Job og personprofil for kommunaldirektøren i Odder Kommune

Transkript

1 Job og personprofil for kommunaldirektøren i Odder Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Informationer 2. Ansættelsesvilkår 3. Odder Kommune Forventningerne 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt 5. Kommunaldirektørens udfordringer 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 9. Tidsplan for ansættelsen 10. Efter ansættelsen

2 Rammer og perspektiv 1. Informationer Odder kommunes kommunaldirektør siden 1991 har valgt at overgå til en stilling som direktør for VitaPark det tidligere sygehus, som Odder Kommune overtog i Du kan læse mere om visionen og opgavesættet på Vitapark på Odder Kommunes hjemmeside. Hér finder du også relevant materiale om den politiske og administrative organisation, opgavefordelingen på Rådhuset, ledelsesgrundlaget, personalepolitikken, institutionerne, vækststrategi (Vejen til Vækst), Udviklingspolitikken, styringskoncept, politikker - og meget mere. 2. Ansættelsesvilkår Der ønskes ansættelse på kontraktvilkår, jf. rammeaftalen om kontraktansættelse af chefer. Stillingen aflønnes med en årsløn på kr. (pr. 1. april 2012) eksklusiv pension og tillæg for kontraktansættelse. Ansættelse på åremål kan evt. aftales. 3. Odder Kommune Odder Kommune ( Perlen mellem Aarhus og Horsens ) har ca indbyggere og er samtidig et stort turistområde med mange sommerhuse og 42 km. kyststrækning. Hvis du kobler Vækststrategien, Udviklingspolitikken og visionen for VitaPark, får du et godt blik for de klare strategier, der politisk er lagt ud for at styrke Odder Kommunes strategiske positionering i en fremtid præget af stærk konkurrence om borgere og virksomheder. Odder Kommunes politiske organisation består af byrådet med 19 medlemmer, Økonomiudvalget og 3 fagudvalg: Social- og Sundhedsudvalget Miljø- og Teknikudvalget Børn-, Unge- og Kulturudvalget. Den administrative organisation ledes overordnet af direktionen med kommunaldirektøren for bordenden. Hidtil har direktionen endvidere bestået af kulturdirektøren, socialdirektøren og teknisk direktør. Byrådet har besluttet at reducere direktionen til i alt 3 direktører. Stillingen som teknisk direktør er derfor blevet nedlagt pr. 1. maj 2012 (pågældende har fået job i en anden kommune). Ved udgangen af 2012 fratræder kulturdirektøren (pensionering). Socialdirektørens åremålskontrakt udløber i Kommunaldirektøren får således mulighed for side 2

3 at præge udviklingen af en ny direktion med nye ansvarsfordelinger herunder også profilen for den direktør der ansættes, når kulturdirektøren fratræder. Kommunaldirektøren refererer til borgmesteren og byrådet. Kommunaldirektøren udøver ledelse i forhold til direktørerne nævnt ovenfor. Endvidere har kommunaldirektøren haft referencerne til stabscheferne (for byrådsservice, økonomi, HR og IT/indkøb) og borgerbutikken. Det forventes, at den nye kommunaldirektør ligeledes varetager disse referencer - senere korrigeret i forhold til den nye ansvarsfordeling i direktionen med i alt 3 medlemmer, jf. ovenfor. Denne proces skal selvsagt ses i tæt samspil med ansvarsdelingen med lederne i næste led. Kommunaldirektøren udøver overordnet ledelse i forhold til alle interne og eksterne ledere og medarbejdere i Odder Kommune. Kommunen har et solidt og godt ledelsesgrundlag, baseret på enhedsforvaltning og værdibaseret ledelse, senest redigeret i Byrådet har vedtaget et styringskoncept baseret på decentral ledelse og BUM-modellen. Det indebærer bl.a., at Byrådet arbejder med 8 politikker og politikområder samt en række underliggende strategier og handleplaner. En central politik handler om Kommunikation og borgerinddragelse. Det direkte møde med borgerne, kommunikation og debat, bl.a. på det prisbelønnede OdderNettet, er omdrejningspunktet for demokratiet i Odder Kommune. Politikere, ledere og medarbejdere fremhæver en række positive træk og muligheder: Overordnet/strategisk Borgerne oplever, at de er tæt på kommunen der er helt generelt en positiv tilgang til, at man er den mindre kommune med alle de fordele det giver og tæt på store byer med mange faciliteter og arbejdspladser etc. Der er i vækststrategien Vejen til Vækst lagt relevante planer for den overordnede udvikling. side 3

4 Internt rettet Der er stor opbakning til den (helt nødvendige) flade, fleksible, effektive struktur med to ledelsesniveauer (direktion og interne/eksterne ledere på linje) med hurtig vej fra idé til handling. Odder var den første kommune i Europa, der indførte ipad til alle elever i skolen fra årgang og kommunen har gang på gang været nomineret og 2 gange vundet prisen Bedst på Nettet er helt i front blandt danske kommuner på digitaliseringsområdet. I april 2012 var der en konference om kommunens it-strategi med 175 deltagere, der ville sætte sig ind i kommunens IT-udvikling. I 2009 var økonomien meget belastet med driftsunderskud. Det blev rettet op hen over bl.a. via en stor personalereduktion på gennemsnitligt ca. 8% (i administrationen 14%). Nu er økonomien sund man står med de laveste administrationsudgifter i danske kommuner der er opbakning til, at det var det, der skulle til. De færre ressourcer betyder også, at der er markant fokus på bare at få tingene gjort med brug af den sunde fornuft uden at der nødvendigvis skal laves store analyser af alting, før der kan handles. Lederforum (den samlede ledelsesgruppe) er opdelt i ledernetværk á 6-9 ledere på tværs de inddrages af direktionen i udviklingsopgaver/som høringspart etc. Der er et rigtigt godt ledelsesklima og fællesskab og vi kan alle 55 være i én bus! Det er en helt generel oplevelse, at der i Odder Kommune er en positiv ånd det hér rådhus er bare en SÅ god arbejdsplads (medarbejder). Der er hos ledere og medarbejdere en oplevelse af, at man virkelig får ansvar og råderum at man godt selv kan køre af sted med et initiativ at der er plads til en skævert at man kan gå på tværs og skabe løsninger uformelt og ligeværdigt. Der er et godt samarbejde i MED/Hovedudvalget. Odder Kommune er arbejdsmiljøcertificeret. side 4

5 Forventningerne 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt Kommunaldirektøren fungerer som administrerende direktør med fokus på den overordnede ledelse af den kommunale organisation samtidig med, at kommunaldirektøren i en kommune af Odders størrelse selvsagt også har fingrene nede i ledelse af en række centrale forhold i stabene og borgerservice etc. Kommunaldirektøren agerer i tæt samspil med den øvrige direktion og ledere m.fl. Kommunaldirektøren indgår i et tæt makkerskab med borgmesteren, der således primært kan fokusere på rollen som bestyrelsesformand som hovedaktør på den politiske bane være i god kontakt med borgere og virksomheder - indgå i relevante netværk etc. Kommunaldirektørens overordnede ansvar (i samspil med andre): At være rådgiver og sparringspartner for borgmester, Økonomiudvalg og Kommunalbestyrelse. At tage initiativer og sætte dagsordener, der er med til at udvikle rammebetingelser for borgere og virksomheder m.fl. BÅDE i 2013 og At sikre at borgere og virksomheder inddrages i udviklingen aktivt medborgerskab skal fremmes. At være øverste administrativt ansatte chef for den kommunale organisation. Hermed den, der på overordnet administrativt niveau skal sikre et godt samspil mellem de politiske og administrative aktører. At sikre afsøgning og synliggørelse af politisk fastlagte økonomiske rammer samt politiske visioner og mål sikre, at disse politiske beslutninger følges op og at de indgår i en udviklingsorienteret kvalitetsdialog mellem de politiske niveauer, de udførende opgaveenheder og borgerne/eksterne interessenter. Der ligger hér et ansvar som strategisk trækkraft. At sikre koordinering og helhedssyn i planlægning og opgaveudførelse på tværs af opgaveområderne bl.a. gennem samspillet i direktionen og øvrige lederfora. At varetage det overordnede ansvar for de tværgående styrings- og udviklingsorienterede opgaver: Økonomisk planlægning og styring, ledelses- og personaleudvikling, plankoordinering, informationsstrategier, teknologiudvikling, administrationsstyring, tværkommunale samarbejder og den løbende metodeudvikling. side 5

6 At sikre, at der på alle de kommunale kerneydelsesområder er fokus på ydre samspil (krav og forventninger fra lovgivning, politikere og borgere) og indre samspil (effektivitets-/produktivitetsfremmende processer) kittet sammen af en god kultur med bæredygtige værdier. At sikre, at Odder Kommune drives rationelt med anvendelse af moderne teknologi - og fremtræder som en fremsynet, veldrevet kommune dokumenteret via resultater, effektmålinger, tilfredshedsundersøgelser etc. At sikre, at administrationen spiller tæt sammen med det lokale og regionale erhvervs-, kultur- og foreningsliv, uddannelsesinstitutioner mv. At sikre, at kommunen indgår i relevante netværk kommunalt, regionalt, nationalt etc. At sikre lovlig forvaltningsudøvelse. Det forventes, at kommunaldirektøren forholder sig aktivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområder, og at dette foregår via/i samspil med politiske niveauer, direktører, øvrige lederniveauer, MED-organisationen etc. 5. Kommunaldirektørens udfordringer på kortere sigt Når man omsætter det generelle, overordnede ansvar til de konkrete udfordringer, som kommunaldirektøren i Odder Kommune i samarbejde med direktionen m.fl. - forventes at gå aktivt ind i på kort sigt (1 1½ år), drejer det sig bl.a. om følgende udfordringer, der vil fylde meget: Overordnet/eksternt Odder Kommune er efter vækstår nu i en situation, hvor man årligt har en lille tilbagegang i indbyggertal og tilbagegangen ligger på de erhvervsaktive aldersgrupper mens f.eks. antallet af ældre stiger. Der skal derfor lægges markante kræfter i vækststrategien Vejen mod Vækst jf. fokuseringen på bl.a. den helt afgørende infrastruktur, bosætning, erhvervsliv, turisme etc. Herunder ligger store udviklingsprojekter. Der er investeret mere end 100 mio. kr. i Odder Vestby som fremtidigt bosætnings-/udviklingsområde. Overtagelsen af det tidligere sygehus, der nu er Vitapark Odder er et andet vigtigt projekt. side 6

7 Kommunaldirektøren forventes i det hele taget at forholde sig til/blande sig konstruktivt med de eksterne samarbejdspartnere nationalt, regionalt i offentligt og privat regi så Odder Kommune kan skabe de alliancer og indgå de aftaler, der er med til at styrke kommunens strategiske positionering i en fremtid med barsk konkurrence om at skabe de bedste rammevilkår for borgere og virksomheder. Organisationsrettet Fremtidens kommunalpolitiske opgaver bliver i stigende grad en ny kombination mellem de traditionelle lovbundne kerneydelser og de generelle rammebetingelser for borgere og virksomheder - uanset om de formelt er placeret kommunalt eller hos andre offentlige og/eller private aktører, jf. ovenfor. Det kan pege på, at man i næste valgperiode arbejder på en anden måde i de politiske udvalg og i samspil med byrådet. Der vil være behov for dialog med de politiske aktører så både den politiske og ledelsesmæssige kraft skubber bag på Odder Kommunes muligheder på alle tangenter. Odder Kommune relancerede for et par år tilbage BUM-/kontraktstyringsmodellen men der er ikke skabt godt nok ejerskab (bl.a. blandt politikerne). Der er brug for en evaluering og nyvurdering af, hvordan man binder politisk retning og daglig opgaveløsning sammen så det fungerer på laveste bureaukratiske niveau. Den nye kommunaldirektør skal skabe en helt ny direktion i det nye tre-personers team med nyfordeling af ansvarsområder. Hér må man nødvendigvis også inddrage næste ledelseslag fordi de forholdsvis få ledelseskræfter skal bruges optimalt. Der er behov for at videreudvikle det i øvrigt godt fungerende fælles ledelsesforum. Hvordan kan dette forum bruges endnu bedre så alle kan spille de daglige roller alene og sammen med kollegerne optimalt? På samme måde i det også godt fungerende Hovedudvalg. Også hér vil der være god anledning til, at den nye kommunaldirektør/direktion går i dialog med Hovedudvalget om måder, hvorpå man sikrer endnu bedre samspil og dialogtemaer til gavn for helheden. Der er udmeldt et godt ledelsesgrundlag med værdierne koblet sammen i ENHED, jf materialet. Det er fra Og den slags mister hurtigt ejerskab, hvis det ikke bruges offensivt. Det kan være et godt tema i Hovedudvalget, hvordan værdiledelse (som alle taler positivt om) fremover skal være ledetråd. side 7

8 Faglige områder Der vil hele tiden være opgaveområder, hvor der er store udfordringer, der skal have fælles ejerskab i direktionen uanset hvilken direktør, der sidder med det direkte ansvar Det gælder bl.a.: Sundhedsområdet de nye kommunale ansvarsområder. Det specialiserede børne-/familieområde. Fremtidens udfordringer til nye samspil mellem fagprofessionelle og civilsamfundet. Fremtidige tilpasninger på børneområdet i lyset af dalende børnetal. Der vil være andre små og store udfordringer. Men den nye kommunaldirektør forventes at bruge en del tid og energi på de nævnte områder. 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Baggrund/ledererfaring Der forventes en samfundsvidenskabelig uddannelse eller en uddannelse på et tilsvarende niveau. Det er evner og potentiale, der vægtes før den specifikke solide uddannelsesbaggrund. Der skal være udpræget flair for at sætte sig ind i kommunaløkonomiske forhold, herunder også overordnet planlægning, samarbejde mellem offentlige og private aktører, styringsmodeller og HR-udfordringer. Evnen til (på baggrund af erfaringer) at forstå og læse den politiske kultur og dagsorden og evnen til at opnå tillid i det samlede byråd er en forudsætning for alt andet. Strategisk ledelse skal være en spidskompetence. Det samme gælder evne og lyst til at gå ud i de eksterne møder med cheferne fra erhvervs-, uddannelses-, sundheds-, kulturområdet etc. Det repræsentative vil også være en del af arbejdet, jf. fremtidens udfordringer nævnt ovenfor. Kommunaldirektøren er en aktør i den samlede markedsføring. Der forventes ledererfaring med anerkendte resultater fra en solid ledelsesposition og der skal være gode skriftlige kommunikationsevner. Det vil af og til være helt naturligt, at det er kommunaldirektøren, der selv sætter sig ved tastaturet og skriver et notat eller oplæg. Person-/lederprofil Vel vidende at ingen ansøger kan alting, vil der være brug for en kommunaldirektør med flest mulige af nedennævnte egenskaber: side 8

9 Først og fremmest en ordentlig person med en naturlig autoritet og en god personlig udstråling der kan være samlende kraft, dynamo og inspirator såvel på den korte bane med blikket vendt mod de kommunale kerneydelser som i det længerevarende udviklingsperspektiv. De sociale og kommunikative evner er de allervigtigste! En dygtig teamleder, der kan skabe et godt samarbejde i diverse leder- og samarbejdsfora. Pågældende forstår at delegere og lede gennem andre. Kan samtidig tage bordenden og sikre beslutninger/retning. Kan tydeliggøre overholdelse af retning og mål gennem dialog og ledelsesinformation etc. En god sparringspartner for borgmesteren og de øvrige politiske aktører. Kan give kvalificeret med- og modspil og skabe handlemuligheder for det folkevalgte system. Der skal være en vis (kalkuleret) risikovillighed det ligger som et grundvilkår, at man ofte prøver noget af som de første. Kan arbejde strategisk og helhedsorienteret - og få folk med når nye veje skal betrædes. Har blik for processerne. Er analytisk og struktureret. Har gode evner for at lytte, gå i dialog, formidle mundtligt og skriftligt etc. skal kunne brænde igennem i en forsamling af ledere og medarbejdere. Er personlig robust. Og så skal du selvfølgelig forvente, at man i en kommune som Odder også er til stede, når de vigtige begivenheder og møder etc. foregår uden for normal arbejdstid. Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Lars Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne Tlf eller side 9

10 eller Borgmester Elvin J. Hansen Tlf Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. Den mulighed ligger før ansøgningsfristen og inden 1. interviewrunde. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde afholder et møde med borgmesteren for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Der er nedsat et ansættelsesudvalg, der består af Økonomi- og Erhvervsudvalget, en direktør, økonomi- og HR-chefen, 2 decentrale ledere og næstformanden i Hovedudvalget. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet hér i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste ca. 3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde). Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere (kun efter aftale, og hvor det ikke belaster ansøgeren, hvis pågældende ikke får stillingen). Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på side 10

11 9. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes elektronisk til post@lundgaard-konsulenterne.dk. Den skal være fremme senest den 30. maj 2012 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, ansøgningen er sendt fra. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 4. juni træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 12. juni kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles af en af Lundgaards øvrige konsulenter den 13. juni. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 21. juni kl Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye kommunaldirektør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye kommunaldirektørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med borgmesteren og kommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Maj 2012 Lars Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 11