Forandringer og psykisk arbejdsmiljø

Transkript

1 Forandringer og psykisk arbejdsmiljø Følgende tekster handler alle om forandringer, forbedringer og udvikling. Teksterne beskriver på hver sin måde, hvad man både skal have viden om og være opmærksom på, når arbejdspladsen vil arbejde med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Manglende ledelsesopbakning og dialog Nedenfor nævnes nogle væsentlige pointer fra bogen Vilkår som forandring Om udvikling og ledelse af arbejdsmiljø. Formålet med bogen er at skabe større forståelse blandt ledere for sammenhængen mellem organisatorisk udvikling og arbejdsmiljø. Ledelsen bakker ikke reelt op om ændringerne Forandringer og arbejdsmiljø hænger tæt sammen og ledere spiller en væsentlig rolle i organisatoriske forandringer. Omkring 60 % af alle forandringsinitiativer i virksomheder mislykkes. Den væsentligste grund til dette er, at ledelsen ikke bakker reelt op om ændringerne. Det kan godt være, at ledelsen i princippet bakker op, med det afgørende for, om forandringerne gennemføres, er, at ledelsen også reelt bakker op i handlinger. Medarbejderinvolvering gennem dialogen mangler En anden væsentlig grund til, at forandringsforsøg mislykkes, er fravær eller begrænset brug af medarbejderinvolvering. Dialogen medarbejderne imellem samt mellem medarbejderne og ledelsen er et vigtigt redskab i gennemførelsen af enhver forandringsproces, inklusive forsøg på at forbedre arbejdsmiljøet. Gennem dialogen kommer deltagernes viden, visioner, holdninger og bekymringer på banen, så de kan bearbejdes, forhandles og anvendes med henblik på at reducere usikkerhed, skabe fælles forståelse, løse problemer og ikke mindst generere nye idéer. Dialog er ikke bare det at snakke sammen at begge siger noget. Dialog er en speciel samtaleform. Målet med dialog som samtaleform er ikke at videregive informationer, men at skabe afklaring, indsigt og forståelse. dialog kræver derfor, at der skabes tid, rum og villighed, og at man gensidigt lytter til og forstår hinanden. I praksis betyder det også, at der er grænser for hvor stor en gruppe, man kan gå i dialog med på en gang man kan fx ikke gå i dialog med 100 mennesker til et kantinemøde. (Forandring som vilkår Om udvikling og ledelse af arbejdsmiljø, 2008) 1

2 Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV-arbejdet - Delkonklusioner og anbefalinger Arbejdstilsynet satte i 2005 et treårigt projekt om metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i udbud. Baggrunden for projektet var Arbejdstilsynets ønske om metodeudvikling i tilknytning til arbejdet med psykisk arbejdsmiljø og virksomhedernes lovpligtige APV. De hidtidige erfaringer og forskningen pegede på, at det for den enkelte virksomhed var vanskeligt at følge op på kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med gennemførelse af APV-processen. Arbejdstilsynet valgte at stille skarpt på, hvad de forskellige metoder betyder for, at APV-processen fører til et bedre psykisk arbejdsmiljø, og om virksomhedskontekster har betydning for, hvilke metoder man skal anvende. Dialogmetoderne skaber engagement under dialogprocessen, men engagementet holder ikke Et vigtigt element i dialogmetoderne er deres evne til at skabe engagement. En vigtig erfaring i forhold til engagementet var imidlertid, at det ikke holdt efterfølgende det blev skabt på mødet og forbundet med selve mødet. Er der behov for den enkeltes medarbejders engagement i forhold til gennemførelse af et handlingsplanspunkt, fx mere anerkendelse i hverdagen, skal dette etableres ved fornyet inddragelse og indflydelse samt understøttes af synlig prioritet i virksomheden. De åbne dialogmøder sikrer ikke en fyldestgørende kortlægning Deltagerne identificerer overvejende kendte og erkendte problemstillinger/udviklingsområder inden for det psykiske arbejdsmiljø. Der er ingen garanti for, at man i identificeringen kommer rundt om alle problemstillinger. Forhold, som kan være problematiske at tage op i en dialog, såsom konflikter, mobning mv. kommer sjældent frem. Spørgeskemametoden kan opfattes som golden standard for kortlægningsdelen af APV Den forskningsbaserede spørgeskemametode, som blev anvendt, kommer omkring alle kendte, væsentlige dimensioner af det psykiske arbejdsmiljø. Deltageles er anonym, og det understøtter, at alle kommer til orde også i forhold til blinde pletter og de mere følsomme emner såsom krænkende adfærd. Udfordringen ved spørgeskemametoden er at komme videre efter kortlægningen, dels i forhold til at forstå og fortolke resultaterne, dels i forhold til at få skabt engagement og forpligtelse til det videre arbejde. 2

3 Beskrivelses- og vurderingsfasen er det svage led i metoderne Metoderne indeholder ikke processer eller anvisninger på, hvordan man analyserer mere komplekse og omfattende problemstillinger. Denne problemstilling vedrørende analysefasen er forskellig for spørgeskema- og dialogmetoderne: Spørgeskemametoden giver et billede af det samlede arbejdsmiljø, hvor man ved at sammenligne med landsgennemsnittet kan se hvor ens eget psykiske arbejdsmiljø ligger. De generaliserede kategorier og dermed de sproglige udtryk gør det vanskeligt at vurdere, hvor der er behov for en indsats. Dialogmetodernes svaghed i denne fase er, at de ofte bliver for overfladiske i deres beskrivelser af årsager og sammenhænge samt hvilke løsningsforslag, der kan gennemføres. Det gælder især mere komplekse problemstillinger, og hvor løsninger rækker ud over eget arbejds- og beslutningsområde. Desuden mangler der ofte i medarbejdergruppen den fornødne viden om psykisk arbejdsmiljø til at kunne foretage en sådan analyse. Medarbejdernes egen prioritering bærer præg af selektion Ved medarbejderprioritering er der en tendens til, at medarbejderne kun prioriterer de problemområder, man kan se løsninger på, og at man ser løsningsrummet inden for det råderum, man har. Denne selektion kan føre til, at medarbejderne ofte peger på driftsnære problemstillinger med umiddelbare løsninger, mens de mere komplekse og tværgående problemstillinger ikke prioriteres. Metodens effekt på det psykiske arbejdsmiljø skal vurderes ud fra den sammenhæng, den indgår i Det oprindelige formål med at vurdere metodens effekt på det psykiske arbejdsmiljø lader sige ikke gøre. Metoden er kun en af flere faktorer i et APV-forløb, som bidrager til forbedringer eller forringelser, og den kan ikke vurderes uafhængig af den sammenhæng, den indgår i. Der var stor tilfredshed med APV-processen og de prioriteringer, der var foretaget. Samtidig kunne forskerne konstatere begrænset eller ingen effekt på det psykiske arbejdsmiljø. Fase 0 er et vigtigt startskud, men ikke tilstrækkelig til at sikre et godt forløb Det er i denne fase et godt forløb grundlægges, men selv en grundig indsats i fase 0 var ikke nok til at holde fokus på APV-forløbet til afslutningen 3

4 Det er afgørende, at der tages styring og ledelse på det samlede APV-forløb Selv de mest omfattende metoder kan i deres nuværende form ikke stå alene, men er værktøjer i APV-processen, som skal tænkes ind i et samlet APV-forløb. En hensigtsmæssig anvendelse af den enkelte metode forudsætter et veltilrettelagt APV-forløb. Det vil bl.a. sige, at APV-forløbet har en organisatorisk og ledelsesmæssig forankring samt inddrager medarbejdere Der afsættes ressourcer til at gennemføre processen herunder afklaring af ambitionsniveau APV-forløbet planlægges, gennemføres og styres ud fra klare mål, men også ud fra den læring, der sker i processen og dertil hørende korrektioner og kursændringer Der er kompetencer om psykisk arbejdsmiljø internt eller gennem eksterne konsulenter Der er vilje og beslutningskraft til at gennemføre løsninger på de kortlagte problemer At nogen, enkeltperson eller gruppe, tager styrings- og ledelsesopgaven på sig. Det forudsætter forståelse af opgaven og beføjelser til at løfte den. Der kan være behov for en bred vifte af kompetencer til at støtte APV-forløbene Faglighederne er Faglighed i forhold til psykisk arbejdsmiljø Procesforståelse og ledelse Projekt- og forandringsledelse Sammenhæng mellem APV og hverdagens arbejde med psykisk arbejdsmiljø Der skal skabes samspil og synergi mellem APV-aktiviteter og den løbende håndtering af psykisk arbejdsmiljørelevante forhold i drift og udvikling. Der bør derfor sættes fokus på hverdagens identificering, håndtering, forebyggelse og udvikling omkring psykisk arbejdsmiljø og udvikles relevante metoder, synsvinkler og forståelser i virksomhederne omkring denne problemstilling. Herunder hvilke udfordringer det giver til sikkerhedsorganisationen, HR-/arbejdsmiljøafdelinger og linjeledelsen. (Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV-arbejdet, hovedrapport 2008) 4

5 Svært at komme fra kortlægning til handling Igennem tre år har 16 arbejdslivsforskere fulgt danske virksomheders arbejde med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Projektet kaldes VIPS-projektet (Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø). På baggrund af erfaringer fra projektet beskriver forskerne, om og hvordan kortlægninger af det psykiske arbejdsmiljø fører til opmærksomhed og handling på området. Kortlægningen bruges ikke til at prioritere indsatsen I praksis viser det sig, at det er vanskeligt at omsætte den kortlægning af styrker og svagheder i virksomhedens psykiske arbejdsmiljø, som spørgeskemaresultatet dokumenter, til målrettet handling. Det var svært at prioritere indsatsen, og det typiske forløb var, at skemaet blev udgangspunkt for en diskussion, som hurtigt fjernede sig fra undersøgelsens resultater. I nogle tilfælde førte diskussionen til handling, i andre tilfælde ikke. Kortlægningen kan være svær at forholde sig til I nogle tilfælde kom spørgeskemaresultaterne til at virke handlingslammende for de ledere og medarbejdere, der skulle tage initiativ til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Der var så mange dimensioner og så mange problemer, at det kunne være svært at skabe overblik og prioritering. De mere ekspertbaserede begreber om psykisk arbejdsmiljø, hvor sammenhængen splittes op i adskilte faktorer, blev ofte for abstrakte og svære at tolke ind i den konkrete arbejdsvirkelighed, mens det til gengæld gav god mening at fokusere på deltagernes konkrete erfaringer med arbejdet: barrierer, belastninger og muligheder for at løse opgaven og udvikle fagligheden. Ekspertbaserede begreber og metoder kan i mange tilfælde være værdifulde, men det forudsætter, at der gøres et stort oversættelsesarbejde. Den rationelle metode virker ikke i det irrationelle system (virksomheden) Det ville være rationelt at kortlægge, dvs. afdække problemet, prioritere og handle. Men når det gælder det psykiske arbejdsmiljø, må vi konstatere, at sådan handler virksomheder ikke. En hel del virksomheder vil gerne afdække problemer, men når de så skal skabe handling gennem prioritering og udvælgelse, lader de sig ikke styre ret meget af, hvilke problemer der er blevet afdækket. Ingen lige vej fra viden til handling Den spørgeskemabaserede kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø formår ofte at sætte det psykiske arbejdsmiljø højt på dagsordenen, men når det kommer til at prioritere og handle, er spørgeskemaet et noget svagere redskab. Ofte kommer både prioriteringer og handlinger helt andre steder fra. 5

6 VIPS-projektets resultater dokumenterer, at der ikke er nogen lige vej fra viden til handling. Det er ikke således, at blot man kender til styrker og svagheder i det psykiske arbejdsmiljø, så handler man stringent på det. Hvad der kommer ud af kortlægningen afhænger derfor af, hvad der skabes fokus på, og om der synes at være nogle passende løsninger at gribe til. Hvilket fokus, der skabes, afhænger bl.a. de dominerende fortolkninger i virksomheden af de vilkår, virksomheden arbejder under. Fokus afhænger endvidere af den kultur, der dominerer i virksomheden, de traditioner for forandring der gør sig gældende, og de ressourcer der står til rådighed. Den der ønsker at bidrage til et forbedret psykisk arbejdsmiljø, skal ikke alene have et vist kendskab til, hvad psykisk arbejdsmiljø og trivsel drejer sig om for at forstå kortlægningsresultatet. Det er lige så vigtigt at kunne finde sammenhænge mellem kortlægningen og de fokusmuligheder, der skabes i virksomhedens forståelse af sine vilkår, kultur og handlemønstre. Kerneopgaven og dens betingelser skal i centrum Afgørende for om der blev etableret fælles indsatser syntes at være muligheden for at drøfte, hvad den gode ydelse, det gode produkt, den gode service består af, og ikke mindst hvilke arbejdsprocesser, rammer og ledelsesopgaver der skulle til for at nå dertil. Det er en afgørende forudsætning for at forandringsinitiativer får succes, at de bidrager til at fastholde, udvikle, eller forny en positiv mening i arbejdet for de arbejdende. For det andet er det afgørende for en positiv og produktiv mening i forandringsprocessen, at man i forandringen tager hensyn til selve kernen i arbejdet: opgaven eller opgaverne og deres betingelser. De steder hvor der tilsyneladende ikke skete noget, eller hvor arbejdsmiljøet endda blev forringet, var steder, hvor begreber, modeller og værktøjer angående psykisk arbejdsmiljø forblev løsrevet fra det daglige arbejde. I en god forandringsproces må der skabes rum til at fokusere på arbejdets indhold og betingelser. Oplevelsen af, at man mestrer arbejdet og at arbejde og produkt har kvalitet, er omdrejningspunkt i en positiv oplevelse af arbejdet og drivkraft i ny meningsskabelse. Kerneopgaven skal som sagt i centrum, når det psykiske arbejdsmiljø skal ændres og forbedres: Hvad er målet for arbejdet og produktionen, og hvad oplever den enkelte medarbejder som sit delmål, der bidrager til den samlede organisations ydelse, produkt eller service? Hvilke hindringer skal ryddes af vejen for at man kan nå dette mål på en ikke belastende måde, og hvilke forhold kan styrke processen? Med denne fokusering er der mulighed for at arbejdet og ændringsarbejdet bliver meningsfuldt for den enkelte og for gruppen. 6

7 Dilemmaer eller brudflader Der findes ingen simple løsninger. Det er kompliceret og bøvlet at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, udfaldet er ikke givet på forhånd, og det er i høj grad de konkrete detaljer i måden tingene bliver gjort på, som afgør resultatet. Hver enkel arbejdsplads må nødvendigvis skabe sin egen vej til et godt psykisk arbejdsmiljø. her kan den trække på værktøjskassen af kortlægnings- og andre metoder, men de skal passes ind i den konkrete kontekst for at få effekt. Og de valgte metoder skal fungere i tæt samspil med arbejdspladsens kerneopgaver og langsigtede strategi for at give mening. Hver arbejdsplads er nødt til at udvikle sin egen refleksive praksis. (Arbejdets Kerne Om at arbejde med psykisk arbejdsmiljø i praksis, 2008) Forandring og forankring: evaluering af ni projekter om psykisk arbejdsmiljø Det Nationale Forskningscenter, NFA, og Kubix har i 2009 evalueret ni projekter om psykisk arbejdsmiljø i staten og konkluderer følgende: Psykisk arbejdsmiljøforståelse Forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø er afgørende for indhold og forløb i et projekt, hvis formål er at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Det er derfor en pointe, at deltagerne i et projekt har gavn af på forhånd og løbende undervejs i projektet at reflektere over, hvordan det psykiske arbejdsmiljø skal forstås på deres arbejdsplads med det formål hele tiden at sikre sammenhængen mellem forståelsen af psykisk arbejdsmiljø og anvendelsen af metoder, indsatser og effekter. Transformation fra projekt til hverdag En af de største udfordringer, som deltagerne i de evaluerede projekter har måttet kæmpe med, er, hvordan de kom fra projekt til hverdag. Hvordan omsættes eller transformeres de mange gode ideer og intentioner, man har bygget op i ens projekt til virkelighed, når projektet slutter? Ofte har et projekt til formål at skabe en forandring. Denne forandring sker lettere i en projektsammenhæng end i det daglige arbejde. Forankring af projekter Succesen af et psykisk arbejdsmiljøprojekt afhænger i høj grad af, hvordan projektet er forankret i den enkelte deltagers bevidsthed og i organisationen som helhed. Ledelsen skal bakke projektet op og de gode ideer i projektet skal følges op. I projekter om psykisk arbejdsmiljø er ledelsens opbakning særlig vigtig, fordi disse projekter blandt andet handler om social støtte, mening, tillid og 7

8 retfærdighed. Det vil ramme dobbelt hvis en ledelse det ene øjeblik signalerer, at det er enormt vigtigt at have fokus på det psykiske arbejdsmiljø og i det næste øjeblik ikke vil prioritere projekter om psykisk arbejdsmiljø. Der må skabes klarhed over, hvem der skal følge op. I store organisationer spiller institutionelle fora som SU, SIO og MED-organisationen en vigtig rolle i forankringen og udbredelsen af arbejdet med psykisk arbejdsmiljø. Brug af konsulenter Det er ofte konsulenternes kompetencer og fantasi, der sætter rammen for, hvordan et projekt skal gennemføres, og formulerer sammenhængen mellem psykisk arbejdsmiljø forståelse, metodevalg, forestillinger om effektmål og forankring. Det er her pointen, at denne sammenhæng ikke må overlades alene til konsulenterne, men enten må være formuleret af arbejdspladsen på forhånd eller blive til i et samspil med konsulenten. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i relation til de øvrige forandringer Analysen har vist eksempler på, at selv med en eksplicit forståelse af psykisk arbejdsmiljø og sammenhæng mellem metoder, forestilling om effekt og en god konsulentindsats kan der komme ting i vejen for et ellers godt gennemtænkt projekt. Vi har her at gøre med noget, der om muligt kan være endnu sværere at måle og kontrollere, nemlig den status og betydning arbejdet med psykisk arbejdsmiljø har i organisationen i forhold til de øvrige forandringsprocesser og tiltag. (Evaluering af ni projekter i staten om psykisk arbejdsmiljø med støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden, NFA og Kubix, marts 2009.) Ni gode råd Kubix og NFA har på baggrund af evalueringen fra de ni projekter om psykisk arbejdsmiljø samlet erfaringerne i ni gode råd: 1. gør projektets indre logik tydelig 2. skab opbakning fra de formelle samarbejdsorganer 3. få ledelsen til at bakke projektet op 4. vær klar til at ændre projektet undervejs 5. involver så mange som muligt 6. metoden skal passe til virksomheden 7. brug konsulenterne rigtigt 8. lær gennem refleksion og dialog 9. spred resultaterne (9 gode råd til at få succes med et projekt om psykisk arbejdsmiljø, CFU og Personalestyrelsen, 2009) 8

9 Indsatser til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø - Hvad virker? En vigtig opdeling af dimensionerne i psykisk arbejdsmiljø går på, om man (lokalt) kan ændre på de pågældende forhold eller ej. Her skelner man ofte mellem vilkår i arbejdet og belastninger, der kan ændres. Det kan være nyttigt at operere med følgende tre niveauer Forhold der skyldes eksterne betingelser eller hænger sammen med arbejdets karakter Forhold der fastlægges af den øverste ledelse Forhold der kan ændres lokalt Forhold der skyldes eksterne betingelser Det kan være lovgivning, sociale forhold, konkurrencevilkår osv. En stor del af arbejds- og lønvilkårene er fx fastlagt ved overenskomster, som den enkelte kommune eller arbejdsplads ikke kan ændre på. Noget tilsvarende gælder for konkurrencevilkårene på det globale marked, som den industrielle virksomhed ikke kan påvirke. Andre vilkår hænger sammen med arbejdets karakter. Det gælder fx det forhold, at alvorligt syge mennesker kan udgøre en belastning, og at sygehus nødvendigvis må være åbnet døgnet rundt hele året. Det gælder fx også de høje emotionelle krav, når man er hjemmehjælper eller arbejder med sociale klienter. Disse emotionelle krav afspejler selve arbejdets karakter, og det kan man ikke lave om på. Man kan imidlertid klæde de ansatte bedre på til at kunne tackle disse vilkår både individuelt og kollektivt. Det er vigtigt at være opmærksom på, at mange emotionelle belastninger stammer fra konflikter, dårlig ledelse eller mobning på arbejdspladsen, som man både kan og skal lave om på. Forhold der fastlægges af den øverste ledelse En række forhold omkring arbejdets organisering, lønformer, lederudvælgelse og daglige samarbejdsformer er formelt eller uformelt fastlagt af den øverste ledelse. Sådanne forhold kan man ikke uden videre ændre i de enkelte afdelinger eller institutioner. Hvis en kortlægning viser, at man i hele organisationen har fx høje kvantitative krav eller lav rolleklarhed, så ville det være en god idé at se på, om det kunne skyldes nogle forhold, der er fastlagt af den øverste ledelse. Forhold der kan ændres lokalt Som allerede nævnt er der en række forhold, der kan variere stærkt inden for den samme organisation. Det kan fx være indflydelse i forskellige job eller ledelseskvaliteten i forskellige afdelinger. Sådanne forhold ville kunne ændres lokalt, således at man gennemfører en slags indsats for én gruppe og en anden indsats for en anden gruppe. (VIPS: NFA-rapport, 2008) 9

10 Om forandring og udvikling af det psykiske arbejdsmiljø Faktorer der fremmer en konstruktiv forandringsproces Klare mål Motivation Tiltro Inddragelse Information Tovholder Tid Kvalifikationer Timing Tålmodighed Tryghed Resultater Udvikling Hvad man ønsker at opnå, og hvilken vej man gerne vil gå Er der et ønske eller erkendt behov for forandring At det kan lykkes og er realistisk. Viljen er motoren i forandringsarbejdet Af de berørte i forhold til beslutninger og gennemførelse Rigelig, til tiden og direkte Ansvarlig og sikring af forandringens organisering Til de personer, der har særligt ansvar eller opgaver i processen Relevante proceskvalifikationer er til stede Rette tid, parathed og relevans for organisationen Forandringer tager ofte lang tid Følelse af tryghed øger forandringsviljen At man kan se resultater, også undervejs Forandring koster, men det er på sigt lønsomt Hvilke faktorer er afgørende for forandringens succes? Erfaringerne viser, der er fire overordnede faktorer, som i kombination er afgørende for forandringens succes. Hvis alle fire faktorer er opfyldt, er der god mulighed for et succesrigt forløb. I figuren nedenfor er illustreret, hvad der sker hvis en af disse faktorer ikke er opfyldt. Om forandring og udvikling succes eller fiasko (Psykisk arbejdsmiljø i praksis, Metoder og værktøjer, 2. udgave, 2005) 10

11 Niveauer for indsatsen - IGLO Før man går i gang med indsatser til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø, er det vigtigt at være afklaret omkring et centralt spørgsmål. Hvilket niveau skal der arbejdes på? Man skelner normalt mellem fire niveauer Individ Gruppe Ledelse Organisatorisk De fire niveauer kan man huske som IGLO Ansvaret for trivslen på arbejdspladsen er formelt ledelsens ansvar, men det vil kun lykkes at opnå forandringer i det psykiske arbejdsmiljø, hvis indsatsen er forankret hos alle fire niveauer på arbejdspladsen. (Fra stress til trivsel, 2009) Eksempler på løsninger Løsninger på strategisk niveau Strategi for at opbygge social kapital, strategi for teknologiudvikling, trivsels- og fraværspolitik, informations- og kommunikationsstrategi mv. På organisatorisk niveau Teamorganisering, planlægnings- og arbejdstidsforhold, udvikling af lederrollen, samarbejde mellem enheder, opblødning af afdelings- og faggrænser mv. På gruppeniveau Videndeling, ændret arbejdsfordeling, GRUS-samtalen, teambuilding, kodeks for god omgangstone, udvikling af samarbejdskultur, prioriteringsværktøjer, den gode mødekultur, konflikthåndtering mv. På individuelt niveau Kompetenceudvikling, ændret arbejdsindhold/-mængde/-metode, stresscoping, supervision mv. (Spørgeskemametoden tilpasset APV om psykisk arbejdsmiljø, 2009) 11

12 Opmærksomhedspunkter i arbejdet med det psykosociale arbejdsmiljø Som en del af Velfærdsaftalen fra 2006 er der oprettet et konsortium om udvikling af metoder til forebyggelse af dårligt psykisk arbejdsmiljø. Konsortiet består af repræsentanter fra Arbejdstilsynet (AT) og Det nationale Forskningscenter (NFA) og har til formål at indsamle, udvikle og formidle redskaber, som danske virksomheder kan bruge i deres arbejde med det psykosociale arbejdsmiljø. Psykkonsortiet har udarbejdet et arbejdspapir, som blandt andet indeholder nogle opmærksomhedspunkter for gennemførelse af interventioner. Opmærksomhedspunkter skal forstås som aspekter og processer, der kan være centralt for en virksomhed at tage stilling til, undersøge og evt. inkludere i de forskellige faser af arbejdet med det psykosociale arbejdsmiljø. Opmærksomhedspunkterne skal ikke opfattes som en endegyldig liste af gode råd, der garanterer et succesfuldt resultat, men derimod som en liste af relevante punkter, der kan inspirere og kvalificere arbejdet i processens forskellige faser. Nogle af opmærksomhedspunkternes overordnede principper gentages i forhold til enkelte faser. Dette betyder, at punkterne har betydning både overordnet for processen og specifikt i forhold til enkelte faser. Overordnede principper Overordnet gælder nogle principper, der kan understøtte en god proces i arbejdet med det psykosociale arbejdsmiljø. opmærksomhedspunkterne er således: Fortløbende proces Medarbejderinvolvering Kommunikation Støtte fra øverste ledelse Kontekst bred og snæver Løbende projektstyring Integration med øvrige tiltag Opstart Medarbejderinvolvering Investering (ressourcer) Forventningsafstemning (proces og effekt) Kommunikationsplan Afdækning af nødvendige kompetencer Forandringsparathed og organisatorisk modenhed Formidling af viden om psykosocialt arbejdsmiljø 12

13 Kortlægning Valg af metode Tilpasning af metoden til organisationen Eksisterende systemer Fortolkning af kortlægningsresultat Fra kortlægning til handling Prioritering af indsats Medarbejderne som eksperter Systematik og overblik hvem gør hvad, hvornår og hvorfor Underliggende problemer versus symptombehandling Systemisk forståelse multikausal og helhedstanke Implementering Kommunikation Integration med øvrige tiltag og aktiviteter Systematisk overvågning af aktiviteter Involvering af medarbejdere/ejerskab Overordnet ansvarlig Ressourcer til rådighed Evaluering og organisatorisk læring Evalueringsfasen planlægges og gennemføres i hele interventionsforløbet. Følgende opmærksomhedspunkter skal nævnes vedrørende evalueringen: Effektevaluering på forskellige niveauer Effektevalueringen af interventionen bør ske på flere niveauer: I forhold til medarbejdere/lederes holdning til de gennemførte aktiviteter/tiltag, hvilke faktiske forandringer der er gennemført og de eventuelle ændringer i det psykosociale arbejdsmiljø. Procesevaluering 1. Dokumentation Procesevalueringen bør indeholde en dokumentation af selve processen, det vil sige hvem gjorde hvad og hvornår? 2. Kontekst 13

14 Procesevalueringen bør inkludere kontekstens betydning for om processen er forløbet som planlagt. Hvilke fremmende og hæmmende faktorer i omgivelserne har haft en rolle? 3. Individuel vurdering Procesevalueringen bør inkludere en vurdering på individniveau af forløbet. Hvordan har medarbejderne oplevet processen og hvad ser de kan læres heraf? Tilpasning til organisationen Ligesom i kortlægningsfasen bør også evalueringen tilpasses den enkelte organisation det gælder både i forhold til evalueringens strategi og metode. Organisatorisk læring Evalueringen spiller en central rolle for den videre organisatoriske læring og det kontinuerlige arbejde med at skabe et godt psykosocialt arbejdsmiljø. Herfor er det vigtigt at søge svar på følgende: Hvad virker under hvilke omstændigheder, og hvordan kan en fremtidig proces formes med dette for øje? Kommunikation Også i denne fase er kommunikationen et centralt element. Det gælder både som en tilbagemelding i forhold til de gennemførte tiltag og deres resultater og i forhold til de overordnede formål med at indlede hele processen. (Arbejdspapir fra Psykkonsortiet, juni 2009) Udarbejdet af Anne Helbo Jespersen, Bureau Veritas redigeret af Karina Lykke Karlsson 14