Adræt Projektledelse. Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde Civilingeniør. Hans Mikkelsen

Transkript

1 Adræt Projektledelse Civilingeniør Prodevo Projektmetodik Adj. Professor ved Center for Industriel produktion, Aalborg Universitet 1

2 Adræt Projektledelse hvorfor og hvad? 7 principper Projekter skaber værdi frem for at levere produkt Aktualitet - brugsrigtigt produkt her og nu Projektet er en erkendelses- og læringsproces Turbulens det tilpasningsbare produkt Situationsbestemt fremgangsmåde frem for fasemodel Hurtige beslutninger empowered team Kendetegn på god projektledelse Time-out refleksioner Bonus: Et metodekatalog 2

3 Hvorfor Adræt Projektledelse? Hvad er det? 3

4 Vi kender det! Overproduction of features Ask customers what they want when they really don t know Reward them for thinking of everything Call the initial list scope Penalize them for adding things later Controlling scope aggressively The result is overproduction of features. 80% of the value comes from 20% of the features (Mary Poppendieck) 4

5 Myter i udviklingsprojekter: Beskriv produktmålet! Gennemfør projektet! Well done = done on spec, on time, on budget! Fasemodellen er det sikre styringsredskab 5

6 PEV undersøgelsens 30 virksomheder ønsker: Dynamisk respons på omverdenens nye muligheder og vilkår Hyppige og hurtige resultater Fornuftig anvendelse af de begrænsede ressourcer (indsats på de mest nyttige tiltag, enkle løsninger, velovervejede ambitioner, intensitet i arbejdet) Hastige drej uden unødigt spild Effektive organisationsformer for forskellige typer udviklingstiltag Enkel styring ledelse fremfor administration Fodslaw og retning uden detaljeret topstyring 6

7 7 principper for adrætte projekter Vedrørende produktet: Værdi og kvalitet Aktualitet Vedrørende processen: Retning og sammenhæng Brugerne med Flow og tempo Kompetent og bemyndiget team Forenkling og forbedring 7

8 Manifesto for Agile Software Development Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, We value the items on the left more. Kilde: 8

9 The Declaration of Interdependence We increase return on investment by making continuous flow of value our focus We deliver reliable results by engaging customers in frequent interactions and shared ownership We unleash creativity and innovation by recognizing that individuals are the ultimate source of value, and creating an environment where they can make a difference We boost performance through group accountability for results and shared responsibility for team effectiveness We improve effectiveness and reliability through situationally specific strategies, processes and practices 9

10 Lean Thinking Principper Specificer og skab værdi Se værdikæden Skab kontinuert flow Lad brugerne trække leverancerne Stræb efter perfektion Overordnede principper Sikre kvalitet i hele flowet Undgå enhver form for spild 10

11 Projektets mission er at skabe værdi! En beskrivelse af de værdier projektet skal føre til hhv. den problemstilling, det skal løse Et billede af den driftsmæssige fremtid efter projektet en vision Udnytte et potentiale eller en ide (gain) Løse et problem, opfylde et krav (pain) 11

12 Hvad er opgaven? Projekt Forandring Drifts- og brugsnytte Projekt Forandring Drifts- og brugsnytte Forandring Projekt Drifts- og brugsnytte 12

13 Projektledelse eller ---- Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009 Forandringsledelse Forankrings- og forandringsproces System-/produktudviklingsproces Projektets produkter Drifts- og brugsnytte Anvendelse/drift Omverdenens processer 13

14 Det er visionen om at sejle, der bestemmer hvilket skib vi skal bygge! Vision: Vision: Livet Livet med med projektets produkt produkt (scenarie) Her tegnes billedet af fremtiden efter projektet Her skitseres billedet af projektets produkt Gennemførelse Projektets produkt Etableringsfase Konceptfase Krævet/forventet nytteværdi 14

15 User pull Drifts- /Forretningsleder er ansvarlig for at nytteværdien opnås. Performancemål opsættes med krævet termin en på plads milepæl Projektet måles på om dette mål kan nås. KPI Forandring Projekt Drifts- og brugsnytte 15

16 Fire opgaver i forandringsprocessen Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009 Forståelse for projektet og løsningerne Kompetenceudvikling Accept af projektet og løsningerne Forståelse og kunnen Vilje og engagement Omstilling og ibrugtagning (produkt, processer, systemer, organisation) Anvendelse og drifts-/ forretningsnytte 16

17 Brugerne ombord Udviklerne har direkte kontakt til brugerne Læse og forstå brugernes behov ikke bare deres ønsker Inspirere brugerne Hyppig brugerkontakt for sikring af brugbar løsning 17

18 Leder du forandring eller leder du leveranceprojekt? Hvad betyder værdifokus for organiseringen af dit forandringsprojekt? Hvad betyder værdifokus frem for produktfokus for din ageren som projektleder? 18

19 Aktualitet - brugsrigtigt produkt her og nu Lever det som brugerne har behov for nu - selv om det er en første version - selv om det kun er en del af det endelige produkt Skab beredskab til kommende udvikling Embrace change - skab det tilpasningsmulige og udbygningsmulige produkt - accepter at der kommer ændringer til konceptet og til allerede leverede dele 19

20 Tempo - fra detaljeret tidsplan til flow Den detaljerede tidsplan betyder, at deltagerne styres af terminer for arbejdet: - aktiviteter udføres for sent ift. efterfølgerens arbejdstidsrum - aktiviteter udføres for tidligt Flow vil sige: - fjerne stoppesteder - fokus på constraints og kritiske aktiviteter - fokus på at bane vejen (sunde aktiviteter) - levering til næste led efter pull princip - arbejdsoverlap, delleveringer, sikring af rigtighed og timing - intensiv arbejdsindsats Styr efter milepæle, som er levering af working product Working product er eneste tegn på fremdrift Rigtig Timing og hold tidsterminerne for leverancerne 20

21 Projektgruppens Tavlemøde Dagligt morgenmøde stående 15 minutter Ugentligt møde med projektejer 30 minutter Projektets mission og vision Milepælsplan og leveranceplan Risici og muligheder. Opmærksomhedsområder. Handlinger (Actions) uges aktiviteter og beslutninger Løsningskoncept og arkitektur Plan for indeværende etape og iterationer Issues Næste uges aktiviteter og beslutninger 21

22 De begrænsede ressourcer Når der er projektforstoppelse bruges kræfterne på at holde projekterne i gang. Når der er projektfokus bruges kræfterne på at gøre projektet færdig hurtigt. Intensiv arbejdsindsats max 2 projekter samtidig Max 80% planlagt belastning 0 spild hos flaskehalse 22

23 Hvordan kan du skabe aktualitet og tempo I dit projekt? 23

24 Når projektet er en erkendelses- og læringsproces Disponeringstænkning værdi for XX 24

25 Disponering og læring Aktører disponerer værdier og omkostninger for andre aktører i projektets og produktets livscyklus Udviklingsprocessen og værdikæden Feed back og læring Hvordan sætter vi aktører i stand til at disponere rigtigt? 25

26 Tænke Se Gøre Stol ikke på brugernes kravspecifikation - De kan ændre mening undervejs! Når vi får produktet i hånden ved vi, hvordan det skulle have været! 26

27 Erkendelse og læring Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009 Tænke først er brugbart, når problemstillingen og opgaven er tydelig, når oplysninger er pålidelige, når omverdenen er stabil og gennemskuelig, når der kan lægges en plan Se først er brugbart, når mange elementer skal kombineres, når løsningen skal være kreativ, når flere interesser skal samordnes, når flere parter skal medvirke ved arbejdet Gøre først er brugbart, når situationen er ny og forvirrende, når specifikationer bliver omfattende og komplekse, når det er vanskeligt at anskueliggøre fremtiden, når arbejde med en mindre del af problemstillingen kan vise en vej 3D og 4D visualisering 27

28 Belært af erfaringerne med miniaturemodellen af busterminalen på Rådhuspladsen valgte man et udføre modellen af Teaterfuglen i fuld størrelse 28

29 Simulation af fremtidens arbejdsproces Eksempel fra Lean Production simulationsspil Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde

30 Hvilke virkemidler har du til at skabe gøre situationer tidligt i projektet? 30

31 Læring er en del af processen Time-out refleksionsmøder Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009 Hvad blev gjort (lykkedes) særlig godt? Hvorfor? Hvordan gentager vi det? Hvad burde være bedre? Hvordan? (Når årsagerne er fundet) Hvordan gør vi det næste gang? Plan Do Act Study/Reflect 31

32 Situationsbestemt fremgangsmåde frem for fasemodel 32

33 Turbulens Den ydre turbulens - nye tider, nye vilkår - omprioriteringer - interessenter ændrer mening Den indre turbulens - eksplorationer ind i det ukendte - læring og erkendelser Strategier: - iterativ fremgangsmåde front loading, set based concurrent engineering - etapevis fremgangsmåde - delleverancer - det tilpasningsbare produkt - tempo - styrbarhed 33

34 Projektets portræt Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009 Det organisatoriske billede Det tekniske billede Projektets opmærksomhedsområder Forretningsbilledet 5 Det politiske billede Plan og handling 5 betyder væsentlig kompleksitet og usikkerhed 34

35 Projektets udfordringer Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009????? Projektide Projektide og og vilkår vilkår Afklaring af muligheder og usikkerhed Projektets portræt + Kompleksitet Uigennemsigtighed Mangfoldighed Ustabilitet Spændinger Forandringer Projektets udfordringer Formning Projektets opmærksomhedspunkter Fremgangsmåde Ledelse!!!!! Erkendelsesprocessen 35

36 Fremgangsmåde Når projektets omverden ændrer sig ---- Når der opstår nye erkendelser undervejs må projektleder embrace change! Stivheden er i visse projektmodeller og især i projektets produkt. Derfor må vi skabe det tilpasningsbare produkt (the adaptable product) også tilpasningsbart i dets brugstid 36

37 Hvordan griber vi det an? Hvordan vil vi styre? Fremgangsmåde efter fasemodel - Produktbestemt fasemodel roadmap - Leverance fremgangsmåde ofte branchebestemt - Konceptbaseret fasemodel Fremgangsmåde efter usikkerhedsbilledet - Iterative fremgangsmåder - Eksplorative fremgangsmåder Forandringsstrategiske fremgangsmåder - Rationalitetsstrategi - Søge-lærestrategi - Magtstrategi - Politisk strategi 37

38 Fasemodel fremgangsmåde eller ----? Struktur = resultatområder/indsatsområder Afklare usikkerheder i den mulige takt - Frontloading (de usikre elementer angribes først) - Set based concurrent engineering/development (arbejde på flere løsningsalternativer) Milepæle = beslutningspunkter Levere produkt basis og mest aktuel og værdifuld del først Milepæle = iterationer, versioner, endeligt produkt 38

39 Konceptfasens betydning Fremtidsbilledet livet efter projektet Storytelling bruger situationer, produktideen Visualisering Simulation Arkitektur landkortet om end der er hvide pletter Embrace Change! - Vi er flyttet ind i huset men arkitekten tegner endnu og håndværkerne er stadigvæk i gang! - Refactoring lav produktet om, hvis det er blevet for komplekst og svært at håndtere 39

40 Hvordan kan fremgangsmåden i dit projekt sikre værdiskabelse frem for produktleverance? Hvordan kan du anvende situationsbestemt fremgangsmåde I stedet for standard fasemodellen? 40

41 Hurtige beslutninger empowered team Ledelse med tillid Kompetent projektgruppe Den ansvarsfulde projektgruppe Medledelse Decisions on demand Alle lytter med når cheferne og brugerne taler Direkte indsyn i brugernes verden Tillid bygger på ansvarlig adfærd! 41

42 Hvordan kan du udvikle empowering the team i dit projekt? 42

43 Projektet må være styrbart! Hvad vil det sige at projektet er styrbart? 43

44 Projektet må være styrbart! på flere områder Forventningerne Produktet Fremgangsmåden og tidsplanen Interessenterne Budgettet De politiske vilkår Aktørerne Grænsefladerne Samvirket og aftalerne 44

45 Skabe styrbarhed Styrbarhed i projekter omfatter følgende dele: - resultatforventningerne - produktet - fremgangsmåden og tidsplanen - budgettet - samvirket og aftalerne - de politiske vilkår - aktørerne og interessenterne Det gennemslagskraftige projekt Det robuste projekt Det smidige projekt - Embrace Change! 45

46 Kendetegn på god projektledelse 46

47 Hvordan skal der ledes? Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009 Projektets udfordringer (belyst) Interessenthåndtering Styring af forventninger Håndtering af udfordringer og opmærksomhedspunkter Fokus på missionen og nytteværdierne Fokus på forandringsprocessen. Forståelse og accept. Reaktion på erkendelser og læring. Proaktive beslutninger. Anvendelse af råderummet Ledelse af projektarbejdet Opmærk somhedspunkter 47

48 Hvis god projektledelse ikke længere er delivered on spec, on time and on budget - hvad er da kriterier og kendetegn på god projektledelse? 48

49 Ledelse af det komplekse projekt Tag kompleksiteten alvorligt Planlægning er også beredskabsplanlægning Projektledelsen har opmærksomhedspunkter Resolut styring Forandringsledelse frem for projektledelse Nyttige resultater vigtigere end målopfyldelse Fortæl og forklar 49

50 Nogle kendetegn på god projektstyring Adfærd: Fokus på og beredskab overfor usikkerheder Rettidig omhu og god planlægning Resolut tilpasning af mål og plan til nye vilkår og erkendelser Værdirettede beslutninger med effektiv anvendelse af ressourcerne Forankring i driftsorganisationen Levering af tilfredsstillende løsninger med rigtig timing Fokus på: Nytteværdien af projektets løsninger Idriftsættelse og anvendelse af projektets løsninger Løsningernes rigtighed Projektets omverden Succeskriterier: Løsningerne anvendes og gør nytte (synlig værdi) Løsningerne understøtter forretningsmålene - på ibrugtagningstidspunktet 50

51 Det enkelte projekt Projektets vilkår Udvikling af adræthed Udviklingsmiljøet (kompetence- og Ressourceorganisationen 51

52 Adræt Projektledelse udspringer bl.a. af forskningsprojektet Den projekteffektive virksomhed og udviklingsprojektet Agile and Lean Project Portfolio Management Læs:. Ledelse af Projektmylderet. Børsens Forlag, og Jens O. Riis. Adræt Virksomhedsudvikling fra Center for Industriel Produktion, (gratis download fra og Jens O. Riis. Adræt Projektledelse. Prodevo 2008 (køb på Artikler se 52

53 Metodekatalog 53

54 Værdi og kvalitet Vision og koncept Rigtig kvalitet i hver leverance Produkt arkitektur Indsigt i kundens verden Prioritering af funktioner og features MoSCoW Fælles mål: Så meget som muligt QFD House of Quality Udfordre kravene 54

55 Leveranceplan K K K Lever det som er nyttigt nu Aktualitet L L L L L Fokus på usikkerheder Koncept IO 1 IO 2 Lever produkt fremfor papir Milepæle eller timebox Lever ofte Fasthold datoer Vis fremdrift ved resultater Leverancer versioner og moduler Iterationer på vejen til leverancer 55

56 Retning og sammenhæng Vision og koncept Embrace change Refactoring Produkt arkitektur Test, test, test Rullende planlægning Enkelt design 56

57 Brugerne med Interessentanalyse Vis billeder, modeller, prototyper og produkter Beskriv i samarbejde Skab tillid Use cases brugsscenarier Hyppig dialog 57

58 Flow og tempo Value adding aktivitetskæder Kontinuitet i flowet Set-based concurrent engineering Leveranceplaner Bane vejen Frontloading Timeboxes Her-og-nu beslutninger Planlæg for tempo Sideløbende aktivitet Reserver kapacitet 58

59 Kompetent og bemyndiget projekt team Kompetente medarbejdere Disponeringsindsigt Iscenesæt kommunikation Medledelse Decisions on demand Lad alle komme til tavlen Personal safety kultur Ejerskab og beslutning Dagligt stå op gruppemøde Indsatsmæssig fokus 59

60 Forenkling og forbedring Milepælsplan Papir er dokumentation og ikke kommunikation Levere produkt frem for papir Time out refleksion Brug vægge og whiteboards Visualisere på væggene Dagligt stå op gruppemøde Brug standards Projektrum Aktivitetsliste for medarbejderne 60

61 Personlig læring på jobbet Refleksion sammen med team Dansk Projektledelse Region Midt Årsmøde 2009 Udviklingssamtale Råd og hjælp fra andre -læremester -coach -mentor Individuel refleksion Køre tandem Når projektledere hjælper hinanden lærer begge parter af samvirket 61