Nyhedsbrev for juli 2008

Transkript

1 Nyhedsbrev for juli 2008 Indhold i denne udgave Hvor vigtige er dine medarbejdere? 1 Sårede hunde 1 Nu er den gal med anerkendelsen igen 2 Hvad den lokale bager godt ved 3 Fremtidsvisionen - når du ikke ved, hvor du er nu 3 Skuespil på jobbet 4 Kvinder er innovation 4 Hvor vigtige er dine medarbejdere? Jeg kunne aldrig finde på at ansætte en medarbejder uden at lave en personprofilanalyse. Ved at kende hver enkelt medarbejders profil kan jeg sikre, at vedkommende får de rette arbejdsbetingelser, som stimulerer netop ham eller hende. Som leverandør af forskellige former for personprofiler er vi naturligvis meget forstående over for ovennævnte udtalelse fra en virksomhedsleder. En sådan profil koster mindre end en dagløn for en mellemleder. Bliver man så mere effektiv, når man kender sine medarbejderes profiler? Hvis man opnår en bedre forståelse og en bedre kommunikation, er man så mere effektiv? Hvis man undgår småskænderier, er man så mere effektiv? Hvis man udnytter hinandens styrke bedre, er man så mere effektiv? Hvis man kender sine medarbejderes profiler og selve profilen på teamet, bliver man så også mere effektiv? Hvorfor spare kroner på en ansættelse eller udvikling af teams, hvis du kan skabe bedre effektivitet for så få penge? Sårede hunde Så skal vi til det igen. Først var det finansminister Lars Lykke Rasmussen, så var det beskæftigelsesminister Claus Hjort Frederiksen - og nu er det vicestatsminister Bendt Bendtsen, der har fået ørerne i maskinen. Kan du huske rengøringsskandalen? Kan du også huske kødskandalen? Hvad har alle disse skandaler til fælles? Svaret er kort, at en såret hund bider igen. Nu kunne vi aldrig finde på at kalde vores loyale og gode medarbejdere for hunde, men udelukkende anvende det som en metafor. Som leder må du ikke skabe en såret hund, for den bider nemlig igen på et passende tidspunkt. 1

2 En leder, der ikke behandler sine medarbejdere korrekt, kan få problemer. Blot at fyre en utilfreds medarbejder er ikke altid en god løsning. Spørg bare Bendtsen. De fleste af skandalerne, som vi hører om i pressen, er bragt til torvs af forsmåede eller forurettede medarbejdere. Derfor er det en ledelsesdisciplin at sikre sig, at ens ledelsesstil ikke skaber sårede mennesker. Alle konflikter skal løses på en bæredygtig og forsvarlig måde. Nogen samtaler skal gennemføres som Den vanskelige samtale. Her skal vi have et alvorligt budskab igennem uden at miste en ellers god medarbejder. Andre gange skal vi forhandle os frem til enten en god afskedigelse eller betale en medarbejder for at sige op. Vi skal tilse, at tingene bliver lukket ordentligt ned. Tænk på, hvad den fyrede medarbejder fortæller andre? Hvad tænker de, der er tilbage i organisationen efter en afskedigelse. Hvor mange ressourcer tror du, der bruges på en tvivlsom afskedigelse? Er den pris større end et forlig, hvor du betaler det samme som en afskedigelse, men lader medarbejderen selv sige op? Det er synd for dem, skandalerne går ud over. Tja; måske er det snarere et udtryk for dårlig ledelse. Lær om konfliktkommunikation via Wise Mind, hvis du vil undgå sårede hunde i din organisation. Nu er den gal med anerkendelsen igen Researchfirmaet Zapera har netop set på begrebet anerkendelse i de danske virksomheder. Hver femte medarbejder oplever, at manglende anerkendelse for indsatsen på jobbet er et problem. Så der er åbenbart ikke sket ret meget udvikling på den front. De største problemer for medarbejderne relaterer sig til forholdet til arbejdsgiveren og til noget, arbejdsgiveren har ansvar for. F.eks. har hver sjette i høj grad et problem med tidskontrol og krav til dokumentation af tidsforbrug i form af stregkodekontrol, timeregistrering, handleplaner og så videre. Og som noget ret tankevækkende, så har hver syvende medarbejder i høj grad et problem med det modsatrettede forhold, der ligger i på den ene side at skulle arbejde selvstændigt og på den anden side alligevel at blive kontrolleret. Når medarbejdere ikke føler sig anerkendt, ja så falder effektiviteten, hvilket vel ikke burde komme bag på nogen. Derfor er det da i høj grad et problem for virksomheder og ledere, at så mange ansatte ikke føler, at deres indsats bliver påskønnet, anerkendt eller rost. 2

3 Og når så mange oplever et misforhold mellem selvstændigt arbejde, ansvar og kontrol, ja så tyder det på, at begrebet værdiledelse blot er fine ord til festlige lejligheder. Hvad den lokale bager godt ved Hvad er det, vi leverer, egentlig værd for kunden? Hvis vi skal forhandle prisen lidt ned eller kreditlængden lidt op, hvad kan kunden så tilbyde til gengæld? Lad vær med at bruge ressourcer på at sælge til nogen, der ikke kan købe. Salg er jo ikke ligefrem raketvidenskab, men hold da helt op hvor er der egentlig mange aspekter i at tage værdier med ind i overvejelserne. Hvad koster f.eks. en times stop? I dag producerer vi dyre og eksklusive produkter med et stort DB, altså koster et stop X antal kroner. I morgen skal vi køre til lager, så da er et stop knap så dyrt. Uanset, hvilke beslutninger vi træffer, bør vi altid træffe dem på baggrund af en værdiovervejelse. Dette gælder også salg. Der er mange argumenter for ikke at overlade egentlige værdibaserede indkøb til en central indkøbsfunktion. Når indkøbet har en væsentlig afledt værdi, er det sjældent prisen, der er den afgørende parameter. Mange har sikker oplevet at købe en billig enhed - og så efterfølgende opdaget, at prisen blev en anden, inden enheden kom i funktion. I en virksomhed, som vi kender særdeles godt, udtrykker en medarbejder det således: Her hos os skal vi spare og købe så billigt ind som muligt, koste hvad det vil. Medarbejderne kunne nemlig, modsat indkøbsafdelingen, godt se, at disse billigere indkøb betød dyrere montageomkostninger og kortere levetid. Det overstiger ofte den øjeblikkelige besparelse. Vores lokale bager har på sine bagerposer trykt følgende: Længe efter glæden over den billige pris er glemt, står du tilbage med ærgrelsen over den dårlige kvalitet. Værdibaseret salg bygger på, at sælgeren skal lære systematisk at sikre sig et VisionMatch TM mellem kundens behov og det, man har at tilbyde. Matcher det, kan vi sammen skabe en merværdi for begge. Er du som sælger i stand til at visualisere denne værdi, er du meget tæt på at realisere dit salg. Vi har i Wise Mind koncept og værktøj til at lære din organisation at sælge værdier frem for produkter. Vi kommer gerne forbi og præsenterer konceptet ValueSelling TM. Kontakt os for en aftale. Fremtidsvisionen - når du ikke ved, hvor du er nu Mogens Stiller Kjärgaard og Peter Horn, forfattere til en lang række bøger om ledelse, har en rigtig god forklaring på, hvorfor mange virksomheder mister vitaliteten og handlekraften. Når en virksomheds forventninger er væsentlig mindre end erfaringerne, er dødsprocessen i fuld gang. 3

4 Det har vi prøvet. Det virkede ikke sidste gang. Det er vi ikke store nok til. Og så videre. Når forventningerne ikke overstiger erfaringerne, ja så er handlekraften suget ud af benene. Skal man så reducere i erfaringerne? Nej. Men man skal skabe nye forventninger. Man skal skifte rammerne ud. Man skal skifte ledende medarbejdere ud. Man skal skifte ansvarsområder. Man skal revitalisere organisationen; strategisk og målrettet. Det skal gøres på en måde, der tænder medarbejdernes indre drivkræfter. Når der kommer gang i dem, vil man straks og med fuld styrke reducere de mulige forhindringer på vejen. Tænder man derimod menneskets indre frygt for fremtiden, ja så vil man se forhindringerne bryde ud i lys lue. Medarbejderen bruger de ydre forhindringer til at beskytte sig selv mod den indre frygt. Den erfarne forandringskonsulent skaber en begejstring og forventning til en ny epoke. I den fase skaber vi ejerskab og fællesskab om den nye forandringsvision. Alle involverede bliver betragtet som vigtige medspillere, og der er en forventning til en fælles fremtid. Ikke sjældent ser vi, at en leder eller en ledergruppe gerne vil have lidt sparring til de processer. Det er faktisk et af vores specialer. Skuespil på jobbet Halvdelen af medarbejderne spiller skuespil på jobbet. Vel egentlig ikke så underligt, fordi de vil jo gerne være mere effektive, passe bedre til forventningerne, stige i graderne og især undgå konflikter. Måske er nogle af medarbejderne af og til også bange for reaktionen, der kommer, når de er sig selv. Den erhvervspsykologiske konsulentvirksomhed OPP har studeret medarbejderes adfærd på job og hjemme i mange lande i Europa. Og der er måske lidt sund fornuft i at justere sin adfærd i forhold til den konkrete sammenhæng, som man nu måtte befinde sig i. I al fald kan det være fremmende for karrieren i nogle tilfælde, for lidt skuespil kan jo få arbejdsdagen til at fungere mere gnidningsløst. Vi har alle en snert af kamæleonen i os. Men det er vigtigt ikke at bruge al energi på at neddrosle sin egen personlighed. Vi skal have det godt med de forskellige roller. Ellers får det konsekvenser - både for den enkelte medarbejder og for virksomheden. Kvinder er innovation En rapport fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen viser, at de danske virksomheder ret enkelt kan forbedre deres innovationsevne med over 100 %. De skal blot øge andelen af kvinder i organisationen fra 25 til 40 procent! I Wise Mind har vi ofte understreget, at mangfoldighed er bedre end enfoldighed. Især i forhold til bestyrelser. Men i de danske børsnoterede selskaber består over 90 % procent af bestyrelserne af mænd. Kvinderne, der vel udgør omkring halvdelen af den samlede befolkning og dermed af talentmassen, er i disse sammenhænge meget sjældne fugle. 4

5 Så innovationsevnen kan åbenbart ganske enkelt sættes kraftigt i vejret i de danske bestyrelseslokaler. Men handler det om kvindernes manglende kompetencer? Vil flere kvinder svække kompetencerne i de danske bestyrelser? Det mener i al fald nogle (mandlige) bestyrelsesformænd. Nå, men så må vi jo kikke lidt på bestyrelsernes kompetencer. En ny undersøgelse viser, at de danske bestyrelser er underglobaliserede. Knap hver tredje af de børsnoterede selskaber har udlændinge i bestyrelsen, men for multinationale selskaber er der tale om dobbelt så mange. Ifølge headhunterne Korn & Ferry tilfører kun 56 % af de danske bestyrelsesmedlemmer værdi til deres virksomhed. Tallene er 71 % i Sverige og 76 % i Storbritannien. Og ifølge konsulentvirksomheden Reliance mener over 90 % de danske investorer, at danske bestyrelsesmedlemmer mangler viden om aktiemarkedets forhold. Så måske er det ikke kompetencerne, der ligefrem trykker de danske bestyrelser. Måske er det også derfor, at (mandlige) bestyrelsesmedlemmer vælger nye medlemmer til bestyrelsen, der ligner dem selv som to dråber vand? Hvad så med fremtiden? Komiteen for god selskabsledelse har af Christiansborg fået til opgave at se på, hvordan vi kan få flere kvinder ind i bestyrelserne. Mange har meget stor brug for snart at få en bedre opskrift på, hvordan innovationsalderens bestyrelse skal se ud - både i store og små virksomheder. Se, det ville nemlig være en fornyelse. Alle konsulenterne i Wise Mind ønsker alle vores trofaste læsere en Rigtig god sommer Med venlig hilsen Redaktionen på denne måneds Nyhedsbrev Gert Jessen Mogens Sparre Wise Mind Telefon: (+45) Webside: 5