1. korrektur. INTERAKTION. INTERAKTIONSinnovation < 175. Af Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "1. korrektur. INTERAKTION. INTERAKTIONSinnovation < 175. Af Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen"

Transkript

1 kapitel 6 Fra ny-tænkning TIL ny- INTERAKTION. INTERAKTIONSinnovation i LEDERGRupper Af Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen Alle skal vi innovere mere. Både for at bevare konkurrenceevnen og for at bevare velfærdsstaten. Det er de seneste år blevet gjort klart for de fleste, at innovation er et fænomen af afgørende betydning for os som individer, som nation og sågar som art. Som organisationspsykologer kunne vi ikke være mere enige. Men vores oplevelse er imidlertid, at innovation primært forstået som ny-tænkning er blevet for dominerende i de forståelser, eksempler og værktøjer, vi møder i medierne og på de danske arbejdspladser. Fokuserer man på ny-tænkning som innovation, går udviklingsvejen gennem at skabe flere og bedre idéer ved hjælp af særlige værktøjer, specielle rum og kurser, der befordrer ny-tænkning. Vores påstand er modsat, at der er kreativitet og idéer nok i danske organisationer. De forefindes naturligt i rigt mål, hvor engagerede, begavede og højtuddannede mennesker samarbejder. Men for at blive til innovation med reel betydning kræver idéerne brud med de opøvede vaner, mønstre, rutiner, kulturer, traditioner, relationer, magtspil, diskurser, fortællinger osv., der udgør de organisationer, gennem hvilke idéerne skal gøres til virkelighed. Det er således ikke ny-tænkning, der er sjælden og kræver særlige rum og værktøjer, det er ny-interaktion. En idé er bare en mulighed. Det er dét, at vi kan finde ud af at arbejde sammen på nye måder, løbende tilpasset behov og vilkår, der er den afgørende komponent i at gøre en organisation innovativ. Det er nyskabelsen af rutiner, relationer, diskurser osv., der set fra vores perspektiv er den mest interessante komponent i innovation. Det er således vores ærinde i dette kapitel at flytte fokus fra det ny-tænkende over til ny-interaktion: Hvordan smører vi de etablerede relationer og interaktionsmønstre, så fællesskaberne bliver mere fleksible og modtagelige over for nyt og samtidig fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 175

2 forbliver slagkraftige og effektive nok til at gennemføre det nye? Vi vil flytte fokus over på ny-interaktion ved i dette kapitel at fremhæve først teoretiske pointer og derefter praktiske eksempler og værktøjer, der fokuserer på nyinteraktion. Tilsammen udgør det de første afgørende byggesten i svaret på ovenstående helt afgørende spørgsmål. OPGør med DEN GODE IDés TVANGSLøse TVANG Innovation i en organisatorisk sammenhæng er mange forskellige fænomener. Ifølge OECD s review fra 2009 (Nauta & Kasbergen, 2009) har Hartley (2006) lavet en særlig velunderbygget typologi, som omfatter produktinnovation, serviceinnovation, procesinnovation, positionsinnovation, strategisk innovation, ledelsesinnovation og retorisk innovation. Innovation handler med andre ord ikke kun om produktinnovation, men fx også om fornyelse af organisatoriske processer. Procesinnovation (Nielsen, 2004) er både idéer til at forske i en ny retning, idéer til en ny proces, der undgår spild, idéen til at håndtere en vigtig samarbejdspartner på en ny måde. Men først og fremmest er alle de forskellige typer innovation først innovation, når idéerne bliver ført ud i livet og synligt påvirker en organisations drift eller karakter (Hartley, 2006). I 1876 fik Alexander Graham Bell sit patent på idéen til den første telefon. Men allerede i 1871 havde den italienske immigrant Antonio Meucci fået patent på en tilsvarende opfindelse, som han også havde fået til at virke i sin egen opgang i den italienske ghetto i New York. Men Meucci havde ikke den samme opbakning omkring sig, kunne ikke forny sit patent og måtte se Bell løbe med æren og mulighederne. Så selv den bedste idé er massivt afhængig af tid, sted og omgivelser for at kunne indfri sit potentiale. Plowman (2007) har modsat i detaljer dokumenteret, hvordan en ungdomsgruppe med en lille uanseelig idé om at servere mad til hjemløse i stedet for at holde dem væk, gennem de rette organisatoriske betingelser og levende interaktion med omgivelserne, over en periode kunnet forvandle en falleret slumkirke til et lokalt kraftcenter. Trillingsgaard (2008, 2010) har fundet, at danske ledere vurderer, at mange umiddelbart simple brud på måder at arbejde sammen på har afgørende betydning for organisationens succes og langtfra er så enkle at lave og fastholde, som man ofte antager. 176 > k a p i t e l 6

3 Dette kapitel fokuserer på denne delmængde under procesinnovation, nemlig hvad der får organisatoriske interaktionsmønstre til at udvikle sig. Den samme type innovation er også blevet kaldt interaktiv innovation (Lundvall et al., 1988, 2002) eller innovation i team (Clemmensen et al., 2009; Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2010). Interaktionsinnovation definerer vi, ligesom ovenstående forfattere, som brud på måder at interagere med hinanden i en gruppe, der har en sådan karakter, at de muliggør væsentlige forbedringer af samarbejde, der skaber værdi for organisationen. Kan interaktionsinnovation overhovedet defineres som innovation, eller er det ikke bare samarbejdstræning? Kapitlet og casen adskiller sig nok fra det, som mange vil forvente at læse om i et kapitel om innovation. Vores pointe er netop, at drøftelser af innovation normalt i for høj grad er fokuseret på kreative metoder til at fremprovokere globalt set radikalt nye idéer. Vi forsøger i dette kapitel at demonstrere, hvordan brud på interaktionsprocesser også er innovation. Også selvom en ny relation mellem to afgørende personer, en ny mødeform eller en ny måde at tale den fælles opgave på ofte kun er radikalt nyt i et lokalt perspektiv. Ifølge vores perspektiv har det begrænset effekt at sende enkelte medarbejdere på innovationskursus for derefter at lade dem være viklet ind i deres organisatoriske og interaktionelle vaner og rutiner, som gør, at nye idéer ikke kan implementeres. Blot at indføre innovationsprocedurer, der laver en innovationskanal gennem organisationen, er drevet af samme logik, hvor det nye holdes ude af den måde, størstedelen af organisationen interagerer på. Vi argumenterer for, at det vil være mere effektfuldt at gå direkte efter at gøre interaktionsmønstrene fleksible og innovative, så de naturligt forekommende idéer kommer mere i spil. Interaktionsinnovation spiller på den måde en grundlæggende, men overset rolle, hvis nogen former for innovation overhovedet skal kunne implementeres og forankres. Så jo, interaktionsinnovation er (bare) samarbejdstræning, og det er en vigtig komponent i at skabe og bevare nyt, at der også sker nyskabelse i interaktionsmønstrene. Ny-tænkning og ny-interaktion er både modsætninger og gensidigt afhængige, på samme måde som innovation og effektivitet kan være det. Vi kan ikke vælge side, men må løbende arbejde i spændingsfeltet mellem de to. Kapitlet er bygget op, så vi i næste afsnit præsenterer en række teoretiske pointer omkring interaktionsinnovation. Pointerne henter vi fra henholdsvis psykodynamiske og narrative tankegange. Målet er at fremhæve fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 177

4 teoretiske pointer med særlig god kobling til interaktionsinnovation og deres implikationer for, hvordan man kan understøtte det. Vi vil derefter beskrive, hvordan vi arbejdede sammen med en fakultetsledergruppe fra et dansk universitet om at udvikle deres interaktioner. Vi har valgt netop denne case, fordi den er eksemplarisk i sin enkelthed, og fordi den indeholder mange træk og pointer, som vi genkender fra andre tilsvarende forløb. I forbindelse med casen vil vi fremhæve fire eksempler på interaktionsinnovation, der opstår. De kan bruges til at illustrere både det betydningsfulde og de mere komplekse dynamikker i at få interaktionsinnovation til at ske. Vi tror grundlæggende på, at alle former for innovation opstår, når forskelligheder holdes i konstruktiv kontakt om en fælles opgave. Derfor sammenholder vi i kapitlet konstant teori og praksis, i lighed med psykodynamik og narrativ tænkning og vores egne erfaringer og kritiske perspektiver på os selv. Dette gøres uden at lade forskellighederne bekriges eller skulle integreres. Målet er at bruge dem sammen til at sætte fokus på interaktionsinnovation og levere forskellige teoretiske pointer, eksempler og værktøjer til at arbejde med det. Kapitlet slutter med vore idéer og ønsker til den fremtidige udvikling af interaktionsinnovation. Teoretiske POINTER OMKRING INTERAKTIONSINNOVATION Hvis vi skal øge fokus på den organisationspsykologiske side af innovation og som samfund øge vore organisationers innovationskraft, er der umiddelbart to steder at kigge hen: teori og praksis. I dette afsnit fremhæver vi de teoretiske pointer, som vi har fundet mest brugbare i bestræbelsen på at kaste mere lys over interaktionsinnovation. I næste hovedafsnit bruger vi dernæst en konkret case til dels at illustrere nogle af de teoretiske pointer, men også til at vise interaktionsinnovationer, som de kan fremstå i praksis i en ledergruppe. Vi fokuserer på ledergrupper, fordi vi har erfaring med interaktionsinnovation fra ledergrupper, fordi det er gode eksempler, og fordi brud på interaktionsmønstre i ledergrupper har særlig stor betydning for interaktioner og processer videre rundt i organisationen. Den britiske teamforsker Michael West har fundet, at innovation i ledergrupper afhænger af 178 > k a p i t e l 6

5 fire faktorer: fælles mål, resultatorientering, støtte til innovation, tryghed og samarbejde (West & Anderson, 1996). Disse er alle såkaldte procesfaktorer, der dækker over måder at interagere på. Amy Edmondson fra Harvard Business School har tilsvarende fundet, at når ledergrupper udvikler sig, er det særligt de interpersonelle dynamikkers fortjeneste (Edmondson et al., 2003). Ledergrupper er således en organisatorisk enhed, der i særdeleshed kalder på den form for procesinnovation, vi kalder interaktionsinnovation. Og udfordringen med at udvikle interaktionerne er også tydelig i ledergrupperne. Stribevis af studier understreger de mange udfordringer ved at få organisationernes stærkeste interesser til at have konstruktive interaktioner (Kline, 2003; Hambrick, 1995; Argyris, 1990). Internationale studier viser, at tæt ved halvdelen af alle ledergrupper ikke formår at have deres samarbejdsudvikling som projekt og forbliver lavt præsterende (Wageman et al., 2008; Wheelan, 2003). Ledergrupper er velegnede eksempler på, hvor det kræver veltilrettelagte brud på stærke og komplekse interaktionsmønstre at skabe bevægelse nok til at få det nye sat i spil. Vi vil nedenfor præsentere teoretiske pointer fra henholdsvis psykodynamisk og narrativ tænkning. Vi gør dette med udgangspunkt i en pragmatisk videnskabsforståelse, hvor forskelligartede begrebsliggørelser af sammenlignelige fænomener ikke udgør et videnskabeligt problem, men tværtimod er nyttigt til at få en alsidig og åbensindet tilgang til et nyt fænomen. Det er jo ofte netop i de nye interaktioner mellem forskelligheder, at det innovative bliver muligt. POINTER INSPIRERET af PSYKODYNAMISK tænkning De psykodynamiske principper er veletablerede om end evigt omdiskuterede i klinisk psykologisk praksis. Siden 1950 erne har de endvidere været under udvikling også som forståelsesredskaber og interventionsmodeller i organisationspsykologisk praksis. Først i regi af Tavistock Instituttet (Trist, 1963; Menziers, 1960; Jacques, 1951, 1953; Miller & Rice, 1967) men siden også i mange andre regier og efterhånden også opdelt i forskellige undertraditioner (Gould et al., 2006; Vansina, 2010). Tilsammen udgør de en kompleks og mangefacetteret tilgang til grupper og organisationer. fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 179

6 Fra den psykodynamiske tænkning har vi valgt at fremhæve tre begreber af central betydning for at forstå interaktionsinnovation: ubevidste defensive rutiner, den primære opgave og selvrefleksion. Store dele af vores adfærd styres af ubevidste processer og defensive rutiner Den psykodynamiske tilgang har det ubevidste som kernefænomen og fremhæver, at mennesket ikke er det rationelle væsen, det ofte fremstilles og fremstiller sig som. Mennesket er også styret af følelser, motiver og tanker, der ikke er bevidste. Og disse følelser, tanker og motiver kan være aktive og styrende, samtidig med at de er ubevidste (Krogager, 1995). Forestillinger og adfærd, der umiddelbart virker fornuftige på det bevidste plan, kan således samtidig have en ubevidst og skjult mening, der helt eller delvist er den egentlige drivkraft og det eneste, der til fulde kan forklare adfærden (Halton, 1994). I udviklingsarbejdet arbejder man da med at lade disse følelser og tanker komme frem i lyset, gennemskue, hvordan ubevidste processer er med til at styre adfærd og dermed få mere kontrol over sin adfærd og kunne tilpasse den bedre til ens situation og ambitioner. Den samme tankegang kan overføres til interaktionen i grupper. En måde, som en gruppe kan blive styret af ubevidste kræfter, er gennem socialt forsvar. Dette begreb stammer oprindeligt fra Isabel Menzies-Lyth (1970), der fandt, at en gruppe sygeplejersker, hun studerede, ubevidst brugte en række ritualer til at reducere angst og ubehag i arbejdet med syge og døende patienter. Ritualerne var: altid at give patienterne medicin på samme tidspunkt uanset om de sov eller først burde have det senere; at rotere sygeplejerskerne på afsnittene, så de aldrig lærte patienterne særlig godt at kende; og at håndhæve en stram uniformering, hvormed de gjorde sig selv til en ansigtsløs, mekanisk hær af hjælpere, der ikke stod til ansvar for individuelle hensyn, og som ikke havde individuelle forskelle, præferencer eller ansvar. På bekostning af patienterne og den opgave, de skulle løse, beskyttede de sig med procedurerne mod ubehagelige følelser. Desuden fremmedgjorde og demotiverede det dem i hjælpearbejdet. Pointen i forhold til interaktionsinnovation er, at alle grupper har stærke ubevidste vaner, der hjælper dem med klare de mest belastende dele af deres arbejde. For at kunne gøre noget innovativt, vil man skulle bryde nogle af disse vaner. Det vil opleves ubehageligt, og grupperne vil forment- 180 > k a p i t e l 6

7 lig ubevidst modarbejde det, selvom de siger, at de ikke modarbejder eller kun har fuldt rationelle begrundelser for at modarbejde. Hirschhorn (1990) argumenterer gennem mange cases for, at alle team, særligt i det postindustrielle miljø, bruger hinanden i mere eller mindre destruktive forsvar for at stabilisere hver enkelt medlems indre liv. Det er de samme kræfter, som ledergrupper er oppe imod, hvis de vil skabe nyt. Den fulde ledelsesopgave taget alvorligt, med dens kompleksitet, store pres, store ansvar og modsatrettede forventninger, er psykologisk belastende og vil, ifølge et psykodynamisk perspektiv, vække en række ubehagelige følelser. Det drejer sig om følelser som frygt, vrede, opgivenhed, inkompetence og konkurrence. Dette ubehag må man formode, at gruppen uden at tænke over det vil forsøge at forsvare sig mod ved at opøve samarbejdsmønstre, der bringer medlemmerne mindst muligt i kontakt med disse følelser. I ekstreme tilfælde kan man forestille sig samarbejdsmønstre, der indebærer, at gruppen benægter realiteter, ignorerer/bagatelliserer deres bevidste mål og opgaver eller uden rationel forklaring bruger deres kræfter på helt andre opgaver, som det er lettere at samarbejde om. Det kunne fx være enkelte personsager, oprør mod ledelsen eller sladder om konkurrenter, forudsigelige interne konflikter osv. Disse ubevidste forsvar mod primæropgaverne er jo netop ubevidste, så gruppens medlemmer opdager dem ikke nødvendigvis og ser ikke deres egen rolle i dem. Over tid bliver de til indøvede vaner, som ingen længere stiller spørgsmålstegn ved, selvom de dagligt forhindrer gruppen i at indfri sit potentiale. Selvom forsvarsmønstrene således er irrationelle, kan de se meget rationelle ud og opleves som fornuftige dagsordener og vigtige drøftelser og beslutninger, der bare ikke har nogen energi, ingen følelser tilknyttet og ikke tilstrækkelig konkret betydning eller forpligtelse. Lav energi og manglende forpligtelse er tydelige tegn på, at det ikke er den rigtige ledelsesopgave, gruppen har fat på, men en pseudoopgave, eller et indøvet konservativt mønster, der beskytter gruppen mod følelser forbundet med hovedopgaven. Gruppen kan således have nogle synlige aktiviteter og en bevidst eksplicit forklaring på hvorfor, men ved nærmere eftersyn hænger aktiviteterne ikke helt sammen med forklaringen, fordi de også i betydeligt omfang er styret af kræfter i gruppen og individerne, der er ubevidste. Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis vi accepterer, at meget af vores adfærd er styret af ubevidste processer, kan vi ikke alene fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 181

8 argumentere os til udvikling. Det forklarer, hvorfor den mest fantastiske idé ikke bliver brugt, eller vigtige faresignaler bliver overset. Det viser, at man må have blik for de ubevidste vaner og rutiner for at kunne forstå og skabe både interaktionsinnovation og andre former for innovation. Vores primære opgaver er afgørende for at skabe fælles udvikling i forhold til realiteterne Visholm (2004b) opererer med henholdsvis det målrationelle felt og det psykodynamiske felt for at kunne beskrive samspillet mellem det bevidste og det ubevidste i grupper. Det målrationelle felt indeholder processer, der er forbundet med gruppens primære opgave(r), og indeholder desuden de formelle roller, der er knyttet til opgaven. Det psykodynamiske felt indeholder på den anden side de uformelle og psykodynamiske roller, som er tildelt via projektive identifikationsprocesser. Den eller de primære opgaver forstås som de opgaver, gruppen til enhver tid må kunne løse for at overleve. Det kan for ledergruppen være en fusion, der skal lykkes, et budget, der skal overholdes eller lignende. Og til primæropgaven er derfor knyttet en række legitime interesser. Om gruppen arbejder på primæropgaven, bliver derfor også kriteriet for, om en gruppe arbejder rationelt eller er regredieret til at lade sig styre af ubevidste kræfter (Visholm, 2004b). Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis en gruppe skal udvikle sig, kræver det, at den for det første træner sig i at rumme det ubehag og de følelser, arbejdet med den primære opgave vækker. Det vil sige inkompetencen, ansvaret, rivaliseringen, magtdistributionen osv. Først når gruppen kan rumme nogle af disse emner uden straks at gå i gang med et indøvet undgåelsesmønster, er det muligt at trække primæropgaven frem i forgrunden og mere roligt forholde sig til, hvordan gruppen bedre løser den. Det betyder, at man skal kunne håndtere nogle af de ubehagelige følelser på en rolig facon, så de bliver afgiftede, fælles og noget, der kan snakkes om, hvis det kommer i vejen. Ambitionen er, at det gør gruppen i stand til at udnytte de kræfter, der ligger i følelserne til at skabe innovation og udvikling. Alternativet er, at det bliver styrende for gruppen at undgå konflikt, konkurrence, magtforskel, forskellighed osv. Når det lykkes at rumme følelserne uden at forsvare sig for meget mod dem, vil det være lettere at holde den primære opgave (fx innovation eller ledelse) i fokus og bruge medlemmernes energi mere rent til at lykkes med den. 182 > k a p i t e l 6

9 Mønsterbrud kræver selvrefleksion og vedholdenhed Mønstre opbygger sig over tid, og som det gælder i den psykodynamiske forståelse af individer, så dannes grundstenene til mønstre også i grupper tidligt og bliver gradvist sværere at ændre, jo længere de har stået på (Trillingsgaard, 2010). Det er ikke noget problem, hvis mønsteret er den bedst mulige tilpasning til situationen, men det er uheldigt, hvis mønsteret repræsenterer en tilpasning til en situation, der ikke længere er gældende (fx på grund af nye medlemmer, ny organisationsform, nye opgaver eller nye kompetencer), eller hvis det indøvede mønster repræsenterer en tilpasning til situationen, hvor gruppen kan varetage mindre af den virkelige ledelsesopgave, end den ville kunne med et modigere mønster. Det betyder også, at selv når man erkender, at gruppen eller enkelte medlemmer har brug for at interagere på en ny måde, så kræver det hårdt og vedholdende arbejde at ændre mønsteret. Man har måske ikke til fulde forstået, hvad der ubevidst driver mønsteret, og selv når man har, så vil mønsteret forsvare sig. Man vil således skulle opøve observation og refleksion over gruppens dynamikker, og den primære opgave vil skulle trækkes frem mange gange for at kunne holde fast i, at det er nødvendigt at gøre noget nyt (Argyris, 1990). Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at det er en fordel at have dyb indsigt i, hvorfor interaktionerne er, som de er, og derefter kræver det stærk vedholdenhed at bryde et mønster og fastholde et nyt. Det forklarer, hvorfor mange oplever, at nye besluttede initiativer ofte ikke bliver til varige nye interaktioner. Det forklarer også, hvorfor både grupper og individer har svært ved at gennemskue mønstre, bryde dem og fastholde nye. Det betyder, at man gør klogt i at alliere sig med andre uden for ens egen gruppe, hvis man oplever vanskeligheder med at se og bryde sine interaktionsmønstre. Med fremhævelsen af det ubevidste, den primære opgave og refleksionens betydning er vi således klar til at præsentere pointer fra narrativ tænkning. Vi vil efterfølgende bruge begge sæt af begreber til at fremdrage pointer af de eksempler på interaktionsinnovation, vi vil trække frem i casen.1. korrektur fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 183

10 POINTER INSPIRERET af NARRATIV tænkning Den narrative tilgang opstod i 1980 erne med Michael White og David Epston som hovedfigurer. Siden har tilgangen udviklet sig og vundet stor indpas i den narrative terapi. Også inden for organisationspsykologien begynder der at være eksempler på, hvordan det narrative kan anvendes i konsulentarbejde (fx Henriksen, 2010; Kure, 2008; Nissen, 2007; Schnoor, 2009). Den narrative tilgang relateres sjældent direkte til innovationsbegrebet. Tilgangen opstod imidlertid som et resultat af et samarbejde mellem White og Epston, hvor de arbejdede med ganske innovative metoder til at hjælpe familier og børn. Selvom tilgangen ikke traditionelt beskæftiger sig eksplicit med innovation, mener vi, at den indeholder nogle centrale begreber til at gribe noget af det, vi forstår som interaktionsinnovation, samt brugbare idéer og metoder til, hvordan interaktionsinnovation skabes og fastholdes. I det følgende vil vi fremhæve diskurser, handlings- og betydningslandskabet og gensidige positioneringer som de tre vigtigste narrative pointer i forhold til interaktionsinnovation. Diskurser som innovationens undergrund I en narrativ optik er diskurser et væsentligt fokusområde i arbejdet med organisationer, der ønsker at udvikle sig. I forståelsen af diskurser trækker den narrative tilgang særligt på den sociologi, der forstår diskurser som en samfundsmæssig eller institutionelt defineret måde at tænke på, og som det, der sætter rammen for, hvad der legitimt kan siges og gøres. Der er tale om kulturelt velkendte fortællinger, der definerer nogle bestemte positioner og relationer som naturlige og udelukker andre. Det er en form for sproglig orden, der disciplinerer talerne og legitimerer talen. I dagligdagen i organisationer eksisterer der endvidere et væld af fortællinger, der er forankret i tilgængelige diskurser (Davies & Harré, 1990). Fortællinger har den vigtige funktion at skabe mening og sammenhæng i strømmen af begivenheder, udsagn, informationer, tanker, følelser osv., som organisationsmedlemmerne oplever. Pointen er her, at diskurser og fortællinger påvirker, hvad vi oplever, husker, og hvordan vi handler. Derfor får fortællinger og diskurser stor betydning for, hvad der tales om, hvordan der tales, hvad der lægges mærke til, hvad der kan lade sig gøre, og hvordan 184 > k a p i t e l 6

11 aktører handler. Med dette fokus på, at diskurser er styrende for, hvad der kan tales om og ikke tales om, og hvad der inviteres til og ikke inviteres til, bliver fokus i en narrativ optik derfor at udvikle måden, hvorpå organisationen qua dens diskurser inviterer eller ikke inviterer til bestemt adfærd/ bestemte praksisser i organisationen. Den narrative tilgang arbejder i denne forbindelse med at spørge ind bag de naturligheder, de taget-for-givet-heder, som mennesker kobler sig på i deres forsøg på at virke meningsfulde og legitimere deres perspektiver. Grunden til, at dette er en metode i det narrative perspektiv, er, at der ellers kan være en stor risiko for, at kommunikationen bevæger sig for langt væk fra det levede liv og dermed bliver mere luftig og abstrakt og følgende sværere at koble sig på. Desuden er en begrundelse, at nogle diskurser kan blive dominerende på en måde, som begrænser adfærd, idéer, nye handlemuligheder osv. I socialpsykologisk terminologi kan dette ses som et udtryk for, at gruppen udvikler en art groupthink, altså at gruppen udvikler en meget ensartet og unuanceret forståelse af bestemte forhold på måder, som kan virke uhensigtsmæssige for gruppen. Og dette vil ikke være befordrende for innovation. En videre pointe er, at der sagtens kan eksistere forskellige diskurser om det samme emne, som folk kan blive fanget ind af, og som derfor kan give anledning til diskussioner og konflikter (Kure, 2008). Diskussioner af denne karakter vil ifølge vores narrative perspektiv mange gange være futile, da man taler fra hvert sit ståsted/diskurs. Derfor er man i den narrative tilgang optaget af kompleksitet frem for entydighed og meningsskabelse frem for sandhed (Schnoor, 2009, s. 24). Og det handler ikke om at nå frem til én rigtig fortælling, men en mangfoldighed af fortællinger. I mange udviklingssammenhænge, og herunder i innovationssammenhænge, kan diskussioner og clashet mellem diskurser siges at blive en hindring for udvikling og innovation. Væsentlige elementer i innovation er at kunne lade sig inspirere af noget og nogen. Og her er det narrative meget optaget af at skabe nyttige tale- og lyttepositioner. Netop for at in-spirere og ikke dis-kutere. I mange interventionsdesign vil man derfor som narrativt inspireret konsulent skabe forskellige tale- og lyttepositioner, der lægger op til at kunne lade sig inspirere af andre. Et tydeligt eksempel på dette er bevidning, som meget kort fortalt handler om, at mens én taler, så lytter de andre med nogle særlige ører og bliver efterfølgende interviewet. fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 185

12 Interviewet af vidnerne handler så ikke om, hvad de synes, om de er enige eller ej osv. I stedet handler det om, hvad man har hæftet sig ved i det, den anden har sagt, hvilke metaforer man eventuelt blev optaget af ved at lytte, hvilken genklang den anden fortælling kan have i eget liv/egen praksis, og hvad man blev inspireret af/hvor man selv blev bragt hen ved at lytte. Altså en metode med meget fokus på at undgå diskussion, og hvor grundlaget for inspiration er stort. Viderefører vi disse pointer, vil man fra det narrative perspektiv kunne hævde, at fortællingers mangfoldighed er en vigtig grobund for, at innovation kan blomstre. Dette forstået i det lys, at entydige og dominerende diskurser stiller et mere begrænset mulighedsrum til rådighed, da diskurser som sagt legitimerer og kalder på visse handlinger frem for andre. I og med at det diskursive og sociale felt udvides, vil dette åbne for flere handlemuligheder og kan på den måde skabe et større mulighedsrum og dermed øge chancerne for, at nyskabelse opstår. I en interaktionsinnovationskontekst er centrale pointer derfor på den ene side, at man som konsulent eller leder er opmærksom på ikke at lade futile diskussioner tage scenen og på den anden side at skabe plads til mangfoldige fortællinger. Det første vedrører opgaven i at få fat i det levede liv, de oplevede situationer og erfaringer, det andet vedrører formen, hvormed man skaber plads til de forskelligheder og forskellige oplevelser, der kan være. En anden central pointe er her, at det er vigtigt at have øje for, hvilke dominerende diskurser der findes i gruppen. Sandsynligheden for at lykkes med at sætte innovation på dagsordenen er større, hvis man har blik for, hvilke konkurrerende diskurser innovationsdiskursen er oppe i mod. Diskurser præget af fortællinger om, at vi har jo alligevel ikke indflydelse, vi har det jo meget godt, så hvorfor ændre på det, det er jo bare varm luft osv., kan gøre det svært at give plads til diskurser om innovation og på den måde også gøre det svært at muliggøre nye handlinger. At skabe stærke ståsteder for handlinger handlingslandskabet og betydningslandskabet I forlængelse af ovenstående opererer den narrative tilgang ud fra en idé om, at begivenheder altid udspiller sig over tid mellem to landskaber; 186 > k a p i t e l 6

13 handlingslandskabet og betydningslandskabet (White, 2008). 4 Handlingslandskabet er hændelser og begivenheder at noget sker, eller nogen gør noget. I betydningslandskabet tilskriver vi mening til det, der sker i handlingslandskabet. Det er det, vi tænker, føler og snakker om, som sker i handlingslandskabet. Og det er vores værdier, håb, forpligtelser, færdigheder, viden, overbevisninger osv. De to landskaber er tæt forbundne. Så når der sker noget i handlingslandskabet, vil aktørerne automatisk skabe mening omkring disse ting, og denne betydning vil igen skabe særlige handlinger eller praksisser, som der igen bliver reflekteret over osv. En pointe i den narrative tilgang er, at uden betydningslandskabet efterlades vi med krøniker, og uden handlingslandskabet lander vi let i et landskab af varm luft. Begge situationer kan nemt forekomme i en ledergruppe. Innovationskurser kan have en tendens til at falde i én af to grøfter: Enten bruges der meget tid på foredrag om vigtighed af innovation uden træning, eller også bruges der meget tid på direkte at gå i doing mode, men uden refleksioner over, præcis hvad man skal bruge det til, og hvilken betydning øvelserne kan få. Innovationspraksis er ofte præget af at skabe best practice-projekter og efterfølgende applicere disse erfaringer til andre sammenhænge og organisationer med eksterne igangsættere og facilitatorer. I en narrativ optik sker der dog hele tiden forandringer. Ting er i bevægelse. Disse forandringer og bevægelser er afhængige af de fortællinger, der florerer, og de rammer, der er i spil. Derfor kunne man fra en narrativ vinkel være mere optaget af at lade grupper og organisationer arbejde, skabe gode rammer for dette arbejde og samle de adaptive og innovative bevægelser op og tykne disse i nye fortællinger. Vores erfaring er, at gode rammer handler bl.a. om at skabe dialog om kerneopgaven, udfordringerne og meningsskabelsen; drøftelsen af hvorfor eller hvad der skal innoveres. Og i første omgang ikke hvordan. Mange gange kuldsejler innovation efter opnåelsen af den gode idé. Og dette kan i en narrativ optik hænge sammen med, at der fokuseres på 4 Jerome Bruner (1986) skelnede mellem landscapes of meaning og landscapes of action. De danske oversættelser af Michael Whites bøger anvender begrebet identitetslandskabet for landscape of meaning. Vi har valgt at bruge begrebet betydningslandskabet her, da det stemmer bedst overens med kapitlets fokus. fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 187

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Fortællinger og arbejdsmiljø

Fortællinger og arbejdsmiljø Fortællinger og arbejdsmiljø Aut. organisationspsykolog Anne Lehnschau 1 Workshop Velkommen og præsentation af konsulenter Hvad og hvorfor historiefortælling (del 1.) Hvad er et kulturglimt og metaforer

Læs mere

At udfolde fortællinger. Gennem interview

At udfolde fortællinger. Gennem interview At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Kursus i teknologi samarbejde

Kursus i teknologi samarbejde 1 Kursus i teknologi samarbejde Hvorfor er sådan et en god idé Cremans kurser i teknologisamarbejde fokuserer på samarbejdet mellem erhvervslivet og et teknisk universitet. Det er et velkendt problem,

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Master of Public Administration

Master of Public Administration Master of Public Administration mpa Viden, der skaber værdi Master of Public Administration Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller i en privat virksomhed med

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Fra problem til fortælling Narrative samtaler www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Denne dag er ambitiøs Forskellene (post-strukturalistisk filosofi) Fortællingen (Narrativ teori) Traumet (Hukommelse

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Kreativ nytænkning. Få nye ideer til innovation og forandring. Kreativitet på kommando. Hvem deltager? Bryd dine tankemønstre, og lær at få nye ideer

Kreativ nytænkning. Få nye ideer til innovation og forandring. Kreativitet på kommando. Hvem deltager? Bryd dine tankemønstre, og lær at få nye ideer Kreativ nytænkning Kreativ nytænkning Bryd dine tankemønstre, og lær at få nye ideer Få nye ideer til innovation og forandring Vi lever i en verden fuld af forandring. Hvis du har vanskeligt ved at bryde

Læs mere

At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere

At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere Af chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og chefkonsulent Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult. Indledning Udgangspunktet

Læs mere

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune Baggrund I dag har vi arrangeret børnenes liv sådan, at de befinder sig en stor del af tiden i institutioner og skoler sammen med andre børn og på den måde udgør børnene fundamentale betingelser for hinandens

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015

Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 TE/30.11.15 Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 Hotel Park Middelfart Viaduktvej 28 5500 Middelfart 2. november 2015 Velkomst og opfølgning på mødet i juni Tina og Kristian bød

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius Når kommune og frivillige skaber sammen

Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius   Når kommune og frivillige skaber sammen Kontakt: Sundhed og Ældre Udviklingskonsulent Nina Fabricius E-mail: nif@ishoj.dk Når kommune og frivillige skaber sammen At lære af andres erfaringer Når det kommer til udvikling af den offentlige sektor

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Torsdag den 8. oktober 2015 kl. 8.30 16.25 i Medicinerhusets Auditorium Tilmelding (bindende) til k.kusk@rn.dk

Læs mere

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9 Indholdsfortegnelse INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING............... 9 1 KOMMUNIKATIONSKULTUR.................... 13 Kommunikative kompetencer............................13 Udvælgelse af information................................14

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

Fem danske mødedogmer

Fem danske mødedogmer Fem danske mødedogmer Ib Ravn, lektor, ph.d., DPU, Aarhus Universitet Offentliggjort i JP Opinion 30.09.11 kl. 03:01 Ingen har lyst til at være udemokratisk, slet ikke i forsamlinger, men det er helt galt,

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Adopteret, ung og på vej videre i livet oplæg på behandlingskonference i Adoption og Samfund. Mødet med de unge adopterede de afgørende fortællinger

Adopteret, ung og på vej videre i livet oplæg på behandlingskonference i Adoption og Samfund. Mødet med de unge adopterede de afgørende fortællinger Adopteret, ung og på vej videre i livet oplæg på behandlingskonference i Adoption og Samfund Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater Præsentation Teoretiske udgangspunkter og implikationerne af disse Mødet

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår.

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår. FASE 1: FOKUS Når innovationsforløbet er forankret, er I klar til at gå i gang. Det første vigtige skridt er at beslutte, hvad I konkret vil arbejde med i innovationsforløbet. I fokuseringen undersøger

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

At positionere sig som vejleder

At positionere sig som vejleder At positionere sig som vejleder At udvide feltet af mulige historier Dagens Program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.30: Oplæg At udvide feltet af mulige historier med øvelser undervejs.

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

ALLE HUSKER ORDET SKAM

ALLE HUSKER ORDET SKAM ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,

Læs mere

Er du leder eller redder?

Er du leder eller redder? Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små

Læs mere

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

PPR-PsykoLog. Den narrative

PPR-PsykoLog. Den narrative Psykologernes praksisfelter er i konstant udvikling. med PPr som eksempel beskrives her temaerne fra den traditionelle via den systemiske til den narrative tilgang. Den narrative PPR-PsykoLog Udvikling

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Resume af ph.d. afhandling Baggrund Patienter opfattes i stigende grad som ressourcestærke borgere,

Læs mere

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde er et tilbud til familier, der potentielt kan komme til at fungere tilfredsstillende ved hjælp af råd og vejledning, evt. kombineret med

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

MIZZ UNDERSTOOD. Niels Simon August Nicolaj. Side 1 af 6

MIZZ UNDERSTOOD. Niels Simon August Nicolaj. Side 1 af 6 MIZZ UNDERSTOOD DANS MOD MOBNING Niels Simon August Nicolaj WORKSHOP BESKRIVELSE Side 1 af 6 Indhold HVORFOR FÅ BESØG AF MIZZ UNDERSTOOD DRENGENE?... 3 BYGGER PÅ EGNE ERFARINGER... 3 VORES SYN PÅ MOBNING...

Læs mere

Innovation og læring. Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk

Innovation og læring. Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk Innovation og læring Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk Innovation og læring - vores fælles projekt til udforskning! Hvordan skaber vi læring

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Skab kraft i fortællingen

Skab kraft i fortællingen Skab kraft i fortællingen Dette er et værktøj for dig, som vil: - Brænde igennem med dine budskaber på små som store møder. - Gøre dine ord og billeder til en del af dine medarbejderes forståelse. - Skabe

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

PowerPoints i verdensklasse

PowerPoints i verdensklasse PowerPoints i verdensklasse PowerPoints i verdensklasse Lær at lave effektive og inspirerende præsentationer Effektiv formidling gennem PowerPointpræsentationer De fleste kan genkende, hvordan det føles

Læs mere

Studiegrupper. Vejledende retningslinjer K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET

Studiegrupper. Vejledende retningslinjer K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET I N S T I T U T F O R E N G E L S K, G E R M A N S K O G R O M A N S K Studiegrupper Vejledende retningslinjer Indhold Studiegrupper 3 Hvorfor skal du arbejde i grupper på universitetet? 3 Hvad bliver

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere