OPTIMERING AF INTERN LOGISK OG SERVICE

Transkript

1 Titel: OPTIMERING AF INTERN LOGISK OG SERVICE 2007 Forfatter: CARSTEN LINDORF, VITUS BERING DANMARK Undervisningsministeriet Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med, Vitus Bering, Danmark. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af optimering af Intern logistik og service udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med, Vitus Bering, Danmark. Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

2 Lean i den offentlige sektor Forløbsbeskrivelse Uddannelsesmålets sammenhæng til FKB og tilhørende arbejdsmarkeds relevante kompetencer Målet indgår på nuværende tidspunkt i følgende fælles kompetencebeskrivelser: 2614 (AD) Handel og logistik 2790 (AD) Handel og logistik (moder-fkb) Arbejdsfunktioner Uddannelsen henvender sig til medarbejdere i den offentlige og private sektor som deltager i kvalitetsforbedringstiltag og hvor virksomheden har intentioner om at indføre Lean. Deltagerforudsætninger Alle i målgruppen kan deltage. Struktur Kurset indgår i en struktur med andre kvalitetsuddannelse. Kvalitet i offentlige serviceydelser Mål og resultatsstyring Lean Selvevaluering Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

3 Formål med kurset - at bibringe deltageren en bred viden om Leanfilosofi og Lean-værktøjer. - via et virksomhedsspil at få forståelse for Lean-tankegangen - at få kendskab til og få afprøvet det første trin i Leanimplementering - værdistrømsanalysen - at blive trænet i, via en case, at kunne overføre Lean-tankegangen til egen virksomhed. - at få kendskab til de fordele og faldgruber der ved igangsætning af Lean i virksomheden. - at få forståelse for og indsigt i den kultur og de holdninger, der opstår, og som der er behov for i forbindelse med implementering af Lean Uddannelsesmål Optimering af intern logistik og service 2 dage Kursusnummer Deltageren kan afdække egen virksomheds behov for logistikoptimeringer og på den baggrund foreslå løsninger der skaber værdi for virksomhedens kunder. Deltageren kan vurdere virksomhedens nuværende distributionsstruktur, og på baggrund af analyser af samme komme med forslag til optimeringer af såvel distributions- som lagerstyring. Deltageren kan desuden, ud fra virksomhedens servicesystemer komme med forslag til værdiskabende serviceydelser (VAS = value added services), der bidrager til langstrakte kundeforhold. Sammenhæng til andre uddannelsesinitiativer Ideer til pædagogisk tilrettelæggelse og gennemførelse af undervisningen Tid ca. Emne / aktivitet Mål Undervisningsmateriale / pædagogisk metode 08:30 Velkomst Formål og mål med kurset Præsentation Udfyldelse af diverse AMU skemaer At kursisterne gøres bevidst om mål og ansvar for kvalitetsudviklingen Flipover Gruppeopgave Præsentation Hvilket konkret udbytte ligger processen op til samt hvad kan kursisterne efter kurset Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

4 Tid ca. Emne / aktivitet Mål Undervisningsmateriale / pædagogisk metode 09:15 Lean-filosofi Hvad er Lean Hvorfor anvende Lean 10:15 Lean-templet Præsentation af de enkelte Lean-værktøjer At deltagerne får indsigt i Lean-tankegangen med de fordele det indebærer Deltagerne får en bred viden om de enkelte Leanværktøjer og hvordan de er sammensat og kan arbejde sammen. Samtidig får de en forståelse for, hvilke processer, der bliver sat i gang og hvilken indvirken det har på deres arbejdsfunktion. Powerpoint Powerpoint 13:00 Trimmet produktion Et virksomhedsspil Deltagerne får mulighed for at opleve formiddagens teori overført til praksis Via et spil som tager udgangspunkt i en virksomhed, hvor der er nogle processer, som varetager den daglige produktion Praktisk øvelse, hvor deltageren arbejder med dele af Lean-tankegangen, samt får mulighed for at komme med input til forbedringer via anvendelse af Leanværktøjer. 15:15 Opsamling på dagen og afslutning 08:30 Velkomst og opsamling fra i går samt gennemgang af dagens program 08:45 Spild og værdiskabende aktivitet Dag 2 Dybdegående gennemgang af de 2 vigtige elementer spild værdiskabende aktivitet Powerpoint Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

5 Tid ca. Emne / aktivitet Mål Undervisningsmateriale / pædagogisk metode 09:15 Gruppeopgave Find 5 spildfaktorer i en virksomhed/egen virksomhed 10:15 Lean i administration og service 11:00 Praktisk øvelse om Lean-værktøjet 5 S 13:00 Gennemgang af værdistrømsanalyse der sætter deltageren i stand til at gå ind og fokusere på dette i en virksomhed/egen virksomhed At få deltageren til at fokusere på spild generelt/i egen virksomhed Deltageren får mulighed for at omsætte teori og Lean-værktøjer til papirgang sager Deltageren kommer til at opleve vigtigheden af orden Deltageren får en forståelse for, hvordan man kan skitserer en forretningsgang, og samtidig have et overblik via den visuelle måde analysen konstrueres på. Gruppeopgave med anvendelse af specielt spildfaktorark, som relaterer til de spildfaktorer, der er gennemgået tidligere Plenum, hvor man diskuterer og behandler de enkelte spildfaktorer. Powerpoint Gruppeopgave Opsamling i plenum. Hvad gik godt og hvad gik ikke så godt :30 Case i anvendelse af værdistrømsanalyse I gang med Lean Deltageren får mulighed for at arbejde med værdistrømsanalysen via en firmarelateret case. Endvidere skal deltageren ud fra analysen vurdere Lean-indsatsområder i forhold til egen virksomhed Deltageren får orientering om, hvad det indebærer, når man igangsætter Lean. Fordele og faldgruber. Gruppeopgave Powerpoint Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

6 Tid ca. Emne / aktivitet Mål Undervisningsmateriale / pædagogisk metode 15:15 Evaluering Holdsammensætning Holdstørrelse Minimum (betinget af økonomiske årsager) Maximum (Betinget af pædagogiske årsager) Holdene kan sammensættes ud fra følgende overvejelser: medarbejdere på en offentlig arbejdsplads, hvor ledelsen har valgt at indføre Lean eller dele af Lean. Det er vigtigt at pointere, at der skal være stor enighed i ledelsen, og at virksomheden skal være klar til at implementere Lean med ledelsens fulde opbakning. medarbejdere, som skal agere ambassadører/ildsjæle ved opstart af lean på arbejdspladsen (stor fokus på igangsætning af de enkelte Lean-værktøjer) medarbejdere, hvor arbejdspladsen ønsker at disse får en bred viden om Lean. Her kan medarbejderne med fordel komme fra flere forskellige arbejdspladser Litteratur og undervisningsmateriale OH, øvelser etc. Anbefalet undervisningsmateriale til underviseren Der er behov for et virksomhedsspil, der synliggør de processer, der anvendes i forbindelse med anvendelse af Lean. Diverse bøger om Lean, eksempelvis Den nye Lean værktøjskasse, John Bicheno oversat af Jacob Austad og Bjarke Blöndal God Lean ledelse i administration og service, Børsens forlag Lær at se (værdistrømsanalyse), Dansk Industri Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

7 Henvisning til udviklerinstitution og øvrige ressourcepersoner Udviklerinstitution Vitus Bering Danmark ( - clj@vitusbering.dk) Øvrige ressourcepersoner Sckk - Inger Wesenberg Sandgrav [iws@sckk.dk], Heidi Hansen (hha@sckk.dk), Kirsten Lotse (klz@sckk.dk) Lærerprofil Kompetencer, formelle og praktiske erfaring Underviser skal have faglige kvalifikationer på et undervisningsrelateret niveau i forhold til uddannelsens formål og mål. Det er en nødvendighed, at underviseren har kendskab til Lean og eventuelt har haft berøring med dele af Lean i undervisningsregi eller i virksomheder. Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

8 5 S tal-øvelse FORMÅL: Formålet med tal-øvelsen er at eksemplificere principperne i 5 S, herunder tidsperspektivet i, at have de nødvendige ting på rette plads UDSTYR: Hvert par skal bruge et ur med sekundviser. Derudover skal instruktøren bruge en flipover eller en overhead, skriveredskaber samt det nødvendige antal af de 4 følgende tal-ark. Ark 1:Indeholder tallene fra 1 til 90 i forskellige skrifttyper og størrelser. Ark 2: Indeholder tallene fra 1 til 49 i samme skrifttyper og størrelse som ark 1. Tallene fra 50 til 90 er fjernet som overflødige. Ark 3: Er magen til ark 2, dog er der indtegnet i et 3 x 3 gitter som skaber 9 forbedrings-zoner. Ark 4: Indeholder tallene fra 1 til 49 i samme skrifttype og størrelse som i de forrige 3 ark, men opsat i rækkefølge. FREMGANGSMÅDE: Gennemførelsen af nedenstående 4 delopgaver foregår altid parvis. Opg.1:Uddel Ark 1 (90 tal) - vendt med bagsiden ned - til den ene person i parret. Efterfølgende forklarer du til de personer der har fået et ark: Du er det erfarne medlem af teamet. På ark 1 som jeg lige har givet dig, (bevidst lagt med bagsiden op så vend det ikke endnu) vil du finde 90 tal i forskellig skrifttype og størrelse, løbende fra 1 til 90 Den første persons opgave er at identificere tallene fra 1 til 15 ved at sætte en ring omkring hvert tal. Du skal have alle 15 tal og sikre at du har dem alle, før du hæver hånden som tegn på en 100 % gennemført opgave. Din makker som er nyansat må ikke hjælpe dig, men skal blot tage tid på opgavens gennemførelse, så det er en øvelse på tid, men det er samtidig Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

9 vigtigt, at alle 15 tal - fra 1 til 15 er identificeret, ellers ødelægges øvelsen for alle. Så øvelsen er hastighed og 100 % kvalitet. Vend nu arket (1) og start. Hæv hånden når du er færdig. Note til instruktøren: Den hurtigste tid varierer naturligvis, men vil næppe være hurtigere end 50 sekunder. Når alle par er færdige med opgaven, registreres den hurtigste tid på flipover / overhead (evt. alles tider men med markering af den hurtigste) og samtlige ark 1 indsamles igen. Opg.2:Efterfølgende uddeles ark 2 (49 tal) med bagsiden opad til den anden person i parret - den nyansatte. Arket må ikke vendes før de får besked. Forklar nu: På ark 2 hvor der er anvendt nøjagtig det samme layout som på ark 1 er tallene fra 50 til 90 fjernet, således der kun er tallene fra 1 til 49 tilbage. Når jeg siger start, skal i gøre præcis det samme som jeres kollega gjorde ved ark 1, nemlig at identificere tallene fra 1 til 15 ved at sætte en ring omkring dem og efterfølgende sikre, at i har samtlige 15 tal, før i hæver hånden som tegn på, at i er færdige. START. (den erfarne må ikke hjælpe den nyansatte men skal blot tage tid) Note til instruktøren: Igen vil den hurtigste tid variere, men er typisk reduceret til omkring 30 sekunder. Registrer den hurtigste tid på flipover / overhead (evt. alles tider men markering af den hurtigste) og forklar, at den reducerede tid skyldes, at vi er blevet fri for alle de overflødige dele (tallene fra 50 til 90) og selv en nyansat har forbedret resultatet (tid). De brugte ark (2) indsamles nu. Opg.3:Uddel nu ark 3 (1 til 49 i 9 forbedringszoner) med bagsiden opad til den første / erfarne og gentag beskeden om præcision og kontrol inden hånden løftes som tegn på en afsluttet opgave. S tal-øvelse Forklar til den erfarne (inden de vender ark 3) at de vil finde det samme layout som på ark 2, men med nogle forbedringer i form af et 3x3 gitter (9 felter) hen over arket, så de bliver i stand til at scanne et helt felt af gangen, med det formål at identificere samtlige tal fra 1 til 15 hurtigere. Fortæl dem at de må starte samt at de først må hæve hånden, når de har sikret, at de har identificeret samtlige tal fra 1 til 15. Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

10 Note til instruktøren: Igen vil den hurtigste tid variere, men den burde være et sted mellem 15 og 25 sekunder, før nogle med det rigtige resultat rækker hånden op. Registrer den hurtigste tid på flipover / overhead (evt. alles tider men med markering af den hurtigste) og forklar, at felterne var med til at fjerne noget af den rod og forvirring som stadig var på ark 2, men også, at vi har forbedret, fordi vi har overskuelige forbedringszoner. Vi har således, ved at gå fra ark 1 til ark 2, fjernet en masse unødvendige dele og derudover kommet et skridt videre fra ark 2 til 3, ved at skabe nogle overskuelige zoner indeholdende en rette plads til de ting som vi har behov for. Opg.4:Indsaml ark 3 og uddel ark 4 til den nyansatte med bagsiden opad og gennemgå den samme orientering omkring tid og præcision som før. Fortæl dem at de må vende ark 4, og forhåbentlig vil alle hæve hænderne i løbet af 5 til 10 sekunder. Resultat / læring: Ark 1: Rod, forvirring og tilfældigheder er frustrerende, ineffektivt og tidskrævende. Ark 2: Det at fjerne overflødige dele hjælper, også selvom der stadig er problemer med rod. Ansvarlige for de enkelte dele ved muligvis alligevel hvor de forskellige dele er, men hvis de personer ikke er til stede, har man et problem Ark 3: Vi er nu begyndt at tænke på forbedringer, vi har skabt orden ved at organisere delene i 9 felters forbedringszoner, så det er nemmere at gøre arbejdet rigtigt første gang. Ark 4: Som afslutning har vi ryddet op i samtlige dele (tallene), skabt en rette plads til alt, så det er nemt for alle at finde og håndtere i orden og med disciplin og derfor meget nemt og idiot-sikkert at videreformidle til nye medarbejdere. Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

11 Du har nu bevæget dig gennem 3 trin vedrørende LØBENDE FORBEDRINGER. Lad os nu alle gå ud og gennemføre disse simple og jordnære principper i det faktiske arbejdsmiljø Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

12 Spild i servicevirksomheder 1. Forsinkelse for de kunder, der venter på at modtage en service eller en leverance. De kunder der står i kø og dem som venter på svar, der aldrig kommer. Den tid kunden bruger kan forekomme som gratis for leverandøren, men når kunden begynder at handle et andet sted, begynder problemerne. 2. Duplikering. At skulle genindtaste data, gentage detaljer på dokumenter, kopiere information og svare gentagne gange på det samme spørgsmål fra forskellige områder indenfor den samme virksomhed. 3. Unødvendig bevægelse. At stå i kø flere gange, at gentage den samme operation flere gange, dårlig ergonomi i servicesituationer og at gå ud til printeren mange gange for at kontrollere om dokumentet er kommet korrekt ud. 4. Uklar kommunikation og spildet ved at søge forklaringer, forvirring over hvordan et produkt eller en service skal bruges. Den tid der spildes men man leder efter et korrekt sted kan føre til forkert anvendelse eller duplikering. 5. Ukorrekte lagre. Hvis man er løbet tør for varer, eller hvis det er umuligt at skaffe præcist det, der er brug for. Dette kan lede til, at der må anvendes et erstatningsprodukt. 6. Spildte muligheder for at fastholde eller vinde kunder, at ignorere kunder for uvenlig eller grov optræden. 7. Fejl i serviceleverancen, defekte produkter i en pakke, der både indeholder et produkt og en service, forsvundne eller ødelagte varer. Spildet medfører, at der skal bruges mere tid på at rette fejl, på at gøre det anderledes. Samtidig giver det nogle utilfredse kunder med risiko for at de forsvinder. 10 sekunder at miste en kunde 10 år at få kunden tilbage. Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

13 Lean i den offentlige sektor 1

14 Dag 1 Lean filosofi Hvad er Lean Hvorfor Lean Lean-templet Leanværktøjer Virksomhedsspil (trimmet produktion ) 2

15 Leanfilosofi De fem vigtige faser Lean - cirklen Lean tankegang Muda Mura Muri Trimmet produktion Se Tænk Gør-Planlæg 3

16 Hvad er Lean Kundens behov Spild - Værdiskabende aktivitet Flow træk Perfektion Lean hovedtræk Indgangen til lean 4

17 Hvorfor Lean Involvering Mål og måling Synlighed Procesfokus Uddelegering Forbedringskultur 5

18 Leanværktøjer 9 værktøjer 5 s o. s. v. 6

19 Virksomhedsspil Spillet tager udgangspunkt i en virksomhed, som producerer en vare/papirgang/sagsgang Spillet afvikles 2 gange 1. gang som rod og masseproduktion 2. gang, hvor man inddrager nogle Leanprincipper, som skal fremprovokeres til at komme som forslag fra deltagerne -5 S - flow (celler) - systematiseret forretningsgang (kanban) - standardisering (beskrivelser) - systematiserede arbejdsgange (en sag ad gangen) 7

20 Virksomhedsspil Spillet følges løbende op via et skema, hvor der måles på - varer i arbejde - genbearbejdning og spild - volumen (hvor meget bliver der produceret ) - leveringssikkerhed/rigtig første gang - gennemløbshastighed - stressniveau 8

21 Dag 2 Spild og værdiskabende aktivitet Lean I administration og service Praktisk øvelse i indførelse af 5 S Værdistrømsanalyse Case vedr. værdistrømsanalyse I gang med Lean Forandringer/forandringsledelse (Cotter) 9

22 Spild De spildfaktorer Gruppeopgave Find 5 spildfaktorer fra jeres/i din hverdag og kom med forslag til, hvordan de kan løses 10

23 Lean i administration og service Organisering Produktfamilier Standardisering Opgaver Ansvar og styring Planlægning Fejl og forstyrrelser Synlig ledelse Udfordringer og sten på vejen 11

24 5 S praktisk opgave Indsigt i vigtigheden af orden og hvorfor det er så vigtig ved implementering af Lean. 12

25 Værdistrømsanalyse Hvorfor værdistrømsanalyse Hvordan konstrueres den Hvad skal man tage hensyn til Måltal 13

26 Case - værdistrømsanalyse Deltagerne arbejder med værdistrømsanalysen Vurderer Lean indsatsområder i forhold til egen virksomhed Carsten LIndorf 14

27 I gang med Lean Etablering Oprettelse af team Vision og strategi Formidling af forandringsproces Skabe grundlag for handling på bred basis Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Lean faser Forandringer/forandringsledelse (Cotter) Changings minds (Howard Gardner) 15

28 16

29 Lean i den offentlige sektor 17

30 Dag 1 Lean filosofi Hvad er Lean Hvorfor Lean Lean-templet Leanværktøjer Virksomhedsspil (trimmet produktion ) 18

31 Leanfilosofi De fem vigtige faser Lean - cirklen Lean tankegang Muda Mura Muri Trimmet produktion Se Tænk Gør-Planlæg 19

32 Hvad er Lean Kundens behov Spild - Værdiskabende aktivitet Flow træk Perfektion Lean hovedtræk Indgangen til lean 20

33 Hvorfor Lean Involvering Mål og måling Synlighed Procesfokus Uddelegering Forbedringskultur 21

34 Leanværktøjer 9 værktøjer 5 s o. s. v. 22

35 Virksomhedsspil Spillet tager udgangspunkt i en virksomhed, som producerer en vare/papirgang/sagsgang Spillet afvikles 2 gange 1. gang som rod og masseproduktion 2. gang, hvor man inddrager nogle Leanprincipper, som skal fremprovokeres til at komme som forslag fra deltagerne -5 S - flow (celler) - systematiseret forretningsgang (kanban) - standardisering (beskrivelser) - systematiserede arbejdsgange (en sag ad gangen) 23

36 Virksomhedsspil Spillet følges løbende op via et skema, hvor der måles på - varer i arbejde - genbearbejdning og spild - volumen (hvor meget bliver der produceret ) - leveringssikkerhed/rigtig første gang - gennemløbshastighed - stressniveau 24

37 Dag 2 Spild og værdiskabende aktivitet Lean I administration og service Praktisk øvelse i indførelse af 5 S Værdistrømsanalyse Case vedr. værdistrømsanalyse I gang med Lean Forandringer/forandringsledelse (Cotter) 25

38 Spild De spildfaktorer Gruppeopgave Find 5 spildfaktorer fra jeres/i din hverdag og kom med forslag til, hvordan de kan løses 26

39 Lean i administration og service Organisering Produktfamilier Standardisering Opgaver Ansvar og styring Planlægning Fejl og forstyrrelser Synlig ledelse Udfordringer og sten på vejen 27

40 5 S praktisk opgave Indsigt i vigtigheden af orden og hvorfor det er så vigtig ved implementering af Lean. 28

41 Værdistrømsanalyse Hvorfor værdistrømsanalyse Hvordan konstrueres den Hvad skal man tage hensyn til Måltal 29

42 Case - værdistrømsanalyse Deltagerne arbejder med værdistrømsanalysen Vurderer Lean indsatsområder i forhold til egen virksomhed Carsten LIndorf 30

43 I gang med Lean Etablering Oprettelse af team Vision og strategi Formidling af forandringsproces Skabe grundlag for handling på bred basis Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Lean faser Forandringer/forandringsledelse (Cotter) Changings minds (Howard Gardner) 31

44 32

45 Lean i den offentlige sektor 33

46 Dag 1 Lean filosofi Hvad er Lean Hvorfor Lean Lean-templet Leanværktøjer Virksomhedsspil (trimmet produktion ) 34

47 Leanfilosofi De fem vigtige faser Lean - cirklen Lean tankegang Muda Mura Muri Trimmet produktion Se Tænk Gør-Planlæg 35

48 Hvad er Lean Kundens behov Spild - Værdiskabende aktivitet Flow træk Perfektion Lean hovedtræk Indgangen til lean 36

49 Hvorfor Lean Involvering Mål og måling Synlighed Procesfokus Uddelegering Forbedringskultur 37

50 Leanværktøjer 9 værktøjer 5 s o. s. v. 38

51 Virksomhedsspil Spillet tager udgangspunkt i en virksomhed, som producerer en vare/papirgang/sagsgang Spillet afvikles 2 gange 1. gang som rod og masseproduktion 2. gang, hvor man inddrager nogle Leanprincipper, som skal fremprovokeres til at komme som forslag fra deltagerne -5 S - flow (celler) - systematiseret forretningsgang (kanban) - standardisering (beskrivelser) - systematiserede arbejdsgange (en sag ad gangen) 39

52 Virksomhedsspil Spillet følges løbende op via et skema, hvor der måles på - varer i arbejde - genbearbejdning og spild - volumen (hvor meget bliver der produceret ) - leveringssikkerhed/rigtig første gang - gennemløbshastighed - stressniveau 40

53 Dag 2 Spild og værdiskabende aktivitet Lean I administration og service Praktisk øvelse i indførelse af 5 S Værdistrømsanalyse Case vedr. værdistrømsanalyse I gang med Lean Forandringer/forandringsledelse (Cotter) 41

54 Spild De spildfaktorer Gruppeopgave Find 5 spildfaktorer fra jeres/i din hverdag og kom med forslag til, hvordan de kan løses 42

55 Lean i administration og service Organisering Produktfamilier Standardisering Opgaver Ansvar og styring Planlægning Fejl og forstyrrelser Synlig ledelse Udfordringer og sten på vejen 43

56 5 S praktisk opgave Indsigt i vigtigheden af orden og hvorfor det er så vigtig ved implementering af Lean. 44

57 Værdistrømsanalyse Hvorfor værdistrømsanalyse Hvordan konstrueres den Hvad skal man tage hensyn til Måltal 45

58 Case - værdistrømsanalyse Deltagerne arbejder med værdistrømsanalysen Vurderer Lean indsatsområder i forhold til egen virksomhed Carsten LIndorf 46

59 I gang med Lean Etablering Oprettelse af team Vision og strategi Formidling af forandringsproces Skabe grundlag for handling på bred basis Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Lean faser Forandringer/forandringsledelse (Cotter) Changings minds (Howard Gardner) 47

60 48

61 Lean i den offentlige sektor 49

62 Forudsætninger Scenario 1: Kurset afholdes som en bred orientering om Lean. Scenario 2: Kurset afholdes som introduktion til virksomhedens ambassadører/ildsjæle. 50

63 Målgruppen - medarbejdere i en offentlig virksomhed, hvor virksomheden har valgt at indføre Lean. - medarbejdere, som skal agere ambassadører/ildsjæle ved opstart af lean I virksomheden. (stor fokus på igangsætning af de enkelte Lean-værktøjer) - som et åben kursus, hvor virksomheden ønsker, at medadbejderne får en bred viden om Lean. 51

64 Uddannelsesmål - at bibringe deltageren en bred viden om Leanfilosofi og Lean-værktøjer. - via et virksomhedsspil at få forståelse for Leantankegangen - at få kendskab til og få afprøvet det første trin i Leanimplementering - værdistrømsanalysen - at blive trænet i, via en case, at kunne overføre Lean-tankegangen til egen virksomhed. - at få kendskab til de fordele og faldgruber der ved igangsætning af Lean i virksomheden. 52

65 53

66 Lean hvad er det? Work - smartere Not - hardere Lean er sund fornuft sat i system Det sværeste er. at få sund fornuft til sund adfærd. 54

67 Lean : Konsekvent at fjerne spild i alle processer med det formål at reducere lagre, cyklus tid og omkostninger således vi kan producere varer af høj kvalitet og servicere på den mest effektive og imødekommende måde. Perfekt gratis - nu 55

68 Lean forståelse principper Jagt på perfektion Udgangspunkt i kundens behov Reaktion på træk fra kunden hele vejen gennem forsynings kæden Identifikation af værdistrømmen og fjernelse af spild Organisering for at opnå bedre flow af varer i produktionen 56

69 Lean værktøjer og teknikker Indbygget Kvalitet Alle funktioner og brancher Omstillings effektivisering TPM Lean kultur Synlig fabrik 5S Standardiseret arbejde Flow Problem løsning 6 Sigma Forskellige værktøjer Ud fra branche og funktion (dette er kun eksempler) 57

70 5s er en systematisk metode til at opnå en velorganiseret arbejdsplads, samt at skabe et miljø som konstant udfordrer alle former for spild. 1 S SætS i system Sorter 5 S 4 S SelvdisciplinS 3 S StandardiserS 2 S SystematiskS rengøring 58

71 Lean 59

72 Nødvendige discipliner i Lean Standarder 5 S synlighed Flow Indbygget kvalitet Ledelse/lean organisering 60

73 Lean Lean hovedtræk Producere når der er et behov (pull) Mindre lagre Små ordrestørrelser Hurtige gennemløbstid (omstillinger) Lavere samlede omkostninger 61

74 Indgangen til Lean Kompetenceudvikling på alle niveauer Alle kender vejen frem Sammenhæng mellem dagligdag og læring Samtidig holdningsskabelse og kompetenceudvikling i hele organisationen - lynhurtige resultater sikres gennem fælles forståelse og at beslutninger sker her og nu. Forandringsparathed sikrer konkurrencekraft Forankring af principper Løbende forbedringer 62

75 Lean Thinking Focus i Lean Høj kvalitet i et fleksibelt og omkostningsbevidst produktionsmiljø Delegering af ansvar og beslutningskompetance, baseret på målstyring og coaching Produktionsudstyr er procesorienteret Horisontal kommunikation Positive resultater for såvel medarbejdere som virksomhed Arbejde ud fra værdier 63

76 Hvad er lean Konstant fokus på spild i alle processer. Nedbringe lagre, gennemløbstider og mindske omkostninger. Sikre en høj kvalitet af produkter og service på en ansvarlig effektiv måde. Konstant fokus på flow og ikke superoptimering af enkelte arbejdsopgaver. Produktionsgrupper der tager ansvar løsningerne kommer ikke på forhånd. Ledelse der sætter rammer og mål og yder support. 1

77 Hvad er spild? Spild er ikke kun det vi smider ud!! Spild er alt hvad der ikke tilfører produktet værdi set med kundens øjne. Alt hvad der tager tid, bevægelse, ressourcer eller plads uden at produktet bliver mere værd. 2

78 De 7 spildtyper Ventetid Over-produktion Defekter Bevægelse Over-processering Lager Transport 3

79 Puslespillet FLOW Kvalitet Løbende Forbedringer TPM Problem Løsning Hurtige Omstillinger 5S Synlig fabrik Standardiseret Arbejde 4

80 5S 5 S 4 S SelvdisciplinS 3 S StandardiserS 2 S SystematiskS rengøring 1 S SætS i system Sorter 5

81 5S Der er ikke noget i området der ikke skal bruges En ren og miljøvenlig arbejdsplads Spild er synliggjort Vare i arbejde minimeret og aftalt Papirgangen er minimeret Information kan modtages nemt og hurtigt Standard procedurer er synliggjort og lette at forstå Afvigelser fra standarden bliver øjeblikkelig behandlet Arbejdspladsen er rar og stimulerende En plads til alting og alting på sin plads 6

82 5S Før Efter 7

83 5 S god husholdning Seiri (sortér) Seiton (simplificer) Seiso (skrub) Seiketsu (standardiser) Shitsuke (selvdiciplinér) Dette skal implementeres gennem synlig ledelse i de 5 M er Mennesker Maskiner Materialer Metoder Målinger 8

84 Synlig fabrik 9

85 Synlig fabrik Informationer, mål og målopfølgning giver grupper mulighed for at reagere på fakta og tilstande der ligger uden for aftaler og ønsket tilstand. Enhver der kommer ind i fabrikken har et billede af normer, regler og tilstand. God Lean-kultur; gå-ud-og-se. Reagere på data og viden, ikke fornemmelser. 10

86 Standardiseret Arbejde Proces Overblikstræning Formål; hvad vil vi opnå og hvordan giver vi tryghed P.leder Eksperttræning Cyklustider for maskiner - maskinkapa citet Arbejds instrukstionskort og balanceskema for manuelt arbejde. Træning af gruppen. Reducere spild og balancere til takt. Kompetence afdækning Brug video! 11

87 Instruktions kort montagebord omr Str. M Udg.: 1 Takttid Cyklustid 8 Det optimale Beholdning af Kvalitets Arbejdsmiljø Dato: time / 60 Min. proceslager varer i arbejde kontrol punkter Navn: Gang/ Bevægelse Koordinator Gang/ Bevægelse Retur Udført af: Tid i sek. Att Truck Nr. Arbejdselement Nøgle punkt akk. V IV M Certifikat 1 tage to indlæg 2,0 2 2 ventetid 4,0 2 3 monter indlæg og tryk på knap 5,0 1 (fastgør indlæg) 5,0 4 tage filterskinne 6,0 1 5 fastgør filterskinne 7,5 1,5 6 tryk knap 8,0 0,5 9 8,0 10 8,0 8,0 Total 8 2,5 5,5 8,0 8,0 8,

88 TPM TPM De 7 trin i TPM Forebyggende vedligehold Dataindsamling Vedligeholds analyser Materiale/udstyrs identifikation Planlagt vedligehold Selvstændig vedligehold Rengøring af drifts-udstyr

89 VMM Total Productive Maintenance 14

90 Problem Løsning Problem-løsning De 5 hvorfor 15

91 Hurtig omstilling Hurtige Omstillinger Hvad kan vi opnå ved hurtig omstilling: Kortere opstillingstid Gøre det muligt at skifte oftere Producere små serier billigere end i dag Gøre det muligt at reducere lagre Giver kortere gennemløbstid Giver en mere ensartet kvalitet Giver en forståelse for forandringsprocessen, som gør det synligt at arbejde med løbende forbedringer 16

92 Hurtige Omstillinger omstilling Erfaringer Videofilme omstilling Adskille hvad der kan gøres uden for og inden i maskinen Analysere og optimere 17

93 Just in time/flow FLOW Implementation af 5S, Synlig fabrik, TPM og Standardiseret arbejde vil være nødvendigt før implementering af Just In Time. Flow layout Skab en værdi-strøms analyse. VSA Træk system Levering direkte til produktionen Lav et flow-orienteret layout for at opnå materialeflow som bidrager til træksystemet Implementer og skab et træksystem som er baseret på kundekravet. (Takttiden) Skab effektiv levering direkte til produktionen internt samt eksternt mellem supply chains 18

94 Værdistrøms analyse 19

95 Løbende forbedringer Løbende Forbedringer P P D P D C P A D C PLAN DO CHECK ACT VMM PDCA - Form VMM PDCA - Form VMM PDCA - Form VMM PDCA - Form Author: Date: Author: Date: Author: Date: Author: Date: No.: Department: No.: Department: No.: Department: No.: Department: Idea or Opportunity: Idea or Opportunity: Idea or Opportunity: Idea or Opportunity: Action plan: Action plan: Action plan: Action plan: Time schedule Measures for achiving the action plan Responsible person Time schedule Measures for achiving the action plan Responsible person Time schedule Measures for achiving the action plan Responsible person Time schedule Measures for achiving the action plan Responsible person Success criteria: Success criteria: Success criteria: Success criteria: P Evaluation of the efficiency by the action plan completed Comments: P Evaluation of the efficiency by the action plan completed Comments: D P Evaluation of the efficiency by the action plan completed Comments: D C P Evaluation of the efficiency by the action plan completed A Comments: D C 20

96 Gemba Kaizen 2 meget centrale elementer i Lean filosofien Gemba = arbejdspladsen stedet hvor værdien skabes. Kaizen = måden det foregår på (forbedringer) (Kai = forandring ; Zen = god) gennem Total kvalitetskontrol (TQC) Total produktivitetsvedligeholdelse (TPM) Just in Time managament (JIT) Kvalitetscirkler Konkrete forbedringer og Forslag fra medarbejderne 21

97 Lean i den offentlige sektor 1

98 Virksomhedsspil Spillet tager udgangspunkt i en virksomhed, som producerer en vare/papirgang/sagsgang Spillet afvikles 2 gange 1. gang som rod og masseproduktion 2. gang, hvor man inddrager nogle Leanprincipper, som skal fremprovokeres til at komme som forslag fra deltagerne -5 S - flow (celler) - systematiseret forretningsgang (kanban) - standardisering (beskrivelser) - systematiserede arbejdsgange (en sag ad gangen) 2

99 Virksomhedsspil Spillet følges løbende op via et skema, hvor der måles på - varer i arbejde - genbearbejdning og spild - volumen (hvor meget bliver der produceret ) - leveringssikkerhed/rigtig første gang - gennemløbshastighed - stressniveau 3

100 LOGISTIK= Græsk = logistica at beregne 1

101 De 7 spildtyper Ventetid Over-produktion Defekter Bevægelse Over-processering Lager Transport 2

102 Ventetid Hvor er flaskehalsene? Hvad er hovedårsagen til tabt maskin-kapacitet? Hvad gør vi for at forbedre maskin-kapaciteten? Venter medarbejderne på maskineriet? 3

103 Over-produktion og lager Hvilke operationer producerer hurtigere end nødvendigt i forhold til kundekrav. (Takttid)? Hvilke operationer der producerer til lager, kan ændres til løbende flow? Hvor sker der ophobninger af materialer? Hvordan styrer vi komponenter i arbejde? Hvilken operation sætter hastigheden for produktionen på fabrikken? (Flaskehals!) 4

104 Defekter Hvad er niveauet for defekter og skrot? Hvilke operationer er egentlige reparationer? Følger vi konsekvent god kvalitets-praksis? Er kritiske arbejds-sekvenser belyst? Hvordan kan vi bruge fejlfinding til at undgå og forebygge defekter? Hvad gør vi for at forbedre kvaliteten? Hvordan kan flowet optimeres, så det bliver mere overskueligt at producere et kvalitetsprodukt? 5

105 Bevægelse og transport Hvordan kan layoutet forbedres for at minimere bevægelse og transport? Hvordan kan arbejdspladsen organiseres og forbedres for at minimere bevægelse? Har vi det korrekte udstyr til at minimere bevægelse af produktet? Hvordan kan vi fjerne dårlige arbejdsbevægelser (række, bøje, dreje og gå). 6

106 Over-processering Er ordremængden af samme mængde som kundekravet? Hvordan kan arbejdet gøres mere enkelt eller automatiseres? Hvilke operationer kan kombineres eller fjernes? Hvilke operationer er overflødige? 7

107 Fjernelse af spild Traditionel Fokus Arbejd længere-hårderehurtigere Tilføj medarb. eller udstyr Optimering af processen med det formål at fjerne spild Værdi skabes SPILD GENNEMLØBSTID 8

108 Den 8. spildtype Uudnyttet menneskelig potentiale 9

109 Eksempel på indtjent spildtid 10 minutter pr. medarbejder pr. dag 120 medarbejdere x 10 min minutter 1200 min. X 220 arbejdsdage min min. : timer 4400 timer x kr. 300,- Kr

110 Ventetid Ventetid i DSB i dage= 482 år 11

111 METRICS COSTING METHOD Arbejdsplads Varer i arbejde 1 kr 100,00 Alle basismaterialer = 10 kr. 2 kr 200,00 3 kr 300,00 4 kr 400,00 5 kr 500,00 INSP kr 500,00 Råvare vare i arbejde Arbejdsplads 1 Basismateriale Enheder 0 Kostpris kr 0,00 Varer i Produktion Enheder Kostpris 0 kr 0,00 Total kostpris kr 0, kr 0,00 0 kr 0,00 kr 0, kr 0,00 0 kr 0,00 kr 0, kr 0,00 kr 0, kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 INSP 0 kr 0,00 0 kr 0,00 kr 0,00 TOTAL 0 kr kr 0 Råvare affald antal Affald Pris 0 kr 0,00 Genbearbejdning og spild Varer i Produktion Arbejdsplads Genbearbejdning Affald INSP TOTAL 0 0 Kostpris kr 0,00 kr 0,00 Total Kostpris kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0,00 kr 0 VOLUME Rigtig første gang Salgspris kr 1.000,00 Planlagt 0 Antal leveret 0 Over-/underskud kr 0,00 Opratører+insp 0 Antal /person ######### Leveret 0 0 = = Planlagt+affald+Fejlrep ######### Gennemløbstid 0 Minutter Stress niveau 0=Lav Insp Kun LOG 1 LOG 2 Dir Fagf TOTAL 10=Høj % 12

112 Spild i servicevirksomheder Forsinkelse for de kunder, der venter på at modtage en service eller en leverance. De kunder der står i kø og dem som venter på svar, der aldrig kommer. Den tid kunden bruger kan forekomme som gratis for leverandøren, men når kunden begynder at handle et andet sted, begynder problemerne. Duplikering. At skulle genindtaste data, gentage detaljer på dokumenter, kopiere information og svare gentagne gange på det samme spørgsmål fra forskellige områder indenfor den samme virksomhed. Unødvendig bevægelse. At stå i kø flere gange, at gentage den samme operation flere gange, dårlig ergonomi i servicesituationer og at gå ud til printeren mange gange for at kontrollere om dokumentet er kommet korrekt ud. Uklar kommunikation og spildet ved at søge forklaringer, forvirring over hvordan et produkt eller en service skal bruges. Den tid der spildes men man leder efter et korrekt sted kan føre til forkert anvendelse eller duplikering. Ukorrekte lagre. Hvis man er løbet tør for varer, eller hvis det er umuligt at skaffe præcist det, der er brug for. Dette kan lede til, at der må anvendes et erstatningsprodukt. Spildte muligheder for at fastholde eller vinde kunder, at ignorere kunder for uvenlig eller grov optræden. Fejl i serviceleverancen, defekte produkter i en pakke, der både indeholder et produkt og en service, forsvundne eller ødelagte varer. Spildet medfører, at der skal bruges mere tid på at rette fejl, på at gøre det anderledes. Samtidig giver det nogle utilfredse kunder med risiko for at de forsvinder. 10 sekunder at miste en kunde 10 år at få kunden tilbage. 13

113 Lean administration og service Kommunal forvaltning Post og journal 1. Kontor stadsingeniør 2. Kontor Juridisk kontor 3. Kontor Arkitekt kontor 4. Kontor administration afventer afventer afventer afventer Dag 1 Dag 2 Dag 10 Dag 17 Dag 24 Dag 25 Dag 26 Åbning og journalisering Sagsbehandling Sagsbehandling Sagsbehandling afsendelse

114 Lean administration og service Kommunal forvaltning Post og journal 1. Kontor stadsingeniør 2. Kontor Juridisk kontor 3. Kontor Arkitekt kontor 4. Kontor administration afventer afventer afventer afventer Dag 1 Dag 2 Dag 10 Dag 17 Dag 24 Dag 25 Dag 26 Åbning og journalisering Sagsbehandling Sagsbehandling Sagsbehandling afsendelse Produktfamilie for lette sager Dag 1 Dag 2 Sagsbehandling alle fagområder samlet Dag 2 Dag 3 Dag 4

115 Lean administration og service Kriterier for produktfamilier

116 Lean administration og service Opgavernes natur og indhold Hensyn til procesflow Sammenfald i kunder Kompetencekrav Mængder (høj j eller lav volumen) Vidensdeling/læring Styrbarhed og overblik Praktik/fysik - indretning Synergi mellem opgaverne

117

118 Lean administration og service Organisering i flere afdelinger

119 Lean administration og service Kortlæg g opgavetyperne i organisationen ved at udarbejde en bruttoliste over de vigtigste opgaver.

120 Lean administration og service Anfør r hvem kunderne er til opgaverne

121 Lean administration og service Påfør r relevante data påp hver opgavetype, f.eks Årligt antal Hvilke aktiviteter indgår Hvor lang tid tager opgaven hver gang (normaltid) Hvilke kvalifikationer kræves til opgaven

122 Lean administration og service Danne mønstre m i opgaveliste, f.eks. Hvilke opgaver hænger h logisk sammen Ensartede opgaver, samme proces Tilgrænsende opgaver i samme proces Samme kunde Samme kompetencekrav Læring og vidensudvikling Fleksibilitet Kapacitetsbelastning over året

123 Lean administration og service Vurdering af den nuværende organisation i forhold til de logiske mønstre i opgavelisten passer de sammen, eller er der behov for justeringer

124 Lean administration og service Opregning af den mest optimale organisering. Gruppering af de enkelte opgaver i den rigtige afdeling.

125 Lean administration og service Udarbejdelse af ny bemandingsplan

126 Lean administration og service Holdepunkter i forbindelse med valg af organisering

127 Lean administration og service Organisationen skal bygges op omkring de produkter og leverancer, kunderne efterspørger. rger. (Procesorganisering i stedet for funktionsorganisering)

128 Lean administration og service Der skal sikres færrest f mulige ansvarsskift i processerne

129 Lean administration og service Afdelinger og teams skal ideelt set have samlet procesansvar, d.v.s. ansvar fra start til slut for kundeleverancer

130 Lean administration og service Opbygning af bred tværfaglig specialisering og ikke kun dyb funktionsspecialisering

131 Lean administration og service Ledere er procesejere, d.v.s. Sætter målm Overvåger processen Udvikler metoder Udvikler kompetencer

132

133 Lean administration og service Fagspecialistorganisation Fagspecialicerede funktioner Fagligt kompetente medarbejdere Lille helhedforståelse else Silotænkning og flaskehalsproblemer Viden om produktion er individuel kompetence Ingen nedskrevne retningslinjer og procedurer Lav fleksibilitet til at flytte ressourcer Sårbarhed ved fravær Ansvar er placeret ved enkeltpersoner Lav og ujævn kapacitetsudnyttelse

134 Lean administration og service Utilstrækkelig planlægning Planlægning sker fra sag til sag Planlægning med kort tidshorisont Opfattelse af at indkomne sager er uforudsigelig Flaskehalse Uforudsete bunkedannelser Dårlig kapacitetsudnyttelse Svingende overholdese af servicemål Manglende afpasning af personer contra opgaver

135 Lean administration og service Procesansvar og styring Fokus påp styring inden for egen afdeling Mangel påp styring påp tværs af afdelinger Styring påp enkeltaktiviteter frem for hele processen Manglende måling m påp produktivitet, kvalitet Manglende måling m påp ekspeditionstider Målinger anvendes ikke aktivt ogver medarbejderne Fysiske indretning hæmmer h overblik og styring Forskellig færdiggf rdiggørelsesniveau relsesniveau = kompleksitet Beslutningskompetence er samlet hos lederne

136 Lean administration og service Ingen tradition for synlig ledelse Kommunikation af operationelle mål m l fra ledelsen Mangel påp opfølgning af forbedringsaktiviter Manglende medarbejderinvolvering ved forbedringsforslag Udnytter ikke medarbejdernes potentiale til andet end direkte opgaveløsning

137 Lean administration og service Ingen tradition for synlig ledelse Kommunikation af operationelle mål m l fra ledelsen Mangel påp opfølgning af forbedringsaktiviter Manglende medarbejderinvolvering ved forbedringsforslag Udnytter ikke medarbejdernes potentiale til andet end direkte opgaveløsning

138 Lean administration og service Fejlretning Fokus påp slutkvalitet Ringe fokus påp overdragelser Retur påp grund af fejl eller korrektioner Fejlretning og kontrol er naturlig i hverdagen Fejl gentages uden konsekvens, læring, l Dobbeltarbejde = unødvendige ressourcer

139 Lean administration og service Uekspederede opgaver Ventelister/sager afventer behandling Merarbejde i forbindelse med rykkere Fjerner fokus fra de nye sager Mange ressourcer påp hastesager Bunkerne er skjulte ved enkeltpersoner Mangler det fulde overblik Bunkerne giver længere l ekspeditionstid

140 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed for at forstyrre Kontakte medarbejderen undervejs i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioritering Ressourcer til genoptagelse af opgaverne Medarbejderen mister nemt overblikket

141

142 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed fr at forstyrre Kontakte medarbejder midt i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioriteringer Ressourcer til genoptagelse af opgaver Medarbejderen mister nemt overblikket Mister kontinuiteten i det daglige arbejde

143 Lean administration og service Fejlretning Fokus påp slutkvalitet Ringe fokus påp overdragelser Retur påp grund af fejl eller korrektioner Fejlretning og kontrol er naturlig i hverdagen Fejl gentages uden konsekvens, læring, l Dobbeltarbejde = unødvendige ressourcer

144 Lean administration og service Uekspederede opgaver Ventelister/sager afventer behandling Merarbejde i forbindelse med rykkere Fjerner fokus fra de nye sager Mange ressourcer påp hastesager Bunkerne er skjulte ved enkeltpersoner Mangler det fulde overblik Bunkerne giver længere l ekspeditionstid

145 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed for at forstyrre Kontakte medarbejderen undervejs i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioritering Ressourcer til genoptagelse af opgaverne Medarbejderen mister nemt overblikket

146

147 Lean administration og service Fagspecialistorganisation Fagspecialicerede funktioner Fagligt kompetente medarbejdere Lille helhedforståelse else Silotænkning og flaskehalsproblemer Viden om produktion er individuel kompetence Ingen nedskrevne retningslinjer og procedurer Lav fleksibilitet til at flytte ressourcer Sårbarhed ved fravær Ansvar er placeret ved enkeltpersoner Lav og ujævn kapacitetsudnyttelse

148 Lean administration og service Utilstrækkelig planlægning Planlægning sker fra sag til sag Planlægning med kort tidshorisont Opfattelse af at indkomne sager er uforudsigelig Flaskehalse Uforudsete bunkedannelser Dårlig kapacitetsudnyttelse Svingende overholdese af servicemål Manglende afpasning af personer contra opgaver

149 Lean administration og service Procesansvar og styring Fokus påp styring inden for egen afdeling Mangel påp styring påp tværs af afdelinger Styring påp enkeltaktiviteter frem for hele processen Manglende måling m påp produktivitet, kvalitet Manglende måling m påp ekspeditionstider Målinger anvendes ikke aktivt ogver medarbejderne Fysiske indretning hæmmer h overblik og styring Forskellig færdiggf rdiggørelsesniveau relsesniveau = kompleksitet Beslutningskompetence er samlet hos lederne

150 Lean administration og service Ingen tradition for synlig ledelse Kommunikation af operationelle mål m l fra ledelsen Mangel påp opfølgning af forbedringsaktiviter Manglende medarbejderinvolvering ved forbedringsforslag Udnytter ikke medarbejdernes potentiale til andet end direkte opgaveløsning

151 Lean administration og service Standardisering Ingen ensartede processer og standarder Hver medarbejder sin metode Tvivl om der kan laves en Best practice Ingen gruppering af ensartede procesforløb Svært at matche opgaver og kompetencer Vanskeligt at målrette m uddannelse Medarbejderne skal kunne det hele Enkle eller komplekse opgaver bliver ikke håndteret optimalt

152 Lean administration og service Fejlretning Fokus påp slutkvalitet Ringe fokus påp overdragelser Retur påp grund af fejl eller korrektioner Fejlretning og kontrol er naturlig i hverdagen Fejl gentages uden konsekvens, læring, l Dobbeltarbejde = unødvendige ressourcer

153 Lean administration og service Uekspederede opgaver Ventelister/sager afventer behandling Merarbejde i forbindelse med rykkere Fjerner fokus fra de nye sager Mange ressourcer påp hastesager Bunkerne er skjulte ved enkeltpersoner Mangler det fulde overblik Bunkerne giver længere l ekspeditionstid

154 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed for at forstyrre Kontakte medarbejderen undervejs i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioritering Ressourcer til genoptagelse af opgaverne Medarbejderen mister nemt overblikket

155

156 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed for at forstyrre Kontakte medarbejder midt i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioriteringer Ressourcer til genoptagelse af opgaver Medarbejderen mister nemt overblikket Mister kontinuiteten i det daglige arbejde

157 Lean administration og service Utilstrækkelig planlægning Planlægning sker fra sag til sag Planlægning med kort tidshorisont Opfattelse af at indkomne sager er uforudsigelig Flaskehalse Uforudsete bunkedannelser Dårlig kapacitetsudnyttelse Svingende overholdese af servicemål Manglende afpasning af personer contra opgaver

158 Lean administration og service Procesansvar og styring Fokus påp styring inden for egen afdeling Mangel påp styring påp tværs af afdelinger Styring påp enkeltaktiviteter frem for hele processen Manglende måling m påp produktivitet, kvalitet Manglende måling m påp ekspeditionstider Målinger anvendes ikke aktivt ogver medarbejderne Fysiske indretning hæmmer h overblik og styring Forskellig færdiggf rdiggørelsesniveau relsesniveau = kompleksitet Beslutningskompetence er samlet hos lederne

159 Lean administration og service Ingen tradition for synlig ledelse Kommunikation af operationelle mål m l fra ledelsen Mangel påp opfølgning af forbedringsaktiviter Manglende medarbejderinvolvering ved forbedringsforslag Udnytter ikke medarbejdernes potentiale til andet end direkte opgaveløsning

160 Lean administration og service Fejlretning Fokus påp slutkvalitet Ringe fokus påp overdragelser Retur påp grund af fejl eller korrektioner Fejlretning og kontrol er naturlig i hverdagen Fejl gentages uden konsekvens, læring, l Dobbeltarbejde = unødvendige ressourcer

161 Lean administration og service Uekspederede opgaver Ventelister/sager afventer behandling Merarbejde i forbindelse med rykkere Fjerner fokus fra de nye sager Mange ressourcer påp hastesager Bunkerne er skjulte ved enkeltpersoner Mangler det fulde overblik Bunkerne giver længere l ekspeditionstid

162 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed for at forstyrre Kontakte medarbejderen undervejs i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioritering Ressourcer til genoptagelse af opgaverne Medarbejderen mister nemt overblikket

163

164 Lean administration og service Fagspecialistorganisation Fagspecialiserede funktioner Lille helhedsforståelse else Silotænkning/flaskehalsproblemer Individuel kompetence Lav fleksibilitet Sårbar ved fravær Ansvar er placeret individuelt Lav og ujævn kapacitetsudnyttelse

165 Lean administration og service Fejlretning Fokus påp slutkvalitet Ringe fokus påp overdragelser Retur påp grund af fejl eller korrektioner Fejlretning og kontrol er naturlig i hverdagen Fejl gentages uden konsekvens, læring, l Dobbeltarbejde = unødvendige ressourcer

166 Lean administration og service Uekspederede opgaver Ventelister/sager afventer behandling Merarbejde i forbindelse med rykkere Fjerner fokus fra de nye sager Mange ressourcer påp hastesager Bunkerne er skjulte ved enkeltpersoner Mangler det fulde overblik Bunkerne giver længere l ekspeditionstid

167 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed for at forstyrre Kontakte medarbejderen undervejs i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioritering Ressourcer til genoptagelse af opgaverne Medarbejderen mister nemt overblikket

168

169 Lean administration og service Forstyrrelser og afbrydelser Kunden er i processen, i stedet for slutprocessen Kunden har mulighed for at forstyrre Kontakte medarbejder midt i processen Håndtering af afbrydelser Løbende omprioriteringer Ressourcer til genoptagelse af opgaver Medarbejderen mister nemt overblikket Mister kontinuiteten i det daglige arbejde