RAPPORT FOR DEN KVALITATIVE ANALYSE

Transkript

1 1 DIVERSITY AT WORK En analyse af 39 danske virksomheders syn på diversitet Juni 2011 RAPPORT FOR DEN KVALITATIVE ANALYSE

2 2 Indholdsfortegnelse 1 Sammendrag Indledning Metode Teoretisk baggrund de to mest udbredte perspektiver Charter for flere kvinder i ledelse Hvad fungerer ikke og hvorfor?... 9 Kvinderne tager ofte ikke mod tilbuddene... 9 Dem og os-grupperinger/-marginaliseringer Hvordan bliver køn opfattet? Så passer billedet? Beskrivelser af mænd, der afviger fra den hårde maskuline stereotype forestilling Beskrivelser af kvinder, der afviger fra den bløde feminine stereotype forestilling Hvilke kvaliteter leder respondenterne efter hos kommende chefer To modsatrettede diskurser Hvad fungerer: Best practise og hvordan man formår at komme ud over den stereotype opfattelse Slå lederstillinger op Krav til headhuntere om kvindelige kandidater Åbne jobsamtaler Pull-strategier Mentorordninger Karriereudviklende initiativer for mænd og kvinder At fokusere på personligheder frem for køn Vejen frem Bevidsthed om de stereotype reaktionsmønstre... 23

3 3 Femininitet og maskulinitet snarere end mænd og kvinder Modet til at være sig selv og kommunikere det! Er det vores opfattelse af lederrollen, der er noget galt med? Konklusion og en ny dagsorden Kvotesnakken er død Tilbage til Charter for flere kvinder i ledelse Efterord: Refleksion over egne fordomme Referencer... 36

4 4 Diversity at Work kvalitative resultater Fra imaginær forskellighed til konstruktiv diversitet 1 Sammendrag Den kvalitative analyse er blevet til på baggrund af 57 personlige interviews fortaget med kvindelige og mandlige topledere i 37 virksomheder i Danmark, som alle har skrevet under på Charter for flere kvinder i ledelse. Interviewene, der alle tager udgangspunkt i den pågældende leders personlige oplevelser og karriere, har haft en varighed af varede mellem 1 og 2,5 timer. Typisk omkring 1,5 time. Man taler i grove træk om to dominerende perspektiver indenfor kønsforskning i relation til erhvervslivet. Det første er fix the women, hvor kvinder skal lære at være mere hårde for komme til tops. Det vil sige, at de skal lære de traditionelt set maskuline kompetencer, såsom at være resultatorienterede og have gennemslagskraft. Det andet perspektiv er value the feminine, hvor argumentet er, at den mandsdominerede erhvervsverden kan lære af at indføre kvindelige kompetencer så som lydhørhed og empati. Begge perspektiver forudsætter dog, at kvinder og mænd biologisk set har forskellige kompetencer. Det betyder, at i stedet for at fokusere på at integrere kvinderne i virksomheden, sættes der fokus på, at de er anderledes. Den kvalitative del af Diversity at Work viser, at denne forskellighed ikke eksisterer i så firkantet form. Både mandlige og kvindelige topchefer gør brug af såvel maskuline og feminine kompetencer, og de mest succesfulde ledere er dygtige til at gøre begge dele på en naturlig og oprigtig måde. Men da mange af kvindetiltagene baseret på arbejdet med Charter for flere kvinder i ledelse bunder i de to ovenstående perspektiver, skaber de ikke plads til denne fleksibilitet, men låser kvinderne (og mændene for den sags skyld) fast i stereotype kønsmønstre, hvorved man risikerer at marginalisere kvinderne i stedet for at integrere dem i virksomhederne. Danske virksomheder og organisationer bruger mange ressourcer på at implementere diversitetsinitiativer, som bremses af stereotype forestillinger, der bunder i vores kulturelle forestillinger om køn. I denne kvalitative del af Diversity at Work kigger vi på, hvilke initiativer, der virker og hvilke, der ikke virker i forskellige typer af virksomheder. Vi går også dybere i analysen, i og med vi forsøger at identificere nogle af de stereotyper, som synes at bremse tiltagende. Det er vores klare konklusion, at uden en bevidstgørelse om de kønsstereotyper, som findes i virksomheden og i samfundet vil de fleste initiativer blive bremset i en eller anden grad. Idet mange af virksomhederne i dag stadig slås med at opnå specifikke resultater af deres indsatser, må det være tid til en ny dagsorden, hvor vi kigger os selv og vores indgroede vaner lidt nærmere efter i sømmene. Denne rapport opfordrer til at bryde med denne vanetænkning noget der kræver mod. Den kvalitative analyse viser blandt andet, at grunden til, at mange kvindeinitiativer slår fejl, er, at kvinderne ikke tager imod tilbuddene, eller at initiativerne opløses efter kort tid. Dette hænger sammen med, at mange af initiativerne er forankret i perspektiv 1 eller 2, som beskrevet ovenfor, og at de dermed risikerer at forårsage en større marginalisering af kvinderne i virksomheden end en egentlig integration. Dette hænger stærkt sammen med en af den kvalitative rapports hovedpointer, nemlig at hverken de mandlige eller kvindelige ledere reflekterer over de gængse kønsstereotyper, som florerer både i

5 5 virksomhederne og i samfundet mere generelt. Vi viser i rapporten, hvordan mænd ofte nævner deres feminine kompetencer, når de skal beskrive sig selv som ledere, og hvordan kvinder oftest starter med at nævne deres maskuline kompetencer, når de skal beskrive sig selv. Også når mænd beskriver kvindelige ledere, og når kvinder beskriver mandlige ledere, brydes der med de gængse stereotype forestillinger. Disse stereotype forestillinger, mener vi, er hovedårsagen til, at kvindeinitiativerne har mindre effekt end forventet. Der findes simpelthen to modsatrettede diskurser i organisationerne. En, der fortæller, at kvinder skal være mere hårdtslående, synlige og resultatorienterede, og en der fortæller, at vi skal ha flere kvinder i ledelse for at få flere bløde værdier repræsenteret i virksomhedernes topledelser. Den første efterspørger derfor de mere hårde kvinder, mens den anden fremhæver den bløde kvinde med børn som brugbar rollemodel. Idet de to idealer logisk set ikke kan forenes, får kvindelige ledere dermed et meget lille råderum at operere på rent kønsmæssigt. Mænd derimod, kan være maskuline og hårde, hvis det ligger til dem, for det opfattes naturligt i den maskuline rolle. Og hvis de viser feminine sider, bliver det ofte også beundret og værdsat. En mandlig leder, der bruger feminine kompetencer bliver derfor ofte taget mere seriøst end en kvindelig leder med feminine kompetencer, og en mandlig leder, der er meget maskulin, bliver set som mere naturlig end en maskulin kvindelig leder. Virksomheder, der ikke er bevidste om disse mekanismer bremses dermed i deres ellers velmente indsats. Der er dog initiativer, som ser ud til at virke hensigtsmæssigt. Her kan nævnes, at annoncere alle stillinger, sætte krav til et vist antal kvindelige kandidater hos headhuntere, lære at holde åbne job samtaler, indføre systematiske pull-strategier, hvor kvindelige talenter identificeres og opfordres til at søge højere op i hierarkiet, mentorordninger (gerne på tværs af virksomhed og køn og begge veje i hierarkiet), karrierekurser for både mænd og kvinder, og til sidst et større fokus på synliggørelse af personlighed frem for på køn. Vi definerer dermed vejen frem til at være stærkt forankret i en bevidstgørelse af virksomhedens stereotype reaktionsmønstre. Når disse identificeres, bliver det også tydeligt, at mænd ikke nødvendigvis er maskuline og kvinder ikke nødvendigvis er feminine. Det er derfor nødvendigt at gå fra at have koncentreret sig om mænd og kvinder til at se på maskuline og feminine kompetencer. Dette perspektiv opfordrer den enkelte leder til at være autentisk og ikke ligge under for det kønsstereotype pres om, at køn er på en vis måde, og at man skal opføre sig i overensstemmelse med kønsspecifikke normer for at få succes karrieremæssigt. I stedet kommer det til at handle om modet til at være sig selv og kommunikere det ud. De mest succesfulde ledere, vi har oplevet, har en stor portion af selvforståelse, og forstår at bruge denne til at nå ud til deres medarbejdere uanset om de er mænd eller kvinder. Ved at sætte fokus på autencitet bliver det lettere for kvindelige mellemledere at se sig selv i et opadrettet karrierespor, da de kan identificere sig med lederrollen og ikke splittes mellem de to diskurser og i denne splittelse skal finde ud af, hvad de skal gå på kompromis med. Vi afslutter rapporten med at diskutere, om vi bør se på lederrollen med nye øjne. En væsentlig det af de interviewede topledere henviser til, at deres medarbejdere har uvirkelige ideer om, hvad lederrollen indebærer. En del nævner også, at det ikke kræver en total opofrelse af privatlivet at være leder, og at vi bør se nærmere på, hvad vi egentligt stiller af krav til vores ledere i dag. For eksempel bliver det nævnt, at alt for få uddelegerer nok. I konklusionen opfordrer vi til, at virksomhederne retter blikket ind af og ser deres kultur efter i sømmene. Vi inddeler vores anbefalinger, så de stiler mod fire forskellige typer af virksomheder, som har det til fælles, at de oplever en udfordring ved at få flere kvinder til at avancere internt og ønsker at gøre en målrettet indsats for at øge antallet af kvindelige ledere: 1) virksomheder med overvejende mandlige ansatte på alle niveauer 2) virksomheder med mange kvinder lavt i hierarkiet 3) virksomheder med overvejende kvindelige ansatte på alle niveauer 4) virksomheder med ca. 50/50 fordeling på alle niveauer.

6 6 2 Indledning Det er slået fast i mange undersøgelser (se for eksempel McKinsey, 2010), at diversitet betaler sig. Det kan simpelthen måles på bundlinjen, hvis der er kvinder i ledelsen. Selvom Danmark er kendt for at være et foregangsland for ligestilling, blandt andet da kvinderne er højtuddannede og aktive på arbejdsmarkedet, er der kun kvinder på 7% af landets toplederposter i de private virksomheder og 20% i det offentlige. Markant er det også, at kun 4,4% af de administrerende direktører i de private virksomheder er kvinder (Hansen, 2006). Der har været mange forsøg på at forklare dette, både i forhold til, hvad virksomhederne kan gøre, og hvad kvinderne kan gøre. De mest gængse forklaringer og temaer ved diverse kvindearrangementer har været, at kvinder skal lære at være mere synlige, stille krav og være indstillede på at gå på kompromis på hjemmefronten. Virksomhederne er blevet opfordret til at støtte op om dette ved at tilbyde fleksible arbejdsforhold for at give plads til familielivet samt tilbyde kurser og støttenetværk for at give kvinderne mulighed for at udvikle deres kompetencer. Fra statslig side er et af tiltagene Charter for flere kvinder i ledelse, som har til formål at få virksomheder offentlige som private til at forpligte sig til at sætte specifikke mål for, hvor stor en procentdel af kvinder i ledelse, de bør have indenfor en given årrække, og definere specifikke metoder for at opnå dette. Alle disse tiltag er værdifulde, men vi mangler stadig at se konkrete resultater. Den kvalitative del af Diversity at Work har derfor haft til formål at undersøge, hvad det er, der spænder ben for tiltagene. Vi har valgt en åben og eksplorativ kvalitativ metode, idet vi ønsker at få de individuelle historier frem i stedet for at få de politisk korrekte svar. Vi tvivler ikke på, at virksomhederne gerne vil handle, og mener, at der ligger kulturelle årsgager til grund for, hvorfor mange initiativer ikke virker. Mennesker er ofte mere styret af normer og kulturarv, end vi er bevidste om, derfor er formålet med den kvalitative del af Diversity at Work at undersøge, hvilke normer, der spænder ben for diversitetsinitiativerne i virksomhederne (og mere bredt samfundet). Vi har valgt at fokusere på de historier, der ikke kommer frem i offentligheden, og af samme årsag, er analysen anonym. Dette er et kvalitativt valg, der skal blotlægge, hvordan kønsstereotyper dannes, hvor udbredte de er, og sidst, men ikke mindst, hvor ødelæggende de er for det ellers helhjertede diversitetsarbejde, der udføres i mange danske virksomheder. Vi kunne have valgt mange andre vinkler, Har prioriteret opgøret med stereotyperne ud fra den betragtning, at det er, hvad vi kan lære mest af nu - som samfund, virksomhed og som mand og kvinde. Den kvalitative del af Diversity at Work forsøger således at udrede, hvad der fungerer og hvad der ikke fungerer i de chartervirksomheder, som har medvirket i vores undersøgelse. Vi bruger de deltagende interviewpersoners historier til at reflektere over, hvad der skal til, for at vi kan komme videre mod en konstruktiv diversitetsdebat, der ikke hænger fast i gamle måder at se køn på. Hvis virksomhederne kender til de kønsstereotyper, der ligger i vores kultur, er det vores overbevisning, at de kan undgå nogle af de faldgruber, som de unægtelig falder i nu, og som formentligt bremser de eksisterende initiativer. Ved at øge bevidstheden om disse mekanismer, ønsker vi at puste nyt liv i charteret og hjælpe til større forandringsevne. Den kvalitative del af rapporten er struktureret som følgende: Først beskriver vi vores metode, dernæst fremlægger vi den teori, som analysen og vores valg af fokus er forankret i. Derefter kommer selve analysen, hvor vi ser nærmere på, hvad der bliver sagt om charterrelaterede initiativer, køn, ledelse og udvikling. Dette efterfølges af en analyse af, hvorfor mange af initiativerne desværre har begrænset effekt. Derefter giver vi vores bud på, hvad der er vejen frem, og til sidst giver vi vores konklusion og et efterord, som har til formål gøre opmærksom på, hvordan vi alle har fordomme, og hvor svært det er at se sig fri af dem uanset hvem man er.

7 7 3 Metode Formålet med den kvalitative analyse er at få indblik i konkrete erfaringer, oplevelser og motivationsfaktorer; det vil sige personlige historier og narrativer (se for eksempel Czarniawska, 2000). For at opnå dette har tilgangen til interviewene været åben og minimalt struktureret ud fra et synspunkt om, at holdninger og normer lettere kommer til udtryk, hvis respondenten selv får lov til at komme ind på emnerne (se for eksempel Kvale, 1996). Det har derfor ikke været interviewerens opgave at følge et spørgeskema, men at demonstrere evnen til at spørge ind til temaer, som respondenten selv åbner for. Hvert interview er derfor indledt med et generelt spørgsmål om respondentens baggrund og hidtidige karrierevej. På trods af den åbne karakter, har intervieweren stadig haft til opgave at guide respondenten gennem følgende områder: 1) Personlig information (baggrund, ledelsesstil, kompetencer, work-life balance, værdier, holdninger til diversitet) og 2) virksomhedsspecifik information (talentudvikling, diversitetsprogrammer, medarbejderudvikling, virksomhedskultur, subkulturer, værdier). Vi har foretaget 1-2 personlige interviews pr. virksomhed, i alt 57 interviews. De interviewede personer er alle topledere og i næsten halvdelen af virksomhederne var den ene respondent den administrerende direktør/øverste chef. Vi bad konsekvent om at interviewe både en mandlig og en kvindelig topleder, men i de tilfælde, der var tale om en mindre organisation, blev det til et interview med den øverste chef. Idet flere af de store private virksomheder udelukkende har mænd i den øverste ledergruppe, har vi i disse tilfælde også interviewet en kvindelig leder fra niveauet umiddelbart under. Interviewene varede 1-2,5 time, typisk 1,5 time. Alle interviews blev foretaget personligt på respondentens kontor eller i et mødelokale og er optaget (med undtagelse af fire, som pga. afstand blev foretaget over telefonen) og transskriberet (med undtagelse af to, hvor de blev transskriberet under selve interviewet). Af hensyn til kravet om anonymitet er alle citater, der er brugt i rapporten, uden navn. Kun køn og til tider virksomhedstype, hvis dette er relevant, fremgår af citaterne. Citaterne er køn blevet redigeret mht. fyldord, talesprog og indskudte sætninger, men fremgår ellers som sagt i interviewene. 4 Teoretisk baggrund de to mest udbredte perspektiver I en oversigtsartikel over kønsforskningens tendenser de seneste par årtier identificerer Ely and Meyerson (2000) to typiske tilgange til kvinder og ledelse: 1) fix the women og 2) value the feminine. I det første perspektiv ses køn som resultat af biologiske forskelle, der gør, at mænd og kvinders adfærdsmønstre og attituder er forskellige. Løsningsmodellen her er, at kvinder skal lære maskuline strategier, så de klarer sig bedre i konkurrencen med mænd (Hekman, 1999; Pini, 2005). De skal med andre ord repareres. Det andet perspektiv beror på det argument, at organisationer er kønnede (Acker, 1990; Kanter, 1977), og at ledelse derfor ofte er associeret med maskuline værdier. I dette perspektiv er løsningsmodellen, at organisationerne skal ændres og lære at værdsætte de feminine kvaliteter af ledelse (Loden, 1985; Sharma, 1990; Fondas, 1997). Vi er hverken uenige i, at organisationer er kønnede, eller at de ville kunne drage nytte af at få flere kvinder repræsenteret i ledelsen, men vi lægger os op af nyere forskning, som er uenig i det stereotype kønssyn, der ligger til grund for disse to perspektiver og specielt for de løsningsmodeller, som udvikles på baggrund af dem (se for eksempel Linstead and Pullen, 2006; Fournier and Smith, 2006). De ovenstående perspektiver kan måske ses som forældede, men hvis man ser nærmere på de løsningsmodeller, som virksomhederne foreslår i dag, så er det netop disse, der fremhæves. De dækker blandt andet: kvoter (pt. ikke i Danmark), etablering af kvindenetværk internt/eksternt i virksomhederne og organisationerne, mentorordninger, kvindetilrettede karrierekurser, samarbejde virksomheder og organisationer imellem om udvikling af kvindelige talenter, talentprogrammer internt i virksomhederne og organisationerne, oprettelse af ekspertgrupper, ligestillingskonsulentstillinger og endda mandepaneler, som alle beror på tanken i perspektiv 1 og 2 om, at kvinder skal lære at arbejde eller tænke deres karriere anderledes (det vil sige som mænd), eller at virksomhederne kan lære af at tænke mere som kvinder. Der er dog udbredt holdning til, både blandt de topledere, vi har interviewet, og i litteraturen, at disse ordninger ikke har så stor en effekt som tiltænkt (Ely and Thomas, 2001; Lorbiecki and Jack, 2000), og at

8 8 de desværre også i nogle tilfælde, i mere eller mindre grad, marginaliserer kvinderne i stedet for at fremme deres position i virksomhederne (Kugelberg, 2006; Muhr, 2008). Vi går i den kvalitative del af Diversity at Work tæt på toplederne for at få deres version af historien. Hvad har underskrivningen af Charter for flere kvinder i ledelse gjort for virksomheden? Hvad virker, hvad virker ikke, og kan disse historier identificere de barrierer, vi mener ligger til grund for den manglende effekt. 5 Charter for flere kvinder i ledelse I virksomhedernes baselinerapporter bliver der lagt vægt på rekrutteringsmekanismer, krav til headhuntere, mentorordninger, karrierekurser og talentprogrammer. Nogle af baselinerapporterne retter sig udelukkende mod kvinder, hvor nogle også omfatter lige muligheder for begge køn som et fokusområde, og enkelte, at det er rekrutteringen af mænd, som har højeste prioritet. Dette er et udtryk for, at det er en meget forskellig sammensætning af virksomheder, som har skrevet under på charteret. Vores vurdering er, at det netop er derfor, at mange virksomheder finder det svært at operationalisere charteret. Vi vælger derfor groft at inddele de chartervirksomheder, vi har med i undersøgelsen, i fire undergrupper: 1) De virksomheder, der har skrevet under af politiske årsager, men aldrig har fået charteret ud i organisationen. 2) De virksomheder, der har skrevet under af et godt hjerte, men ikke ved, hvordan de skal bruge det, fordi de initiativer, de sætter i gang, ikke har den store effekt. 3) En større gruppe virksomheder, der blot fortsætter med det, de gjorde før charteret, og som bruger det til at vise, at emnet er vigtigt. 4) En mindre gruppe virksomheder, der bruger det som tiltænkt; dem, som ikke havde mange kvinder i ledelsen før, men som efterfølgende har sat effektfulde initiativer i gang. Da det ikke er vores formål at være en kontrolinstans, og af hensyn til anonymiteten, vil vi ikke inddele virksomhederne i disse grupper med navn. Vi ser i stedet på, hvorfor charteret og de initiativer, der bliver sat i gang i langt de fleste organisationer, ikke har den tiltænkte effekt. Som det fremgår af nedenstående citat fra en kvindelig leder i en stor privat virksomhed, har den manglende effekt ikke i sig selv noget med charteret at gøre, men har dybere rødder: Jeg tror faktisk ikke, at det er charteret i sig selv, der giver udfordringerne. Det er mere det med at få tingene til at ske. Vi har alle de gode hensigter, og vi laver analyser og hjælpeværktøjer, konferencer, former netværk for kvinder, mentoring, særlige programmer, ja, vi har stort set prøvet det hele. Udfordringen er, hvorfor der ikke rigtig sker noget på trods af alle de gode ting? For grundlæggende flytter det ikke så meget. Mange, som nedenstående kvindelige leder, henviser også til, at der er brug for mere tid: Jeg er lidt ambivalent med det her jeg synes ikke, vi i det daglige gør ret meget vi taler meget om det, men jeg har svært ved at få øje på resultaterne. For mig gør det ingen forskel. Jeg kan ikke se nogen virkning overhovedet i dagligdagen her. Jeg tror, der skal et par generationer til, før billedet ændrer sig. Men som andre påpeger: Det med, at tiden vil løse problemet, synes uholdbart: Jeg har hørt de her argumenter i snart 20 år, og vi kan simpelthen ikke bruge dem til noget. Vi har fået 1% flere kvindelige topledere de sidste 10 år, så det kommer jo til at tage 150 år på denne måde, det har jeg ikke tålmodighed til. Og som en mandlig leder formulerer det, tyder det på, at vi går i ring, og hvis det er tilfældet hjælper tiden ikke noget i sig selv:

9 9 Der er ikke ret mange andre end mig i min organisation, der har været beskæftiget med det her i så mange år. Det jeg kan se er, at der er sådan en mands minde tilgang til det. Tre år, det er cirka en mands minde. Så starter vi forfra, og det er jo uheldigt. Så der er mange mekanismer, der er med til at styre, hvorfor det er svært at få kvinder i ledelse. Der ikke er nogen, der kan huske de diskussioner, vi havde for fire år siden. Så vi går tilbage til nogle af de samme værktøj, selvom de ikke duer. Vi opbygger ikke et fundament, så vi hele tiden kommer højere op. Vi starter bare forfra. Nogle gange ved vi det jo ikke engang. Mange efterspørger mere konkret handling, som en kvindelig leder i en stor privat virksomhed: Charteret i forhold til min virksomhed er uinteressant. Jeg havde hellere set, at vi havde taget nogle få ting ud og arbejdet med mere konkret. Mange, som her en kvindelig leder, ønsker, at specielt den (som oftest mandlige) administrerende direktør træder mere handlingsorienteret ind i problemstillingen: Vores direktør gør jo rigtig meget og taler om, at han gerne vil have flere kvinder i sin ledelse. Men jeg mangler nok lidt at se det store gennembrud, hvor han virkelig kommer op på ølkassen og siger: Nu gør jeg det sgu, nu finder jeg de 10, nu gider jeg ikke vente længere. 6 Hvad fungerer ikke og hvorfor? Vi vil i dette afsnit se nærmere på, hvad der ikke virker, og hvad toplederne selv siger, årsagerne er til dette. Vi begynder med de to hovedårsager, vi finder, der ligger til grund for den manglende effekt: 1) Kvinderne tager ofte ikke mod tilbuddene 2) Der dannes dem/os-grupperinger og -marginaliseringer. Kvinderne tager ofte ikke mod tilbuddene Mange af de tilbud, som man skal melde sig aktivt til, droppes ofte, fordi kvinderne ikke melder sig til. Her er der mest tale om netværksmøder, kvindefrokoster/brunches og specielle temaarrangementer. Men også tilbud såsom lange barsler og nedsat tid i forbindelse med barsel er ofte noget, som de karrierefokuserede kvinder i topledelsen, ikke benytter sig af. Som en mandlig leder forklarer om deres kvindenetværk, som han har været med til at støtte: Der er 100 kvinder, og jeg tror, at da vi var flest, var vi 40, så der er jo mange, der ikke er kommet, og jeg ved ikke hvorfor. Nogle har valgt det fra, og nogle har måske ikke kunnet. Kvindelig leder om virksomhedens kvindenetværk: Der er blevet holdt et par arrangementer, da det blev sat i søen for ca. 2,5 år siden, men der kom simpelthen ingen. Jeg tror, der sad kvinder, og det er for lidt. Så vi skal have fanget nogle flere af de der kvinder, og jeg ved, at der sidder nogen derude. En anden kvindelig leder reflekterer over, hvorfor og kommer i den forbindelse ind på som så mange andre kvindelige topdirektører at hun heller ikke selv har haft lyst: Mange undersøgelser viser, at det er selvværdet hos kvinder og alt det her. Altså, at man ikke tror på det selv, og at man derfor har brug for et forum med kvinder. Jeg har ikke ville sige det højt, og jeg støtter op omkring det og accepterer det, men det har aldrig været sådan for mig. Jeg kunne ikke drømme om at deltage i en uddannelse kun for kvinder.

10 10 Hun støtter derfor op om initiativerne i virksomheden og mener helt klart, at der er mange, som har brug for et forum kun med kvinder. Men på den anden side, er det ikke noget hun selv har haft behov for og hun ville rigtigt gerne kunne gøre noget andet, men ved bare ikke hvad det skal være. På samme måde er der mange af de kvindelige topledere, (med undtagelser, som vi vil komme ind på senere), som kun har taget kort barselsorlov, og mange, der ikke har taget imod muligheden for at gå på nedsat tid (specielt i de private virksomheder). En af de få kvindelige topledere, som gik på nedsat tid efter endt barsel, blev spurgt om, hvordan hun oplevede det: Det fungerede ikke, slet ikke. Jeg var ansat til 30 timer, men jeg endte med at arbejde timer uden at få noget for det, så der var jo ligesom ingen grund til at gå på nedsat tid. Intentionerne var gode, jeg var en af de første, der gjorde det, og jeg var ikke god nok til at sige til og fra. Denne kvinde er ikke atypisk. I mange af virksomhederne fortælles der om, at det er atypisk, at de kvindelige ledere tager mere end seks måneders barselsorlov (nogle af respondenterne tager endda betydeligt kortere barselsorlov end det). Når de vender tilbage, forsøger nogle at gå på nedsat tid, men det er sjældent, at det lykkes at holde sig til den aftalte begrænsning. Dem og os-grupperinger/-marginaliseringer Mange af årsagerne til, hvorfor kvinderne tager mod tilbuddene, begrundes som oftest i, at de danner dem/os-grupperinger og desværre ofte marginaliserer kvinderne i virksomheden snarere end fremmer deres karrieremuligheder. Der er to typiske årsager til dette. Den ene er, at tilbud kun rettet mod kvinder ofte bliver set ned på af de mandlige kolleger eller tillagt en negativ værdi, som en kvindelig leder her forklarer: Vi har lavet et kvindenetværk, men de mandlige chefer burde være med. Det bliver opfattet negativt blandt mændene, når kvindegruppen holder møde, og det er ikke hensigtsmæssigt. Der er derfor ikke nødvendigvis noget galt med de tilbud (for eksempel netværk og kurser) kvinderne får, men det er den måde de opfattes og omtales i organisationen, der skaber marginaliseringen. Den anden årsag er, at mænd også kan reagere ved at blive stødt eller føle sig forbigået ved at være udelukket fra disse arrangementer. Dette skaber en yderligere marginalisering mellem kønnene, som en kvindelig leder her forklarer: Jeg oplever tit, at mændene føler sig lidt forbigåede, for det er ret fedt, det der er blevet lavet. 'Hvorfor får vi ikke sådan noget', 'hvorfor skal de have særbehandling'. Og så bliver det sådan noget med 'de' og 'vi'. Vi ser dette som et udtryk for, at mange opfatter tiltagene, som om de fastholder kvinder i en bestemt rolle, som de ikke vil identificeres med. Kvinderne arbejder stærkt på at være på lige fod med mændene, men ved at deltage i kvindespecifikke tiltag føler mange af dem, at det gør det sværere at opnå dette. Med andre ord, det fastholder kvinderne i den stereotype rolle, som vi ovenfor i afsnit 4 så i specielt det første teoretiske perspektiv, hvor kvinder skal lære maskuline kompetencer for at kvalificere sig til lederstillinger. Det vil vi belyse nærmere i næste afsnit. 7 Hvordan bliver køn opfattet? Det er interessant i denne forbindelse at se på, hvordan køn bliver opfattet. Både i den måde initiativerne konstrueres, og den måde de enkelte ledere opfatter sig selv og deres medarbejdere.

11 11 Initiativerne afspejler, som beskrevet ovenfor, ofte de to perspektiver. De bliver for det meste dannet i en forestilling om, at kvinder generelt ikke er gode til det strategiske og derfor skal lære at tænke mere som en mand. Hvor mange gange har vi ikke hørt, at kvinder skal lære at råbe op i en større forsamling, at kvinder skal være bedre til at netværke, at kvinder skal turde bede om en lederstilling og at de skal tro mere på sig selv. Denne stereotype forestilling om forskellen på mænd og kvinder findes både i baselinerapporterne og i interviewene med toplederne og er som sådan ikke noget nyt. Det er blevet påvist af mange forskere, at vores samfund er bygget op omkring stereotype forestillinger om mere end kun køn; nemlig også race, klasse, seksualitet, religion etc. (se foreksempel Eriksson-Zetterquist and Styhre, 2007). Det, der er interessant i vores analyse, er, at vi på grund af det omfattende kvalitative materiale kan se på, hvordan disse stereotype forestillinger bryder sammen, og som vi vil komme ind på i næste afsnit, faktisk danner to modsatrettede diskurser, som fastlåser kvinder i et meget lille samfundsmæssigt acceptabelt kønsråderum, hvorimod mænd får accept til at spille på mange flere strenge. Så passer billedet? Kvindetiltagene og baselinerapporterne er som oftest formuleret ud fra den antagelse, at lederrollen er baseret på formodede maskuline værdier som beslutningskraft, evnen til at skabe resultater og skære igennem, markere sig etc. Kvinder antages ikke at have disse kompetencer, og derfor bygger de fleste initiativer rettet mod kvinder på det første af de to ovenstående perspektiver ( fix the women ); det vil sige på en idé om, at kvinder skal lære maskuline kompetencer for at opnå karriere i en mandsdomineret verden. Når man derimod spørger ledere, hvorfor vi skal have flere kvinder ind i ledergrupper, er begrundelsen oftest, at ledergruppen vil have godt af at få tilført kvindelige værdier. Denne begrundelse hører derfor hjemme i perspektiv 2 ( value the feminine ). Så selvom de to begrundelser i praksis er modstridende da man ikke burde uddanne kvinder til at være mere maskuline, hvis det i princippet er de feminine kompetencer, man ønsker at få adgang til via flere kvinder i ledelse er dette ikke det største problem. Det største problem er, at begge argumentationer grunder i en stereotyp forestilling om, at kvinder er bløde, lyttende, og gode til at danne relationer, og mænd er strategiske, resultatorienterede, og håndfaste. Men når vi i interviewene taler med toplederne, er det et helt andet billede, der kommer frem. Et billede, der bryder med den stereotype forestilling om, for det første hvad mandlige og kvindelige chefer er for en størrelse, men også lederrollens stærke forankring i mandlige værdier. Dette vil vi vise ved først at bringe udsagn om, hvordan den måde mange beskriver mandlige og kvindelige chefer afviger fra stereotyperne. Som vi beskrev i metoden, er dette naturligvis ikke det eneste billede, der kommer frem, men det er netop modsætningerne i beskrivelserne, der er interessante for dannelsen, brugen og sammenbruddet af kønsstereotyperne. Vi vil til sidst diskutere, hvordan denne italesættelse af de to køn ender i to modsatrettede diskurser, og hvad disse har af betydning for de diversitetstiltag, der iværksættes i virksomhederne. Beskrivelser af mænd, der afviger fra den hårde maskuline stereotype forestilling Følgende udsagn er først og fremmest fremført af mænd og om mænd, der afviger fra den hårde maskuline stereotype forestilling. Der er her kun tale om et begrænset udsnit, men det var gennemgående i interviewene, at mændene konsekvent nævnte bløde værdier først som svar på, hvilke egenskaber ved dem selv, der havde hjulpet dem i deres karriere, eller som de lagde vægt på i deres lederskab. Et højt fagligt niveau blev taget som en selvfølgelighed, men det var de mere personlige egenskaber, som blev fremhævet som årsagen til deres succesfulde karrierer. Det skal nævnes, at virksomhederne selv har

12 12 udvalgt de respondenter, vi talte med, så der kan forekomme en bias i forhold til, at det er de mest bløde mænd, der er blevet udvalgt. Hvad der dog taler imod dette er, at mange af de interviewede personer er administrerende direktører eller en i umiddelbar tilknytning til denne, så vi mener ikke, at billeder er helt skævt. Vi ser det derfor som en generel tendens, at de mandlige topledere først nævner en personlig blød kvalitet, når man spørger til, hvilke kompetencer de bruger i deres lederskab. Det ses i de følgende udsagn fra to mandlige ledere, en offentlig ansat og en privat ansat: Jeg lægger mest vægt på empati og forståelse for andre mennesker. Det er nok det, der har bragt mig langt, min fornemmelse for at forstå andre mennesker. Hvis jeg skal sige en enkel ting, så tror jeg, at det er min sunde fornuft, min mavefornemmelse. Altså, en god portion sund fornuft og en god evne til at stikke fingeren i jorden og se, hvor er vi, og hvor er det, vi skal hen. En anden ting er, at jeg nok er rimelig ligefrem og både nem at læse og rimelig åben. Jeg tror, folk her i huset generelt vil sige, at de som regel godt ved, hvad jeg tænker og føler. Den første taler om empati, som traditionelt bliver tillagt kvinder, og som ofte er en af de værdier, der understreges, når der tales om, hvorfor vi skal have flere kvinder ind i direktionerne. Selvom nummer to respondent ikke nævner det direkte, så er det intuition, han taler om; noget han vendte tilbage til igennem hele interviewet. Derudover talte han også meget om det vigtige i at være i kontakt med og åben om sine følelser. Begge ting repræsenterer værdier, som typisk bliver tillagt kvinder frem for mænd. En anden tendens hos de mandlige ledere var at beskrive de alternative kurser og uddannelser, de har taget efter endt akademisk uddannelse for at styrke de bløde kompetencer: Jeg er akademiker, men har taget dels en master i konfliktmægling og dels en 4-årig Gestaltterapeut-uddannelse. Jeg kan lide at arbejde på det resultatorienterede, men kan også godt lide at være tilstede med medarbejderen og høre deres udfordringer, arbejde med dem og coache dem. Mine uddannelser har givet mig mere mod. Jeg giver mig selv mere lov til at ytre mine holdninger og gør mig knapt så afhængig af den kollektive kultur, så jeg tør gå op imod den og udfordre den, uden at jeg føler, at jeg mister fodfæste som leder af den grund. Selvom det viste sig at være et gennemgående træk hos de mandlige respondenter, var der flere, der undrede sig over de specielle kompetencer, de havde, og drog stor nytte af: Dybest set er det måske andre, der skal svare på det, for jeg ved ikke, hvor god man er til at reflektere over sig selv altid. Men det jeg tror, der er en stor force hos mig og nu skal du ikke tro, at det lyder helt absurd, når en businessmand [branche slettet af hensyn til anonymitet] siger sådan noget, men det er følelsesmæssig intelligens. Nogle satte direkte kønsrelaterede ord på det og kaldte det for feminine kompetencer: Jeg har faktisk rigtig mange feminine karaktertræk. Det har taget nogle år at acceptere dem. Men det er også noget, der kommer med modenhed. Det fungerer faktisk rigtig godt at bringe det i spil. Andre sammenligner sig med deres kvindelige kollegaer, ofte med en kommentar om, at det var modsat forventet: Jeg er faktisk ikke særlig hård, det er min kvindelige HR-direktør stik imod alle forventninger til gengæld. Hun er langt mere hård end mig. I enkelte tilfælde udtrykte kvinder også en irritation over, at mændene var lidt for bløde. Som her en kvindelig leder i en kvindetung virksomhed: Jeg må sige, at når jeg kigger på medarbejderniveau, så er det altså kvinderne, der rykker. De er mere handlekraftige end de mænd, vi har her. Mændene er mere tilbageholdende. Vi har maskuline kvinder og feminine mænd. Det virker til dels, men der er noget, der ikke helt spiller. Hvad gør det ved mænd, når de ikke er ambitiøse? Hænger det sammen med, at de faktisk ikke

13 13 tror så meget på sig selv? Jeg kan jo høre nogle gange, at kvinder siger kom nu ind i kampen om mændene. Der sker noget med vores køn, og måden vi ser på hinanden på. Det interessante er også at se, hvordan får man respekt. De mest hardcore kvinder hos mig - de enlige mødre med tre børn - de klarer det hele. De kommer til tiden, de får lavet et kæmpe stykke arbejde, de indgår i projekter og tager uddannelse. De mænd, der er her, er de første, der tager barnets 1. sygedag. Kvinderne får ikke respekt for de mænd. Der sker noget med den balance, som er svær at sætte ord på. Fordi man et eller andet sted har et billede af, hvad en mand skal, og hvad en kvinde skal. Selvom den sidste udtalelse her langt fra er normen i chartervirksomhederne og noget vi kun har set i kvindetunge virksomheder er den interessant, fordi den minder om den måde mange mænd tidligere har italesat kvinder. Vores interviews tyder derfor på, at kønsstereotyperne brydes i og med, at kvinder ofte italesættes som maskuline og mænd som feminine. Men, som vi også kan se af ovenstående citat, virker det forkert eller mærkeligt, når mennesker ikke opfører sig i overensstemmelse med deres køn. Grunden til, at det virker forkert, er, at det strider imod vores traditionelle kønsbillede og imod den historie, vi ind til videre har fået fortalt i kønskampen : At kvinder skal til at komme op i gear, deltage mere, tage aktivt ansvar for deres karriere etc. Beskrivelser af kvinder, der afviger fra den bløde feminine stereotype forestilling Det typiske argument for flere kvinder i ledelse er, at det vil være godt med flere feminine værdier i ledelsesgrupperne. Vi sætter i denne rapport spørgsmålstegn ved, hvorvidt denne opdeling i feminine og maskuline værdier så stringent følger det biologiske køn. Det interessante i vores interviews er, at vi ser både bekræftelse og afkræftelse af den stereotype opfattelse. De fleste respondenter taler på et eller andet tidspunkt om, hvorfor vi skal have flere kvinder i ledelse og nævner her altid de blødere værdier. Eller har udtalelser, der er formuleret, som kvinder er også typisk bedre til det med relationer eller kvinder bryder sig ikke om miljøer med hårde albuer og skubben rundt. Det interessante er dog, at respondenterne alle sammen i højere eller mindre grad også afkræfter denne stereotype opfattelse i deres beskrivelse af dem selv eller deres kvindelige kollegaer. Vi bringer her et uddrag af citaterne og diskuterer deres konsekvenser. Kvinderne, som citeret nedenfor, er generelt mere tilbøjelige til at beskrive sig selv med hårde værdier. På denne måde refererer de ligesom mændene hurtigere til de kompetencer, man normalt ikke tillægger deres køn. Nedenfor ser vi to kvinder, der taler om at være resultatorienterede, at tage ansvar og være modig: Jeg tror, at jeg som person er resultatorienteret, og det har dannet baggrund for min karriere. Jeg er sådan indstillet som menneske, at der ikke er noget, der er lige meget for mig. Jeg har været god til at tage ansvar og få ting til at ske. Og jeg er ikke bange for noget. Jeg tror, at jeg er kendetegnet ved at være meget modig. En kvindelig leder i en stor privat virksomhed som er meget mandsdomineret og udelukkende har mænd i direktionen fortæller, hvordan hun er forskellig fra sin mandlige chef. Selvom hun i interviewet taler meget om kvinder svarende til den stereotype bløde opfattelse, så taler hun om sig selv og forholdet til sin mandlige chef stik modsat denne stereotype opfattelse: Jeg rykker ret hurtigt på tingene. Jeg vil gerne have, at der sker noget og er meget nu er det nu, og nu gør vi det her. Det koster ikke en milliard, hvis det går galt. Hvor min chef han lige skal tænke over det, han skal vende det 800 gange med sig selv, og så skal han lige tale med vores administrerende direktør, som han jo refererer til. Der er det bare engang imellem, jeg tænker hold nu kæft, lad os komme videre. Ligesom hos mændene er der også kvinder, der sætter køn på og kalder sig for maskuline. Jeg er nok meget maskulin i min ledelsesstil. Jeg tænker meget struktureret, organiseret og

14 14 følger meget op, er meget ærlig og kontant, jeg handler på problemer, så du skal ikke komme med noget, jeg ikke skal handle på. Jeg plejer at sige, at der er rigtig meget mand i mig, jeg er ikke sådan en typisk kvinde, men jeg tror ikke, der er så mange typiske kvinder, når du kommer op i hierarkiet. Vi er fire kvinder i managementgruppen ud af 24-25, og den ene, som er relativ ny som direktør her i huset, har stadig sin bløde kvindelige side, men hun er begyndt at udvikle den mandlige del også. Jeg tror, det hører med. Er det så den rigtige måde? Nej, det tror jeg ikke. Derfor tror jeg, at der er brug for de kvindelige indspark. Det andet eksempel ovenfor er specielt interessant, fordi den kvindelige respondent først siger, at hun ikke er en typisk kvinde, men derefter går det op for hende, at der nok ikke er så mange typiske kvinder på topposter. Hun reflekterer derefter over, om det er rigtigt, men hun når aldrig til at reflektere over, hvorfor det er sådan, eller hvorfor det stadig er det andet billede, hun betegner som typisk. I et andet meget interessant tilfælde fortæller en kvindelig leder, at hun er meget maskulin og paradoksalt nok godt kan tage ved lære af sin mandlige mentor, der er bedre til det med de bløde værdier. Jeg er meget professionelt anlagt, og hvad skal vi nå og to-the-point. Men jeg prøver også at kopiere nogle af min mentors kvaliteter. Han er bare super god til at kommunikere med sit team og få folk til at føle sig godt tilpas. Samme respondent bliver også spurgt om, hvilke sider af sig selv, hun føler, hun specielt skal arbejde mere med: Jeg kan godt virke meget kold og utilnærmelig. Hvis folk ikke kender mig, så tør de knapt nok gå hen og sige goddag. Det er i hvert fald den feedback, jeg får tit. Og når så folk lærer mig at kende, så er det et helt andet billede, de får. Så det er jeg meget opmærksom på, især overfor medarbejdere, jeg ikke ser så tit. Her prøver jeg at vise den mere venlige side. At dele en personlig historie kan være et meget godt trick. Eller dele noget man har gjort skidt, kan også være godt til at nedbryde det der billede af en perfekt, dygtig, intelligent og utilnærmelig person. Så kan det være meget befriende, at sådan en person deler en oplevelse, hvor man har været dårlig. Eller egne bekymringer eller udfordringer, som kan gøre én lidt mere menneskelig. Det interessante er, at alle disse kvinder taler meget om, hvordan kvinder er på en bestemt måde, eller hvordan visse ting kan begrundes ud fra, at kvinder gør sådan eller tænker sådan. Så vi finder mange modsætninger i de enkelte interviews, hvor respondenterne både refererer til den alment accepterede stereotype opfattelse samtidig med, at de beskriver sig selv og deres forhold til deres chef eller arbejdet generelt i en mere hård terminologi. De mandlige respondenter giver stærkt (og følelsesladet) udtryk for, hvordan den bløde stereotype kvindeadfærd nedbrydes. Her to eksempler: Det er interessant, hvis du tager mange af de kvinder, der er højt placerede, så vil jeg vove at påstå, at de næsten er mere toughe, end mænd er. De er næsten sådan nogle kvindelige mænd, og det vender sig i en, for de næsten er over-toughe. Nogle gange er der en tendens til, at når kvinder kommer højt op i systemet, er det ligesom om, de skal være maskuline. Og undskyld - det synes jeg er kikset. Altså, man kan godt have en stærk karakter, selvom man ikke er en kvindelig testosteron bombe, der render rundt. Jeg vil hellere have, at de er sig selv. Det er en styrke i sig selv. Til et vist niveau er kvinder bedre, men så bliver jeg lidt i tvivl, når de kommer højere op. Det synes jeg, er ærgerligt, for mændene reagerer jo ved at sige ej, en dominerende bitch - hvorfor er hun ikke bare sig selv? Hvorimod mændene bliver blødere og blødere, jo længere de kommer op. Her er det igen interessant, hvor følelsesladet snakken bliver om de kvinder, som afviger fra kønsnormen. Ligesom i eksemplet ovenfor, hvor den kvindelige leder fandt mændene i sin organisation for vattede, udtrykker mændene her sig negativt om kvinder, der bliver for maskuline. Det er svært at vide den

15 15 præcise årsag, men det er i hvert fald sikkert ud fra vores undersøgelse, at der bliver lagt mærke til maskuline kvinder, som bliver fundet underlige og unaturlige på en måde, som maskuline mænd slet ikke bliver. De maskuline mænd bliver højest beskrevet som en dum skid, men det bliver ikke sagt som værende noget mærkeligt eller unaturligt. Mandlige chefer opfordrer også kvinderne ligesom i eksemplet ovenfor med den kvindelige leder, der understregede, at hun nok godt kunne lære bløde værdier af sine mandlige kolleger til at være mere feminine. Nedenstående citat er fra en mandlig leder, som eksplicit arbejder på, at hans kvindelige medarbejdere skal være mere feminine for at kunne gøre karriere i virksomheden, som i øvrigt er en stor privat virksomhed, der er kendt for at være meget mandsdomineret: Der er mange kvinder, der siger, nu vil jeg gerne gøre hurtig karriere, og de bliver meget firkantede. Det arbejder vi lidt på. Blandt andet har jeg en medarbejder, som er mor, og vi arbejder lidt på, at hun skal tage noget af det der mor med på arbejde. Jeg siger til hende, at hun kan være meget voldsom. Hun er perfektionist, hyper klog, super fokuseret og der er fuldt tryk på. Men hun tromler folk ned, hvis det ikke lige er bum bum bum. Vi har fundet ud af i fællesskab, at det der med at tage mor med på arbejde er en god måde at beskrive det på, når hun skal være lidt rundere og give plads til dem, der ikke nødvendigvis forstår alt i første omgang. En af de mandlige respondenter er meget eksplicit i sin formulering af, hvordan kvinder bliver opfordret til at være hårde for at komme den bløde stereotype opfattelse til livs: Jeg tror, der er nogen, der rådgiver dem og siger prøv at hør her, hvis du skal begå dig i en mandsdomineret verden, så må du begå dig på mandens præmisser. Og det gør, at der er nogle, der vælger at gå i jakkesæt og have sorte sko på og nærmest ligne mænd. Det mener jeg ikke, at man skal. Jeg mener, at man skal være den man er, fordi hvis man har det, der skal til, så skal tingene nok komme. Hvilke kvaliteter leder respondenterne efter hos kommende chefer For at runde dette afsnit af, vil vi også gerne fremhæve kontrasten mellem årsagerne til de strategisk fokuserede kvindeinitiativer og de kompetencer, som toplederne oftest fremhæver, skal være til stede hos de nye talenter. Disse er nemlig interessant nok som oftest mere stereotype feminine end maskuline. Som følgende mandlige leder siger: Jeg tror ikke, at der er mange mennesker, som sidder i lederjobs, der ikke har et empatisk gen og kan finde ud af at have antennerne ude. De har hver deres evner til at læse personer og læse mennesker og læse situationer. Der er selvfølgelig nogle, der er sociale analfabeter og asociale, men ikke på chefniveau, det holder ikke. En anden mandlig leder udtrykker det mere specifikt i svaret på, hvad han mener, er vigtige egenskaber for en leder: Den følelsesmæssige intelligens set i forhold til at kunne motivere og forklare andre hvorfor er målet som det er og så en meget væsentlig ting; kan vedkommende vælge de rigtige medarbejdere. Jeg tror, at hvis du har de rigtige chefer, så vælger de også de rigtige medarbejdere. Et eller andet sted så er det at være leder at kunne kommunikere og at kunne sætte det rigtige team. En anden mandlig leder siger noget tilsvarende, men mere eksplicit i forhold til virksomhedens måde at udpege ledertalenter på: Vi arbejder med et ledelsesgrundlag, der har 4 felter. Der er et relationsfelt, der er et stabilitetsfelt, der er et resultatfelt og et udviklingsfelt. Og der er selvfølgelig nogle træk i alle mulige forskellige retninger. Så man skal grundlæggende være god i dem alle sammen, men for mig er det vigtigste, at man er god i relationsfeltet. Man skal være god til at kommunikere, man

16 16 skal være god til konflikthåndtering. Og i virkeligheden så vil jeg jo hellere have en som er knapt så dygtig, men som kan skabe relationerne. Selvom de kvindelige ledere ikke udtrykker det så tydeligt som de mandlige, omtaler kvinderne også det gode lederpotentiale i feminine træk. Her er det en kvindelig direktør, som fortæller, hvordan hun identificerer ledertalenter: Det er svært at sige, for det er jo en kombination af flere ting. Det er faglig kompetence, det er attitude, altså, folk som bare har en positiv tilgang og er energiske og sådan, ja det skal nok gå, og så gør de det rent faktisk. Og som har gode relationskompetencer til andre og har gode idéer, og ja, driver tingene. En af de mandlige ledere sammenholder også det at få børn og være i stand til at styre en familie som en væsentlig kompetence i forhold til at være leder i en virksomhed. Han bruger dette til at forklare, at selvom kvinder vælger at gå på barselsorlov og på den måde blive sat lidt bagud i karriereræset, må virksomhederne blive bedre til at acceptere, at kvinder kan toppe senere end mænd, og også at værdsætte de kompetencer kvinder får ved at få børn og være på barselsorlov og se dem specifikt som værdifulde for lederjobbet. Han sætter derfor klar værdi på både at være feminin, og på de kompetencer, rollen som forælder giver: Man skal være klar over, at nogle kvinder bare peaker senere i ledelsesgerningen og så bruge mellemfasen til at være opmærksom på, hvad det er for nogle kompetencer, de skal bygge på, som hænger sammen med deres privatliv. For når de så er klar, står de med et meget stærkere fundament end mange mænd, fordi de også har nogle menneskelige egenskaber. I mine øjne er det at få børn virkelig den største lederuddannelse. Det er planlægning, det er kommunikation, det er følelsesmæssig intelligens. Dette er en interessant holdning, og ved første øjekast positivt for ligestillingsdebatten, men når man ser nærmere efter, så stadfæster det også den kvindelige stereotype opfattelse, fordi det her forudsættes, at det kun er kvinden, der kan erhverve sig lederkompetencer ved at få børn; at det er kvinden, der tager sig af børnene de første par år, og at mandens rolle slet ikke er relevant. I det hele taget peger vores undersøgelse på, at en af grundene til at kvindeinitiativerne har svært ved at skabe resultater er, at virksomhederne er præget af to modsatrettede diskurser, som ikke forenes: 1) De fleste initiativer, og snakken om, hvad der kan og bør gøres, ender i et af de to perspektiver beskrevet i afsnit 4, men 2) samtidig nedbrydes disse stereotype opfattelser af den måde, respondenterne beskriver sig selv, deres kolleger og deres arbejde på. Vi vil i næste afsnit se nærmere på dette, og hvilken betydning det har for arbejdet med flere kvinder i ledelse. To modsatrettede diskurser Den måde vores respondenter snakker om køn på, gør helt tydeligt op med myten om mandlige værdier/kompetencer og kvindelige værdier/kompetencer. Både de mandlige og de kvindelige ledere gør brug af maskuline såvel som feminine kompetencer. Det tyder endda på, at mændene har et større socialt accepteret råderum over forskellige kønskompetencer, end kvinderne har. Hvis en mandlig leder er hård og utilnærmelig kan det begrundes med, at han er seriøs eller resultatorienteret. Han er måske ikke så vellidt for sin person, men han bliver respekteret for sit arbejde. Og hvis en mandlig leder forstår at gøre brug af sine feminine sider, bliver han ofte beundret som leder. En kvinde har derimod svært ved både at være for hård og for blød. Er hun for blød, bliver hun hurtigt hensat til kvindekassen, men er hun derimod for hård, bliver hun anset som unaturlig og kan i de fleste tilfælde heller ikke bruges som rollemodel. Vi siger ikke, at mænd er bedre til at være feminine, for der er bestemt også mænd, der ikke gør brug af feminine kompetencer. Det tyder blot på, at når de bevæger sig frem og tilbage på kønsdimensionerne, er det mere socialt accepteret. Selvom den negative reaktion selvfølgelig findes, er der ikke den samme negative reaktion på mænd, der enten er feminine eller maskuline. De fanges simpelthen ikke i samme dilemma som kvinderne, som det her udtrykkes af to respondenter:

17 17 Vi har jo et samfund, der hurtigt stiller spørgsmål til, om man er en rigtig kvinde. Jeg får mange bebrejdende blikke af de andre mødre ovre i skolen over noget så banalt, som at jeg aldrig melder mig til at bage kagen eller aldrig er i festudvalget. Jeg har mødt mødre, der siger: Jeg nyder virkelig at kunne gå hjemme. Jeg nyder virkelig mine børn, og jeg har jo virkelig prioriteret. Og man kan bare høre, at de prøver at give mig dårlig samvittighed med alt, hvad de står og siger. Hele deres tale er en indpakning af, at vi synes faktisk ikke rigtigt, at du er en ordentlig mor. Om det så er for at forsvare deres eget liv, eller det er en kritik af mit, det ved jeg ikke. Mændene bliver ikke så unaturlige, hvorimod kvinder nemt bliver lidt kunstige og mandeagtige, hvor jeg ikke synes, at mændene bliver kunstigt kvindeagtige. I praksis betyder det, at der er to modsatrettede diskurser, som gør det svært for kvinderne, uanset hvad de gør. På den ene side er der brug for flere feminine værdier i ledelse, men på den anden side stadfæster man også lederrollen som maskulin og fastlåser kvinden i en situation, hvor hun kun kan blive en god leder, hvis hun går på kompromis med sin kvindelighed. Det er dog vigtigt at understrege, at vi ikke argumenterer for, at man ikke skal tilbyde kvinder specielle kurser eller netværk. Der er mange kvinder, der har godt udbytte, og det er ofte professionelt sammensatte tilbud. Men det vi ser i analysen er, at kønsstereotype forestillinger i virksomhederne gør, at kvindeinitiativerne opfattes på en måde, der desværre ofte ender med at marginaliserer kvinderne i stedet for at integrere dem i ledergruppen. Det vi derfor gerne vil understrege er, at man skal være sig bevidst om, hvilke stereotyper man stedfæster ved at acceptere en diskurs i virksomheden om, at mænd og kvinder fundamentalt er forskellige. Det er derfor vigtigt, for at kvindefokuserede tiltag kan blive en succes, at man er bevidst om, hvordan de italesættes i organisationen, og at der arbejdes specifikt på at undgå dannelsen af modsatrettede diskurser. Dette er et punkt vi vil gå mere i detalje med senere, men først vil vi se på, hvilke initiativer der ser ud til at fungere. 8 Hvad fungerer: Best practise og hvordan man formår at komme ud over den stereotype opfattelse Kendetegnet ved de tiltag der virker er, at det er initiativer, som formår at bryde med kønsstereotyperne og rykke ved de gængse forestillinger og forventninger. Som vi skrev ovenfor, har mange kvindeinitiativer tendens til at skabe et øget negativt fokus på kvindekønnet. Derfor er mange af de initiativer, der fungerer bedst også dem, som går på tværs af køn, eller smugler køn ind ad bagvejen. Et fællestræk er derfor også, at det er noget ledelsen virkelig ønsker at gøre. Vi vil nedenfor gennemgå nogle af de mest succesfulde initiativer. Slå lederstillinger op En af de første, på papiret meget banale, tiltag er at slå stillinger op. Når vi skriver på papiret, er det, fordi det burde virke som en meget åbenlys ændring. Men til trods herfor er det langt fra almen praksis i de danske virksomheder specielt når man kommer op på et vist niveau, som netop også er der kvinderne begynder at melde fra. De fleste, af de topledere vi har interviewet, fortæller, hvordan de stort set aldrig har søgt et job, men i stedet altid er blevet tilbudt job. Dette gælder begge køn, men er mest udtalt hos mændene. Samtidig er et af de gængse opråb, at kvinderne skal være bedre til at søge de store jobs. Men når de sjældent bliver slået op, besværliggør det naturligvis processen. Mange virksomheder har derfor haft succes med at gennemtvinge, at alle jobs skal slås op i første omgang i hvert fald internt og selvom mange tidligere har haft stor tiltro til, at de har været i stand til at identificere hvem, der er bedst til jobbet, fortæller de fleste (hvor jobopslag er blevet normen) om, hvordan de imod forventning er blevet overrasket over ansøgere, som de ikke vidste var interesserede eller profiler fra andre dele af virksomheden, de ikke vidste eksisterede. Som denne kvindelige leder:

18 18 I og med at folk har været her længe, så kender vi hinanden så godt, at det er svært at blive rigtigt overrasket. Men sidst vi havde et barselsvikariat ledigt i min enhed, var der en, jeg slet ikke havde fået øje på, der søgte. Det var en fra en anden afdeling, som faktisk havde en baggrund, som jeg ikke var opmærksom på, fordi jeg aldrig havde arbejdet tæt sammen med vedkommende. Det gjorde, at vi kunne besætte et barselsvikariat internt med en, som jeg aldrig ville have peget på. Specielt fordi et af de gennemgående tegn ved toplederne er, at de har optjent kompetencer på tværs af organisationen for at komme i betragtning til en toplederpost, giver det mening at slå jobbene op (internt). Ved at få større mobilitet på kryds og tværs i organisationen, uddanner man flere potentielle topledere uanset køn. Det skal dog siges, at i samme tilfælde som de andre succesfulde initiativer, gælder dette kun, hvis det er en oprigtig indsats. I mange organisationer specielt de offentlige skal stillinger slås op, men jobopslagene formuleres så specifikt, at de mere eller mindre kun kan søges af den person, de er rettet mod, og derfor kun er ren proforma. Selv for de kvindelige ledere, som er engagerede i virksomhedens diversitetspolitik, kan det være svært at overholde princippet om jobopslag: Det er svært, for jeg er helt vildt dobbeltmoralsk, når vi kommer dertil. Jeg er stor fortaler for, at alle lederstillinger slås op, det er da logisk. Hvorefter jeg for fire uger siden udnævner en gruppechef, uden at stillingen har været slået op. Jeg ville ikke have andre. Så hvis jeg har besluttet mig, så spilder jeg mine kollegaers tid ved at slå stillingen op. Fordi i hvert fald 5-6 stykker ville søge stillingen. Men jeg havde besluttet mig. Jeg vidste, hvem jeg skulle have, fordi jeg kender dem alle super godt, og jeg vil have en intern. Så hvorfor så slå den op? Det er der min dobbeltmoral kommer frem, for samtidig står jeg med de røde faner og råber, at kvinderne skal frem. Hun bliver efterfølgende spurgt, om det var en mand eller en kvinde, hun ansatte, og det var en mand. Så på trods af gode intentioner og idealer kan det være svært, når det kommer til én selv. For det er lettere og meget tidsbesparende bare at udnævne den, man selv synes er den bedste kandidat. Det er derfor, det er altafgørende, at hele ledelsen står 100 % bag sådan en ændring, og at den stadfæstes fra toppen. Som i denne virksomhed, hvor direktøren har bedt sin HR-afdeling gå sine beslutninger efter i sømmene for at sikre sig, at han foretager et kvalificeret valg: Vi har altid et ansættelsesudvalg, som får ansøgningerne, og så finder vi frem til i fællesskab, hvem vi piller ud til en første samtale. Når vi når frem til en liste, går min HR-konsulent igennem dem. Hvis hun ser en skævhed og siger: Jamen altså, kære venner, der var 30 ansøgere og heraf 20 kvinder og 10 mænd, og I har nu taget fem mænd og en kvinde ud til samtale er det helt gennemtænkt? Hun er ligesom sporhunden, der siger: er I opmærksomme på. Det skal jo ikke være sådan, at vi nødvendigvis skal tage tre af hver, det er jeg sådan set modstander af, men det skal være sådan, at overvejelsen skal have været der. Kunne vi ikke godt have fået lidt flere kvinder med i opløbet, end dem vi har taget, eller lidt flere mænd end dem, vi har taget, fordi det vil være fornuftigt. Men hvis svaret er, at det har vi overvejet, og der var altså ikke flere, der fagligt levede op til det, så godt nok for mig. Metoden her er derfor god, fordi den ikke sætter specifik fokus på kvinder eller giver kvinderne særbehandling. Men den kan tvinge os til at bryde med gamle vaner og reaktionsmønstre. Krav til headhuntere om kvindelige kandidater Et lignende tiltag er, at det samme krav stilles til headhuntere. Hvis der bruges headhuntere til at finde den rette kandidat og det gøres der ofte til de højere stillinger skal headhunterfimaet mindst stille med 50% (eller lidt mindre, afhængig af virksomhed) kvindelige kandidater. Det sikrer ikke, at det er en kvinde der får jobbet, og kvinder bliver ikke forfordelt som sådan, men de kvindelige kandidater bliver synlige. Enkelte headhunting bureauer er begyndt at promovere sig eksplicit på at være gode til at skaffe kvindelige kandidater (også til bestyrelsesposter), men det er stadig ikke normen og kræver derfor igen, at ledelsen virkelig vil dette her, og at man ikke giver op, men presser det igennem fra toppen, som følgende citat meget vel beskriver:

19 19 Vi søgte for eksempel en ny [speciale taget ud for at bevare anonymitet]direktør. Vi fik rigtig mange ansøgere, men de var stort set alle mænd. Men så forlangte vi, at headhunterne skulle stille med en egnet kandidat, der var kvinde. Og hun var den bedste, hun er her nu, og hun er skøn. Hvis ikke ledelsen her havde insisteret på, at de ville have en kvindelig kandidat, havde de ikke fået øjet på den, der har jobbet i dag. Som alle er enige om, skal det være den bedst egnede, der får jobbet, men der kan godt gøres lidt ekstra for, at der er kvinder med i opløbet. Åbne jobsamtaler I forbindelse med selve jobsamtalerne, er der flere, der taler om, at det er nødvendigt at foretage samtalerne anderledes. Det handler om at være bevidst om, at kandidatens kompetencer skal være et supplement og ikke en kopi af de kompetencer, der allerede findes i virksomheden. Man skal derfor være mere åben i sin spørgeteknik for at kunne se værdien i forskellighed. Jeg blev meget bevidst om, hvordan jeg holder jobsamtaler og om vigtigheden af at finde nye og anderledes profiler. Efter jeg har fået træning i, hvordan jeg får bedre øje på skæve profiler, er jeg blevet mere bevidst om min spørgeteknik. Jeg mener, at dem, der ansætter, burde have en bedre uddannelse i ansættelsesprocedurer. Træning i at finde de bedste kandidater. Dette har haft indflydelse på ansættelserne. Vi inviterer nu flere ind, også atypiske profiler, som vi tidligere ville havde valgt fra. Pull-strategier Pull-strategien er mere direkte i sin karakter og handler om, at ledelsen er ekstra opmærksom på de kvindelige talenter i virksomheden og sørger for at få dem trukket op i organisationen. Uanset myten om, at kvinder ikke selv søger højtprofilerede jobs er rigtig eller ej, er faktum, at der ofte er færre kvindelige kandidater. Derfor giver det i langt de fleste tilfælde god mening at trække flere kvinder aktivt igennem systemet. Som en kvindelig leder fortæller: Jeg er nok lidt mere til en pull-strategi. For at tage et eksempel, har vi lige haft en kvinde i en af afdelingerne, som er super dygtig. Jeg har bedt HR-chefen for den afdeling om at tage fat i hende og spørge, om hun set opslaget, og om hun har søgt etc. Så kommer hun med klassikeren, 'Ej, jamen, kan jeg nu det'. Men nu er hun fuldstændigt oppe at køre og føler sig stimuleret og glad over, at vi har henvendt os til hende. Men det er stadig sådan, at når vi gerne vil have en kvindelig kandidat, skal vi kontakte hende, indtil vi har en kultur, hvor der er en mere naturlig proces, og det tager nogle år. Det giver også mening i forhold til, at stort set alle de topledere, vi har interviewet, fortæller, hvordan deres karriere er blevet påvirket eller hjulpet på vej af en eller flere chefer, som har set potentiale i dem og har opmuntret til karrierespring, skaffet de rigtige opgaver og introduceret dem for de rigtige mennesker. Mange taler om dette som tilfældigheder, men da det forekommer i langt de fleste toplederes karrierer, tvivler vi på, at det er så tilfældigt, som det lyder. Ulempen ved pull-strategien er, at den er meget tidskrævende og kun får enkelte kandidater igennem. Som det fremgår af nedenstående citat, kræver det også en endnu større vilje fra ledelsen end de andre initiativer: Man skal som chef ville det af et ægte hjerte, og virkelig prøve at hive nogle gode kandidater op. Jeg tror, at der skal noget mere aktivt til.

20 20 Mentorordninger Det næste initiativ, som ser ud til at have positiv effekt, er mentorordninger. Mentorordninger er ikke et nyt fænomen. For eksempel har konsulentbranchen længe benyttet sig af mentorordninger og sponsorordninger, hvor medarbejdere på alle niveauer har nogle at diskutere karriereplanlægning, problemer og udfordringer med, og hvor specielle talenter får tildelt såkaldte sponsorer, som har til formål at tale deres sag og gøre dem synlige i organisationen. I forhold til kønsdebatten har argumentet været, at mentorer ville kunne give kvinderne en at diskutere lederrollen med, både for at få hjælp til de udfordringer, der måtte være, men også for at få aflivet nogle af de mange myter, som eksisterer om lederjobbet. Der er dog flere udfordringer ved denne løsning, fx kan det være et problem at have en mentor indenfor samme virksomhed. En kvindelig leder i en virksomhed, som stort set ikke har nogle kvindelige topledere, fortæller: Vi har besluttet, at vores øverste chefgruppe skal stille sig til rådighed som mentorer for kvindelige kandidater, og de skal have to hver. Men det er ikke kommet i gang, for det er faktisk ikke så nemt. Og jeg vil sige, at det også har sine svagheder. Hvis du sidder som mentee overfor en af de øverste topchefer - og tanken er, at vedkommende skal være mentor i et udviklingsforløb - så tror jeg, man er en lille smule tilbageholdende med at være alt for åben og ærlig over de udfordringer og dilemmaer, man står i. Man vil nødigt afsløre sig selv og sine svagheder for meget. Så er jeg er lidt usikker på modellen, men jeg har ikke ville skyde den ned, for det er da positivt, at de i chefgruppen sagde, 'vi kan da også gøre et eller andet'. Med mindre det er muligt at finde en mentor, som befinder sig et andet sted i organisationen uden en direkte hierarkisk forbindelse kan det være et problem at være åben i forhold til en mentor, som også skal være med til at tage beslutninger om ens eventuelle forfremmelser. Derfor har nogle af chartervirksomhederne haft succes med deres såkaldte ambassadørkorps, hvor de kvindelige talenter får mentorer fra andre chartervirksomheder. Det kræver også her en stor vilje fra ledelsen at bruge tid på andres medarbejdere, og derudover er der også en risiko for, at mentoren ikke helt forstår den virksomhed og branche, den kvindelige mentee er i. Ovenstående citat peger også på, at det ikke nok blot at tage beslutningen, men der skal bruges tid på at udtænke de rigtige kriterier for dens gennemførelse. Derudover har nogle af virksomhederne også oplevet en kønsrelateret udfordring med mentorordningerne. Der er selvfølgelig kvindelige medarbejdere, som sætter pris på en kvindelig mentor, men som den ovenstående analyse også viser, er det vores overbevisning, at det ofte kan være sundt at have en mentor af det andet køn (dette gælder også mænd med kvindelige mentorer), da der på denne måde kan blive nedbrudt nogle af de kønsstereotype opfattelser og forventninger til specifikke adfærdsmønstre. Det, at kvinder kan spejle sig i og blive inspireret af en mandlig mentor og omvendt, gør, at forventningerne til det enkelte køn bliver mere fleksible, og det dermed bliver nemmere at nedbryde de kønsstereotype opfattelser. Nogle af virksomhederne har mere succes end andre med dette, da mange (specielt mandlige) ledere går ud fra, at kvinder burde have kvindelige mentorer, som forstår deres problemer. Som en kvindelig leder i en stor mandsdomineret privat virksomhed udtaler: Det har været svært at få nogle af mændene til at tage kvindelige mentees. Så får jeg bare kommentaren: Jamen, [navn] er det ikke bedre, at du tager dem? Du er jo kvinde og forstår dem bedre. Men nogen gange ville det da være lige så godt med en mands perspektiv på deres problemer. Det er dog vores opfattelse, baseret på interviewene, at de, der får mentorer på tværs af kønnet, får en bedre forståelse for karriereudvikling fra forskellige perspektiver. Men udover at det kan give nogle andre perspektiver på den enkelte kvindes karriere og situation, kan det også være med til at forstærke effekten af den omtale den enkelte mentee vil få i organisationen. I mange tilfælde giver det nemlig større gennemslagskraft, hvis en mandlig mentor taler en kvindelig medarbejders sag, da det her forudsættes, at der alene er tale om saglige argumenter for det kvindelige talent, da den mandlige chef ikke forventes at være lige så følelsesmæssigt involveret i forfremmelsen af flere kvinder i ledelse.