Af Poul

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Årsmøde for svineproducenter på Gefion. 25. februar 2015 F R I I S & P A R T N E R S ApS Virksomhedsrådgivning. Forretningsudvikling. Turnaround. Turn

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

ABC og Time-Driven ABC

ABC og Time-Driven ABC 8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder

Læs mere

Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling

Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling Lønsomhedsanalyser som grundlag for Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling af partner, cand.merc. Michael Ejby og chefkonsulent, cand.merc. Søren Strunk-Sørensen, Aston Promentor

Læs mere

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

GAMING. hurtig håndtering af spillematerialer

GAMING. hurtig håndtering af spillematerialer GAMING hurtig håndtering af spillematerialer 1 2 3 Helhedsløsning til events og spil Kæmper du med at få logistikken til flere tusind spilsalgssteder til at fungere med en leveringstid på bare et par timer?

Læs mere

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport E-markedspladser et springbræt for dansk eksport Reimer Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen Reimar Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen E-markedspladser et springbræt for dansk eksport 1. udgave

Læs mere

Værdikompasset ABM model til beregning af lønsomhed og omkostninger i PFA Pension. November, 2011

Værdikompasset ABM model til beregning af lønsomhed og omkostninger i PFA Pension. November, 2011 Værdikompasset ABM model til beregning af lønsomhed og omkostninger i PFA Pension November, 2011 Agenda Introduktion til PFA Hvorfor ABM? Transformationskortet Fremdrift i modeldesign Værdikompasset Koncept

Læs mere

Freedom2Act. Sales Pipeline Management

Freedom2Act. Sales Pipeline Management Sales Pipeline Management Sikrer øget profitabilitet Skab fremdrift i de mest værdifulde kundesegmenter Copyright 2009-2014 ApS. All rights reserved. 29DEC14 / 1 Sales Pipeline Management Hvis du vil opnå:

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

FREMTIDENS ØKONOMISTYRING

FREMTIDENS ØKONOMISTYRING M ere end 400 kommunale økonom im edarbejdere og ledere har indtil videre deltaget på uddannelsen. Tilm eld dig efterårsholdet nu! FREMTIDENS ØKONOMISTYRING - Design og udvikling af kommunens økonomiske

Læs mere

Energisparesekretariatet

Energisparesekretariatet Energisparesekretariatet Morten Pedersen Energisparerådet 16. April 2015 Trin 1: Kortlægning af erhvervslivets energiforbrug (Viegand & Maagøe januar 2015) Trin 2: Kortlægning af energisparepotentialer

Læs mere

Activity based costing-

Activity based costing- HA-almen 6 semester Erhvervsøkonomisk institut Opgaveskriver: Marc Nyvang Hassing Eksamensnummer: 300601 Vejleder: Thomas Borup Kristensen Activity based costing- som et værdiskabende aktiv Aarhus universitet

Læs mere

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.3. Analyse-model Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser...3 3. Analysemodellen...4 4. Spend analyse...5 5. Benchmarking

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Management rådgivning

Management rådgivning Advisor MA Management rådgivning Kort om mig: Sælger, konsulent, afdelingsleder, koncerncontroller, group business controller, management konsulent HD i økonomistyring & informatik Forfatter til bøger

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

BILAG A til. Forslag til EUROPA-PARLAMENTETS OG RÅDETS FORORDNING. om det europæiske national- og regionalregnskabssystem i Den Europæiske Union

BILAG A til. Forslag til EUROPA-PARLAMENTETS OG RÅDETS FORORDNING. om det europæiske national- og regionalregnskabssystem i Den Europæiske Union DA DA DA EUROPA-KOMMISSIONEN Bruxelles, den 20.12.2010 KOM(2010) 774 endelig Bilag A/Kapitel 14 BILAG A til Forslag til EUROPA-PARLAMENTETS OG RÅDETS FORORDNING om det europæiske national- og regionalregnskabssystem

Læs mere

UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS. KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015

UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS. KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015 UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015 PUNKTER I MIT OPLÆG Tilgang til udvikling af virksomhedsindsatsen Hvordan kan der arbejdes med at udvikle og styrke

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

Supply Chain Netværk Design

Supply Chain Netværk Design Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er

Læs mere

Udlandet trækker i danske fødevarevirksomheder

Udlandet trækker i danske fødevarevirksomheder Organisation for erhvervslivet November 1 Udlandet trækker i danske fødevarevirksomheder AF CHEFKONSULENT LARS ZØFTING-LARSEN, LZL@DI.DK Danske fødevarevirksomheder vil vælge udlandet frem for Danmark

Læs mere

Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer. Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer. Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Indhold Danske virksomheders outsourcing en succeshistorie?

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 4: Egenkapitalforrentning og risiko

Målbeskrivelse nr. 4: Egenkapitalforrentning og risiko HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 4: Egenkapitalforrentning og risiko Valdemar Nygaard TEMA: EGENKAPITALFORRENTNING OG RISIKO Du skal kunne redegøre

Læs mere

Værdiskabelse hos køber

Værdiskabelse hos køber Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77 Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78 Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation

Læs mere

AARHUS AU UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES. i Økonomi og Ledelse

AARHUS AU UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES. i Økonomi og Ledelse AARHUS AU UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES HD i Økonomi og Ledelse HD økonomi & ledelse vejen til en karriere i erhvervslivet HD er en anerkendt diplomuddannelse med specialisering inden for det

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Seminar på SAS Falconér, Frederiksberg, den 14. og 15. april 2008 Opnå resultatforbedringer ved ny økonomisk indsigt og brugbar viden ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Nye ABC-modeller

Læs mere

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4.

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. BALANCED SCORECARD Afleveringsfrist: 26. Maj 2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. Semester Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Sider: 15 Benedicte Nyholm Meyer

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Barrierer for kundeorienteret styring i finansielle virksomheder 1

Barrierer for kundeorienteret styring i finansielle virksomheder 1 Barrierer for kundeorienteret styring i finansielle virksomheder 1 Jørn Flohr Nielsen Per Nikolaj D. Bukh Niels Peter Mols Peter Braad Olesen 2 Afdeling for Virksomhedsledelse Institut for Økonomi, Aarhus

Læs mere

PROSPEKT. TradingAGROA/S. Investering i afgrødefutures. AgroConsultors

PROSPEKT. TradingAGROA/S. Investering i afgrødefutures. AgroConsultors PROSPEKT TradingAGROA/S Investering i afgrødefutures AgroConsultors TradingAGRO A/S HVORFOR? Peter Arendt og Anders Dahl har i en årrække investeret i afgrødefutures. I de seneste år har de genereret et

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt Konkurrencer NONSTOP Nye konkurrencer Hver dag Motivation & problemfelt Dette er et oplæg til den mundtlige eksamen i Innovation & Markedsføring. I det følgende vil jeg beskrive forretningsplanen for Konkurrencer

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

1.3 Formålet med denne politik er at forhindre, at en interessekonflikt bliver udnyttet af Selskabet eller dets medarbejdere til skade for kunden.

1.3 Formålet med denne politik er at forhindre, at en interessekonflikt bliver udnyttet af Selskabet eller dets medarbejdere til skade for kunden. 1. Indledning 1.1 Denne politik ( Politik for håndtering af interessekonflikter ) definerer og skitserer retningslinjerne for Formuepleje A/S Fondsmæglerselskab ( Selskabet ) i relation til interessekonflikter.

Læs mere

INTERNATIONAL HANDEL ANNO

INTERNATIONAL HANDEL ANNO INTERNATIONAL HANDEL ANNO LEKTOR, INSTITUT FOR ØKONOMI UNI VERSITET OVERSIGT 1. International handel og udvikling i handelsteorien 2. International handel og finansiering af velfærdsstaten 2 1966 1967

Læs mere