Social kapital, ledelse og produktivitet

Transkript

1 Social kapital, ledelse og produktivitet Kobæk Strand, 3. november 2014 Seniorforsker, Kasper Edwards, DTU I samarbejde med: Lektor Niels Møller, DTU Professor Jan Moutitzen, CBS Tage Søndergaard Kristensen, TaskConsult Seniorforsker Jan Hyld Pejtersen, NFA Seniorforsker Hermann Burr, BAuA, Berlin

2 Stor forskel mellem afdelinger Stor forskel inden for samme koncern Forskellige afdelinger Samme produkter Samme systemer 2 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

3 Hypotese Godt psykisk arbejdsmiljø leder til høj produktivitet 3 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

4 Et par ord om metode Kombineret kvalitativt og kvantitativt studie Analyseenhed De enkelte kundecentre Afgrænset Ens opgaver og produkter Forskellig organisation Fordeling af front/back-office Ledelsesstil Data i 2005/07/10 Måling af psykisk arbejdsmiljø Data på produktivitet og rentabilitet 4 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

5 Kvalitativ metode Psykisk arbejdsmiljø Ekstrem case 12 ekstreme centre Kriterier for valg af centre Psykisk arbejdsmiljø: Ledelseskvalitet KPI er, performancemål: Aktivitet/løn Største ændringer mellem KPI er Bedre Værre Bedre Værre 5 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

6 Arbejdsmiljø Skelner mellem Fysisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø Fysisk arbejdsmiljø Røg, støj og møg Fysiske belastninger Arbejdsintensivering Nedslidning Psykosocialt arbejdsmiljø Sociale relationer Psykisk velbefindende Medarbejdernes trivsel Stress 6 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

7 Det gode arbejde De seks guldkorn (jobfaktorer): Indflydelse Social støtte Anerkendelse og belønning Mening i arbejdet Forudsigelighed Krav De tre diamanter (arbejdspladsen) Social kapital Tillid Retfærdighed Samarbejde 7 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

8 Det gode arbejde Kan designes (let at ændre) Ændre organisering Ændre layout Indflydelse Handlekompetence og ansvarlighed Magtesløshed og hjælpeløshed Social støtte Social forankring og integration Ensomhed og Isolation Anerkendelse og belønning Ikke penge og bonus Personlig værdi Frustration 8 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

9 Det gode arbejde Mening i arbejdet Følelse af mening og sammenhæng Fremmedgørelse og normløshed Forudsigelighed Tryghed og sikkerhed Usikkerhed og uvished Krav Tilpas: Trivsel og personlig vækst og udvikling For høje: Stress For lave: Apati og kedsomhed Kilde: Sørensen et al. 2008, Arbejdets kerne om at arbejde med psykisk arbejde i praksis, Frydenlund 9 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

10 Social kapital - De tre diamanter De tre diamanter / Social kapital Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Egenskaber ved arbejdspladsen og det sociale system Kultur Værdier Ledelsesform Ledelsesstyringssystem Formes på mange niveauer Koncern/kommune/institution Afdeling Team 10 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

11 Social kapital Høj social kapital i en organisation medfører autonom koordination og at medarbejdere støtter hinanden. Eksempel: Der er travlt i modtagelsen og alle er optaget. Telefonen ringer og ingen kan tage den. En sygeplejeske kommer forbi og svarer opkaldet. Et nik signalerer hvem der skal klare det videre arbejde. 11 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet 11

12 Spørgsmål Er der høj social kapital på jeres arbejdspladser? Hvordan kan det være? 12 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

13 Social kapital kommer ikke af fri leg Social kapital er ikke blødrundkreds-ledelse Det kræver normer, struktur og fælles målsætning for at opbygge social kapital Ellers udvikler der sig en simpel magtkultur 13 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet 13

14 Social kapital flyder fra lederen Dvs. hvis det skal ændres, er det lederen som skal ændre det To dimensioner Det sociale system Tillid Retfærdighed Samarbejde Struktur Processer Mål 14 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

15 Tillid Lodret tillid Man stoler på leder Leder stoler på de ansatte Vandret tillid De ansatte stoler på hinanden 15 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

16 Lodret tillid 90,00 Ledelse og lodret tillid 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 y = 0,9956x - 0,1398 R² = 0, ,00 20,00 10,00 0,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 Ledelse 16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

17 Tillid mellem ansatte God ledelse skaber tillid mellem ansatte 90,00 Lederskab og tillid mellem ansatte 85,00 80,00 75,00 70,00 y = 0,8169x + 15,888 R² = 0, ,00 60,00 55,00 50,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 85,00 90,00 Lederskab 17 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

18 Retfærdighed Det interpersonelle forhold mellem leder og medarbejder Oplevet retfærdighed Fordelingsmæssig retfærdighed Processuel retfærdighed Forståelse for medarbejderen Informativ retfærdighed Uretfærdighed Støj Negativ adfærd 18 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

19 Oplevet uretfærdighed => negativ adfærd 5 Underbetalt 4,5 Aftalt betaling 4 3,5 Mængde stjålet 3 Lav sensitivitet / Lav validitet Lav sensitivitet / Høj validitet Høj sensitivitet / Lav validitet Høj sensitivitet / Høj validitet 19 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

20 Effekt af oplevet retfærdighed og lønnedgang Kontrol - ingen lønnedgang Tilstrækkelig forklaring Utilstrækkelig forklaring Før Under Efter 20 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

21 Ledelseskvalitet og retfærdighed Sammenhæng mellem ledelseskvalitet og retfærdighed. Kilde: Olesen et al. 2008, Virksomhedens sociale kapital Hvidbog, Arbejdsiljørådet og NFA. 21 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

22 Samarbejde Ledelsen strukturerer arbejdet Ledelsen bestemmer hvordan arbejdet skal udføres Dermed er ledelsen også definerende for samarbejdet Påvirker hvordan relationerne skal være i samarbejdet 22 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

23 Social kapital 90,00 Ledelse og social kapital 80,00 70,00 60,00 50,00 y = 0,9442x + 1,4682 R² = 0, ,00 30,00 20,00 10,00 0,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 Ledelse 23 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

24 Høj social kapital er associeret med Mindre sygefravær Mindre medarbejderomsætning Højere produktivitet Større arbejdsglæde Højere kvalitet 24 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

25 Spørgsmål Hvad karakterisere ledelse som skaber høj social kapital og produktivitet? 25 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

26 Ledelse med social kapital Nærmeste leder er afgørende - Ledelse skaber social kapital Sætte de sociale rammer Retfærdighed Hvad er tilladeligt Hvornår griber man ind Tillid Opfølgning Stole på at ledelse og kollegaer agerer Støttende og omsorgsfuld Strukturerende for arbejde og samarbejde Hvordan, Hvem Hvor meget, Kontrol 26 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

27 Social kapital i jeres organisationer? Hvordan opleves Tillid Retfærdighed Samarbejde Er der Støtte og omsorg Struktur for arbejde og samarbejde Hvad hvis den sociale kapital er lav / dårlig ledelse? 27 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

28 Case: Dårlig social kapital i banken 13 fuldtidsmedarbejdere chef + souschef Fagligt dygtige og fokuserede Blandet aldersgruppe, chef sidst i 50 erne, yngre souschef Fuld pakke af bankprodukter Organisation Individuelt arbejde og individuel bonus Flekstid og mulighed for at arbejde efter behov (også weekend) Fokus på salgsmål Rangliste placering i 2005: ca. nr 19 ud af DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

29 Case: Dårlig social kapital i banken DK Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef 29 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

30 Case: Dårlig social kapital i banken Medarbejermålinger i ,5 4 3,5 3 2,5 Forståelse Samarbejde Engagement Ledelse 2 1,5 1 Mar Jun Sep Dec Koncern 30 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

31 Case: Dårlig social kapital i banken Erkendelse hos chefen: Dette kan ikke være min arv Chef og souschef var samme type Souschef skiftes til en omsorgstype Alle drager på teambuildingweekend Arbejdet organiseres om Teamwork Overarbejde kun i fællesskab Lege og spil til at motivere arbejdet 31 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

32 Case: Dårlig social kapital i banken Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef 32 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

33 Case: Dårlig social kapital i banken Medarbejermålinger i 2005 Medarbejdermåling i ,5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 4 Forståelse 3,5 Samarbejde Engagement 3 Ledelse 2,5 2 1,5 Forståelse Samarbejde Engagement Ledelse 1 Mar Jun Sep Dec Koncern 1 Mar Jun Sep Dec Koncern 33 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

34 Arbejdsprocesser og social kapital Hvad er kerneopgaven? Er der enighed om kerneopgaven? 34 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

35 Kerneopgave: Behandling af patient Idealet Hurtig diagnostik Hurtig behandling Et hurtigt nemt patientforløb 35 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

36 36 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

37 37 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

38 38 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

39 Forskellige opfattelser af kerneopgaven 39 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

40 Case: Aktivitetscentret Støttefunktion i plejehjem 4 ansatte Fysioterapi, ergoterapi og aktiviteter En gruppe i opbrud Personlige modsætninger Man trak sig fra gruppen Leder ikke tilstrækkelig tilstede 40 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

41 Opgaver i aktivitetscentret 41 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

42 Kerneopgaven i aktivitetscentret Hjælpemidler til f.eks. sårpleje Hjælpemiddelpakke til ny-indflyttede Åbne og lukke værkstedet Opdatere tavler 42 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

43 Effekten af fælles fokus Umiddelbar lettelse Fjerne skyldfølelse for at ikke alle opgaver er løst Stadig ikke let at omsætte til praksis Skabelse af gruppe kræver fælles aktiviteter Morgenmøde Fælles frokost Ugentligt fagligt møde Redskab til fælles fokus Skriv hvad du laver i arbejdet Forstå det i fællesskab Prioriter opgaver 43 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

44 Ledelsesstyringssystemer Generelt Det vi måler Det vi styrer efter Den ønskede ledelsesmæssige adfærd Konkret Balanced scorecard KPI og bonus Opfølgning på mål Ros og sanktioner 44 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

45 KPI er og bonus Key performance indicators De få nøgletal Udtryk for direktionens opfattelse af de mekanismer som leder til god performance Leading eller lagging Leading: Vi måler før det sker Lagging: Vi gør resultatet op når det er sket Kobles til bonussystemet Pres mod at benytte lagging indikatorer og udbetale bonus herefter KPI er og bonus er stærkt adfærdsregulerende Du får hvad du måler, men vil du ha det du får? 45 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

46 Spørgsmål? Hvad er KPI erne i jeres organisationer? Hvad betyder de i dagligdagen? 46 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

47 Ledelsessystemet, bonus og KPI er Koncernen har i projektperioden implementeret et balanced scorecard Der måles løbende på medarbejdertilfredshed og salgstal Mao. Der styres efter en række key performance indikatorer (KPI er) KPI erne er koblet til bonus KPI erne viser hvordan alle centre er rangeret i forhold til hinanden KPI erne har udviklet sig løbende 2005: Fokus på styksalg : Fokus på salg af enkeltprodukter og stigende fokus på rentabilitet 2010 og frem: Primært fokus på rentabilitet 47 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

48 Social kapital, trivsel og god ledelse Det kan godt betale sig 40 Bidrag i % til rentabilitet hvis svarkategori forbedres et point 35 Lederskab Vertikal social kapital Horisontal social kapital Trivsel DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

49 Udviklingen har betydning for arbejdsmiljøet 49 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Under 5 point er ikke signifikant, men dog en indikation

50 Negativ udvikling kan være konsekvens af faldende medarbejderomsætning * 50 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

51 Ledelsessystemet udleves forskelligt Det samme system har vidt forskellige udtryk Følger systemet BSC benyttes til punkt og prikke Fokus på resultater: alle mål skal opfyldes Manglende opfyldelse medfører en opfølgende samtale Resultat: medarbejderne bliver usikre på deres evner Korrigerende handling på baggrund af historie Fokus på medarbejderne Skærmer medarbejderne mod styringssystemet Lav medarbejderomsætning Fokus på indsats: Hvad gør du for at opnå dine mål Filosofi: Den rette indsats/proces fører automatisk til gode resultater Medarbejder som dykker i performance støttes Leder: Jeg ved ikke hvem der performer godt i fremtiden 51 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

52 Ledelse og/eller styring det påvirker medarbejderne Mål Krav Ledelse Styring Indsats Processer Output 52 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

53 Hvilken ledelsesstil fremmes i DJØF? 53 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

54 KPI og styring i sundhed Stort hospital i 2013 Koncern: Alle pladser på OP SKAL være booket Argument: Høj udnyttelsesgrad er den bedste ressourceudnyttelse Adfærd: 100% bookning Resultat: Akutte er en daglig overraskelse. Patienter aflyses eller forflyttes for at give plads til akutte patienter En tilfældig uge i august: 90% af p.t. har været sat op til operation tidligere Personalet kæmper for at få afviklet programmet Behandlingskvaliteten kompromitteres Patientoplevelsen er ringe (for alle aflysninger og forflytninger) 54 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

55 Styring af systemet det handler om variation Forudsætningen for at styre systemet Forstå systemet Kend variationen Styr på baggrund af variation Sundhedssystemet er mange systemer på mange niveauer Hvor skal vi styrer? Koncern, hospital, klinik, afdeling? Afhænger af ensartethed Systemerne er forskellige og skal styres forskelligt (Køsimulering) 55 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

56 Motivation KPI er og bonus resultater gennem incitamenter Men virker det? Ingen evidens for at virksomheder med KPI er performer bedre (Neely) Simple opgaver Penge er motiverende Vidensarbejde (Pink) Penge virker ikke Autonomy, Mastery and Purpose 56 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

57 Konklusion Psykosocialt arbejdsmiljø og rentabilitet hænger sammen Men, vi kan statistisk ikke sige noget om retningen på korrelationen Kvalitativt: Ledelse -> trivsel/arbejdsmiljø -> produktivitet Dårlig psykosocialt arbejdsmiljø og ledelse kan forbedres Ledelsessystemer, bonus og KPI er er stærke redskaber Ensretning og industrialisering af arbejdet Man får hvad man måler, men vil man have det man får? Ledelse har betydning ændring i ledelse -> ændring i rentabilitet De bedste ledere veksler mellem indsats og output 57 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

58 58 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

59 COPSOQ skala for ledelseskvalitet: I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste ledelse på din arbejdsplads sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder? prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt? er god til at planlægge arbejdet? er god til at løse konflikter? skala for stress: Hvor tit har du haft problemer med at slappe af? Hvor tit har du været irritabel? Hvor tit har du været anspændt? Hvor tit har du været stresset? 59 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

60 skala for tilfredshed med arbejdet: angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med dine fremtidsudsigter i arbejdet? arbejdsmiljøet? måden, dine evner bruges på? dit job som helhed, alt taget i betragtning? skala for social støtte fra ledelsen: Hvor ofte er din nærmeste overordnede villig til at lytte til dine problemer med arbejdet? Hvor ofte får du hjælp og støtte fra din nærmeste overordnede? Hvor ofte taler din nærmeste overordnede med dig om, hvor godt du udfører dit arbejde? 60 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

61 Lederskab: Forudsigelighed Anerkendelse fra ledelsen Rolleklarhed Social støtte fra overordnede Ledelseskvalitet 61 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet