Jeg vil senere fremlægge koncernens finansielle resultater, men jeg vil gerne her fremhæve følgende:

Transkript

1 TDC A/S ordinære generalforsamling 2012 Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne år Indledning Ser man tilbage på 2011, så har TDC skulle bevæge sig i et terræn, der har været yderst udfordrende. Året 2011 har stillet store krav til vores evne til at navigere sikkert fremad trods et voldsomt økonomisk uvejr. Flere faktorer har stillet yderst vanskelige forretningsbetingelser op. Det gælder både den samfundsøkonomiske situation såvel som den intense priskonkurrence på markedet for mobiltelefoni og de fortsatte udfordringer på fastnetmarkedet. Men på trods af de dystre tider, har TDC endnu engang bevist sig at være en stærk og solid spiller, der leverer resultater i den europæiske superliga. Jeg er meget tilfreds med at kunne stå her i dag og berette om yderst solide og sunde resultater - til gavn for aktionærer, kunder og medarbejdere. Og ikke mindst for det samfund, vi er en del af og bidrager til. Jeg vil senere fremlægge koncernens finansielle resultater, men jeg vil gerne her fremhæve følgende: Året 2011: Solide resultater Igennem de senere år er TDC gået fra at være ét af de mindst profitable teleselskaber til at være et af de absolut mest profitable i hele Europa. Vores indtjeningsgrad er vokset fra 29 % i 2006 til 42 % i Det er sket på et marked med begrænsede vækstmuligheder, krævende teknologiskift, hård konkurrence og faldende priser. Det kan man godt tillade sig at være tilfreds med. Koncernen har også i 2011 vist solide resultater. Vores indtjeningsvækst levede op til dét, som vi har sat som mål for året. Det skyldes bl.a. en stærk udvikling med effektiviseringer og systematisk reduktion af vores driftsomkostninger. Det er nødvendigt på telemarkedet, hvor priserne falder hele tiden. Derudover påvirkede færre rentebetalinger vores særlige cash flow, EFCF, der endte på 4,6 mia. kr. Det er et solidt fundament for TDC s tilsagn om at udbetale et udbytte på 4,35 kr. pr. aktie. Hvis man dykker ned og ser på, hvor koncernen har styrket sin forretning, så kommer man ikke uden om den stærke vækst i tv omsætningen. Samlet set var der i TV-forretningen en organisk omsætningsvækst på 11 % baseret på vækst i både YouSee og TDC TV. Selskabet har lanceret en række nye funktioner til vores triple play produkt Home Trio. Herunder fem nye tv-apps, som giver forbrugerne adgang til nyheder, 100 gratis film, indhold samt musiknumre i TDC Play direkte på deres TV-skærme. Forbrugerne har taget disse nye muligheder til sig. Og vi har oplevet en stigning i salget af TDC TV efter lanceringen af HomeTrio Mini. Dernæst lancerede YouSee i efteråret et nyt produkt, der giver kunderne mulighed for at kombinere grundpakken med et frit valg af ekstra tv-kanaler. Dette er et vigtigt skridt, der giver vores kunder yderligere fleksibilitet til at sammensætte de tv-pakker, der bedst opfylder deres behov.

2 TDC oplevede specielt en stor stigning i digitale tv-funktioner og on demand-tjenester. - Antallet af lejede film gennem vores video-on-demand-tjenester for hele året steg mere end 200 %. Det understreger for mig, at vi har fat i en rigtig forretningsmodel. Også i TDC Nordic var væksten flot. Det skyldes blandt andet vækst i vores IP-VPN og mobilforretninger. Men også at integratorforretningen i Sverige kom stærkt tilbage efter et par år med økonomiske udfordringer. Og endelig skyldes det også de generelle forbedringer af driften. I Sverige, Finland og TDC Hosting er der sket betydelige fremskridt, når det handler om at udvide rollen som leverandør til kunder i den offentlige sektor i hele Norden. Inden for mobildata steg omsætningen som følge af fortsat vækst inden for mobilbredbånd og dataforbrug via smartphones. I det forgangne år er tre ud af fire nye solgte telefoner smartphones. Men TDC har ikke kun skabt resultater på den finansielle bane. Koncernen har også fastholdt det høje investeringsniveau. Samlet har koncernen investeret 3,4 mia. kroner sidste år. Langt størstedelen er gået til den fortsatte udbygning af den danske fiber-, kabel- og mobilinfrastruktur. Dette vender jeg tilbage til. Udover de finansielle resultater og det høje investeringsniveau vil jeg også gerne fremhæve og uddybe de betydelige strategiske milepæle i TDC s strategiske milepæle 2011 TDC s strategiske ambition er som bekendt at være førende teleoperatør i Europa til næste år, altså i Det skal måles på vores kundetilfredshed, indtjening, medarbejderstolthed og vores investeringer i den digitale infrastruktur. Imidlertid er det en målsætning, som koncernen allerede leverer yderst tilfredsstillende på i Og jeg er helt tryg ved, at koncernen nærmest allerede er i mål et år for tidligt. Lad mig uddybe fokusområderne i strategien: Kundetilfredshed Den service, som vi yder overfor kunderne, er i sagens natur helt vital både for forretning og for omdømme. I 2011 fortsatte vores bestræbelser på at styrke TDC's og YouSee's kundeservice fundamentalt. Dette arbejde er forankret i forbedringsprogrammet TAK. TAK står for Tag Ansvar for Kunden og dette program har været afsættet for en række forbedringer i kundeoplevelsen, og det har omfattet alle medarbejdere i TDC. Det gælder lige fra topledelse til butiksmedarbejdere, teknikere, account managers og produktchefer. TDC mærker nu for alvor fremskridt i den oplevede kundetilfredshed. Vi har fjernet en stor del af de uacceptable kundeoplevelser. For at perspektivere det: Vores score på kundetilfredshedsindekset for TDC Koncernen ekskl. Nordic steg fra 67 i 2009 til 72 i 2011 med 33 % færre uacceptable kundeoplevelser. Alt i alt har vi et program med solide kunderesultater, som ikke alene skaber gladere kunder: Det påvirker også omkostningsniveauet i positiv retning, og vi kan se, at kunderne bliver mere tilfredse.

3 Men kunderne forventer mere af TDC end af vore konkurrenter. Derfor skal vi også sætte ambitiøse mål for næste år. Og ambitionen er, at vi skal have Danmarks mest tilfredse telekunder. Med knap 9 mio. kundeforhold alene i Danmark, er det et mål, der er til at tage at føle på. Men jeg er sikker på, at det vil lykkes ikke mindst ved hjælp af medarbejdernes store engagement. Vi fortsætter derfor ufortrødent indsatsen fremadrettet og stiler mod at få andelen af uacceptable forløb endnu længere ned i Indtjening TDC s andet strategiske fokusområde er indtjeningen. Telemarkedet er et marked, hvor priserne konstant presses i bund. Det kræver hårdt arbejde at hæve indtjeningen. TDC har formået at effektivisere og tage omkostninger ud af koncernen i en grad, så det vækker international respekt. Resultaterne er skabt gennem restruktureringer og frasalg, gennem stærkt fokus på målstyring og opfølgning, og gennem optimering af processer og systematisk reduktion i driftsomkostningerne. TDC har igangsat et målrettet arbejde med at optimere den måde, vi arbejder på i det enkelte team, sådan at vi løfter organisationens evne til at skabe løbende og vedvarende forbedringer. Programmet hedder TDC 2.0. Og det går ud på at styre vores ressourcer bedre, styre vores performance bedre, styrke ledelsen og øge sparringen mellem ledelse og medarbejdere. Det skal styrke vores evne til at eksekvere yderligere og dermed sikre, at resultatforbedringerne kan fortsætte. Og ikke mindst, at vi skaber grundlag for løbende forbedring i alt hvad vi gør, drevet af medarbejderne. Derudover kan selskabets solide indtjeningsgrad også henføres til lavere personaleomkostninger og personalerelaterede omkostninger som følge af færre fuldtidsbeskæftigede medarbejdere. Men også som følge af erhvervelser, valutaudviklinger og en positiv udvikling i pensionsindtægter fra de danske ydelsesbaserede pensionsordninger. Jeg skal være ærlig og sige, at 2011 har været et krævende år for TDC-organisationen. Det kommer vi ikke uden om. Men på trods af dette, har koncernen en historisk og unik høj medarbejdertilfredshed, der er værd at bide mærke i. Lad mig uddybe dette: Medarbejderstolthed Det tredje strategiske fokusområde er nemlig medarbejderstolthed. Forudsætningen for vores styrkede kundetilfredshed og indtjening er naturligvis dygtige og engagerede medarbejdere. Stolte medarbejdere er de bedste ambassadører for virksomheden. Derfor har vi en målsætning om at være førende på blandt andet medarbejderstolthed. TDC s medarbejderundersøgelser giver klare indikationer af, at vi også her har skabt en særdeles positiv udvikling. TDC har nemlig forbedret medarbejdertilfredsheden markant fra en score på 73 i 2008 til en score på 80 i Det er jeg meget tilfreds med. Og jeg vil gerne benytte lejligheden

4 her til at fremhæve TDC s fantastiske kompetente medarbejdere, som både i kontakten til kunderne og i det interne kollegiale samarbejde viser et engagement og et nærvær. Det er hele grundlaget for, at TDC når så flotte resultater. TDC har gjort en målrettet indsats på at forbedre trivslen gennem god ledelse samt den store fokus i koncernen på at forbedre kundeoplevelser, som jeg allerede har nævnt. Den målrettede indsats og klare prioritering af at forbedre kundetilfredsheden i TDC giver mening for medarbejderne og bidrager til en øget stolthed over at være en del af de resultater, som TDC skaber. Sideløbende arbejder vi målrettet på at styrke vores ledelse, eksempelvis gennem en høj prioritering af kompetenceudviklingssamtaler. Generelt prioriteres kompetent og nærværende ledelse i dagligdagen højt, hvilket har en stor betydning for medarbejdernes trivsel i hverdagen. Fremadrettet arbejder vi på at fastholde det flotte resultat. Det gør vi ved at fortsætte med at have fokus på fremragende ledelse, fordi det er centralt for medarbejdernes oplevelse af TDC som virksomhed. Derfor er jeg også tilfreds med, at antallet af ledere med en lav medarbejdertilfredsscore med et indeks under 60 er faldet fra 13 % i 2008 til 2 % i Så alt i alt, er det med stor glæde, at jeg i dag kan notere mig, at vi næsten allerede er i mål på de områder. Jeg er meget tryg ved, at TDC ved hjælp af dygtige medarbejdere og en stærk ledelse står så stærkt. Rygraden i det danske IT-samfund Det fjerde element i ambitionen handler om investeringer i den digitale infrastruktur. TDC kærer sig også om det samfund, vi er en del af! Vi udgør rygraden i det danske IT-samfund og resultaterne taler for sig selv. TDC har gennem årene opretholdt et meget højt investeringsniveau med anlægsinvesteringer på omkring tre en halv milliard kroner årligt. Og koncernen har i 2011 brugt 13 procent af omsætningen til nye investeringer. Frem mod 2020 investerer vi 25 mia. kr. i ny infrastruktur. Det er vi stolte af. Vi fortsatte i 2011 med at styrke fibernettet, kabelnettet og turbo 3G mobilnettet. Men 2011 har også stået i 4Gs tegn. TDC har for første gang har åbnet sit 4G-netværk for kunder, både private og virksomheder i Danmarks 10 største byer. Nemlig København, Aarhus, Odense, Aalborg, Esbjerg, Randers, Kolding, Horsens, Vejle og Roskilde. Danskernes behov og forbrug af mobilt bredbånd er nemlig i kraftig vækst i disse år. Men med den øgede kapacitet i 4G-nettet kan langt flere internetbrugere nu være online på samme mobilantenne samtidig uden at det påvirker den oplevede hastighed. TDC var allerede forrige år, i 2010, de første i Danmark til at teste 4G. Siden har TDC fået en lang række både offentlige og private virksomheder med vidt forskellige størrelse og databehov til at teste 4G i dagligdagen. Med dette omfattende investeringsprogram vil vi ikke alene fortsat kunne tilbyde vore danske kunder innovative og avancerede produkter af høj kvalitet. Vi skaber også forudsætningen for at virkeliggøre de politiske målsætninger om Danmark som et IT-højhastighedssamfund i 2020.

5 Så vi er rygraden i det danske IT- og kommunikationssamfund. Vi driver og videreudvikler danskernes net. Og vi er parat til at yde det, der skal til for at Danmark kan fastholde positionen som et af verdens mest avancerede og digitaliserede kommunikationssamfund. Som I kan høre, har TDC arbejdet målrettet med ambitionen om at være førende teleoperatør i Europa målt på kundetilfreds, indtjening, medarbejderstolthed og investeringer. Jeg er meget tilfreds med resultaterne for Købet af Onfone En helt anden strategisk milepæl i 2011var købet af Onfone. Det kom nok som en overraskelse for de fleste, inklusiv os selv. Men en attraktiv mulighed opstod og TDC slog til. TDC indgik i maj aftale med Onfones ledelse om at købe selskabet til ca. 300 mio. kr. og herefter blev Onfones kunder overflyttet fra Telenor til TDC s netværk i løbet af sommeren. Jeg er meget tilfreds med at have Onfone med ombord. Selskabet har skabt sig en stærk position inden for online flat rate og passer glimrende ind i TDC s eksisterende multibrand-strategi. Her fortsætter Onfone som selvstændig spiller på linje med Fullrate, Telmore og M1. Med TDC, Telmore, M1, Onfone og Fullrate har vi uden tvivl den stærkeste forretning i Danmark, når det gælder innovative produkter og services til privatkunderne. Konkurrenterne får svært ved at matche os. Med andre ord: Der bliver ikke mere stille på markedet nu, så vi skal i 2012 kæmpe kampen om at få og fastholde tilfredse kunder. Vederlagspolitik Komiteen for God Selskabsledelse er kommet med en række anbefalinger for god selskabsledelse i børsnoterede danske selskaber. Det gælder ikke mindst inden for vederlagspolitik til øverste ledelseslag og bestyrelse. Èn af anbefalingerne er bl.a., at et selskabs vederlagspolitik og dens efterlevelse skal forklares i formandens beretning på selskabets generalforsamling. Tillad mig derfor at uddybe TDC s vedlagspolitik her: Bestyrelsen har vedtaget en vederlagspolitik for bestyrelsen og direktionen. Vederlagspolitikken blev senest godkendt på den ordinære generalforsamling Enhver ændring af vederlagspolitikken vil blive forelagt generalforsamlingen til godkendelse. Vederlagspolitikken indeholder en udtømmende beskrivelse af de vederlagskomponenter, som indgår i vederlæggelsen af bestyrelsen og direktionen. I henhold til vederlagspolitikken aflønnes bestyrelsen alene med kontant vederlag for at undgå interessekonflikter i forbindelse med indgåelse og opgørelse af resultatafhængig aflønning. Direktionens vederlag består af fast løn, pensionsbidrag, bil samt kort- og langsigtede resultatafhængige lønelementer. De faste løndele er på et attraktivt niveau, men ikke højere end at der er et kraftigt incitament til gennem opnåelse af ønskede resultater at opnå en højere samlet aflønning. Sammensætningen af lønelementerne tager udgangspunkt i behovet for både resultater inden for et enkelt regnskabsår og for en langsigtet sund udvikling for selskabet. Performancekravene til den

6 resultatafhængige del af aflønningen er fastsat således, at der er sikret sammenfaldende interesser mellem direktion og aktionærer. Selskabet følger de anbefalinger om vederlagspolitikkens form og indhold, der er udstukket af Komiteen for God Selskabsledelse. Og for god ordens skyld skal jeg tilføje, at selskabet fuldt og helt efterlever den vedtagne vederlagspolitik i forbindelse med ledelsens aflønning. Afslutning Jeg skal til at runde af. Som jeg nævnte indledningsvist, så har 2011 på mange måder været et barsk år. Det er dystre tider i Europa. Og branchen er præget af en meget intens priskonkurrence på mobilmarkedet. Ikke desto mindre har TDC endnu engang bevist, at selskabet er i stand til at levere solide og værdiskabende resultater til gavn for aktionærer, kunder og medarbejdere. Også når man ser på TDC-aktien, så har den vist sit værd i Det gennemsnitlige årlige afkast til aktionærerne udgjorde i alt 11,2 % i forhold til 3,8 %, som er det europæiske benchmark for teleselskaber, og 6,3 % for det danske C20 indeks, beregnet som et gennemsnit af Det kan vi kun tillade os at være tilfredse med. Jeg vil gerne rette en særlig stor tak til medarbejdere og aktionærer, der har bragt selskabet hen, hvor det er i dag. Nu har vi taget hul på et nyt år og på baggrund af TDC s solide resultater fra 2011, er jeg meget tryg ved at stå i spidsen for foretagendet. Jeg forventer, at vi i 2012 er i stand til at fastholde en stabil indtjening og skabe solide indtægter til gavn for vores aktionærer. Tak for ordet.