Pleje & Omsorgschef i Aabenraa Kommune

Transkript

1 Aabenraa Kommune Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Pleje & Omsorgschef i Aabenraa Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Aabenraa Kommune Social & Sundhed Pleje & Omsorg Afdelingschefens overordnede ansvar og opgaver: Baggrund/ledererfaring... 9 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen

2 Vilkårene 1. Stillingen Fremtidens velfærdsløsninger skabes med borgeren som co-pilot og i fællesskaber, hvor vi spiller hinanden gode i mødet med det enkelte menneske og på tværs af faggrænser, organisationer og sektorer. I Aabenraa Kommune kan du blive en del af det team der har ledelsesansvaret for, at vi lykkedes på Social & Sundhedsområdet. Vi har defineret kerneopgaven således; At understøtte borgerens sundhed, evne til at mestre eget liv og fællesskabelse, herunder ønske om at deltage i sociale fællesskaber. Hvordan skaber vi øget Sundhed, Mestring og Fællesskabelse i et krydspres imellem stigende forventninger til god velfærd, nye opgaver, flere ældre og personer med handicap og stadigt strammere økonomiske vilkår? Og hvordan sikrer vi udbredelse af resultater og effektfulde helheder sammen med vore mange dygtige medarbejdere? En del af øvelsen er næste fase i arbejdet med vores ambitiøse vision og organisationsudvikling, der skal understøtte at vi lykkes med den fælles kerneopgave. Det kigger vi på i fællesskab hen over efteråret - fordomsfrit og uden forud definerede facitlister. Og vi vil meget gerne have dig med på rejsen. Rejsen foregår i en yderst veldrevet og udviklingsorienteret kommune. Hvor vi politisk og administrativt spiller sammen om at realisere vores fælles ambitioner om at skabe det gode liv og sund vækst i Aabenraa. Gennem udfoldelse af muligheder og samarbejde lokalt, nationalt og internationalt. Vi er grundlæggende optimistiske om kommunens fremtidsudsigter. Kravene til dig er, at du har bevist, at du har ledelsesmæssigt format. Det er et stort driftsområde, hvor drift og udvikling kræver vedholdende fokus. Du skal have den ledelsesmæssige gennemslagskraft og grundighed, der skal til for at gå foran i både nytænkning og eksekvering. I sidste ende skal vi nemlig måles på det vigtigste møde der findes på direktørområdet mødet imellem medarbejderen og borgeren. Her skal begge opleve, at kerneopgaven er noget vi gør sammen, og ikke bare noget nogen siger. Det kræver, at du som velfærdsleder evner at sætte din organisation i spil, er en brobygger, at du kan kommunikere og implementere og at du kan bruge såvel hjertet som hovedet, når du leder og udvikler. Du er både meningsdanner og effektjæger. Du formår at lede både indad i og på tværs af organisationen og udad i forhold til ressourcer og samarbejdspartnere i vores omgivelser. Du har en bred viden på social- og sundhedsområdet. Endelig kan du bidrage ind i en kommunal dagsorden, hvor værdiskabelse og ressourcebevidsthed nødvendigvis må gå hånd i hånd. Skal du med ud at rejse? side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på overenskomstvilkår med en forventet årsløn i intervallet kr. Dertil kommer pension. 3. Aabenraa Kommune Kommunen har knap indbyggere og er placeret ved motorvejen afgrænset af Haderslev Kommune i nord og den dansk/tyske grænse mod syd. Fra Aabenraa by er der 45 minutter til Lillebæltsbroen, 30 minutter til kulturbyen Flensborg, 35 minutter til Kolding og knap to timer til metropolen Hamborg. Kommunen er præget af storslået og varieret natur, hvor to dybe fjorde og en bugt, åbne vidder, smukke gamle skove og en ind imellem stærkt kuperet natur sætter sit præg på landskab og byer. Det ses i al ubeskedenhed ikke meget flottere i kongeriget Danmark. Der er attraktive såvel private som offentlige stillinger i området, og de mange nye arbejdspladser herunder det nye regionale akutsygehus og psykiatrisygehus - betyder, at også veluddannede kan få familiepakken til at passe sammen. De knap medarbejderne oplever en dynamisk og attraktiv arbejdsplads, der har formået at gøre trivsel til andet og mere end et ord nemlig en oplevet virkelighed. Den politiske organisation består af byrådet, Økonomiudvalget og 6 Fagudvalg. Det er Teknik- og Miljøudvalget, Børne- og Uddannelsesudvalget, Social- og Sundhedsudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, Vækst- og Udviklingsudvalget samt Arbejdsmarkedsudvalget. Afdelingschefen for Pleje & Omsorgs arbejdsområde falder ind under Social- og Sundhedsudvalget, hvor afdelingscheferne bistår direktøren i udvalgsbetjeningen vedr. dagsordenspunkter fra egne fagområder. Det politiske samarbejde er respektfuldt og ordentligt. Samarbejdet med den administrative organisation er tillidsfuldt og løsningsorienteret fokuseret på at skabe det gode liv og sund vækst i Aabenraa. 4. Social & Sundhed Social & Sundhed skal helt overordnet understøtte Byrådets visioner og målsætninger i form af Kommunens vækststrategi Sund Vækst, den tværgående sundhedspolitik Sundhed i Vækst og Hverdag, politik for borgere med handicap samt kommunens ældre- og værdighedspolitik m.fl. Med sundhedspolitikken sættes fokus på flere sunde borgere i Aabenraa, de sunde valg og sunde sammenhænge. For ældre borgere og borgere med et handicap er det Byrådets vision: at alle borgere med handicap/ældre borgere har mulighed for at leve et godt, værdigt og aktivt liv hvor de deltager i fællesskaber og gøremål, der er meningsfulde tager ansvar for eget liv i den udstrækning de kan side 3

4 har indflydelse på og er med til at skabe egen tilværelse har mulighed for at være noget for andre oplever at blive opfattet som en ressource. Denne vision er også en grundsten i Ældre og Værdighedspolitikken. Læs mere om politikkerne på sundheds-, social-, handicap- og ældreområdet på Der er samlet set ca medarbejdere på direktørområdet der har administrativ hovedadresse på rådhuset i Aabenraa. Det er også her Pleje & Omsorgschefen vil have sin faste base sammen med chefkolleger og forvaltningens medarbejdere. Social & Sundhed har 3 driftsafdelinger: Pleje & Omsorg, Sundhed & Forebyggelse samt Handicap & Psykiatri med hver sin afdelingschef. Derudover tæller forvaltningen en stabsafdeling, Ledelse & Udvikling, samt en fælles myndighedsafdeling, Visitation & Rehabilitering, og de fem afdelingschefer udgør, sammen med direktøren, Social & Sundheds chefgruppe. Det er en aldersmæssigt differentieret chefgruppe med en passende anciennitet, hvor de nyeste medlemmer kom til for 3 år siden og de resterende har været med siden kommunesammenlægningen. Det er en chefgruppe med holdninger, hvor det fælles ansvar for vejen frem i den grad er en del af agendaen. side 4

5 Der er mange visioner, udviklinger og fælles udfordringer, man som velfærdsleder kommer til at forholde sig til, for direktørområdet er præget af et stort udviklingsdrive. Man skal derfor grundlæggende kunne identificere sig med 3 overordnede pejlemærker: 1. Den fælles kerneopgave 2. Den fælles rehabiliterende tilgang 3. Vores organisatoriske vision 2020 Den fælles kerneopgave for hele forvaltningsområdet er at understøtte borgerens sundhed, evne til at mestre eget liv og fællesskabelse, herunder ønske om at deltage i sociale fællesskaber. Alle handlinger og indsatser fokuseres således på at lykkes med kerneopgaven. Den fælles rehabiliterende tilgang er måden vi løser kerneopgaven på i praksis sammen med borgeren. Det handler om:! at pejle efter det, der skaber værdi for borgerne i det gode hverdagsliv! at skabe en særlig forandring hos den enkelte borger eller en gruppe af borgere med borgeren som medskaber! at lade os udfordre på vores faglighed af borgerens oplevelse! at arbejde med fælles retningsgivende mål indsatsmål handleplaner og løbende opfølgning med fokus på at styrke borgerens sundhed, mestrings- og funktionsevne, og fokus på at opnå og fastholde effekt af indsatsen! at samarbejde med borgeren, borgerens pårørende og omgivelser om at styrke borgerens sundhed, mestring og mulighed for at indgå i sociale fællesskaber! at samarbejde tværfagligt og på tværs af organisationen ud fra fælles tankesæt og gennem fælles habiliterende / rehabiliterende metoder Alle medarbejderne på direktørområdet har i øvrigt været på fælles kursus i den rehabiliterende tankegang i samarbejde med UC-Syd og SOSU-skolen i Aabenraa. Med vision 2020 har Social & Sundhed udstukket kursen for næste fase i organisationens 360 graders organisationsudvikling for at lykkes med kerneopgaven og tacklingen af forvaltningsområdets strategiske udfordringer. Kræfterne skal således i de kommende år samles om videreudvikling af den nytænkende, kompetente, effektive og kommunikerende organisation. Det er samlet set en udviklingstænkning, der sætter organisationen positivt under pres. For i understøttelsen af disse pejlemærker trækkes organisationen i samme retning med fokus på fælles værdiskabelse på tværs og sammen med borgeren. Og den traditionelle opgaveudførelse udfordres af behovet for udvikling af såvel det specialiserede, som det tværgående og udvikling af nye løsninger sammen med borgeren, frivillige og samarbejdspartnere. Det handler ikke mindst om en fortsat kulturforandring og om lige dele udviklings- og implementeringskraft. side 5

6 Et udtryk for dette er blandt andet etableringen af klinikker i Sygeplejen. Der er p.t. 4 klinikker/6 behandlingsrum men der er planlagt i alt 8-10 kliniker, der inden for et par år skal håndtere årlige besøg fra de visterede borgere. Et andet eksempel er en satsning på udvikling og implementering af velfærdsteknologi. Her kan nævnes LifeManager-projektet. En digital platform, hvor beboere på plejehjem via en tablet kan opnå tættere kontakt til deres familier og derved understøtte familiernes og andre pårørendes involvering i plejehjemmets dagligdag. Det er også af samme årsag, at der er lagt op til en evalueringsproces i forhold til den fortsatte 360 graders organisationsudvikling. Vi kalder det en 360 graders udvikling, fordi der er en lang række elementer i spil med kerneopgaven, den rehabiliterende tilgang og vision 2020 som styrende ambition og tilgang. Dertil kommer fokus på omkostnings- og effektstyring, nye leder- og medarbejderroller, behovet for kompetenceudvikling, velfærdsteknologi (og gevinstrealisering!), de organisatoriske rammer, kulturforandring og udvikling af fællesskabelse på tværs. Dette er en proces den nye Chef for Pleje & Omsorg får mulighed for at sætte sit præg på. Læs mere på: 5. Pleje & Omsorg Stillingen som afdelingschef er blevet ledig da den afgående Pleje & Omsorgschef efter 5 gode år i Aabenraa har valgt at prøve talentet af i en anden organisation. Det er således i god ro og orden, at stillingen genbesættes. Pleje & Omsorg består af medarbejdere organiseret i 3 hovedområder. Hjemmeplejen, Plejecenterområdet samt Sygeplejen. Dertil kommer en central afdelingsstab som en del af forvaltningen. Ledergruppen består af lederne for de 3 områder og Pleje & Omsorgschefen. I ledergruppen indgår også sædvanligvis souschefen for Hjemmeplejen. Det er en ledergruppe, der er fagligt solid og ledelsesmæssig erfaren. Der er således et godt driftsmæssigt bundtræk. Området er præget af, at der er styr på tingene, men også, at der er stor ressourcebevidsthed samtidigt med, at der udvikles nye måder at arbejde på. Der er et godt samarbejde imellem ledelse og medarbejdere, hvor der er plads til den konstruktive uenighed, der definerer et samarbejde, der rent faktisk betyder noget. Vi er ansat her, fordi vi gerne vil være her. Det betyder da noget for den måde, vi arbejder på (Citat Med-repræsentant). side 6

7 Afdelingen varetager og har stor fokus på rollen som praktiksted og elevmodtager. Der er en særdeles velfungerende praktikfunktion, der årligt tager hånd om elever. Det er ikke mindst disse ambassadører, der skal medvirke til at løse de positive rekrutteringsudfordringer, en kommune med nyt akutsygehus m.v. står overfor. Der er uddannet kvalitetskoordinatorer på alle hovedområderne, hvor hensigten er at de kan medudvikle og medsikre kvaliteten på de enkelte arbejdsområder/matrikler. Samarbejdet imellem Pleje & Omsorg og de øvrige afdelinger på direktørområdet bliver vigtigere og vigtigere. En tættere kobling til myndighedsafdelingen Visitation & Rehabilitering er blandt andet under konstant udvikling. Det retter sig blandt andet imod implementering af en aktivitetsbaseret styringsmodel, hvor der før var rammestyring og det skaber nye grænseflader og økonomiske incitamentsstrukturer. Dette er en on-going proces, som den nye chef har en naturlig rolle i. I det hele taget fylder den økonomiske ressourcebevidsthed en del i en kommune, der er presset på evnen til at skabe god service indenfor stramme økonomiske rammer. Implementeringen af Omsorgssystemet Nexus, der afløser Care(2), kommer til at fylde noget i efteråret frem imod fuld implementering fra januar Det er stabsafdelingen Ledelse og Udvikling, der er systemejer, ligesom IT-uddannelsestiltag overfor medarbejderne organiseres herfra. Men afdelingschefen skal selvsagt være ind over opgaven i.f.t. egen organisation og understøtte udrulningen så godt som muligt. Virksomhedsaftalerne på direktørområdet fornys i efteråret Det er her vigtigt, at afdelingschefen bidrager med et blik for de mål, der bedst understøtter kerneopgaven m.m. Aabenraa Kommune er i øvrigt netop kommet med i projektet I sikre Hænder sammen med 14 andre kommuner, hvor fokus er på patientsikkerhed i ældreplejen. Det vil også komme til at fylde noget på afdelingschefens bord. De enkelte enheder i Pleje & Omsorg. Plejecenterområdet med 8 centre og ca. 500 medarbejdere, er organiseret med 1 fælles områdeleder samt driftsledere på de enkelte matrikler (2 på de to store plejehjem med 84 plejeboliger). Der er tilknyttet 2 sygeplejersker til kvalitetsunderstøttelse af plejecenterområdet med faste mødedage på de enkelte plejehjem (de er organiseret under Sygeplejen). Derudover får beboerne sygepleje fra hjemmesygeplejen. Hjemmeplejen er organiseret i 10 distrikter med ca. 500 medarbejdere og leverer hjemmepleje til borgere. Den ledelsesmæssige organisation består af en områdeleder, en souschef samt 10 distriktsledere. Hjemmeplejen har egne vikarkorps og har etableret en rengøringsfunktion, der p.t. er Danmarks billigste. side 7

8 Sygeplejen er p.t. organiseret i 2 områder, Nord og Syd, og har ca. 110 medarbejdere. Sygeplejen arbejder med kliniske funktioner/specialer og med basisopgaver. Der er 1 områdeleder samt en driftsleder til hvert område. Der er etableret 4 klinikker med i alt 6 behandlerrum (1 i Bov, 1 i Tinglev, 1 på Langrode i Aabenraa og 1 i Rødekro). Der er i 2016 etableret en døgnbemandet akutfunktion med et udkørende akutteam samt 2 akutstuer på Special- og Rehabiliteringscentret i Rødekro. Kommunens 4 demenskoordinatorer er ligeledes forankret Sygeplejen. Afdelingens stabsfunktion indgår i forvaltningen og består af 8 medarbejdere. De har en bred pallette af opgaver bestående af blandt andet administrativ bistand, elevadministration/praktikforløbskoordination, en velfærdsteknologi tovholderfunktion samt organisationsudviklings- og projektlederfunktioner. 6. Afdelingschefens overordnede ansvar og opgaver: Afdelingschefen for Pleje & Omsorg varetager ledelsen af afdelingen og indgår i direktørområdets chefgruppe sammen med cheferne for de øvrige afdelinger. Afdelingschefen er ansvarlig for en god og sikker håndtering af afdelingens driftsfunktioner i bred forstand og skal derudover medtænke, medudvikle og implementere direktørområdets overordnede vision og strategier. Når man sidder med så stor en del af driftsorganisationen, vil der ikke mindst være fokus på det sidste. Det forventes, at afdelingschefen er en holdspiller, der aktivt leder opad og på tværs i forhold til Direktør og øvrige organisation - og således påtager sig et medansvar for den samlede kommunale udvikling sammen med kommunens øvrige dygtige ledere. Afdelingschefen skal ideelt set balancere områdeledernes behov for ledelsesrum med en ægte og levende nysgerrighed og interesse for deres områder. Man skal opleves som nærværende, interesseret og engageret i hele paletten af opgaver uanset, hvor tæt man fagligt er på materien. Afdelingschefens opgaver på kortere sigt (indenfor det første år): Indgå i 360 graders organisationsudviklingsproces i efteråret med særlig fokus på at være formidleren imellem den decentrale organisations behov og de organisatoriske udviklingstiltag. Løbende fokus på tilrettelæggelse af den kompetenceudvikling, der skal følge udefra kommende nye krav og de organisatoriske udviklingstiltag. Implementering af Nexus i samarbejde med Ledelse & Udvikling Fornyelse af virksomhedsaftalerne for 2017 på afdelingens område Være en aktiv, konstruktiv og vedholdende medspiller i udvikling og implementering af velfærdsteknologiske løsninger. Være en garant for den succesfulde gennemførelse af projekt I sikre hænder. side 8

9 Udviklingen i ikke mindst Sygeplejen er markant. Klinikker, akutfunktioner m.m. er en central del i udviklingen af kerneopgaven og den rehabiliterende tilgang og det kræver en særlig bevågenhed fra afdelingschefen. Være en proaktiv holdspiller i Chefgruppen i det videre arbejde med kerneopgaven, den rehabiliterende tilgang og virkeliggørelsen af vision Baggrund/ledererfaring Der er mange mulige veje ind i denne stilling men den rette kandidat har i udgangspunktet viden og erfaring fra det social- og sundhedsfaglige felt i bred forstand. Dertil kommer at det er en oplagt fordel, at kende til præmisserne for en politisk styret organisation. Det er en stor organisation og det forventes derfor at man har ledelseserfaring, hvor man har vist, at man kan rykke en organisation positivt fremad, hvor resultaterne af ledelsesgerningen er synlige/tydelige. Evnen til at lede er helt klart første prioritet, når ansøgerne vurderes. Du har været ledelsesmæssigt ansvarlig for en økonomi af betydning. Ikke på økonomichefniveau men således, at der er en sikker hånd i samspillet med de dygtige økonomifolk, du samarbejder med, når denne del af ledelsesopgaven skal løftes. Du er veluddannet det kan man være på mange forskellige måder hvor ledelsesmæssige efteruddannelsesaktiviteter formodentligt er en del af den samlede uddannelsespakke. Det er en fordel at have et udviklingsorienteret forhold til IT og teknologi. Det retter sig ikke mindst mod behovet for at kunne forholde sig til de velfærdsteknologiske satsninger, hvor afvejningen imellem indsats og udbytte selvsagt er et af fokuspunkterne. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: En autentisk leder, der påtager sig sit lederskab og formår at være troværdig og nærværende som meningsskaber for sine mange medarbejdere. Et udadvendt, tillidsvækkende og kommunikerende menneske, der formår at skabe en positiv og optimistisk stemning og virkelyst omkring sig. En dygtig og ambitiøs holdspiller en der er god til at spille andre gode og fastholde fokus på fælles mål, resultater og implementering i yderste led. En værdibærer og rollemodel for den værdiskabende fælles kultur. En brobygger imellem afdelinger, imellem direktørområder og imellem udviklingen og driften med fokus på effektfulde helheder En effektjæger hvor det at lede efter den bedste kobling imellem værdiskabelse og ressourcebevidsthed opleves som en naturlig del af ledelsesopgaven. Engagement. Du er her for at gøre en forskel og det er tydeligt for enhver. side 9

10 Naturlig respektfuldhed overfor alle samarbejdspartnere og dermed også ordentlighed i mødet med omgivelserne. Autoritet på den gode måde, hvor magtdistance ikke er en del af det. Analytisk kapacitet, der evner at omsætte analysen til strategi og handling Humor gerne koblet med en god portion selvironi. Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf og/eller Direktør for Social & Sundhed, Jakob Kyndal, tlf / Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med direktør Jakob Kyndal for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Direktør Jakob Kyndal, ledelsesrepræsentant Afdelingschef Bjarne Ipsen, ledelsesrepræsentant Områdeleder Helle Hansen, ledelsesrepræsentant Karin Rubusch, FTR, medarbejderrepræsentant Heidi Hald, FTR, medarbejderrepræsentant Anja Hermann, medarbejderrepræsentant Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. side 10

11 Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 10. Tidsplan for ansættelsen I Lundgaard Konsulenternes sekretariat er Mette Kaarup Andersen praktisk tovholder på ansættelsen. Mette kan træffes på mka@lundgaard-konsulenterne.dk/ Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 17. august klokken Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 18.august træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked den 19. august. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 22.august kl i Aabenraa. Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde afvikles den 23. august i Kolding. Testen tager ca. 2½ timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 29. august kl og Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. oktober. side 11

12 11. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye afdelingschef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye afdelingschefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med afdelingschefen samt direktør Jakob Kyndal for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Juni 2016 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 12