1. korrektur. INTERAKTION. INTERAKTIONSinnovation < 175. Af Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "1. korrektur. INTERAKTION. INTERAKTIONSinnovation < 175. Af Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen"

Transkript

1 kapitel 6 Fra ny-tænkning TIL ny- INTERAKTION. INTERAKTIONSinnovation i LEDERGRupper Af Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen Alle skal vi innovere mere. Både for at bevare konkurrenceevnen og for at bevare velfærdsstaten. Det er de seneste år blevet gjort klart for de fleste, at innovation er et fænomen af afgørende betydning for os som individer, som nation og sågar som art. Som organisationspsykologer kunne vi ikke være mere enige. Men vores oplevelse er imidlertid, at innovation primært forstået som ny-tænkning er blevet for dominerende i de forståelser, eksempler og værktøjer, vi møder i medierne og på de danske arbejdspladser. Fokuserer man på ny-tænkning som innovation, går udviklingsvejen gennem at skabe flere og bedre idéer ved hjælp af særlige værktøjer, specielle rum og kurser, der befordrer ny-tænkning. Vores påstand er modsat, at der er kreativitet og idéer nok i danske organisationer. De forefindes naturligt i rigt mål, hvor engagerede, begavede og højtuddannede mennesker samarbejder. Men for at blive til innovation med reel betydning kræver idéerne brud med de opøvede vaner, mønstre, rutiner, kulturer, traditioner, relationer, magtspil, diskurser, fortællinger osv., der udgør de organisationer, gennem hvilke idéerne skal gøres til virkelighed. Det er således ikke ny-tænkning, der er sjælden og kræver særlige rum og værktøjer, det er ny-interaktion. En idé er bare en mulighed. Det er dét, at vi kan finde ud af at arbejde sammen på nye måder, løbende tilpasset behov og vilkår, der er den afgørende komponent i at gøre en organisation innovativ. Det er nyskabelsen af rutiner, relationer, diskurser osv., der set fra vores perspektiv er den mest interessante komponent i innovation. Det er således vores ærinde i dette kapitel at flytte fokus fra det ny-tænkende over til ny-interaktion: Hvordan smører vi de etablerede relationer og interaktionsmønstre, så fællesskaberne bliver mere fleksible og modtagelige over for nyt og samtidig fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 175

2 forbliver slagkraftige og effektive nok til at gennemføre det nye? Vi vil flytte fokus over på ny-interaktion ved i dette kapitel at fremhæve først teoretiske pointer og derefter praktiske eksempler og værktøjer, der fokuserer på nyinteraktion. Tilsammen udgør det de første afgørende byggesten i svaret på ovenstående helt afgørende spørgsmål. OPGør med DEN GODE IDés TVANGSLøse TVANG Innovation i en organisatorisk sammenhæng er mange forskellige fænomener. Ifølge OECD s review fra 2009 (Nauta & Kasbergen, 2009) har Hartley (2006) lavet en særlig velunderbygget typologi, som omfatter produktinnovation, serviceinnovation, procesinnovation, positionsinnovation, strategisk innovation, ledelsesinnovation og retorisk innovation. Innovation handler med andre ord ikke kun om produktinnovation, men fx også om fornyelse af organisatoriske processer. Procesinnovation (Nielsen, 2004) er både idéer til at forske i en ny retning, idéer til en ny proces, der undgår spild, idéen til at håndtere en vigtig samarbejdspartner på en ny måde. Men først og fremmest er alle de forskellige typer innovation først innovation, når idéerne bliver ført ud i livet og synligt påvirker en organisations drift eller karakter (Hartley, 2006). I 1876 fik Alexander Graham Bell sit patent på idéen til den første telefon. Men allerede i 1871 havde den italienske immigrant Antonio Meucci fået patent på en tilsvarende opfindelse, som han også havde fået til at virke i sin egen opgang i den italienske ghetto i New York. Men Meucci havde ikke den samme opbakning omkring sig, kunne ikke forny sit patent og måtte se Bell løbe med æren og mulighederne. Så selv den bedste idé er massivt afhængig af tid, sted og omgivelser for at kunne indfri sit potentiale. Plowman (2007) har modsat i detaljer dokumenteret, hvordan en ungdomsgruppe med en lille uanseelig idé om at servere mad til hjemløse i stedet for at holde dem væk, gennem de rette organisatoriske betingelser og levende interaktion med omgivelserne, over en periode kunnet forvandle en falleret slumkirke til et lokalt kraftcenter. Trillingsgaard (2008, 2010) har fundet, at danske ledere vurderer, at mange umiddelbart simple brud på måder at arbejde sammen på har afgørende betydning for organisationens succes og langtfra er så enkle at lave og fastholde, som man ofte antager. 176 > k a p i t e l 6

3 Dette kapitel fokuserer på denne delmængde under procesinnovation, nemlig hvad der får organisatoriske interaktionsmønstre til at udvikle sig. Den samme type innovation er også blevet kaldt interaktiv innovation (Lundvall et al., 1988, 2002) eller innovation i team (Clemmensen et al., 2009; Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2010). Interaktionsinnovation definerer vi, ligesom ovenstående forfattere, som brud på måder at interagere med hinanden i en gruppe, der har en sådan karakter, at de muliggør væsentlige forbedringer af samarbejde, der skaber værdi for organisationen. Kan interaktionsinnovation overhovedet defineres som innovation, eller er det ikke bare samarbejdstræning? Kapitlet og casen adskiller sig nok fra det, som mange vil forvente at læse om i et kapitel om innovation. Vores pointe er netop, at drøftelser af innovation normalt i for høj grad er fokuseret på kreative metoder til at fremprovokere globalt set radikalt nye idéer. Vi forsøger i dette kapitel at demonstrere, hvordan brud på interaktionsprocesser også er innovation. Også selvom en ny relation mellem to afgørende personer, en ny mødeform eller en ny måde at tale den fælles opgave på ofte kun er radikalt nyt i et lokalt perspektiv. Ifølge vores perspektiv har det begrænset effekt at sende enkelte medarbejdere på innovationskursus for derefter at lade dem være viklet ind i deres organisatoriske og interaktionelle vaner og rutiner, som gør, at nye idéer ikke kan implementeres. Blot at indføre innovationsprocedurer, der laver en innovationskanal gennem organisationen, er drevet af samme logik, hvor det nye holdes ude af den måde, størstedelen af organisationen interagerer på. Vi argumenterer for, at det vil være mere effektfuldt at gå direkte efter at gøre interaktionsmønstrene fleksible og innovative, så de naturligt forekommende idéer kommer mere i spil. Interaktionsinnovation spiller på den måde en grundlæggende, men overset rolle, hvis nogen former for innovation overhovedet skal kunne implementeres og forankres. Så jo, interaktionsinnovation er (bare) samarbejdstræning, og det er en vigtig komponent i at skabe og bevare nyt, at der også sker nyskabelse i interaktionsmønstrene. Ny-tænkning og ny-interaktion er både modsætninger og gensidigt afhængige, på samme måde som innovation og effektivitet kan være det. Vi kan ikke vælge side, men må løbende arbejde i spændingsfeltet mellem de to. Kapitlet er bygget op, så vi i næste afsnit præsenterer en række teoretiske pointer omkring interaktionsinnovation. Pointerne henter vi fra henholdsvis psykodynamiske og narrative tankegange. Målet er at fremhæve fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 177

4 teoretiske pointer med særlig god kobling til interaktionsinnovation og deres implikationer for, hvordan man kan understøtte det. Vi vil derefter beskrive, hvordan vi arbejdede sammen med en fakultetsledergruppe fra et dansk universitet om at udvikle deres interaktioner. Vi har valgt netop denne case, fordi den er eksemplarisk i sin enkelthed, og fordi den indeholder mange træk og pointer, som vi genkender fra andre tilsvarende forløb. I forbindelse med casen vil vi fremhæve fire eksempler på interaktionsinnovation, der opstår. De kan bruges til at illustrere både det betydningsfulde og de mere komplekse dynamikker i at få interaktionsinnovation til at ske. Vi tror grundlæggende på, at alle former for innovation opstår, når forskelligheder holdes i konstruktiv kontakt om en fælles opgave. Derfor sammenholder vi i kapitlet konstant teori og praksis, i lighed med psykodynamik og narrativ tænkning og vores egne erfaringer og kritiske perspektiver på os selv. Dette gøres uden at lade forskellighederne bekriges eller skulle integreres. Målet er at bruge dem sammen til at sætte fokus på interaktionsinnovation og levere forskellige teoretiske pointer, eksempler og værktøjer til at arbejde med det. Kapitlet slutter med vore idéer og ønsker til den fremtidige udvikling af interaktionsinnovation. Teoretiske POINTER OMKRING INTERAKTIONSINNOVATION Hvis vi skal øge fokus på den organisationspsykologiske side af innovation og som samfund øge vore organisationers innovationskraft, er der umiddelbart to steder at kigge hen: teori og praksis. I dette afsnit fremhæver vi de teoretiske pointer, som vi har fundet mest brugbare i bestræbelsen på at kaste mere lys over interaktionsinnovation. I næste hovedafsnit bruger vi dernæst en konkret case til dels at illustrere nogle af de teoretiske pointer, men også til at vise interaktionsinnovationer, som de kan fremstå i praksis i en ledergruppe. Vi fokuserer på ledergrupper, fordi vi har erfaring med interaktionsinnovation fra ledergrupper, fordi det er gode eksempler, og fordi brud på interaktionsmønstre i ledergrupper har særlig stor betydning for interaktioner og processer videre rundt i organisationen. Den britiske teamforsker Michael West har fundet, at innovation i ledergrupper afhænger af 178 > k a p i t e l 6

5 fire faktorer: fælles mål, resultatorientering, støtte til innovation, tryghed og samarbejde (West & Anderson, 1996). Disse er alle såkaldte procesfaktorer, der dækker over måder at interagere på. Amy Edmondson fra Harvard Business School har tilsvarende fundet, at når ledergrupper udvikler sig, er det særligt de interpersonelle dynamikkers fortjeneste (Edmondson et al., 2003). Ledergrupper er således en organisatorisk enhed, der i særdeleshed kalder på den form for procesinnovation, vi kalder interaktionsinnovation. Og udfordringen med at udvikle interaktionerne er også tydelig i ledergrupperne. Stribevis af studier understreger de mange udfordringer ved at få organisationernes stærkeste interesser til at have konstruktive interaktioner (Kline, 2003; Hambrick, 1995; Argyris, 1990). Internationale studier viser, at tæt ved halvdelen af alle ledergrupper ikke formår at have deres samarbejdsudvikling som projekt og forbliver lavt præsterende (Wageman et al., 2008; Wheelan, 2003). Ledergrupper er velegnede eksempler på, hvor det kræver veltilrettelagte brud på stærke og komplekse interaktionsmønstre at skabe bevægelse nok til at få det nye sat i spil. Vi vil nedenfor præsentere teoretiske pointer fra henholdsvis psykodynamisk og narrativ tænkning. Vi gør dette med udgangspunkt i en pragmatisk videnskabsforståelse, hvor forskelligartede begrebsliggørelser af sammenlignelige fænomener ikke udgør et videnskabeligt problem, men tværtimod er nyttigt til at få en alsidig og åbensindet tilgang til et nyt fænomen. Det er jo ofte netop i de nye interaktioner mellem forskelligheder, at det innovative bliver muligt. POINTER INSPIRERET af PSYKODYNAMISK tænkning De psykodynamiske principper er veletablerede om end evigt omdiskuterede i klinisk psykologisk praksis. Siden 1950 erne har de endvidere været under udvikling også som forståelsesredskaber og interventionsmodeller i organisationspsykologisk praksis. Først i regi af Tavistock Instituttet (Trist, 1963; Menziers, 1960; Jacques, 1951, 1953; Miller & Rice, 1967) men siden også i mange andre regier og efterhånden også opdelt i forskellige undertraditioner (Gould et al., 2006; Vansina, 2010). Tilsammen udgør de en kompleks og mangefacetteret tilgang til grupper og organisationer. fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 179

6 Fra den psykodynamiske tænkning har vi valgt at fremhæve tre begreber af central betydning for at forstå interaktionsinnovation: ubevidste defensive rutiner, den primære opgave og selvrefleksion. Store dele af vores adfærd styres af ubevidste processer og defensive rutiner Den psykodynamiske tilgang har det ubevidste som kernefænomen og fremhæver, at mennesket ikke er det rationelle væsen, det ofte fremstilles og fremstiller sig som. Mennesket er også styret af følelser, motiver og tanker, der ikke er bevidste. Og disse følelser, tanker og motiver kan være aktive og styrende, samtidig med at de er ubevidste (Krogager, 1995). Forestillinger og adfærd, der umiddelbart virker fornuftige på det bevidste plan, kan således samtidig have en ubevidst og skjult mening, der helt eller delvist er den egentlige drivkraft og det eneste, der til fulde kan forklare adfærden (Halton, 1994). I udviklingsarbejdet arbejder man da med at lade disse følelser og tanker komme frem i lyset, gennemskue, hvordan ubevidste processer er med til at styre adfærd og dermed få mere kontrol over sin adfærd og kunne tilpasse den bedre til ens situation og ambitioner. Den samme tankegang kan overføres til interaktionen i grupper. En måde, som en gruppe kan blive styret af ubevidste kræfter, er gennem socialt forsvar. Dette begreb stammer oprindeligt fra Isabel Menzies-Lyth (1970), der fandt, at en gruppe sygeplejersker, hun studerede, ubevidst brugte en række ritualer til at reducere angst og ubehag i arbejdet med syge og døende patienter. Ritualerne var: altid at give patienterne medicin på samme tidspunkt uanset om de sov eller først burde have det senere; at rotere sygeplejerskerne på afsnittene, så de aldrig lærte patienterne særlig godt at kende; og at håndhæve en stram uniformering, hvormed de gjorde sig selv til en ansigtsløs, mekanisk hær af hjælpere, der ikke stod til ansvar for individuelle hensyn, og som ikke havde individuelle forskelle, præferencer eller ansvar. På bekostning af patienterne og den opgave, de skulle løse, beskyttede de sig med procedurerne mod ubehagelige følelser. Desuden fremmedgjorde og demotiverede det dem i hjælpearbejdet. Pointen i forhold til interaktionsinnovation er, at alle grupper har stærke ubevidste vaner, der hjælper dem med klare de mest belastende dele af deres arbejde. For at kunne gøre noget innovativt, vil man skulle bryde nogle af disse vaner. Det vil opleves ubehageligt, og grupperne vil forment- 180 > k a p i t e l 6

7 lig ubevidst modarbejde det, selvom de siger, at de ikke modarbejder eller kun har fuldt rationelle begrundelser for at modarbejde. Hirschhorn (1990) argumenterer gennem mange cases for, at alle team, særligt i det postindustrielle miljø, bruger hinanden i mere eller mindre destruktive forsvar for at stabilisere hver enkelt medlems indre liv. Det er de samme kræfter, som ledergrupper er oppe imod, hvis de vil skabe nyt. Den fulde ledelsesopgave taget alvorligt, med dens kompleksitet, store pres, store ansvar og modsatrettede forventninger, er psykologisk belastende og vil, ifølge et psykodynamisk perspektiv, vække en række ubehagelige følelser. Det drejer sig om følelser som frygt, vrede, opgivenhed, inkompetence og konkurrence. Dette ubehag må man formode, at gruppen uden at tænke over det vil forsøge at forsvare sig mod ved at opøve samarbejdsmønstre, der bringer medlemmerne mindst muligt i kontakt med disse følelser. I ekstreme tilfælde kan man forestille sig samarbejdsmønstre, der indebærer, at gruppen benægter realiteter, ignorerer/bagatelliserer deres bevidste mål og opgaver eller uden rationel forklaring bruger deres kræfter på helt andre opgaver, som det er lettere at samarbejde om. Det kunne fx være enkelte personsager, oprør mod ledelsen eller sladder om konkurrenter, forudsigelige interne konflikter osv. Disse ubevidste forsvar mod primæropgaverne er jo netop ubevidste, så gruppens medlemmer opdager dem ikke nødvendigvis og ser ikke deres egen rolle i dem. Over tid bliver de til indøvede vaner, som ingen længere stiller spørgsmålstegn ved, selvom de dagligt forhindrer gruppen i at indfri sit potentiale. Selvom forsvarsmønstrene således er irrationelle, kan de se meget rationelle ud og opleves som fornuftige dagsordener og vigtige drøftelser og beslutninger, der bare ikke har nogen energi, ingen følelser tilknyttet og ikke tilstrækkelig konkret betydning eller forpligtelse. Lav energi og manglende forpligtelse er tydelige tegn på, at det ikke er den rigtige ledelsesopgave, gruppen har fat på, men en pseudoopgave, eller et indøvet konservativt mønster, der beskytter gruppen mod følelser forbundet med hovedopgaven. Gruppen kan således have nogle synlige aktiviteter og en bevidst eksplicit forklaring på hvorfor, men ved nærmere eftersyn hænger aktiviteterne ikke helt sammen med forklaringen, fordi de også i betydeligt omfang er styret af kræfter i gruppen og individerne, der er ubevidste. Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis vi accepterer, at meget af vores adfærd er styret af ubevidste processer, kan vi ikke alene fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 181

8 argumentere os til udvikling. Det forklarer, hvorfor den mest fantastiske idé ikke bliver brugt, eller vigtige faresignaler bliver overset. Det viser, at man må have blik for de ubevidste vaner og rutiner for at kunne forstå og skabe både interaktionsinnovation og andre former for innovation. Vores primære opgaver er afgørende for at skabe fælles udvikling i forhold til realiteterne Visholm (2004b) opererer med henholdsvis det målrationelle felt og det psykodynamiske felt for at kunne beskrive samspillet mellem det bevidste og det ubevidste i grupper. Det målrationelle felt indeholder processer, der er forbundet med gruppens primære opgave(r), og indeholder desuden de formelle roller, der er knyttet til opgaven. Det psykodynamiske felt indeholder på den anden side de uformelle og psykodynamiske roller, som er tildelt via projektive identifikationsprocesser. Den eller de primære opgaver forstås som de opgaver, gruppen til enhver tid må kunne løse for at overleve. Det kan for ledergruppen være en fusion, der skal lykkes, et budget, der skal overholdes eller lignende. Og til primæropgaven er derfor knyttet en række legitime interesser. Om gruppen arbejder på primæropgaven, bliver derfor også kriteriet for, om en gruppe arbejder rationelt eller er regredieret til at lade sig styre af ubevidste kræfter (Visholm, 2004b). Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis en gruppe skal udvikle sig, kræver det, at den for det første træner sig i at rumme det ubehag og de følelser, arbejdet med den primære opgave vækker. Det vil sige inkompetencen, ansvaret, rivaliseringen, magtdistributionen osv. Først når gruppen kan rumme nogle af disse emner uden straks at gå i gang med et indøvet undgåelsesmønster, er det muligt at trække primæropgaven frem i forgrunden og mere roligt forholde sig til, hvordan gruppen bedre løser den. Det betyder, at man skal kunne håndtere nogle af de ubehagelige følelser på en rolig facon, så de bliver afgiftede, fælles og noget, der kan snakkes om, hvis det kommer i vejen. Ambitionen er, at det gør gruppen i stand til at udnytte de kræfter, der ligger i følelserne til at skabe innovation og udvikling. Alternativet er, at det bliver styrende for gruppen at undgå konflikt, konkurrence, magtforskel, forskellighed osv. Når det lykkes at rumme følelserne uden at forsvare sig for meget mod dem, vil det være lettere at holde den primære opgave (fx innovation eller ledelse) i fokus og bruge medlemmernes energi mere rent til at lykkes med den. 182 > k a p i t e l 6

9 Mønsterbrud kræver selvrefleksion og vedholdenhed Mønstre opbygger sig over tid, og som det gælder i den psykodynamiske forståelse af individer, så dannes grundstenene til mønstre også i grupper tidligt og bliver gradvist sværere at ændre, jo længere de har stået på (Trillingsgaard, 2010). Det er ikke noget problem, hvis mønsteret er den bedst mulige tilpasning til situationen, men det er uheldigt, hvis mønsteret repræsenterer en tilpasning til en situation, der ikke længere er gældende (fx på grund af nye medlemmer, ny organisationsform, nye opgaver eller nye kompetencer), eller hvis det indøvede mønster repræsenterer en tilpasning til situationen, hvor gruppen kan varetage mindre af den virkelige ledelsesopgave, end den ville kunne med et modigere mønster. Det betyder også, at selv når man erkender, at gruppen eller enkelte medlemmer har brug for at interagere på en ny måde, så kræver det hårdt og vedholdende arbejde at ændre mønsteret. Man har måske ikke til fulde forstået, hvad der ubevidst driver mønsteret, og selv når man har, så vil mønsteret forsvare sig. Man vil således skulle opøve observation og refleksion over gruppens dynamikker, og den primære opgave vil skulle trækkes frem mange gange for at kunne holde fast i, at det er nødvendigt at gøre noget nyt (Argyris, 1990). Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at det er en fordel at have dyb indsigt i, hvorfor interaktionerne er, som de er, og derefter kræver det stærk vedholdenhed at bryde et mønster og fastholde et nyt. Det forklarer, hvorfor mange oplever, at nye besluttede initiativer ofte ikke bliver til varige nye interaktioner. Det forklarer også, hvorfor både grupper og individer har svært ved at gennemskue mønstre, bryde dem og fastholde nye. Det betyder, at man gør klogt i at alliere sig med andre uden for ens egen gruppe, hvis man oplever vanskeligheder med at se og bryde sine interaktionsmønstre. Med fremhævelsen af det ubevidste, den primære opgave og refleksionens betydning er vi således klar til at præsentere pointer fra narrativ tænkning. Vi vil efterfølgende bruge begge sæt af begreber til at fremdrage pointer af de eksempler på interaktionsinnovation, vi vil trække frem i casen.1. korrektur fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 183

10 POINTER INSPIRERET af NARRATIV tænkning Den narrative tilgang opstod i 1980 erne med Michael White og David Epston som hovedfigurer. Siden har tilgangen udviklet sig og vundet stor indpas i den narrative terapi. Også inden for organisationspsykologien begynder der at være eksempler på, hvordan det narrative kan anvendes i konsulentarbejde (fx Henriksen, 2010; Kure, 2008; Nissen, 2007; Schnoor, 2009). Den narrative tilgang relateres sjældent direkte til innovationsbegrebet. Tilgangen opstod imidlertid som et resultat af et samarbejde mellem White og Epston, hvor de arbejdede med ganske innovative metoder til at hjælpe familier og børn. Selvom tilgangen ikke traditionelt beskæftiger sig eksplicit med innovation, mener vi, at den indeholder nogle centrale begreber til at gribe noget af det, vi forstår som interaktionsinnovation, samt brugbare idéer og metoder til, hvordan interaktionsinnovation skabes og fastholdes. I det følgende vil vi fremhæve diskurser, handlings- og betydningslandskabet og gensidige positioneringer som de tre vigtigste narrative pointer i forhold til interaktionsinnovation. Diskurser som innovationens undergrund I en narrativ optik er diskurser et væsentligt fokusområde i arbejdet med organisationer, der ønsker at udvikle sig. I forståelsen af diskurser trækker den narrative tilgang særligt på den sociologi, der forstår diskurser som en samfundsmæssig eller institutionelt defineret måde at tænke på, og som det, der sætter rammen for, hvad der legitimt kan siges og gøres. Der er tale om kulturelt velkendte fortællinger, der definerer nogle bestemte positioner og relationer som naturlige og udelukker andre. Det er en form for sproglig orden, der disciplinerer talerne og legitimerer talen. I dagligdagen i organisationer eksisterer der endvidere et væld af fortællinger, der er forankret i tilgængelige diskurser (Davies & Harré, 1990). Fortællinger har den vigtige funktion at skabe mening og sammenhæng i strømmen af begivenheder, udsagn, informationer, tanker, følelser osv., som organisationsmedlemmerne oplever. Pointen er her, at diskurser og fortællinger påvirker, hvad vi oplever, husker, og hvordan vi handler. Derfor får fortællinger og diskurser stor betydning for, hvad der tales om, hvordan der tales, hvad der lægges mærke til, hvad der kan lade sig gøre, og hvordan 184 > k a p i t e l 6

11 aktører handler. Med dette fokus på, at diskurser er styrende for, hvad der kan tales om og ikke tales om, og hvad der inviteres til og ikke inviteres til, bliver fokus i en narrativ optik derfor at udvikle måden, hvorpå organisationen qua dens diskurser inviterer eller ikke inviterer til bestemt adfærd/ bestemte praksisser i organisationen. Den narrative tilgang arbejder i denne forbindelse med at spørge ind bag de naturligheder, de taget-for-givet-heder, som mennesker kobler sig på i deres forsøg på at virke meningsfulde og legitimere deres perspektiver. Grunden til, at dette er en metode i det narrative perspektiv, er, at der ellers kan være en stor risiko for, at kommunikationen bevæger sig for langt væk fra det levede liv og dermed bliver mere luftig og abstrakt og følgende sværere at koble sig på. Desuden er en begrundelse, at nogle diskurser kan blive dominerende på en måde, som begrænser adfærd, idéer, nye handlemuligheder osv. I socialpsykologisk terminologi kan dette ses som et udtryk for, at gruppen udvikler en art groupthink, altså at gruppen udvikler en meget ensartet og unuanceret forståelse af bestemte forhold på måder, som kan virke uhensigtsmæssige for gruppen. Og dette vil ikke være befordrende for innovation. En videre pointe er, at der sagtens kan eksistere forskellige diskurser om det samme emne, som folk kan blive fanget ind af, og som derfor kan give anledning til diskussioner og konflikter (Kure, 2008). Diskussioner af denne karakter vil ifølge vores narrative perspektiv mange gange være futile, da man taler fra hvert sit ståsted/diskurs. Derfor er man i den narrative tilgang optaget af kompleksitet frem for entydighed og meningsskabelse frem for sandhed (Schnoor, 2009, s. 24). Og det handler ikke om at nå frem til én rigtig fortælling, men en mangfoldighed af fortællinger. I mange udviklingssammenhænge, og herunder i innovationssammenhænge, kan diskussioner og clashet mellem diskurser siges at blive en hindring for udvikling og innovation. Væsentlige elementer i innovation er at kunne lade sig inspirere af noget og nogen. Og her er det narrative meget optaget af at skabe nyttige tale- og lyttepositioner. Netop for at in-spirere og ikke dis-kutere. I mange interventionsdesign vil man derfor som narrativt inspireret konsulent skabe forskellige tale- og lyttepositioner, der lægger op til at kunne lade sig inspirere af andre. Et tydeligt eksempel på dette er bevidning, som meget kort fortalt handler om, at mens én taler, så lytter de andre med nogle særlige ører og bliver efterfølgende interviewet. fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 185

12 Interviewet af vidnerne handler så ikke om, hvad de synes, om de er enige eller ej osv. I stedet handler det om, hvad man har hæftet sig ved i det, den anden har sagt, hvilke metaforer man eventuelt blev optaget af ved at lytte, hvilken genklang den anden fortælling kan have i eget liv/egen praksis, og hvad man blev inspireret af/hvor man selv blev bragt hen ved at lytte. Altså en metode med meget fokus på at undgå diskussion, og hvor grundlaget for inspiration er stort. Viderefører vi disse pointer, vil man fra det narrative perspektiv kunne hævde, at fortællingers mangfoldighed er en vigtig grobund for, at innovation kan blomstre. Dette forstået i det lys, at entydige og dominerende diskurser stiller et mere begrænset mulighedsrum til rådighed, da diskurser som sagt legitimerer og kalder på visse handlinger frem for andre. I og med at det diskursive og sociale felt udvides, vil dette åbne for flere handlemuligheder og kan på den måde skabe et større mulighedsrum og dermed øge chancerne for, at nyskabelse opstår. I en interaktionsinnovationskontekst er centrale pointer derfor på den ene side, at man som konsulent eller leder er opmærksom på ikke at lade futile diskussioner tage scenen og på den anden side at skabe plads til mangfoldige fortællinger. Det første vedrører opgaven i at få fat i det levede liv, de oplevede situationer og erfaringer, det andet vedrører formen, hvormed man skaber plads til de forskelligheder og forskellige oplevelser, der kan være. En anden central pointe er her, at det er vigtigt at have øje for, hvilke dominerende diskurser der findes i gruppen. Sandsynligheden for at lykkes med at sætte innovation på dagsordenen er større, hvis man har blik for, hvilke konkurrerende diskurser innovationsdiskursen er oppe i mod. Diskurser præget af fortællinger om, at vi har jo alligevel ikke indflydelse, vi har det jo meget godt, så hvorfor ændre på det, det er jo bare varm luft osv., kan gøre det svært at give plads til diskurser om innovation og på den måde også gøre det svært at muliggøre nye handlinger. At skabe stærke ståsteder for handlinger handlingslandskabet og betydningslandskabet I forlængelse af ovenstående opererer den narrative tilgang ud fra en idé om, at begivenheder altid udspiller sig over tid mellem to landskaber; 186 > k a p i t e l 6

13 handlingslandskabet og betydningslandskabet (White, 2008). 4 Handlingslandskabet er hændelser og begivenheder at noget sker, eller nogen gør noget. I betydningslandskabet tilskriver vi mening til det, der sker i handlingslandskabet. Det er det, vi tænker, føler og snakker om, som sker i handlingslandskabet. Og det er vores værdier, håb, forpligtelser, færdigheder, viden, overbevisninger osv. De to landskaber er tæt forbundne. Så når der sker noget i handlingslandskabet, vil aktørerne automatisk skabe mening omkring disse ting, og denne betydning vil igen skabe særlige handlinger eller praksisser, som der igen bliver reflekteret over osv. En pointe i den narrative tilgang er, at uden betydningslandskabet efterlades vi med krøniker, og uden handlingslandskabet lander vi let i et landskab af varm luft. Begge situationer kan nemt forekomme i en ledergruppe. Innovationskurser kan have en tendens til at falde i én af to grøfter: Enten bruges der meget tid på foredrag om vigtighed af innovation uden træning, eller også bruges der meget tid på direkte at gå i doing mode, men uden refleksioner over, præcis hvad man skal bruge det til, og hvilken betydning øvelserne kan få. Innovationspraksis er ofte præget af at skabe best practice-projekter og efterfølgende applicere disse erfaringer til andre sammenhænge og organisationer med eksterne igangsættere og facilitatorer. I en narrativ optik sker der dog hele tiden forandringer. Ting er i bevægelse. Disse forandringer og bevægelser er afhængige af de fortællinger, der florerer, og de rammer, der er i spil. Derfor kunne man fra en narrativ vinkel være mere optaget af at lade grupper og organisationer arbejde, skabe gode rammer for dette arbejde og samle de adaptive og innovative bevægelser op og tykne disse i nye fortællinger. Vores erfaring er, at gode rammer handler bl.a. om at skabe dialog om kerneopgaven, udfordringerne og meningsskabelsen; drøftelsen af hvorfor eller hvad der skal innoveres. Og i første omgang ikke hvordan. Mange gange kuldsejler innovation efter opnåelsen af den gode idé. Og dette kan i en narrativ optik hænge sammen med, at der fokuseres på 4 Jerome Bruner (1986) skelnede mellem landscapes of meaning og landscapes of action. De danske oversættelser af Michael Whites bøger anvender begrebet identitetslandskabet for landscape of meaning. Vi har valgt at bruge begrebet betydningslandskabet her, da det stemmer bedst overens med kapitlets fokus. fra NY- tænkning TIL NY- INTERAK TION < 187

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Af Morten Novrup Henriksen. Et begreb

Af Morten Novrup Henriksen. Et begreb Mobning under lup Et mobbeoffer, en skurk, en næsepillende tilskuer og en uduelig leder. En stærk, en svag. Måske er diskursen og de mulige positioner i psykologernes tilgang til mobning ikke så konstruktive.

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

At udfolde fortællinger. Gennem interview

At udfolde fortællinger. Gennem interview At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Fra problem til fortælling Narrative samtaler www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Denne dag er ambitiøs Forskellene (post-strukturalistisk filosofi) Fortællingen (Narrativ teori) Traumet (Hukommelse

Læs mere

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde!

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! BAGGRUND Hvordan får vi skabt effektive, fokuserede, innovative og meningsfulde møder, hvor alle

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar -

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar - Personal Leadership Lederuddannelse - Et kursus for ledere med personaleansvar - Derfor laver vi Personal Leadership Vi lever i en global verden, hvor krav til viden og konstante forandringer gør arbejdskonteksten

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Mental Sundhed en udfordring for folkeoplysningen!

Mental Sundhed en udfordring for folkeoplysningen! Mental Sundhed en udfordring for folkeoplysningen! Mental sundhed er langt fra er en selvfølge og desværre synes der at være en tendens til, at flere og flere danskere får vanskeligt ved selv at sikre

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Kursus i teknologi samarbejde

Kursus i teknologi samarbejde 1 Kursus i teknologi samarbejde Hvorfor er sådan et en god idé Cremans kurser i teknologisamarbejde fokuserer på samarbejdet mellem erhvervslivet og et teknisk universitet. Det er et velkendt problem,

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis.

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. 1 Ledelseslaboratorium Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. Måske har du allerede taget en Diplomuddannelse i Ledelse, som har gjort dig

Læs mere

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S Kan andre forstå, hvad du mener? Kan du få dem med på dine ideer? Kan du overbevise dem? Har du gennemslagskraft? Som leder, chef, souschef eller projektleder skal du kunne tage initiativ, fortolke, sætte

Læs mere

Procesorienteret udvikling/træning! Fysisk, teknisk og mentalt!

Procesorienteret udvikling/træning! Fysisk, teknisk og mentalt! Procesorienteret udvikling/træning! Fysisk, teknisk og mentalt! 1. Målsætning Sæt drømmemål Procesmål Præstationsmål Resultatmål Delmål God Planlægning i.f.t. målene er yderst vigtig. Følg pilene og skab:

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde er et tilbud til familier, der potentielt kan komme til at fungere tilfredsstillende ved hjælp af råd og vejledning, evt. kombineret med

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv klædt på til udvikling, facilitering og evaluering af målorienterede forandringsprocesser i organisationer - samt ipad som formidlingsværktøj. Proceskonsulentuddannelsen

Læs mere

[ DEMO ] PROJEKTET. Syddjurs. Ungdomsskole

[ DEMO ] PROJEKTET. Syddjurs. Ungdomsskole [ DEMO ] PROJEKTET Syddjurs Ungdomsskole [DEMO] PROJEKTET Nærdemokrati og ungeinvolvering i Syddjurs Kommune 1 Indhold Baggrund... 3 Formål... 3 Fælleskommunal læring... 4 Projektdesign... 4 Niveau 1 DEMO-ugen...

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

DANS & DIALOG. Niels Simon August. Side 1 af 10 Mizz Understood I/S CVR: 35908765

DANS & DIALOG. Niels Simon August. Side 1 af 10 Mizz Understood I/S CVR: 35908765 DANS & DIALOG MIZZ UNDERSTOOD Niels Simon August AKTIV OG SJOV LÆRING I DANSENS TEGN Side 1 af 10 Indhold HVAD ER DANS & DIALOG?... 3 MÅLGRUPPE... 3 FORMÅL... 3 Folkeskolen... 4 Gymnasier... 4 MÅLSÆTNINGER

Læs mere