Social kapital. - en værktøjskasse. Hospitalsenheden Vest

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Social kapital. - en værktøjskasse. Hospitalsenheden Vest"

Transkript

1 Social kapital - en værktøjskasse Hospitalsenheden Vest Staben, HR December 2012

2 Indholdsfortegnelse 1 Social kapital Hvorfor arbejde med social kapital? Social kapital Hvad består det af Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Kerneydelse og kerneopgave Graden af social kapital Relationel koordinering i social kapital Relationel koordinering af en kerneopgave i sundhedsvæsenet Relationel koordinering og udvikling af social kapital Social kapital i Hospitalsenheden Vest Arbejdet med social kapital Hvad kan vi gøre for at arbejde med social kapital? Hvordan griber vi det an? Hvordan opbygger man tillid? Hvordan øger man retfærdighed? Hvordan opbygges samarbejdsevnen? Indsatser, der bidrager til at opbygge social kapital Indsatser der bidrager til relationel koordinering At sætte mål Sikring af succes Medarbejderinvolvering Eksempler på social kapital Praktiske eksempler fra HEV Værktøjskasse Hvor kan du få hjælp?...27

3 1 Social kapital 1.1 Hvorfor arbejde med social kapital? I Hospitalsenheden Vest hører vi ofte meldinger og krav om at bidrage til at skabe eller øge: Patient- og medarbejdertilfredshed Større produktivitet og kvalitet Mere engagement Mindre fravær Effektivisering Dette er bare et lille udsnit af ord, som vi hører i forskellige relationer i dagligdagen. Både i udlandet og i Danmark er der forsket i og lavet mange undersøgelser af, hvad der skal til for at ovennævnte kan gå op i en større helhed for både patienter og ansatte. Der er skrevet flere artikler, bøger, rapporter om emnet, og det er således bekræftet at social kapital har en positiv indvirkning på kvalitet, produktivitet, effektivitet og arbejdsmiljø i lignende organisationer både her i landet og andre steder i verden. Ofte forbindes øget produktivitet og effektivitet med ringere kvalitet for bruger og dårligere trivsel for de ansatte. Undersøgelser viser, at der er klare sammenhænge mellem høj social kapital og en række indikatorer for såvel trivsel, produktivitet og kvalitet. De viser, at man ikke på baggrund af høj produktivitet og kvalitet behøver at gå på kompromis med de ansattes trivsel og arbejdsmiljø eller omvendt. 1.2 Social kapital Hvad består det af Virksomhedens sociale kapital er den egenskab ved virksomheden, der sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. 1 1 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p. 8 side 3 af 27

4 Figur 1: Figuren illustrerer Diamanten i social kapital og sammenhængen mellem de forskellige elementer Tillid Tillid handler om, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere har til hinanden. Stoler medarbejderne på de udmeldinger, som kommer fra ledelsen? Har ledelsen tiltro til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Har medarbejderne tillid til hinanden? Disse forventninger og tilliden til hinanden skabes over tid. Former Når man taler om tillid, bliver der skelnet mellem interpersonel tillid og institutionel tillid. Interpersonel tillid 3 Tillid mellem personer (medarbejder/leder, medarbejder/medarbejder). Tillid til andres motiver og hensigter. Tillid til andres kompetencer. Tillid opbyges eller nedbrydes gennem personligt kendskab og erfaringer. Institutionel tillid 4 Personens tillid til institutionen. Fx til lederen og organisationen Retfærdighed Retfærdighed går ud på, om den enkelte (subjektivt) føler, at tingene går ordentligt for sig i forbindelse med beslutningsprocesser og fordeling af goder. 2 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p. 49. side 4 af 27

5 Bliver alle relevante hørt, og får de indflydelse på beslutningsprocesser? Føler den enkelte sig anerkendt og belønnet for sin indsats? Når man taler om retfærdighed indenfor social kapital bliver der skelnet mellem fordelingsmæssig retfærdighed, interpersonel retfærdighed, processuel retfærdighed og informativ retfærdighed. Fordelingsmæssig retfærdighed 5 Interpersonel retfærdighed 6 Processuel retfærdighed 7 Informativ retfærdighed 8 Fordeling af arbejdsopgaver. Fordeling af løn. Fordeling af forfremmelser. Fordeling af ferie. Fordeling af uddannelse og efteruddannelse, m.m. Behandler vi andres mening og forslag seriøst og med respekt? Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? Går det ordentligt for sig? Følges anerkendte procedurer? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Involvering. Bliver de berørte hørt? Får man tilstrækkelig information om processen? Samarbejdsevne Godt samarbejde er betinget af, at der mellem ledelse og medarbejdere er normer for gensidige forpligtigelser. Er der klarhed omkring opgavefordeling, ansvarsområder og rollefordeling? Er der en fælles idé om, hvor vi er på vej hen? Hvad er vores mål? Hvordan kommer vi bedst derhen? Faktorer der naturligvis også gælder for medarbejderne imellem og ledere imellem. Gensidige forpligtelser For at kunne samarbejde mest hensigtsmæssigt omkring kerneopgaven skal der således være gensidige forpligtelser mellem alle parter. Mellem leder og medarbejder, mellem leder og leder, mellem medarbejder og medarbejder osv. Leder Leder Medarbejder Medarbejder Leder Medarbejder Leder Medarbejder Figur 2: Illustrerer hvilke parter der har gensidige forpligtelser om kerneopgaven 5 Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p. 51. side 5 af 27

6 Gensidige forpligtelser handler selvfølgelig om opgave- og rollefordeling samt ansvarsområder, men det handler også om, hvordan de ønskelige værdier og normer udfolder sig på arbejdspladsen. Hvordan taler vi f. eks. med hinanden? Hvordan hjælper vi hinanden? Tager vi højde for alle parters situationer? osv. I den sociale kapitals ånd er der ikke tale om den enkelte medarbejders evne til at samarbejde, men i stedet den samarbejdsevne, som udvikler sig i relationer mellem medarbejdere og ledere. 9 Figur 3: Illustrerer den samarbejdsevne, der udvikler sig i relationer mellem medarbejdere og ledere. Struktur, kompetencer og strategi Når vi taler om samarbejdsevne er det vigtigt at have fokus på følgende, hvis samarbejdet, kommunikationen og koordineringen skal foregå mest optimalt: Strukturer Strukturer og rammer for samarbejdet Mulighed for at arbejde sammen og mødes om arbejdsopgaverne. Kompetencer Evne til at overskue ens eget bidrag til kerneopgaven i samspil med bidragene fra kolleger og andre dele af arbejdspladsen. Strategi Fælles mål og retning samt forståelse for prioritering af arbejdsopgaverne Kerneydelse og kerneopgave Kerneydelse Er den ydelse, der leveres. 10 Kerneopgaven Er den opgave, som organisationen er sat i verden for at løse. Kerneopgaven sætter retning for arbejdet i organisationen, og opgaven løses i fællesskab og altid af mere end én faglighed Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital. 10 Kilde: Christensen & Seneca, Kend din kerneopgave Innovation til hverdag, Kilde: Christensen & Seneca, Kend din kerneopgave Innovation til hverdag, side 6 af 27

7 Kerneopgaven i Hospitalsenheden Vest Kerneopgaven i Hospitalsenheden Vest er at sikre sammenhængende patientforløb, herunder undersøgelse, behandling, pleje og inddragelse af patienter. Alle ansatte i Hospitalsenheden Vest indgår i en helhed og yder tjenester i forhold til kerneydelsen for at sikre en tryg og effektiv patientbehandling. Hospitalsenheden Vests kerneopgave er således sammensat af en række forskellige ydelser, der leveres af forskellige faggrupper i forskellige afdelinger og funktioner, der strækker sig fra højt specialiserede behandlere, diagnostikere og plejepersonale, til dem der har som ydelse at støtte op om disse funktioner. Et komplekst system af arbejdsprocesser Kerneydelserne består således af et komplekst system af arbejdsprocesser, der sikrer at undersøgelser, behandlinger og pleje koordineres og udføres fagligt forsvarligt og på tværs af faggrænser. Mange ansatte har direkte kontakt til patienter. Der er også ansatte, der ikke har patientkontakt, men alligevel yder de en uundværlig indsats eller servicefunktion i forhold til den samlede kerneopgave som helhed. Afhængig af arbejdsrelationer Koordinering og styring af kerneydelsen i forhold til patienten er således både en teknisk arbejdsproces og en proces, hvor de ansatte er afhængige af de arbejdsrelationer de indgår i på tværs af faggrupper og på tværs af lokaliteter. For at sikre patienten en tryg og effektiv behandling, hvor kvaliteten er i højsædet, er det afgørende for de involverede parter, at der sker en koordinering af arbejdsprocesserne, for at få det optimale udbytte af deres indsatser. De ansatte står i relation til hinanden og har et fælles mål og en speciel viden inden for hver deres eget område. Desuden er de ofte afhængige af hinanden for at kunne udføre deres arbejde. Koordinering og løsning af kerneydelser er et fælles anliggende og løses bedst i gensidig respekt. 1.3 Graden af social kapital Der er ikke noget nyt under solen. Gammel vin på nye flasker Når man læser om social kapital virker ord og begreber velkendte. Man kan derfor fristes til at spørge: Er der noget nyt under solen, eller er det ikke bare gammel vin på nye flasker? Først når det tillades at tale om graden af social kapital giver det mening at tale om, at der er noget nyt under solen. For der samarbejdes, kommunikeres og koordineres allerede rigtig meget om kerneopgaven i Hospitalsenheden Vest. Spørgsmålet er blot om det i alle henseende foregår på den bedst mulige måde. Det er hér graden af social kapital med fokus på relationel koordinering bliver relevant. 1.4 Relationel koordinering i social kapital Den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittell beskriver det på følgende måde i bogen Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde fleksibilitet og kvalitet. side 7 af 27

8 Hyppighed af kommunikation blandt sundhedspersonalet skal ikke undervurderes, men det skal kvaliteten af kommunikationen heller ikke. Patientbehandlingerne bliver dårligt koordinerede, hvis kommunikationen, hvor hyppig den end er, er forsinket, upræcis eller fokuseret på beskyldninger. Kvaliteten af relationerne kan også påvirke effektiviteten af kommunikationen. Selvom information bliver videregivet rettidigt og præcist, bliver den måske ikke hørt, eller der bliver ikke reageret på den, hvis modtageren ikke respekterer afsenderen. Det sammen kan ske hvis modtageren mangler fælles viden eller fælles mål med afsenderen og derfor misforstår eller ikke er motiveret til at reagere på informationen. 12 Graden af social kapital Ved at sætte fokus på graden af social kapital og samtidigt vende opmærksomheden mod den i de enkelte relationer, der er til stede i forhold til kerneopgaven, kan man se på hvad den sociale kapital består af, og hvordan social kapital kan udvikles til gavn for produktiviteten, effektiviteten, kvaliteten og arbejdsmiljøet. Samarbejder og koordinerer vores opgaver på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til en given opgave? Har vi tillid og respekt over for hinanden? Er vi sikre på de fælles mål? Ved at stille disse basale spørgsmål bliver vi klar over graden af social kapital og det er først på det tidspunkt, at vi kan se vores udviklingsområder og ser det nye i social kapital. Relationel koordinering Relationel koordinering et særligt udforsket fokusområde indenfor social kapital. Relationel koordinering uddyber de samlende relationer, de brobyggende relationer og de forbindende relationer. Med relationel koordinering er der således særligt fokus på den del af social kapital, der vedrører kommunikation, samarbejde og koordinering af arbejdsprocessen gennem relationer. Forbindende relationer: Brobyggende relationer: Samlende relationer: Dækker de relationer, der er mellem ledelse og medarbejdere og mellem ledelsesniveauerne indbyrdes (linking). 13 Relationer mellem enheder, som understøtter samarbejdet om kerneopgaven på tværs af enheder eller faggrupper (bridging). 14 Relationer inden for en gruppe eller en organisatorisk enhed, som knytter aktører inden for f.eks. et team, et fagligt fællesskab eller et afsnit (bonding). 15 Der findes en række elementer, der er behov for at der skal være til stede, hvis der skal sikres en god og effektiv relationel koordinering. 12 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p. 53 & Væksthus for ledelse, De skjulte velfærdsreserver, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p. 53 & Væksthus for ledelse, De skjulte velfærdsreserver, p Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p. 53 & Væksthus for ledelse, De skjulte velfærdsreserver, p.9. side 8 af 27

9 Figur 4: Illustrerer hvilke elementer der er behov for at der skal være til stede, hvis der skal sikres en god og effektiv relationel koordinering. Koordinering: I relationel Koordinering bliver koordinering defineret som styring af de indbyrdes afhængigheder, der er mellem opgaver. 16 Relationer: Relationel koordinering Relationer på en arbejdsplads former den kommunikation gennem hvilken koordinering opstår! Relationer er af afgørende betydning for vores identitet. De bestemmer hvem vi er. Relationer er derfor afgørende for at skabe kollektiv identitet i en organisation og for at muliggøre effektiv koordinering af arbejdet. Relationer er en afgørende ingrediens i enhver brugbar løsning af koordineringsopgaven, fordi de er en afgørende drivkraft for den kommunikation, som skal få koordineringen til at lykkes. 17 Relationel koordinering defineres som styringen af indbyrdes afhængigheder mellem de mennesker, der udfører opgaverne. 18 Helt konkret kan man sige, at relationel koordinering er en koordinering af arbejdsprocesser gennem relationer, der bygger på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. 19 Relationel koordinering understøtter udvikling af social kapital! Begrebet relationel koordinering åbner for nye indsigter i forhold til, hvad relationer betyder for koordineringsarbejdet. Relationer af høj kvalitet er kendetegnet ved gensidig respekt, tillid og aktivt engagement på begge sider. I relationer præget af høj kvalitet føler folk sig mere engagerede, mere åbne, mere kompetente. De føler sig mere levende. Når vi taler om relationel koordinering taler vi om en koordinering af arbejdsprocesserne gennem relationer, der bygger på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. 16 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 37. side 9 af 27

10 Relationel koordinering fokuserer således på roller (læge, sygeplejerske, terapeut, bioanalytiker m.fl.) snarer end specifikke individer Relationel koordinering af en kerneopgave i sundhedsvæsenet De grundlæggende koordineringsbehov der vedrørende en patient indbefatter: Information om patientens tidligere behandlinger Deling af denne information mellem det sundhedspersonale, der er tilknyttet den pågældende patient. At holde hinanden orienteret undervejs mens prøver, diagnoser og behandlinger bliver gennemført. At sammenfatte disse informationer og på den baggrund fastsætte en plan for udskrivelse og videregive denne information til dem, der derefter skal tage sig af patienten. Koordinering af patientforløb er meget vanskelig at gennemføre. De forskellige faggrupper er meget afhængige af hinanden forstået på den måde, at kliniske eller kommunikative resultater fra en faggruppe er nødvendig, for at andre opgaver i forbindelse med patientbehandlingen kan blive udført tilfredsstillende for en anden faggruppe. Figur 5: Illustrerer at patientbehandling er en koordinationsudfordring. 20 Når læger, sygeplejersker, terapeuter, patientforløbskoordinatorer og andet klinisk og administrativt personale arbejder sammen for at opnå fælles mål, har fælles viden om den opgave de løser og samtidigt har gensidig respekt for hinanden, er deres indbyrdes kommunikation tilbøjelig til at være hyppigere, mere rettidig, mere præcis og mere fokuseret på problemløsning. Dette resulterer i en patientbehandling af høj kvalitet og et øget samarbejde, der igen er med til at højne arbejdsglæden. Modellen med relationel koordinering mellem faggrupper kan overføres til andre kerneopgaver med andre faggrupper involveret. 20 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 30. side 10 af 27

11 1.4.2 Relationel koordinering og udvikling af social kapital Eksempler på, hvordan relationel koordinering kan være med til at understøtte udvikling af den sociale kapital Relationel koordinering understøtter social kapital således at relationel Koordinering peger ret præcist på, at samarbejde består af relationer, der skal koordineres for at løse kerneopgaven. Det er således ikke nok, at man er meget dygtig til sit fag, hvis samarbejde og koordinering af opgaver tværfagligt eller kollegialt ikke følges op. Der er mange faktorer, man kan sætte fokus på for at styrke den relationelle koordinering og for at understøtte og øge den sociale kapital, for herigennem at udvikle gode resultater. For at styrke relationerne kan man sætte fokus på: at skabe et fælles sprog og en fælles viden (at sikre, at vi forstår det samme ved det talte og skrevne ord med dem vi arbejder tæt sammen med). at skabe et fælles mål at skabe gensidig respekt For at styrke kommunikationen kan man sætte fokus på: Timing og hyppighed Præcision i kommunikationen Problemløsning At have fokus på disse faktorer er særligt vigtigt i sundhedsvæsenet Hvor der er tale om professioner med stærk identitet Hvor forskellige grupper har specialviden Hvor der er statusforskelle med hensyn til løn, prestige m.m. Hvor faggrupperne/personerne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde Hvor opgaverne skal løses under tidspres Relationer af høj kvalitet Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt Kommunikation af høj kvalitet Hyppig kommunikation Rettidig kommunikation Præcis kommunikation Problem-løsende kommunikation Understøtter udvikling af social kapital Figur 6: Illustrerer, hvordan dimensionerne af relationel koordinering påvirker hinanden Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 33. side 11 af 27

12 Relationel koordinering kan være med til at understøtte udviklingen af social kapital ved at sætte fokus på arbejdsprocesserne. De effektive arbejdsprocesser som vi kan arbejde med og sætte særligt fokus på er ifølge Jody Gittell følgende: Udvælgelse af teamsamarbejde 22 Når personale ansættes eller eksisterende personale udvælges til teamsamarbejde, kan en opmærksomhed på deres evner til teamsamarbejde hjælpe med til at fremme relationel koordinering. Herigennem skabes forbedrede resultater inden for både behandlingskvalitet og behandlingseffektivitet. Det er derfor vigtigt at have fokus på evnen til teamsamarbejde i rekrutteringsprocesserne. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Hav fokus på kandidatens evner til teamsamarbejde ved ansættelsessamtaler. Hav fokus på kandidatens evner til teamsamarbejde ved udvælgelse til teamsamarbejde. Stil spørgsmål til kandidaten, hvor I beskriver et relevant scenarie - spørg eksempelvis om: Hvad vil du gøre i en (beskrevet) situation, hvor lægen (eller anden samarbejdspartner) er uenig med dig? Kandidatens svar vil give dig et billede af hans evner til teamsamarbejde. Måling af teampræstationer 23 Når man på baggrund af resultater af præstationsmålinger og kvalitetsdata sammensætter tværfaglige teams, der skal anbefale procesforbedringer på baggrund af mangelfulde systemer, processer og identificerede fejl, undgår man, at fejl opstår igen og der sikres en udvikling af kvaliteten. Ved at fokusere på denne tilgang ved målinger af performance forventes koordineringen mellem medarbejderne at blive forbedret, idet der skabes en følelse af fælles ansvarlighed for resultaterne og en bevægelse fra at skyde skylden på hinanden hen imod problemløsning. En tilgang til præstationsmålinger, der er både proaktiv/problemløsende og tværfaglig, hjælper med at udvikle høje niveauer af relationel koordinering, hvilket i sidste instans højner effektiviteten og kvaliteten af patientbehandling og patientpleje. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Brug data (ex. patientkvalitetsdata) til at finde et fokusområde, som I gerne vil forbedre. Sammensæt en tværfaglig gruppe af personer, der arbejder sammen om problemstillingen gerne på tværs af afdelinger. Fokuser på problemet og find i fællesskab en løsning på, hvordan kvalitetsproblemet kan løses. Belønning af tværfagligt samarbejde 24 Hvis belønning bliver delt tværfagligt, vil den understøtte den relationelle koordinering, og forpligtelsen i forhold til det fælles mål, når den inkluderer alle faggrupper, der arbejder med de samme patienter, og hvis arbejde i høj grad er indbyrdes afhængigt. Resultater af forskning viser tydeligt, at ansatte med fælles belønning oftere koordinerer deres arbejde med andre. 22 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p side 12 af 27

13 Inspiration til hvordan vi kan gøre: Indtænk belønning af det tværfaglige samarbejde i honoreringsprincipperne. Vær opmærksom på belønningens mange sider og indtænk disse som belønning af det tværfaglige samarbejde. Eksempelvis kan belønning være, at en medarbejder kan komme med i det næste spændende projekt i afdelingen, at en medarbejder får anerkendelse og ros, at en medarbejder får mulighed for at udvikle sig, o.s.v. Vær opmærksom på, at belønning af tværfagligt samarbejde, blot er en brik i det store puslespil om relationel koordinering. Proaktive løsninger af konflikter 25 Konflikter er almindelige i arbejdsprocesser, hvor faggrupper er stærkt indbyrdes afhængig af hinanden i et intensivt samspil. Det er påvist, at konflikter oftere opstår i arbejdssituationer, hvor parterne er indbyrdes afhængige, eller hvor der er store forskelle imellem de deltagende parter. Bestræbelser på at løse konflikter giver mulighed for at skabe en fælles forståelse for arbejdsprocesserne blandt medarbejdere, som ikke nødvendigvis forstår hinandens perspektiver, hvilket styrker de relationer, der er grundlaget for selve koordineringen. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Hav fokus på at øge medarbejdernes evne til at løse konflikter ved at skabe forskellige processer for konfliktløsning. Processerne bør have det fællestræk, at de kan rumme muligheder for at skabe fælles forståelse for arbejdsprocesserne blandt de medarbejdere, som ikke nødvendigvis forstår hinandens perspektiver. Undervis personalet, lær dem hvordan de skal håndtere konfliktløsning og at de skal behandle hinanden ordentligt. Investering i mellemledere 26 Coaching og feedback kan være gode værktøjer til at hjælpe behandlingspersonalet med at forbedre deres koordinering, fordi de derigennem bedre forstår, hvordan deres handlinger kan hindre eller fremme patientforløbet. Hvis mellemlederen kan agere i en faciliterende rolle, har det vist sig at have en afgørende faktor for at opbygge fælles mål, fælles viden og gensidig respekt mellem det almindelige personale. Coaching og feedback er tidskrævende og de er derfor svære at udføre på en meningsfuld måde, uden at der på lederniveau er afsat tid til dette. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Træning af mellemledere i at udføre coaching og feedbackopgaver og afsæt tid hertil. Træning af mellemledere til en faciliterende rolle. Afsæt tid på lederniveau til at udføre rollerne med coaching, facilitering og feedback. Fokuseret arbejdstilrettelæg-gelse 27 Med en patientfokuseret arbejdstilrettelæggelse kan de ansatte opnå en højere grad af specialisering og faglighed i forhold til en bestemt type patient eller sygdom. Patientfokuseret arbejdstilrettelæggelse sætter medarbejdere i stand til at kommunikere bedre med hinanden. Den styrker relationerne blandt personale, der arbejder med en bestemt type patienter, og den styrker behandlingskoordineringen, 25 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p side 13 af 27

14 ved at hjælpe personalet med at opbygge fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Ved at give de ansatte mulighed for at interagere gentagne gange med de samme kolleger, skulle fokuseret arbejdstilrettelæggelse resultere i højere niveauer af relationel koordinering mellem personalet, i hvilket igen resultere i en patientbehandling, der er af bedre kvalitet og mere effektiv. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Hav fokus på at arbejdstilrettelæggelsen bliver patientfokuseret. Fleksible grænser mellem funktioner 28 Hvis der kan opnås fleksible grænser mellem arbejdsfunktioner uden at miste de områder, der er defineret af fagmæssig ekspertise, vil fordelene medføre højere niveauer af relationel koordinering på tværs af faggrupperne, hvilket vil føre til et højere effektivitetsniveau og bedre performance. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Hav fokus på arbejdstilrettelæggelse og en dialog og indsats blandt medarbejdere om, hvordan arbejdsopgaverne kan løses fleksibelt. Tværfaglig koordinering 29 Tværfaglige koordinatorer er medarbejdere, hvis primære funktioner er at integrere andre menneskers arbejde i forhold til et bestemt projekt, en bestemt proces eller en bestemt kunde. Tværfaglige koordinatorer er en effektiv måde at løse problemer med arbejdsdeling på, idet deres arbejde er at integrere arbejde på tværs af funktionelle grænser. I sundhedssektoren er det patientforløbskoordinatoren, der er ansvarlig for at samle information om en patient fra forskellige behandlere og afdelinger, der er involveret. De skal give informationen videre til andre, der har brug for at blive informerede, og tage beslutninger på grundlag af den indsamlede information eller finde ud af, hvilke beslutninger, der skal træffes af hvem. Den tværfaglige koordinator spiller en signifikant rolle i styrkelsen af den relationelle koordinering blandt medarbejderne. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Hav fokus på patientforløbskoordinatorernes rolle i styrkelsen af den relationelle koordinering. Skabe forbindelser via patientforløb 30 Jo mere kliniske patientforløb inkluderer det personale, der indgår i behandlingen af samme patientkategori, desto mere styrker de den relationelle koordinering. Kliniske patientforløb, som er udformet i overensstemmelse med disse principper, hjælper personalet med at forstå, at deres opgaver godt nok er forskellige, men at de alligevel er afhængige af hinanden. Dette hjælper med at skabe fælles mål og fælles viden og dermed en højere grad af relationel koordinering. I kraft at deres effekt på relationel koordinering øger kliniske patientforløb effektiviteten af behandlingen. Samtidigt forbedrer de patienttilfredsheden og centrale kliniske resultater. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Integrer tværfaglige behandlingsforløb/retningslinjer. Afklar og tydeliggør hvem der skal gøre hvad, og hvad dermed hvad der 28 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p side 14 af 27

15 forventes af hvem. Udvidet deltagelse i patient-konferencer 31 Ved at have patientkonferencer hvor relevante faggrupper/personer deltager og giver hinanden sparring, opstår øjeblikkelig problemløsning. Fokus skal være på deltagelse med rette hyppighed og i rette relationer, så alle parter har noget at bidrage med. Herved vil patienterne opleve en bredere og sammenhængende behandling og personalet vil opleve en rettidig og problemløsende kommunikation. Derved elimineres forsinkelser i behandling og udskrivning. Der er omkostninger ved at sammenkalde mange mennesker, men disse omkostninger er mindre end den værdi der bliver skabt ved at udvide deltagelse i rette fora. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Udvide deltagelse på patientkonferencer. Udvide deltagelse på stuegang. Involvere faggrupper som ikke tidligere har været en del af konferencer og stuegang. Fælles it-systemer 32 It-systemer er gavnlige for individuelle opgaver men også for koordinering af opgaver. It-systemer sætter personalet i stand til at kommunikere mere præcist og rettidigt med hinanden. It-systemer medfører ensartethed og øger ny muligheder, da det bliver billigere og nemmere at forbinder personale og faggrupper. Organisationer kan gøres fladere, patientsikkerheden og tilfredsheden samt arbejdsmiljøet bedres. It-systemer kan dog ikke erstatte behovet for personaliseret former for koordinering. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Her er der f.eks. tale om digitalisering af patientjournaler og administrative systemer. Hav fokus på digitalisering af flere funktioner i systemet og i sammenhænge mellem forskellige systemer. Digitaliser flere områder af f.eks. den kliniks information. Sikre at den udvidede digitalisering sker i få, organiserede og sammenhængende systemer. Lav løbende udvikling og vedligeholdelse af systemerne. Samarbejde med leverandører 33 Da patienter i stigende grad har kortere indlæggelsestid og behandles ambulant er det vigtigt at have en relationel koordinering med de instanser som patienten kommer til efter de har været på hospitalet. Det være sig kommuner, genoptræningscentre, plejehjem, hjælp i eget hjem etc. Så den relationelle koordinering som er vigtig på hospitalet er lige så vigtig at overføre til andre organisationer. Også denne relationelle koordinering skal være præget af hyppig, rettidige, præcis og problemløsnende kommunikation forstærket af fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Inspiration til hvordan vi kan gøre: Etablere relationer til organisationen uden for hospitalet (Eksterne parter). 30 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p side 15 af 27

16 Udvide de kliniske patientforløb til at omfatte koordinering af behandling med eksterne parter. IT-systemer på tværs af forskellige organisationer. Møder på tværs af forskellige organisationer. Tværfaglige koordinatorer på tværs af forskellige organisationer (Patientforløbskoordinatorer). Fastholdelse og styrkelse af relationen til eksterne parter. Nedenstående figur illustrerer, hvordan de 12 forskellige tiltag/arbejdsprocesser medvirker til at højne både kvalitet og effektivitet gennem påvirkningen på den relationelle koordinering mellem medarbejderne. De effektive arbejdsprocesser Udvælgelse af teamsamarbejde Måling af teampræstationer Belønning af tværfagligt samarbejde Proaktive løsninger af konflikter Investering i mellemledere Fokuseret arbejdstilrettelæggelse Fleksible grænser mellem funktioner Tværfaglig koordinering Skabe forbindelser via patientforløb Udvidet deltagelse i patientkonferencer Fælles it-systemer Samarbejde med leverandører Relation koordinering Relationer Fælles mål Fælles Gensidig respekt Kommunikation Hyppighed Til tiden Præcis Problemløsende Forbedring af kvalitet Forbedring af effektivitet Jobtilfredshed Figur 7: Beskrivelse af arbejdsprocesserne i et sundhedsvæsen i særklasse. 34 En øget opmærksomhed og et fokuseret arbejde med disse faktorer kan være medvirkende til at øge jobtilfredsheden, styrke relationerne, forbedre kvaliteten i arbejdet og forbedre effektiviteten. 1.5 Social kapital i Hospitalsenheden Vest For at kunne løse kerneopgaven er det nødvendigt, at alle ansatte evner at samarbejde, kommunikere og koordinere gennem de mange relationer udførelsen af kerneopgaven indebærer. Samarbejdet skal være baseret på et højt niveau af retfærdighed, tillid, hyppighed, rettidighed, præcis og problemløsende kommunikation. Desuden skal samarbejdet, kommunikationen og koordineringen indeholde fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Indsættes alle begreberne i en model for Hospitalsenheden Vests definition af social kapital med fokus på relationel koordinering, ser det ud som følgende: 34 Kilde: Jody Hoffer Gittell, Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, p. 64. side 16 af 27

17 Social kapital med fokus på relationel koordinering i Hospitalsenheden Vest Evnen til at samarbejde, kommunikere og koordinere gennem relationer Kerneopgaven Retfærdighed, tillid, hyppighed, rettighed, præcis og problemløsende Fælles mål Fælles sprog & viden Gensidig respekt 2 Arbejdet med social kapital Hvis man med drejebøger, værktøjskasser osv. begynder at beskrive meget konkret og detaljeret, hvad lederne skal gøre for at øge den sociale kapital, tager man i virkeligheden lederskabet fra dem Social kapital er ikke et færdigpakket ledelseskoncept. Som leder skal du kunne finde dine egne måder at udvikle og udnytte de skjulte reserver på. 35 Grib bolden Det er i høj grad op til den enkelte leder at gribe bolden og tage dét med sig, der er særlig relevant og brugbart i arbejdet med kerneydelserne hos netop dem. ) Tillid, Retfærdighed og Samarbejdsevne er de tre omdrejningspunkter i social kapital. De kaldes også De Tre Diamanter. Når ledere og medarbejderne sammen retter fokus mod De Tre Diamanter, er de godt i gang med at udvikle den sociale kapital. 2.1 Hvad kan vi gøre for at arbejde med social kapital? Der er mange måder at gribe arbejdet med social kapital an på. Ofte kan det være en fordel at have en helt konkret tilgang til arbejdet. Inden I går i gang kan det være en god idé at skabe jer et overblik over den sociale 35 Kilde: Tage S. Kristensen, De skjulte velfærdsreserver, p. 31. side 17 af 27

18 kapital på jeres arbejdsplads. Et overblik, som senere kan vise, hvordan den sociale kapital udvikler sig over tid. På den måde kan I følge udviklingen af social kapital på netop jeres arbejdsplads. Der er indarbejdet spørgsmål i TULE (Trivsels undersøgelse og ledelses evaluering), som kan være med til at sige noget om niveauet af den sociale kapital i afdelingen. Ligeledes kan I danne jer et overblik over den sociale kapital ved hjælp af De fire hurtige om social kapital Hvordan griber vi det an? Dialog, dialog, dialog Dialog er et meget vigtigt element i forhold til arbejdet med social kapital. Hvis en afdeling vil øge den sociale kapital er det vigtigt, at ledelse og medarbejdere begynder at tale om den sociale kapital i afdelingen. Tag helt konkret fat i den sociale kapital og stil spørgsmål som: Hvad består den sociale kapital af? Hvad betyder den sociale kapital for netop os i vores afdeling/afsnit? Hvordan kan vi i fællesskab udvikle den sociale kapital? Sæt fokus på kerneopgaven og kerneydelsen - Italesæt den Hvordan opbygger man tillid? Tillid handler om, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere har til hinanden, om der stoles på de udmeldinger der kommer, om alle gør et godt stykke arbejde og om man stoler på hinanden. Forventningerne og tilliden opbygges med tiden og det gøres blandt andet gennem at være troværdig. Fokus skal således være på følgende: Velvillighed: Kompetence: Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed. Man viser, at man ved, hvad man taler om. Konsistent adfærd: Man har en forklarlig og gennemskuelig adfærd. Integritet: Uddelegering af kontrol: Lydhørhed: Man mener og gør, hvad man siger. Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre. Andres synspunkter tages seriøst. Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p De første fire elementer handler om den personlige optræden, mens de sidste to i højere grad handler om samspillet med andre. I de sidstnævnte er det væsentligt, at man vinder større troværdighed ved at vise tillid til andre. 36 side 18 af 27

19 Det særlige ved tillid er, at den part som ønsker at den anden part har tillid ikke kan kontrollere det eller beordre det. Det er udelukkende op til den anden part at beslutte, om hun/han har tillid eller ej. Derfor er der kun én mulighed nemlig at opføre sig troværdigt og tillids skabende Hvordan øger man retfærdighed? Når retfærdigheden skal øges er det vigtigt at der er fokus på følgende: Konsistens: Involvering: Respekt: Synlighed: Forklaring: Ankemulighed: Lige behandling af alle. De berørte bliver hørt. Man behandler andres synspunkter seriøst. Beslutningsprocessen er gennemskuelig. Klart, hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser den får. Unfair og forkerte beslutninger kan ændres. Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p Undersøgelser viser, at respekt, synlighed og forklaring er de punkter, hvor medarbejderne føler sig uretfærdigt behandlet. Ved at have fokus på tillid og retfærdighed, styrker i relationerne og samarbejdsevnen på arbejdspladsen kan I opbygge normer for gensidige forpligtelser. Man taler således om fair proces og retfærdighed. I den forbindelse er der forskere i retfærdighedspsykologi der påpeger, at mennesker tilsyneladende lægger mere vægt på, at tingene går ordentligt til (procesretfærdighed) end på selve udfaldet (distributiv retfærdighed). Hvad er ingredienserne i fair proces - altså i retfærdighed? Der er tre nødvendige og tilstrækkelige ingredienser i fair proces: Involvering Klare forventninger Begrundede beslutninger side 19 af 27

20 Involvering 37 Involvering betyder, at medarbejderne inviteres til at diskutere og give input til udformningen af forandringer, som berører deres hverdag. Denne del af processen omfatter, at medarbejderne får lejlighed til at debattere hinandens forslag, så kun de mest levedygtige står tilbage. Pointen her er ikke demokrati eller konsensus, men at alle idéer får en fair chance. Dvs. ledelsen kan godt installere sig som ultimativ beslutningstager. Klare forventninger 38 Begrundede beslutninger 39 Klare forventninger betyder, at medarbejderne både før, under og efter forandringsprocessen har et tydeligt billede af, hvilke spilleregler, der gælder. Herunder: Hvad er til diskussion? Hvad er ikke til diskussion? Hvilke mål kører vi efter? Hvem har kompetence til at beslutte hvad? Hvilke kriterier bedømmes vi/vores forslag efter? Hvad er konsekvenserne af fiasko? Begrundede beslutninger betyder, at ledelsen til enhver tid angiver rationalerne bag de beslutninger, som træffes, så medarbejderne forstår hvilke prioriteter og overvejelser, der ligger bag tilvalg og fravalg af idéer. Det er selvfølgelig centralt at begrundelserne afspejler et ønske om at træffe beslutninger, der tjener organisationens overlevelse som samlet hele. Sådan hænger det sammen Figur 8: Illustrerer, at fair proces virker, fordi den imødekommer to grundlæggende former for anerkendelse Kilde: Kim & Mauborgne, Kilde: Kim & Mauborgne, Kilde: Kim & Mauborgne, Kilde: Vestergaard, 2009 på baggrund af Kim & Mauborgne, side 20 af 27

21 Fair proces virker, fordi den imødekommer to grundlæggende former for anerkendelse: Følelsesmæssig anerkendelse: Mennesker søger anerkendelse for deres værdi, ikke som arbejdskraft, personale eller menneskelige ressourcer, men som mennesker med ret til at blive behandlet med respekt, værdighed og agtelse uanset hierarkisk niveau. Intellektuel anerkendelse: Mennesker ønsker den anerkendelse, at deres idéer efterspørges og overvejes grundigt, samt at andre har så tilstrækkeligt høje tanker om deres intelligens, at de gider forklare deres tænkning for dem Hvordan opbygges samarbejdsevnen? Når samarbejdsevnen skal opbygges er det vigtigt at have fokus på følgende: Normdannelse: Rolleafklaring: Anerkendelse: Udvikling af normer, som kan stimulere samarbejdet. Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver. Anerkendelse af den andens legitimitet og forskellige interesser. Perspektivbytte: Deling af synspunkter gennem mod, tålmodighed og lydhørhed. Fællesskab: Brug af andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste Indsatser, der bidrager til at opbygge social kapital Nedenfor finder du idéer til indsatser, der sætter fokus på dele af social kapital. Sæt fokus på kerneopgaven & kerneydelsen Det er kerneopgaven, som medarbejdere og ledelse er bragt sammen på arbejdspladsen for at løse. Forholder I jer i fællesskab til kerneopgaven, kan I både skabe større klarhed over opgaven samt sikre en fælles forståelse af, hvilken kvalitet, I skal eller kan leve op til og hvordan I gør det. De sociale relationer styrkes, når medarbejdere og ledelse samarbejder om at løse arbejdspladsens kerneopgave. Derfor vil et fokus på kerneopgaven og kerneydelsen styrke den sociale kapital samtidig med at kvalitet og produktivitet forbedres. Der er mange måder at gøre det på. Man kan eksempelvis arbejde med: I fællesskab at afklare, hvad der skaber kvalitet og hvad der kan være uhensigtsmæssige eller overflødige opgaver. At skærpe arbejdspladsens profil og tydeliggøre, hvilke ydelser arbejdspladsen leverer. At sætte fokus på kompetenceudvikling. At sætte fokus på konkrete arbejdsopgaver gennem arbejdsgangsanalyser. Gør planlægning og fordeling af arbejdet bedre Når vi taler om fordeling og planlægning, er især retfærdigheden på spil. Man kan eksempelvis arbejde med: Fastgroede principper for fordeling og planlægning af arbejdet. side 21 af 27

22 At sætte fokus på kerneopgaven som alle kan forhold til sig til. At være opmærksom på planlægning og fordeling af arbejdet. At skabe strukturer og rammer, der befordrer samarbejdet. At styrke relationen mellem ledelse og medarbejdere. Skab strukturer og rammer, der befordrer samarbejdet For at opbygge sociale og faglige relationer må man mødes. Det behøver ikke at være til deciderede møder det kan også være, at man mødes uformelt i løbet af arbejdsdagen, at man løser opgaver sammen, eller at man kort koordinerer tingene med hinanden. Møder er selvfølgelig væsentlige, men det er vigtigt, at de er meningsfulde og effektive for deltagerne. Man kan eksempelvis arbejde med: Dagsorden og mødeledelse eksempelvis indførelse af tavlemøder. Anerkendende kommunikation. Ønsker til information og kommunikation. Etablering af tværgående møder, der sikrer kommunikation på tværs i organisationen. At få afstemt forventninger. At give feedback på en konstruktiv måde. At etablere makkerordninger. Styrk relationer mellem ledelse og medarbejdere Social kapital drejer sig også om forholdet mellem ledelse og medarbejdere i virksomheden også kaldet de forbindende relationer. Man kan eksempelvis arbejde med: At etablere netværksmøder, eksempelvis om projektet social kapital, hvor både afdelingsledere, funktionsledere, hospitalsledelse og medarbejdere har deltaget. Derved skabes kontakt mellem alle led i organisationen, og medarbejderne vil opleve en anerkendelse fra topledelsen for deres indsats. Dermed kan netværksmøderne være medvirkende til at opbygge den sociale kapital Indsatser der bidrager til relationel koordinering Sæt fokus på, hvilke relationer det er, det er vigtigt at styrke for at løse kerneopgaven, og omvendt hvad skal ikke styrkes. Nedenfor finder du ideer til indsatser, der sætter fokus på at styrke og opbygge den relationelle koordinering. Styrk den relationelle koordinering omkring kerneopgaven Relationel koordinering drejer sig om at optimere samarbejdet om kerneopgaven og at opbygge faglige og sociale relationer, der er præget af fælles sprog og viden, fælles mål og gensidig respekt. Man kan eksempelvis arbejde med: At etablere tavlemøder, hvor medarbejderne i afdelingen deltager i en positiv dialog om en effektiv planlægning af arbejdet omkring kerneopgaven. Medarbejderne tager ansvar for kerneopgaven og der sættes fokus på, at medarbejderne skal/kan komme med forslag til forbedringer af kerneydelsen. side 22 af 27

23 At ledelsen lytter opmærksomt til medarbejdernes forslag til forbedringer, tager til efterretning og kommenterer aktivt. 2.2 At sætte mål En god forberedelse, ledelses- og medarbejderinvolvering og en åben kommunikation om indsatsen omkring den sociale kapital er i sig selv med til at opbygge den sociale kapital. I selve indsatsen for at opbygge arbejdspladsens sociale kapital er der mange overvejelser og afklaringer der skal gøres inden I går i gang med indsatsen og undervejs i procesforløbet. Nedenfor finder I en række opmærksomhedspunkter og kritiske faktorer som I bør overveje. Opmærksomhedspunkter og kritiske faktorer som I bør overveje Formål Hvad vil I gerne opnå ved at sætte fokus på social kapital? Hvordan vil I gerne kunne mærke/ se/ dokumentere, at arbejdspladsens sociale kapital er styrket (tillid, retfærdighed og samarbejde)? Hvem hvilke faggrupper/ enheder/ organisatoriske niveauer skal gerne kunne mærke en forskel? Ressourcer Hvilke ressourcer kræver indsatsen skal der afsættes ekstra ressourcer? o Hvilke faser og arbejdsopgaver skal løses? o Hvem løser dem? o Er der opgaver I endnu ikke kender indholdet og omfanget af? Kan de klares indenfor egne rammer eller skal ledelse på højere niveau inddrages? Hvilke øvrige indsatser har I gang i? o Er det muligt at skabe synergieffekt med disse? Hvordan sikres koordinering mellem aktiviteterne? Er der ressourcer og tilstrækkelig prioritet til en social kapital-indsats lige nu? Ledelsesprioritering og beslutningskraft Har indsatsen øverste ledelses opmærksomhed og prioritet? Hvordan skal medarbejderne / kollegerne mærke dette? Hvordan er ledelsen involveret i indsatsen? Medarbejderinvolvering Hvordan sælges idéen om opbygning af social kapital til medarbejderne / kollegerne? Hvordan vil I inddrage medarbejderne / kollegerne i indsatsen? o I opstarten o Undervejs Organisering af indsatsen Hvem skal styre indsatsen og være ansvarlig? Hvilken rolle har den lokale TRIO (leder, arbejdsmiljørepræsentant & TR)? Skal den centrale TRIO (interne HR-, arbejdsmiljø- og uddannelseskonsulent) side 23 af 27

24 have en rolle og i givet fald hvilken? Hvilken rolle skal andre ledere have? Projektplan Er det klart, hvem der laver en plan for indsatsen med tidsplan og aktiviteter? Hvordan undgås det, at projektet går i stå? Er der lavet en mødeplan for den ansvarlige indsatsledelse? Kommunikation Hvem skal informeres om indsatsen? o Hvem er interessenter? o Hvem skal informere? Hvordan vil I informere om indsatsen? o Ved opstart? o Undervejs i forløbet? o Envejskommunikation eller dialog? o Er der behov for en plan? Hvem er ansvarlig for at følge op på denne tjekliste? Kilde: Branchearbejdsmiljørådet, Kom godt i gang. 2.3 Sikring af succes Medarbejderinvolvering Medarbejderinvolvering er særlig vigtig i arbejdet med social kapital. Samtidigt er der udfordring i at slå bro mellem det nærhedsprincip, der gælder for den enkelte medarbejder og det fællesskab, der eksisterer i organisationen. Det er vigtigt, at Alle har forståelse for, at det kræver, at alle samarbejder og koordinerer på tværs af faggrænser og afdelinger, for at få en høj grad af social kapital. Alle kender kerneydelsen og kerneopgaven og har en fælles forståelse for kerneydelsen og opgaven. Alle kender Diamanten Tillid, Retfærdighed, Samarbejdsevne. Figur 9: Figuren illustrerer Diamanten i social kapital og sammenhængen mellem de forskellige elementer Kilde: Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Christensen, Hvidbog Virksomhedens sociale kapital, p. 43. side 24 af 27

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog.

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog. Social kapital - værdien af det sociale fællesskab! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog Du er her et sted! Program Hvad er social kapital for en størrelse? Hvordan kan vi tage fat på den sociale kapital i hverdagen?

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen AM 2010 d. 8. november 2010 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro Indhold: Hvad er social kapital? Lidt begrebsgymnastik

Læs mere

Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune

Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune SOCIAL KAPITAL Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune d. 7. juni 2011 ved Cand. Psych Mette Gylling Kristensen, Orbicon 6. juni 2011 Dagens program Kl. 12.00-13.00 Kl. 13.00-14.00

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Social kapital en ressource, der er værd at kende

Social kapital en ressource, der er værd at kende Social kapital en ressource, der er værd at kende TR Årskonference 3. september 2012 Jon Ranheimsæter Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hospitaler under nedskæring 2 hospitaler med 24 afdelinger under nedskæring

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder

Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder Arbejdslivskonference d. 21. juni 2011 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Indhold: Hvad er social kapital? Social kapital i tal Kerneopgaven

Læs mere

Det gode samarbejde hvordan opnås det og hvad er gevinsterne?

Det gode samarbejde hvordan opnås det og hvad er gevinsterne? Det gode samarbejde hvordan opnås det og hvad er gevinsterne? SPARK konference Mandag d. 11. april 2016 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 12-04-2016 DET GODE SAMARBEJDE Samarbejde Kolleger

Læs mere

Social kapital en ressource det er værd at kende

Social kapital en ressource det er værd at kende Social kapital en ressource det er værd at kende PIONER-projektet Områdeseminarer efterår 2012 S ht, Grontmij A/S Copyrigh Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Social kapital en ressource, der er værd at kende

Social kapital en ressource, der er værd at kende Social kapital en ressource, der er værd at kende Teknologisk Institut 3. Laboratorium 12. januar 2012 Jon Ranheimsæter Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hospitaler under nedskæring 2 hospitaler med 24

Læs mere

TekSam temadag. Social kapital - en ressource det er værd at kende

TekSam temadag. Social kapital - en ressource det er værd at kende TekSam temadag Social kapital - en ressource det er værd at kende SOCIAL KAPITAL EN RESSOURCE DER ER VÆRD AT KENDE I BAR Tirsdag d. 27. maj 2014 Ålborg Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 HVORFOR

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Fra sidevogn til kerneopgave

Fra sidevogn til kerneopgave Fra sidevogn til kerneopgave Kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø BAR SOSU på Nyborg Strand Onsdag d. 25. marts 2015 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 KERNEOPGAVE OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ

Læs mere

Styrk den sociale kapital

Styrk den sociale kapital Introduktion til social kapital 2.0 Styrk den sociale kapital + Retfærdighed + Samarbejdsevne + Tillid + Produktivitet + Kvalitet + Trivsel HR Personaleudvikling Styrk den sociale kapital Introduktion

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Hvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha?

Hvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha? Hvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha? 1 Psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets definition på psykisk arbejdsmiljø : Psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række

Læs mere

Kom godt i gang med social kapital

Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Overvejelser og afklaringer inden I går i gang og undervejs i en indsats for at opbygge arbejdspladsens sociale kapital. Anvendelse

Læs mere

BUPL Storkøbenhavn TR-træf 25. januar 2012 Institutionens sociale kapital - fokus på kerneopgaven

BUPL Storkøbenhavn TR-træf 25. januar 2012 Institutionens sociale kapital - fokus på kerneopgaven BUPL Storkøbenhavn TR-træf 25. januar 2012 Institutionens sociale kapital - fokus på kerneopgaven Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk De næste 2½ time Hvad er social kapital? Hvordan kan vi arbejde med

Læs mere

Relationel koordinering og social kapital to alen ud af ét stykke?

Relationel koordinering og social kapital to alen ud af ét stykke? Relationel koordinering og social kapital to alen ud af ét stykke? Workshop A Odense Congress Center, den 12.05.2014 v/ cand.psych., ph.d. og Arbejdslivsforsker Karen Albertsen: Kal@teamarbejdsliv.dk PROGRAM

Læs mere

Social kapital og relationel koordinering hvordan hænger begreberne sammen?

Social kapital og relationel koordinering hvordan hænger begreberne sammen? Social kapital og relationel koordinering hvordan hænger begreberne sammen? Workshop nr 311 Arbejdsmiljøkonferencen 2014, Nyborg Strand Karen Albertsen: Kal@teamarbejdsliv.dk Inger Marie Wiegman: IMW@teamarbejdsliv.dk

Læs mere

Italesætte social kapital med et filmklip

Italesætte social kapital med et filmklip Italesætte social kapital med et filmklip Italesætte social kapital med et filmklip Formål: Gøre medarbejdere og ledere bekendte med begrebet social kapital og give en forståelse af det i deres kontekst.

Læs mere

Social kapital - Amagerforbrænding 12. november 2009. Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk

Social kapital - Amagerforbrænding 12. november 2009. Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Social kapital - Amagerforbrænding 12. november 2009 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Hvad er social kapital i en virksomhed? Samarbejdsevne Retfærdighed Tillid Virksomhedens sociale kapital er den

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Man øger ikke produktiviteten ved at løbe hurtigere, men ved at samarbejde bedre

Man øger ikke produktiviteten ved at løbe hurtigere, men ved at samarbejde bedre Man øger ikke produktiviteten ved at løbe hurtigere, men ved at samarbejde bedre Arbejdsmiljøkonference 2010 Fredericia Messecenter, 28-9-2010 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Den industrielle logik

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Social kapital og psykisk arbejdsmiljø

Social kapital og psykisk arbejdsmiljø Social kapital og psykisk arbejdsmiljø v v v v FTF temadag om social kapital Aalborg Kongres og Kultur Center, 3-11-2014 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Hvordan går det med velfærdssamfundet? Væksten

Læs mere

De 3 fluer og de tre diamanter

De 3 fluer og de tre diamanter Oplæg og drøftelse for DSR Silkeborg 24. januar 2013 v. Michael Munch-Hansen Århus 29.januar 2013 v. Michael Martini Jørgensen Herning 5. februar 2013 v. Michael Munch-Hansen De 3 fluer og de tre diamanter

Læs mere

Relationel koordinering en case fra hospitalsverdenen Charlotte Buch Gøthgen Viceklinikchef med forløbsansvar Overlæge, MPG Klinik Hoved-Orto Aalborg

Relationel koordinering en case fra hospitalsverdenen Charlotte Buch Gøthgen Viceklinikchef med forløbsansvar Overlæge, MPG Klinik Hoved-Orto Aalborg Relationel koordinering en case fra hospitalsverdenen Charlotte Buch Gøthgen Viceklinikchef med forløbsansvar Overlæge, MPG Klinik Hoved-Orto Aalborg Universitetshospital 2 Samarbejde Kerneopgaven Tillid

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22) Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole

Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole Landsmøde i Tænketank Danmark den fælles skole Fredag d. 2. oktober 2015 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 KERNEOPGAVEN HVOR KOM

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN K E R N E O P G AV E N O G DET P S YKISKE AR B E J D S M I L J Ø 2 4. M A RT S, 2 0 1 5 O L E H. S Ø R E N S E N, A A L B O R G U N I V E R S I T E T, I N

Læs mere

Social kapital. Mål: Deltagerne får viden om social kapital, og ideer til hvordan det kan bruges i egen organisation

Social kapital. Mål: Deltagerne får viden om social kapital, og ideer til hvordan det kan bruges i egen organisation Social kapital Mål: Deltagerne får viden om social kapital, og ideer til hvordan det kan bruges i egen organisation Hvad er det? Test Hvad kan man med social kapital? Hvad kan vi bruge det til i egen organisation?

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Tillid til medarbejdernes faglige vurdering Risikovillighed - vilje og mod til at afprøve nye ting Forebyggelse Borgernes perspektiv, deres ønsker og ressourcer i centrum Samarbejde på tværs Det gode liv

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Relationel koordinering i 5 kommuner hvordan står det til?

Relationel koordinering i 5 kommuner hvordan står det til? Relationel koordinering i 5 kommuner hvordan står det til? Finansieret af en bevilling fra Arbejdsmiljøforskningsfonden Hverdagsrehabilitering Hvilken vej kører vi? Mandag, den 19 November 2012, København.

Læs mere

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL PROGRAM 13.00 Velkomst ved Fredericia Kommune og program 13.15 Oplæg om konflikthåndtering og social kapital v/ Dorthe Jensen og

Læs mere

Pædagogisk træf BUPL Odense 18.03.2009

Pædagogisk træf BUPL Odense 18.03.2009 Pædagogisk træf BUPL Odense 18.03.2009 Pædagoger og medhjælpere Opgaver, samarbejde og tillid Teamarbejdsliv Hvad er det med pædagoger og medhjælpere? Hvem skal have indflydelse på hvad? Hvordan fordeles

Læs mere

Virksomhedens sociale kapital

Virksomhedens sociale kapital Virksomhedens sociale kapital Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft & Peter Hasle Arbejdsmiljørådet 17. September 2008 Udgangspunkt i social kapital Putnam, 1995: Egenskaber ved en social organisation som

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN RESSOURCE DER ER VÆRD AT KENDE

SOCIAL KAPITAL EN RESSOURCE DER ER VÆRD AT KENDE SOCIAL KAPITAL EN RESSOURCE DER ER VÆRD AT KENDE Arbejdsmiljøkonference i Næstved Kommune 7. november Eva Thoft eth@teamabejdsliv.dk 0045 2091 7417 HVORFOR ER SOCIAL KAPITAL INTERESSANT? En ny platform

Læs mere

Social kapital rig på rela0oner

Social kapital rig på rela0oner Social kapital rig på rela0oner Hvordan kan man styrke virksomhedens sociale kapital? FIUs Udviklingsenhed Hvordan styrkes den sociale kapital? 1.Find diamanterne 2. Sæt fokus på kerneopgaven Fælles opgaveløsning

Læs mere

Ledelse og social kapital. AM2011, Workshop 117 Mads Kristoffer Lund, Arbejdsmiljøsekretariatet Signe Tønnesen, Lederne

Ledelse og social kapital. AM2011, Workshop 117 Mads Kristoffer Lund, Arbejdsmiljøsekretariatet Signe Tønnesen, Lederne Ledelse og social kapital AM2011, Workshop 117 Mads Kristoffer Lund, Arbejdsmiljøsekretariatet Signe Tønnesen, Lederne Tune ind! Rejs jer op og placer jer i rummet efter, hvor meget I allerede ved om social

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

LEDELSE MED SOCIAL KAPITAL

LEDELSE MED SOCIAL KAPITAL LEDELSE MED SOCIAL KAPITAL Henrik Melbye Madsen, Gitte Plougmann, Hans Old Jensen, Charlotte Lindegaard Hansen Udfordringen At finde et koncept, hvor effektivitet og produktivitet hænger positivt sammen

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Forflytning og den fælles opgaveløsning

Forflytning og den fælles opgaveløsning Forflytning og den fælles opgaveløsning Workshop 9 Forflytningstræf 8-9. september 2015 Inger-Marie Wiegman imw@teamarbejdsliv.dk PROGRAM FOR WORKSHOPPEN 10.30/13.30 Præsentation af program og tovholder

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?

Læs mere

Virksomhedens sociale kapital 24-09-2014. Videncenter for arbejdsmiljø. Hvad er trivsel? Ledernes psykiske arbejdsmiljø. Socialpædagogerne Østjylland

Virksomhedens sociale kapital 24-09-2014. Videncenter for arbejdsmiljø. Hvad er trivsel? Ledernes psykiske arbejdsmiljø. Socialpædagogerne Østjylland Videncenter for arbejdsmiljø -en del af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Ledernes psykiske arbejdsmiljø Viden, inspiration og værktøjer Socialpædagogerne Østjylland Formidler forskningsbaseret

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

SYGEPLEJERSKEPROFIL. for Svendborg Kommune

SYGEPLEJERSKEPROFIL. for Svendborg Kommune SYGEPLEJERSKEPROFIL for Svendborg Kommune FORORD Sundhedsloven og strukturreformen stiller forventninger og krav til sygeplejerskerne i kommunerne om at spille en central rolle i sundhedsvæsenet. I Svendborg

Læs mere

Sæt fokus på arbejdets kerne hvis du vil forbedre trivslen

Sæt fokus på arbejdets kerne hvis du vil forbedre trivslen Sæt fokus på arbejdets kerne hvis du vil forbedre trivslen Personalechefkonferencen, 4. november 2008 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Dagens oplæg bygger på resultater fra VIPS Virksomhedernes

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

SOCIAL KAPITAL FILADELFIA 2. NOVEMBER 2016

SOCIAL KAPITAL FILADELFIA 2. NOVEMBER 2016 SOCIAL KAPITAL FILADELFIA 2. NOVEMBER 2016 HANNE MOLTKE NEW STORIES HANNE@NEWSTORIES.DK VELKOMST OG INTRODUKTION Hanne Moltke Hanne@newstories.dk www.newstories.dk 1 SOCIAL KAPITAL: TILLID, RETFÆRDIGHED

Læs mere

Kære medarbejdere og ledere i regionerne

Kære medarbejdere og ledere i regionerne op med nærværet Kære medarbejdere og ledere i regionerne Der er regionalt og lokalt iværksat mange gode tiltag for at øge trivslen og nærværet. Det er dette arbejde, disse gode tanker, ideer og initiativer

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Tillidsbaseret ledelse sæt medarbejderne fri. Comwell, Kolding KL s Ledertræf, 8-9-2011 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

Tillidsbaseret ledelse sæt medarbejderne fri. Comwell, Kolding KL s Ledertræf, 8-9-2011 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Tillidsbaseret ledelse sæt medarbejderne fri Comwell, Kolding KL s Ledertræf, 8-9-2011 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Paradokser i den offentlige sektor Alle taler om nedskæringer, også på områder,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Kompetenceudvikling af ledere, arbejdsmiljørådgivere og tillidsvalgte omkring udvikling af social kapital

Kompetenceudvikling af ledere, arbejdsmiljørådgivere og tillidsvalgte omkring udvikling af social kapital For kommuner Kompetenceudvikling af ledere, arbejdsmiljørådgivere og tillidsvalgte omkring udvikling af social kapital HVAD ER SOCIAL KAPITAL Social kapital er den værdi, der skabes i gode relationer.

Læs mere

Mobning og social kapital

Mobning og social kapital Mobning og social kapital Workshop nr 212 Arbejdsmiljøkonferencen 2014, Nyborg Strand Karen Albertsen: Kal@teamarbejdsliv.dk Lotte Eriksen: loe@teamarbejdsliv.dk PROGRAM Præsentation Hvad ved vi om mobning

Læs mere

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Velkommen til workshop - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Program den 2. juni 2013 Præsentation af konsulenter Foreløbige resultater af det psykiske arbejdsmiljø i folkekirken De seks

Læs mere

Hvilken betydning har social kapital på danske arbejdspladser? 22. maj 2007 Schæfergården Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

Hvilken betydning har social kapital på danske arbejdspladser? 22. maj 2007 Schæfergården Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Hvilken betydning har social kapital på danske arbejdspladser? 22. maj 2007 Schæfergården Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø En definition af social kapital Features of social

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene i LO Tekstidé og konsulent:

Læs mere

Social kapital & Den attraktive organisation

Social kapital & Den attraktive organisation Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater

Læs mere

Virksomhedens sociale kapital - et nyt ledelsesfokus

Virksomhedens sociale kapital - et nyt ledelsesfokus Virksomhedens sociale kapital - et nyt ledelsesfokus Ledelsens dag 6. november 2007 Bella Centret Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Social kapital et varmt emne i samfundsvidenskaben

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital Kortlægningsproces og dialog af Social kapital 13.00-14.45 Lederne Input fra 3BAR Kortlægning (3BAR, Kubix og RUC) v/ Det er ikke muligt at planlægge sig til social kapital. Social kapital er en konsekvens

Læs mere

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på.

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på. Få mere viden og inspiration på Tænk højt Du har også mulighed for at komme med dine input og erfaringer, som andre kan få glæde af. - send en e-mail til awf@odense.dk Her kan du finde materiale både til

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

Måling af relationel koordinering

Måling af relationel koordinering Måling af relationel koordinering hvad kan man bruge det til i praksis? Workshop nr. 512 AM2013, Tirsdag den 12. November 2013 Karen Albertsen og Inger Marie Wiegmann kal@teamarbedjsliv.dk; imw@teamarbejdsliv.dk

Læs mere