MÅLOPFYLELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN

Transkript

1 ADRESSE COWI A/S Visionsvej Aalborg TLF FAX WWW cowi.dk MARTS 2015 RANDERS KOMMUNE MÅLOPFYLELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN STATUSRAPPORT PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 2 VERSION 1.0 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET DEKR KONTROLLERET STLF GODKENDT DEKR

2

3 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 3 INDHOLD 1 Resumé: Målopfyldelse i Sygedagpengeafdelingen 1 2 Baggrund og formål Overordnet implementeringsplan 3 3 COWIs vurdering af målopfyldelse Målstyring igangværende fokusområde: Organisering af opgaver igangværende fokusområde Standarder igangværende fokusområde Opgaveplanlægning igangværende fokusområde Kontaktstrategi og klageproces kommende fokusområde Kompetenceudvikling nært forestående fokusområde Automatisering tværgående fokusområde 9 4 Implementeringsfremdrift 10

4

5 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 1 1 Resumé: Målopfyldelse i Sygedagpengeafdelingen Samlet vurdering på fremdrift: Sygedagpengeafdelingen følger den vedtagne implementeringsplan og har en god fremdrift på implementeringen af de igangsatte designspor. Målstyring 15% Organisering af opgaver 90% Standarder 70% Opgaveløsning 5% Kompetendeudvikling 15% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figur 1: COWIs vurdering af fremdrift på de aktuelt prioriterede designspor. Jobcentret er længst med implementering af den nye organisation, hvor øget kompetence hos medarbejderne fungerer godt og uden negative konsekvenser for kvaliteten af arbejdet. Jobcenter Randers arbejder med implementering af målstyring på tværs af afdelinger. Dette betyder en mere omfattende planlægningsfase, end hvad der var tale om ved implementering i sygedagpengeafdelingen alene, men vil være en styrkelse for den samlede beskæftigelsesindsats på den lange bane. Målstyringen kan med fordel implementeres trinvist for at komme i gang. Kvaliteten af arbejdet med den samlede implementeringsproces vurderes væsentligt styrket af en realistisk tidsplan, samt allokering af en projektlederressource til at styre den samlede proces. 1 1 Se uddybning af vurderingen i afsnit 4 om Implementeringsfremdrift

6 2 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 2 Baggrund og formål Af hensyn til læsevenligheden henvises til foregående statusrapport fra december 2014 for en nærmere beskrivelse af baggrund og formål. Dog skal det her tilføjes, at opfølgning og sparring med afdelingsledelsen oprindeligt var planlagt til at finde sted over fire møder i perioden november / december 2014 august / september Idet implementeringsperioden nu er vedtaget at strække sig over hele 2015 er de planlagte fire møder også forskubbet tilsvarende.

7 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN Overordnet implementeringsplan I nedenstående model gengives Sygedagpengeafdelingens overordnede implementeringsplan for de otte designspor. Modellen er opstillet på baggrund af Sygedagpengeafdelingens plan for implementeringsprocessen, omtalt ovenfor. Modellen omfatter udelukkende aktiviteter, der er foregået efter afrapporteringstidspunktet for COWIs analyse af afdelingen 2. OPSAMLING FRA FOREGÅENDE STATUSRAPPORT: Ved COWIs første statusrapportering fremlagt for økonomiudvalget d. 26. januar 2015, anbefalede COWI at strække implementeringsperioden til at vare hele år 2015 af hensyn til kvaliteten af arbejdet med implementeringsprocessen. Ud over en justering af implementeringsperioden anbefalede COWI efter første statusrapportering, at der for hvert af de enkelte designspor blev opstillet en projektplan med beskrivelse af: Formål Aktiviteter Milepæle (deadlines) Kobling til forbedringskatalog Plan for ressourceallokering I lyset af omfanget af implementeringsopgaven anbefalede COWI endvidere allokering af en fast (evt. deltids) ressource i form af en projektleder til at støtte afdelingsledelsen i implementeringsprocessen. STATUS: Økonomiudvalget besluttede på mødet d. 26. januar 2015 at følge CO- WIs anbefaling om at strække implementeringsperioden til at vare hele Implementeringsplanen for de otte designspor ser herefter ud som følger: 2 Da COWI indledte analysen af Sygedagpengeafdelingen i foråret 2014, var afdelingen allerede godt i gang med at arbejde med organisering i forhold til den nye sygedagpengereform, der skulle træde i kraft d COWI bidrog med rådgivning og den nye struktur var på plads allerede inden afrapportering af analysen.

8 4 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN Implementeringsplan AUTOMATISERING ORGANISERING MÅLSTYRING STANDARDER STANDARDER OPGAVEPLANLÆGNING (KAPACITETSSTYRING) KOMPETENCEUDVIKLING KONTAKTSTRATEGI OG KLAGEPROCES KVARTAL: 3/14 4/14 1/15 2/15 3/15 4/15 Figur 2: oversigt over prioritering af designspor. Ledelsen i sygedagpengeafdelingen har siden foregående statusrapport valgt at arbejde videre med designsporet "Standarder" i sammenhæng med designsporet "Opgaveplanlægning" og har i overensstemmelse med COWIs anbefaling udarbejdet projektplaner for begge af disse designspor. Der er endvidere igangsat rekruttering af en projektlederressource til at styre den samlede implementeringsproces og brede designsporet omkring målstyring ud til at danne ramme om en samlet målstyring for hele Jobcenter Randers. Projektlederen forventer at allokere 2-3 dage pr. uge til Sygedagpengeafdelingen. VURDERING: Vi vurderer, at den nye implementeringsplan, der løber hele 2015 i sammenhæng med allokering af en projektlederressource er en væsentlig styrke i forhold til at opnå god kvalitet i implementeringen af designsporene. Det vil naturligvis være afgørende at rekruttere en projektleder med stærke kompetencer inden for projektledelse og organisationsudvikling.

9 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 5 3 COWIs vurdering af målopfyldelse I dette afsnit præsenteres et statusoverblik for Sygedagpengeafdelingens arbejde med implementering af de prioriterede designspor. Vi vil kun vurdere i forhold til igangværende designspor og for de øvrige kort skitsere vores drøftelser med ledelsen d. 18. marts Målstyring igangværende fokusområde: I dette afsnit vurderer COWI, om der er fastsat klare mål og målsætning for sygedagpengeprocessen, herunder fastsættelse af resultatmål og pejlemærker/indikatorer. Der er på dette område taget en fælles ledelsesmæssig beslutning i Jobcenter Randers om at anvende en forandringsteoretisk ramme 3 for arbejdet med målstyring, der samtidig anvendes til udvikling af en fælles målstyring for hele Jobcenter Randers. Der har været afholdt en temadag med ledelsen i Jobcenter Randers, hvor der er opstillet en række overordnede tværgående mål i fire søjler: borgere, virksomheder, medarbejdere, økonomi & drift. STATUS: De enkelte afdelinger i Jobcenter Randers arbejder p.t. med at nedbryde de overordnede mål til mål i de enkelte afdelinger. Dette arbejde pågår ligeledes i Sygedagpengeafdelingen, og der er udarbejdet en projektplan for arbejdet med designsporet 'Målstyring'. P.t. er der udført en afdækning af, hvilke målemetoder, der kan anvendes til at følge op på de opsatte målepunkter, mens arbejdet med at opstille delmål, afdelingsspecifikke slutmål m.v. pågår. Aktiviteter Ledelsen i Jobcenter Randers har været på temadage om forandringsteori arrangeret af KL. Ledelsen har siden introduceret medarbejderne for principperne i forandringsteori, som et led i at få tankesættet om målstyring til at rodfæste sig i medarbejdernes bevidsthed. VURDERING: Det er COWIs vurdering at udbredelsen af arbejdet med målstyring til at gælde hele Jobcenter Randers vil været et væsentligt skridt til at imødekomme beskæftigelsesreformens trinvise aftrapning af refusion. Målstyring med afsæt i forandringsteoretiske principper vil styrke Randers Kommunes beskæftigelsesindsats væsentligt, såfremt forandringskæden trækkes helt ud i de konkrete indsatser og forløb. Udbredelsen af målstyringen til hele Jobcenter Randers har på den korte bane dog den ulempe, at arbejdet med opsætning af mål bliver lidt tungere og mere langstrakt. Derfor at det væsentligt, at man ikke anskuer implementering af målstyring som en samlet plan, der først iværksættes og implementeres, når samtlige mål og delmål er opstillet og alle måleredskaber er kørt i stilling. 3 Som eksempelvis beskrevet af Hunter, David K. E. (2013): "Working Hard and Working Well" Udgivet som Ebog af Hunter Consulting, LLC.

10 6 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN COWI anbefaler således, at Sygedagpengeafdelingen allerede nu begynder at måle på de indikatorer, der allerede er identificeret, og som vurderes målbare med eksisterende redskaber. COWI anbefaler endvidere at den trinvise implementering af målstyring tager udgangspunkt i principperne fra involverende tavlemøder, som sigter på at identificere og reagere på afvigelser fra de opstillede mål, samt at igangsætte forbedringstiltag, der kan styrke målopfyldelsen mere bredt. Teammøder vil være et godt forum for afholdelse af tavlemøderne. De overordnede principper for gennemførelse af tavlemøder er drøftet med ledelsen i Sygedagpengeafdelingen. Sygedagpengeafdelingen har i dag ikke et brugbart værktøj til at måle de mere bløde værdier bag brugernes tilfredshed. COWI har vist ledelsen i sygedagpengeafdelingen et eksempel på et værktøj, der kan anvendes til praksisnære målinger af brugertilfredshed til brug for den videre udvikling af en styrket borgerkontakt. 3.2 Organisering af opgaver igangværende fokusområde STATUS: Organiseringen af opgaverne var allerede ved den foregående statusrapportering gennemført. Her trekvart år efter opstart i med den nye organisering, er der foretaget enkelte justeringer i de etablerede teams. Sygedagpengeafdelingens vurdering er, at der nu er etableret nogle gode teams, der arbejder godt sammen, oplever øget arbejdsfællesskab og er gode til at drøfte sager og problemløse i teamet. Sager, der skal forelægges på rehabiliteringsteam drøftes i medarbejder-teamet og skal ikke længere vurderes hos en fagkonsulent forud for fremstilling på rehabiliteringsmøde. Der er tjekket op på kvaliteten af teamenes indstillinger (med forespørgsel hos rehabiliteringsteamet) og rehabiliteringsteamet vurderer, at kvaliteten af sagsbehandlingen er god og at teamets øgede beslutningskompetence fungerer godt. Den nuværende organisering er således "trykprøvet". Der afholdes ugentlige teammøder i teams med beslutningskompetence. Ledelsen deltager på teammøderne, og oplever, at medarbejderne i stigende grad træffer beslutninger på egen hånd uden at have behov for input fra ledelsen. Der er fortsat et udviklingspunkt i forhold til teamarbejdet, hvad angår ad hoc løsning af pludseligt opståede udfordringer. Her er der fortsat er en tendens til at gå til ledelsen med problemet frem for til teamet. Det er ledernes oplevelse, at de enkelte teams i stigende grad tager et fælles ansvar for opgaveløsningen, om end de enkelte sagsbehandlere fortsat har egen sagsstamme. Der er således fortsat sager, der periodisk er uden sagsbehandler i tilfælde af medarbejderfravær. VURDERING: Sygedagpengeafdelingens organisering er med til at minimere flaskehalse, idet sagerne ikke længere skal omkring en fagkonsulent forud for rehabiliteringsmøder. Der bør fortsat arbejdes målrettet med at styrke en fælles ansvarsfølelse i teamet for teamets samlede pulje af sager, således at fleksibilitet i opgave-

11 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 7 løsningen udbygges og øges. Dette er nødvendigt for at perioder med spidsbelastninger angribes som en kollektiv opgave frem for som et problem for den enkelte eller for ledelsen alene. Der er ligeledes fortsat behov for at støtte og kompetenceudvikle medarbejderne til at orientere sig imod det samlede team, når de støder på særlige udfordringer. 3.3 Standarder igangværende fokusområde STATUS: Ved foregående statusopdatering vurderede sygedagpengeafdelingens ledelse, at man var ca. 90 % i mål med at udarbejde standarder for opgaver i sygedagpengeafdelingen. I det videre arbejde med udarbejdelse af standarder er det blevet tydeligt for ledelsen, at dette med fordel kan gøres i sammenhæng med det arbejde, der nu er igangsat omkring designsporet "Opgaveplanlægning". Ledelsen i sygedagpengeafdelingen har udarbejdet en projektplan for arbejdet med standarder og opgaveløsning (Kapacitetsstyring). Nogle af de udarbejdede standarderne er taget i brug og er lagt op i Schultz, hvor sagsbehandlerne nemt kan søge dem frem i søgefunktion. Der er dog fortsat en opgave med at få medarbejderne til at orientere sig på Schultz, før de spørger en kollega. Aktiviteter Efterhånden som standarderne tages i anvendelse af de enkelte medarbejdere, sendes der feedback til lederne. Der er udarbejdet en fuldstændig oversigt over alle standarder for opgaverne i afdelingen. Der nedsættes en arbejdsgruppe, der dels skal arbejde med at udforme de sidste (anslået 10 %) standarder og dels skal give et kvalificeret bud på et gennemsnitligt tidsforbrug på de enkelte opgaver. Arbejdsgruppen vil således både byde ind til designsporet 'standarder' og 'opgaveløsning'. Der er et ønske om at udbygge projektplanen med en strategi på, hvordan man anvender kapacitetsplanlægningen aktivt til at understøtte den enkelte medarbejder, f.eks. gennem sparing omkring tilgangen til vægtning af de enkelte opgaver Ledelsen har udarbejdet et fiktivt eksempel på et skema over en sagsbehandlers arbejdsuge indeholdende samtaler, administrativ tid, pauser, telefontid osv. Det er tanken at bruge skemaet til drøftelser af standarder og tidforbrug, idet der sagsbehandlere imellem kan være store udsving i forhold til, hvordan man tilgår forskellige opgaver. VURDERING: Der vurderes at være en stor styrke for implementeringen af de to designspor, at der er udarbejdet en decideret projektplan for den videre implementering. COWI vurderer, at der er taget et stort skridt i retning af at legalisere brugen af opgavestyring som middel til at vurdere, hvor stor arbejdsmængde (antal sager) den enkelte sagsbehandler kan varetage. Det er endvidere vigtigt, at opgavestyringen ud over at skabe overblik over de ressourcer, der er til rådighed kobles sammen med den aktuelle og forventede opgavemængde. Hermed vil der kunne dannes et ledelsesmæssigt overblik over, om der er tilstrækkeligt med ressourcer til rådighed.

12 8 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN I relation til fastsættelse af gennemsnitlig arbejdstid pr. opgave (normtid) er det vigtigt at tage udgangspunkt i en 80 % regel om, at den normtid, der defineres, er med afsæt i den måde opgaven løses på 80 % af tiden. Som supplement kan der defineres normtider for sager, som typisk kan løses hurtigere (minimumstider) og tilsvarende normtider for sager, der kan løses langsommere (maksimumtider). Standarderne er endnu ikke udbygget og suppleret med relevante elementer, der inddrager borgerens proces, men dette hænger sammen med, at man endnu ikke er på et stadie i implementeringsprocessen, hvor der er fastlagt en samlet kontaktstrategi. Det vil styrke forankringen af standarderne, at der laves en klar plan for, hvordan standarderne løbende vedligeholdes, evalueres og revideres, idet "løs" feedback fra medarbejderne kun fanger de standarder, medarbejderne husker at bruge. De før omtalte tavlemøder vil være et godt organisatorisk omdrejningspunkt herfor. Det er endvidere fortsat en væsentlig forudsætning for den samlede forbedring af borgertilfredsheden, at standarderne imødekommer og tager hensyn til kritiske kontaktpunkter og principper for en styrket borgerkontakt. 3.4 Opgaveplanlægning igangværende fokusområde Ledelsen har valgt at udskifte begrebet Kapacitetsstyring med ordet Opgaveplanlægning og angriber designsporet i sammenhæng med "Standarder". Se venligst oven for. 3.5 Kontaktstrategi og klageproces kommende fokusområde Udarbejdelse og implementering af en samlet kontaktstrategi ligger sidst i implementeringsprocessens midterfase. Designsporet omkring klageprocessen indlejres som en del af den samlede kontaktstrategi. Der er p.t. planlagt aktiviteter for kompetenceudvikling, som vil være et godt grundlag for udvikling af et fælles tankesæt (både i sygedagpengeafdeling og i jobcentret som helhed) omkring en kommende kontaktstrategi. Se nedenfor under "Kompetenceudvikling". Kontaktstrategien kan ikke udarbejdes uden inddragelse af Jobcentret øvrige afdelinger, idet der ønskes en ensrettet kontaktstrategi for jobcentret. Der henvises til foregående statusrapport fra december 2014 før øvrig information. 3.6 Kompetenceudvikling nært forestående fokusområde I henhold til implementeringsplanen tages der hul på kompetenceudvikling af medarbejderne i andet kvartal Der arbejdes fortsat løbende i den daglige drift med at vænne medarbejderne til at finde løsninger i deres team frem for at søge

13 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 9 løsninger hos ledelsen (kompetenceudvikling til teamarbejde). Der er desuden afviklet en temadag om forandringsteori. Sygedagpengeafdelingens medarbejdere har endvidere fået mulighed for at deltage i et kompetenceudviklingsforløb omkring styrket borgerkontakt, som også vil omfatte medarbejdere i andre at jobcentrets afdelinger. COWI anbefaler i den forbindelse, at sygedagpengeafdelingen stiller krav til leverandøren om at indarbejde hensyntagen til allerede gennemførte kompetenceudviklingsforløb om samtaleteknik (Game Master) i undervisningsmaterialet til sygedagpengeafdelingen, således at medarbejderne oplever respekt omkring tidligere gennemførte forløb. Dette er væsentligt, hvis medarbejderne også skal tage det nye til sig. 3.7 Automatisering tværgående fokusområde Automatisering indgår ikke i afdelingens implementeringsplan som et særskilt designspor, da det går på tværs af samtlige øvrige designspor. Der vil løbende blive arbejdet med input til automatisering i forhold til løsninger, der understøtter den øvrige implementeringsproces. COWI vurderer, at konkrete input og forslag til automatisering med fordel kan integreres i de føromtalte tavlemøder.

14 10 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 4 Implementeringsfremdrift PLAN Beskriv problem og mål Analyser problem, belys med data og afdæk årsager Fastlæg plan og alloker ressourcer GØR Design og implementer forbedring Informer de berørte Gennemfør træning TJEK Evaluer løsning Følg op på resultater, brug data Find årsager til evt. manglende resultater COWI har vurderet fremdriften i implementeringen af de igangsatte designspor. Vurderingen gives ud fra en præmis om, at en implementeringsproces består af fire faser, der alle er lige vigtige: Design af løsninger Anvendelse af løsningerne i praksis Evaluering af løsningernes anvendelighed i praksis Gennemførelse af eventuelle justering i proces og værktøjer Gennemførelse af hver fase vægter i vurderingen med hver 25 %. På denne baggrund vurderes fremdriften i implementeringsprocessen således: Identificer korrigerende handlinger TILPAS Tilpas løsning Målstyring 15% Standardiser løsning Identificer yderligere forbedringer Organisering af opgaver Standarder 70% 90% Plan Opgaveløsning Kompetendeudvikling 5% 15% Tilpas Gør 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tjek Figur 2: COWIs vurdering af fremdriften på implementeringen af de prioriterede designspor.

15 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 11 MÅLSTYRING: Der er taget et stort skridt i forhold til målstyring, idet designsporet er bredt ud til hele jobcentret. Når det alligevel kun gives en vurderingen af en fremdrift på 15 %, skyldes det, at man fortsat er i gang med planlægningsfasen og fortsat mangler at etablere indikatorer og delmål. Der er d. 18. marts 2014 fortsat er en stor opgave at løse i forhold til planlægningsfasen, men man er klart på rette spor. COWI bistår med sparring på opgaven. ORGANISERING AF OPGAVER: Den nye teamorganisering er gennemført, afprøvet i praksis og tilpasset. Vurderingen af en fremdrift på 90 % (og således ikke fuldt implementeret) er givet på baggrund af, at der endnu ikke er gennemført en praksis, hvor teamet tager et fuldt fælles ansvar for den samlede løsning af teamets opgaver, og dermed sikrer prioritering af opgaver ud fra et helhedssyn STANDARDER: Man er i afdelingen næsten i mål med at beskrive standarder for samtlige arbejdsgange. Arbejdsgangene er tjekket, lagt på portal og tilgængelige for brug. Der mangler fortsat beskrivelse af ca. 10 % af opgaverne, ligesom brugen af standarderne skal udbredes yderligere. Nogle standarder er tjekket og justeret. Vurderingen med en fremdrift er vanskelig at lave præcist, idet nogle standarder ikke er fuldt taget i brug af alle medarbejdere. Skønsmæssig vurdering på 70 %. OPGAVELØSNING: Der er lagt en klar plan for implementering af opgaveløsning, men det egentlige arbejde er endnu ikke igangsat. Vurderingen på 5 % gives derfor på den baggrund, at planlægningen fortsat er i sin indledende fase. KOMPETENCEUDVIKLING: Vurderingen af fremdrift på kompetenceudvikling på omtrent 15 % gives ud fra, at der endnu ikke er udarbejdet en plan for kompetenceudviklingsbehovet, men at der løbende kompetenceudvikles på de igangsatte designspor. Samlet set vurderes implementeringsprocessen at være i fin fremdrift. Den vedtange implementeringsplan følges, og kvaliteten af arbejdet er styrket ved, at der er udarbejdet projektplaner for to af designsporene. Samtidig er der planlagt med en ressource til at udarbejde de resterende projektplaner og styre den samlede implementeringsproces. Til sidst skal det bemærkes, at COWIs mulighed for løbende at støtte og rådgive i implementeringsprocessen er begrænset, idet der på nuværende tidspunkt kun er aftalt yderligere 2 møder i Sygedagpengeafdelingen.